Analyse, Darstellung und Vergleich der Vorgehensweisen zur Qualitätsbewertung von Geschäftsprozessen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen und Begriffe des Qualitätsmanagements
2.1 Der Qualitätsbegriff
2.2 Qualitätsmanagement
2.2.1 Die Normen des Qualitätsmanagements (ISO 9000ff.)
2.2.2 Die acht Grundsätze des Qualitätsmanagement
2.3 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement (PQM)
2.4 Zusammenhänge zwischen den Dimensionen der Qualität

3. Grundlegendes zum Thema „Geschäftsprozesse“
3.1 Geschäftsprozesse und ihre Merkmale
3.2 Klassifikation der Geschäftsprozesse
3. 3 Geschäftsprozessmanagement
3.3.1 Methoden des Geschäftsprozessmanagements
3.3.2 Vorteile des GPM für das Unternehmen / für die Mitarbeiter

4. Vorgehensweisen zur Qualitätsanalyse und -bewertung von Geschäftsprozesse
4.1 Besonderheiten bei der Bewertung von Prozessen im Vergleich zu Produkten
4.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme zur Prozessbewertung
4.2.1 Anwendung und Zielsetzung
4.2.2 Arten von Kennzahlen
4.2.3 Historische Entwicklung
4.2.4 Die verschiedenen Kennzahlensysteme
4.2.5 Fazit
4.3 Benchmarking
4.3.1 Historische Entwicklung
4.3.2 Voraussetzung für Benchmarking
4.3.3 Arten des Benchmarking
4.3.4 Vergleichsobjekte des Benchmarking
4.3.5 Prozess-Benchmarking
4.3.6 Fazit
4.4 Qualitätsaudit
4.4.1 Historische Entwicklung
4.4.2 Arten und Verfahren von Qualitätsaudits
4.4.3 Das Prozessaudit
4.4.4 Fazit
4.5 Qualitätspreise / Qualitätsauszeichnungen
4.5.1 Historische Entwicklung der Qualitätsauszeichnungen
4.5.2 Deming-Prize
4.5.3 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBA)
4.5.4 EFQM Excellence Award (EEA)
4.5.5 Ludwig-Erhard-Preis (LEP)
4.5.6 Fazit

5. Vergleich der Qualitätsbewertungsmethoden
5.1 Kriterien für den Vergleich
5.2 Vergleichende Betrachtung

6. Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Definitionen von Qualität

Abbildung 2: Mittel und Maßnahmen des Qualitätsmanagements

Abbildung 3: Modell der wichtigsten Geschäftsprozesse

Abbildung 4: Beispiel für einen Prozess

Abbildung 5: Dimensionen der Qualität

Abbildung 6: Zerlegung von Geschäftsprozessen

Abbildung 7: Aufgliederung von Geschäftsprozessen

Abbildung 8: Methoden des Geschäftsprozessmanagement im Überblick

Abbildung 9: Funktionen von Kennzahlen

Abbildung 10: Standardisierte Kennzahlenbeschreibung

Abbildung 11: Arten von Kennzahlen

Abbildung 12: Entwicklungslinie der Kennzahlensysteme

Abbildung 13: RL-Kennzahlensystem

Abbildung 14: Qualitätskennzahlenkensystem nach Kamiske

Abbildung 15: Eckpfeiler des EFQM-Modells

Abbildung 16: EFQM-Modell 2010

Abbildung 17: Selbstbewertungsmethoden

Abbildung 18: Aufbau einer Geschäftsprozess-Scorecard

Abbildung 19: Vorgehensweise zur Erstellung einer GP-Scorecard

Abbildung 20: Arten des Benchmarking

Abbildung 21: Unterscheidung des Benchmarking nach Benchmarking-Objekten

Abbildung 22: Ermittlung von Kennzahlen zum Vergleich von Geschäftsprozessen ..

Abbildung 23: Das fünf-Phasen-Konzept des prozessorientierten Benchmarking

Abbildung 24: Der Zielworkshop

Abbildung 25: Ablauf eines Audits nach DIN EN ISO 19011

Abbildung 26: Allgemeines Audit-Verfahren in vier Phasen

Abbildung 27: Allgemeiner Leitfaden für eine Prozessauditcheckliste

Abbildung 28: Die fünf Phasen der Vorgehensweise beim Prozessaudit

Abbildung 29: Grafische Übersicht der Ergebnisse eines Prozessaudits(beispielhaft)

Abbildung 30: HistorischerVerlaufder wichtigsten Qualitätspreise

Abbildung 31: Deming-Prize-Gewinner im Vergleich mit gewöhnlichen Unternehmen

Abbildung 32: Das Modell des Malcolm Baldrige Award

Abbildung 33: Stufen der Auszeichnung des EFQM Excellence Award

Abbildung 34: Portfolio-Darstellung der berücksichtigten Bewertungsmethoden

Abbildung 35: Grundpfeiler des TQM

Abbildung 36: Anforderungen an ein modernes Qualitätswesen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Datensammlung von Benchmarking-Daten

Tabelle 2: Arten von Qualitätsaudits

Tabelle 3: Vergleich der Bewertungsmethoden

1. Einleitung

Die heutigen Unternehmen unterliegen einem hohen Leistungsdruck, welcher Sie dazu zwingt, Durchlaufzeiten zu verringern, die Produktentwicklungsprozesse zu optimieren, Kosten einzusparen und einen effizienten Informationsfluss zu gewährleisten. Unter diesem Hintergrund rücken Geschäftsprozesse, als Teilbereich des prozessorientierten Qualitätsmanagement und die dazu geeigneten Methoden, immer mehr in den Mittel­punkt der wissenschaftlichen und praxisorientierten Betrachtung. Geschäftsprozesse können somit als, die zur Erstellung von Produkten und Dienstleistungen benötigten betrieblichen Abläufe gesehen werden.

Für Unternehmen, die vor der Herausforderung stehen, ihre Geschäftsprozesse zu optimieren, ist es notwendig, den Ist-Zustand derselben zu ermitteln bzw. eine Analyse und Bewertung der Geschäftsprozesse hinsichtlich ihrer Qualität sprich ihrer Leistungs­fähigkeit durchzuführen. Die dazu entwickelten Methoden sind in der Praxis noch nicht sehr verbreitet, denn im Gegensatz zu Produkten oder Dienstleistungen, bei denen eindeutige Merkmale beurteilt werden können, lassen sich Geschäftsprozesse deutlich schwerer analysieren und bewerten. Zudem ist es oft schwierig, die für das jeweilige Unternehmen geeignete und zielführende Methode auszuwählen, da bisher keine ver­gleichenden Analysen in Bezug auf ihre Vorgehensweise, ihre Vor- und Nachteile so­wie das Maß ihrer Qualitätsorientierung vorhanden sind.

Die vorliegende Arbeit beinhaltet eine analysierende Darstellung der Vorgehensweisen zur Qualitätsbewertung von Geschäftsprozessen. Dazu werden vier bekannte Bewer­tungsverfahren vergleichend evaluiert. Ziel und zugleich Schwerpunkt stellen dabei eine Vergleichsmatrix und eine Visualierung der Ergebnisse in Form einer Portfolio­Darstellung dar.

Die Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert und beginnt mit einer Einführung in die wich­tigsten Grundlagen des Qualitätsmanagements und in das Themengebiet Geschäfts­prozesse.

Nachfolgend werden in Kapitel 2 der Qualitätsbegriff und die Bedeutung des Quali­tätsmanagements in den unterschiedlichsten Bereichen näher erläutert. Dabei werden sowohl die Produkt- und Dienstleistungsqualität als auch die Prozesse, die diese Quali­tät ermöglichen, betrachtet. Dazu werden die bedeutendsten Treiber der Prozessquali­tät kurz dargestellt.

Im darauffolgenden dritten Kapitel werden Geschäftsprozesse und deren Management, welches ein durchdachtes Planen und Organisieren impliziert, näher beleuchtet. Die Zusammensetzung von Geschäftsprozessen in Subprozesse, ihre weitere Untergliede­rung und die Beziehung der Abläufe zueinander werden hier thematisiert. Dabei wer­den die unterschiedlichen Aufgaben des Geschäftsprozessmanagements und die dar­aus resultierenden Vorteile für das gesamte Unternehmen aufgezeigt.

Das vierte Kapitel ist der Analyse und Darstellung ausgewählter Vorgehensweisen zur Qualitätsbewertung von Geschäftsprozessen gewidmet. Die vier Methoden Kennzah­lensysteme, Benchmarking, Qualitätsaudits und Qualitätspreise bzw. -auszeichnungen werden anhand einer standardisierten Darstellungsform detailliert dargestellt und im Hinblick auf ihre Eignung zur prozessorientierten Qualitätsbewertung überprüft. Es werden unterschiedliche Kennzahlensysteme dargestellt, wobei hier der Schwerpunkt auf der Balanced Scorecard bzw. Geschäftsprozess-Scorecard liegt, da sie, wie der Name schon sagt, besonders Geschäftsprozesse berücksichtigt. Bei den Methoden Benchmarking und Qualitätsaudits wurde der Fokus ebenfalls auf die prozessegerich­teten Vorgehensweisen gelegt. Im letzten Abschnitt des vierten Kapitels werden die bekanntesten Qualitätspreise bzw. -auszeichnungen vorgestellt und der aus ihnen re­sultierende Nutzen, welcher sich teilweise aus der Bewertung der Unternehmenseige­nen Geschäftsprozesse ergibt, aufgezeigt.

Im fünften Kapitel werden die Erkenntnisse zusammengeführt und die einzelnen Me­thoden im Hinblick auf ihre Eignung in der Unternehmenspraxis miteinander verglichen. Ein abschließendes Resümee, das die Ergebnisse zusammenfasst und die wichtigsten Erkenntnisse hervorhebt, rundet die Arbeit ab.

2. Grundlagen und Begriffe des Qualitätsmanagements

2.1 Der Qualitätsbegriff

Im alltäglichen Sprachgebrauch wird Qualität meist wertend verwendet, oft ist daher von „guter“ oder „schlechter“ Qualität die Rede.^[1]

In der Literatur gibt es verschiedene Definitionen für den Qualitätsbegriff. Nach Prof. Masing verkörpert Qualität die Übereinstimmung der Beschaffenheit eines Produkts oder einer Dienstleistung mit den Forderungen des Kunden, welche von diesem über­wiegend im Vergleich zu konkurrierenden Produkten und Dienstleistungen bewertet wird.^[2]

Wie in der folgenden Abbildung aufgezeigt wird, hat der Qualitätsbegriff in der Literatur eine Vielzahl von Interpretationen erfahren, die sich jedoch alle im Kern ihrer Aussage, meist auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse beziehen^[3]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Definitionen von Qualität^[4]

Ursprung und Normung des Qualitätsbegriffes

Der Qualitätsbegriff hat seinen Ursprung in der lateinischen Sprache, wobei „qualis“ „wie beschaffen“ bedeutet und der Begriff „qualitas“ übersetzt „die Beschaffenheit“ ist.

Um eine größere Übereinstimmung zwischen Unternehmen zu schaffen, hat das Deutsche Institut für Normung (DIN) den Begriff der Qualität standardisiert und als das „Vermögen einer Gesamtheit von Merkmalen eines Produktes, Systems, Prozesses oder einer Dienstleistung zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Partnern“ definiert.^[5] ; ^[6]

2.2 Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement wird in der internationalen Norm DIN EN ISO 9000:2005 sinn­gemäß, als die aufeinander abgestimmten Tätigkeiten die zur Leitung und Lenkung einer Organisation hinsichtlich der Qualität definiert. Im Hinblick auf das Qualitätsma­nagement sind vielgestaltige Einflussfaktoren zu beachten. Dazu gehören die Rentabi­lität, die Gesetzeskonformität und die Umweltverträglichkeit. Als vorrangiger Faktor gilt jedoch die Kundenzufriedenheit. Die Verantwortung für einen konsequenten Einsatz des Qualitätsmanagements in allen Unternehmensbereichen liegt bei der Unterneh­mensleitung. Die Verteilung von Zuständigkeiten, der Einbezug der Mitarbeiter und die richtige Kommunikation sind ebenfalls ein Aufgaben des Qualitätsmanagements.

Als Bestandteil des Qualitätsmanagements gehört die Qualitätspolitik zum entschei­denden Inhalt der Unternehmensziele und -politik. Sie befasst sich insbesondere mit den Zielen und Absichten der obersten Unternehmensleitung und trägt die Verantwor­tung für die Qualität. Die im Rahmen der Qualitätspolitik entschiedenen Ziele werden durch folgende, dem Qualitätsmanagement untergliederte Aufgabenfelder, ausgeführt:

- Qualitätsplanung
- Qualitätslenkung
- Qualitätssicherung
- Qualitätsverbesserung

In der Qualitätsplanung werden vorab einzelne Aktivitäten zukunftsorientiert bestimmt. Die dementsprechende ausführliche Vorgehensweise und Umsetzung der Anforderun­gen geschieht bei der Qualitätslenkung. In den Aufgabenbereich der Qualitätssiche- rung, bei der die entworfenen Aktivitäten gegliedert und umgesetzt werden, fällt die Implementierung der qualitätsbezogenen Tätigkeiten in die bereits existierende Ablauf­und Aufbauorganisation des Unternehmens. Die Qualitätsverbesserung gilt als eine Art vorangestellter Bestandteil des Qualitätsmanagements. Erstere beinhaltet alle Maß­nahmen die für die Steigerung der Effizienz und der Rentabilität der Geschäftsprozes­se im Unternehmen notwendig sind. Dabei soll sowohl für das Unternehmen als auch für die Kunden ein größerer Nutzen erzielt werden. Die Grundsätzlichen Ziele und Maßnahmen des Qualitätsmanagements können der unteren Abbildung 2 entnommen werden.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mittel und Maßnahmen des Qualitätsmanagements^[8]

2.2.1 Die Normen des Qualitätsmanagements (ISO 9000ff.)

Weltweit hat Qualitätsmanagement durch die Globalisierung an Bedeutung gewonnen. Aus der Notwendigkeit heraus, übereinstimmende Gestaltung und Anwendung des Qualitätsmanagements bei internationalen Kooperationen zu gewährleisten, hat die Internationale Standardisierungsorganisation für Normung kurz ISO mit der „Normen­familie“ ISO 9000ff. ein für die Mitgliedsstaaten verbindliches Regelwerk geschaffen. Die ISO stellt dabei ein Netzwerk nationaler Standardisierungseinrichtungen dar, die 150 Länder umfasst, wobei jedes Land ein Mitglied darstellt. Die Bezeichnung „DIN EN ISO“ weist in Deutschland auf die Übereinstimmung der Deutschen Norm (DIN) mit der europäischen Norm (EN) und der Internationalen Norm (ISO) hin.^[9]

Die wesentlichen Normen der 9000er Familie

- DIN EN ISO 9000 (Grundlagen - und Begriffsnorm)^[10]

Bei der Einführung und dem Arbeiten mit QM-Systemen dient diese Norm den Unternehmen als Unterstützung. Dazu werden die Grundlagen von QM- Systemen erläutert und Begriffe des Qualitätsmanagements verdeutlicht und definiert.^[11]

- DIN EN ISO 9001 (Forderungen)^[12]

Diese Norm beinhaltet die essentiellen Inhalte für die normkonforme Dar­stellung von QM-Systemen und legt die internationalen Forderungen an die Gestaltung von QM-Systemen fest. Sie schafft die Grundlage für die Ertei­lung von Zertifikaten. Die Unternehmen können sich hier im Gegensatz zur ersten Version der DIN EN ISO 9000 nur noch entsprechend der DIN EN ISO 9001 zertifizieren lassen, unabhängig von Entwicklungsverantwortung, Fertigungstiefe und Branchenzugehörigkeit.^[13]

- DIN EN ISO 9004 (Leitfaden zur Leistungsverbesserung)^[14]

Basierend auf der DIN EN ISO 9001 gibt diese Norm Empfehlungen zur Einführung und zur Verbesserung von QM-Systemen. Darüber hinaus hat sie eine ergänzende Funktion und dient als Hilfestellung bei der Interpretati­on der DIN EN ISO 9001-Forderungen.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Modell der wichtigsten Geschäftsprozesse^[16]

Das in der obigen Abbildung 3 dargestellte Modell der wichtigsten Geschäftsprozesse, welches sowohl in der DIN EN ISO 9001 als auch in der DIN EN ISO 9004 die Pro­zess- und Ergebnisorientierung darstellt, zählt zu den wohl bedeutestenen Zielen der Langzeitrevision. Das Qualitätsmanagement verfolgt das Ziel, Kunden zufriedenzustel­len, indem es Kundenanforderungen und -erwartungen erfüllt. Es fungiert als Füh­rungsmethode zur kontinuierlichen Verbesserung.^[17] ; ^[18]

2.2.2 Die acht Grundsätze des Qualitätsmanagement

Die DIN EN ISO 9001:2008 bestimmt, welche Fähigkeiten ein Unternehmen aufweisen und welche Anforderungen erfüllen muss, wenn es sein Qualitätsmanagementsystem nach dieser Norm zertifizieren will. Die Prinzipien, auf denen diese Norm aufbaut, bil­den einen geeigneten Leitfaden für Unternehmen, die eine stärke Kundenorientierung anstreben.^[19]

Die acht Grundsätze des Qualitätsmanagements sind dabei die folgenden:^[20] ; ^[21] Kundenorientierung:

„Die Unternehmen haben die Aufgabe Kundenanforderungen und -wünsche zu erfül­len, da sie von ihren Kunden abhängig sind.“

Qualitätsbewusste Führung:

„Die Qualitätsziele müssen von der Führungsebene festgelegt werden, um somit ein Umfeld zu schaffen, indem sich die Mitarbeiter für das Erreichen der Ziele einsetzen können.“

Einbeziehung der Mitarbeiter:

„Die Mitarbeiter aus allen Ebenen bilden das Fundament und sind gleichzeitig der wich­tigste Bestandteil eines Unternehmens. Durch die Einbeziehung in den kontinuierli­chen Verbesserungsprozess, ist es möglich ihre Fähigkeiten positiv für das Unterneh­men zu nutzen.“

Prozessorientierung:

„Werden die verknüpften Mittel und Tätigkeiten als Prozess gelenkt, ist es möglich die Qualitätsziele noch effizienter zu erreichen.“

Svstemorientierter Managementansatz:

„Zum Erfolg eines Unternehmens tragen das Bewusstsein, Verständnis und die Orga­nisation eines Svstems miteinander in Verbindung stehender Prozesse bei.“

Treffsichere Entscheidungsfindung:

„Eine folgerichtige Untersuchung von Daten und Informationen zum Qualitätsstand im Unternehmen gestattet das Treffen richtiger Entscheidungen zur Qualitätsentwicklung.“

Ständige Verbesserung:

„Die ständige Verbesserung sollte ein unablässiges Ziel des Unternehmens sein.“ Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen „Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit beider Seiten.“

2.3 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement (PQM)

Wie in der Einleitung bereits erwähnt, lässt ich die Notwendigkeit einer prozessorien­tierten Sichtweise des Qualitätsmanagements im Unternehmensalltag, durch den im­mer stärker werdenden Konkurrenzdruck und die somit steigenden Kundenanforderun­gen erklären. Nur Unternehmen die eine Übersicht über die eigenen Prozesse haben, können flexibel und angemessen auf plötzliche Änderungen am Markt oder der Wirt­schaft reagieren, indem sie ihre betrieblichen Abläufe anpassen.^[22] Prozesse lassen sich in diesem Zusammenhang wie folgt definieren.

E in Prozess beschreibt einen betrieblichen Ablauf, das heißt den Fluss und das Bewegen von Material und Informationen unter Anwendung von Operationen und Entscheidungen. Er beschreibt Reihenfolgen von funktionsübergreifenden Aktivi­täten mit Anfang und Ende sowie klar definierten Eingaben und Ausgaben. Aus Sicht des Unternehmens soll er einen Mehrwert schaffen.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vereinfacht kann gesagt werden, dass ein Prozess bestimmte Eingaben (Inputs), unter Verwendung von bestimmten Mitteln, in Ergebnisse (Outputs) umwandelt. Die simpels­te grafische Darlegung, dieser vereinfachten Prozessdefinition wird in der folgenden Abbildung 4 mithilfe des Prozesses „Studium zum Diplom-Wirtschaftsingenieur“ dar- gestellt.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel für einen Prozess^[25]

Aus der oberen Abbildung kann entnommen werden, dass ein Prozess immer einen definierten Anfang und ein definiertes Ende aufweist. Wie das dargestellte Beispiel zeigt kann der eigentliche Prozess in der Regel in Teilprozesse unterteilt werden, wel­che sich wiederum aus weiteren Subprozessen zusammensetzen. So lässt sich der Teilprozess „Diplom schreiben“ weiter in die Literaturrecherche, Strukturierung und das Anfertigen des Manuskripts zerlege.^[26]

Ziele und Nutzen des PQM

Das PQM kann in allen Bereichen einer Organisation, ob in der Logistik, der Produktion oder dem Controlling, als ein Werkzeug der Unternehmensführung eingesetzt werden. Die Ziele des PQM liegen dabei:^[27]

- in der Erhöhung der Kundenzufriedenheit;
- in der überschaubaren Gestaltung von Prozessen und der Definierung von; Messgrößen
- in der Realisierung einer effizienten und leicht verständlichen Informationsplatt­form;
- in der Steigerung des Qualitätsbewusstseins der gesamten Belegschaft;
- in der Einführung eines funktionierenden Monitoring-Systems.

Durch die Einführung eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems können somit Kosten eingespart, Durchlaufzeiten verringert und die betrieblichen Abläufe mehr auf die Kundenwünsche ausgerichtet werden.

2.4 Zusammenhänge zwischen den Dimensionen der Qualität

Die Produktqualität und die Qualität der Dienstleistungen eines Unternehmens werden von den Bedürfnissen der Kunden auf den Märkten gelenkt. Um eine hohe Produkt- und Dienstleistungsqualität gewährleisten zu können, müssen die dafür notwendigen Voraussetzungen von der Prozessqualität erfüllt werden. Damit die Prozesse effizient gestalten werden können, ist ein hohes Maß an Führungsqualität, Arbeitsqualität, Ma­terialqualität und Informationsqualität notwendig.^[28] Die Zusammenhänge dieser unter­schiedlichen Qualitäts-Dimensionen und die Rolle der Kunden dabei, können durch die folgende Abbildung 5 verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Dimensionen der Qualität^[29]

1. ) Produkt- und Dienstleistungsqualität

Bei einem Herstellerbetrieb werden überwiegend Produkte bereitgestellt, wobei ein Dienstleister hauptsächlich Serviceleistungen anbietet. Die Summe aus beiden gestal­tet die Leistung, welche der Anbieter offeriert und der Kunde bezieht.

Im alltäglichen Sprachgebrauch wird unter einem Produkt eine materielle Leistung be­griffen. Einen entscheidenden Unterschied zu einem Produkt stellt eine Dienstleistung dar, weil in diesem Fall die Leistung des Anbieters unmittelbar vor oder für den Kunden entspringt. Für die Resonanz vom Kunden ist somit nicht nur das Resultat, sondern auch der Prozess, den er teilweise oder ganz mitkriegt, ausschlaggebend. Aus diesem Grund setzt sich im Servicebereich die Dienstleistungsqualität aus der Ausführung der Dienstleistung und ihrem Resultat zusammen. Der Kunde hat beim Kauf eines Produk­tes oder einer Leistung gewisse Erwartungen an diese erworbene Leistung. Erfüllt die Leistung die Erwartungen, wird der Kunde zufrieden sein. Jeder Anbieter, der sich um die Zufriedenheit seiner Kunden kümmert, sollte sich somit Fragen bezüglich der Quali­tät seiner angebotenen Leistungen, dem Umfang der Bedürfnisbefriedigung seiner Kunden und ihren Erwartungen stellen.^[30]

2. ) Prozessqualität

Sämtliche erbrachte Leistungen eines Anbieters sind die Summe aus Abläufen und Prozessen. Die Qualität eines Produktes zum Beispiel kann nur überzeugen, wenn bei der Herstellung makelloses Material verwertet und im Unternehmen ordentlich gearbei­tet wurde. Dessen ungeachtet müssen alle Personen, die am Prozess beteiligt sind, die richtigen Informationen zur richtigen Zeit erhalten oder gegebenfalls bei Bedarf abru­fen können. Eine nicht minder relevante Rolle nimmt die Führungsqualität ein, denn die Qualität der Arbeit hängt stark mit der Motivation, Qualifikation und der Führung der Mitarbeiter zusammen.

Der Zeitfaktor ist bei Prozessen mit in den Qualitätsbegriff einzubinden. Besonders an Bedeutung gewinnt er bei Dienstleistungen, weil diese, wie bereits erwähnt, sich nicht nur aus dem Erzeugnis, sondern auch aus der Verrichtung zusammensetzt. Die Ver­richtungqualität stellt nochmal einen eigenen Prozess dar und beinhaltet einen Zeitfak­tor, falls das Erzeugnis von der Verrichtungsdauer oder dem Zeitpunkt abhängt. Bei­spielsweise kann der Flug an sich vollkommen zufriedenstellend gewesen sein, jedoch hat die Verspätung des Flugzeugs bei An- und Abreise den Kunden sehr verärgert und unbefriedigt. Bei bestimmten Fällen zählt der Zeitfaktor somit zu einem der Qualitäts­merkmale und in manchen Fällen braucht er keiner Berücksichtigung zu erfahren. Pro­zesse zeigen eine Vielzahl an Optimierungspotentialen auf, wodurch mögliche Verbes­serungsmaßnahmen schneller ermittelt werden können. Die Prozessverbesserungen sorgen dafür, dass die Fehlerrate zurückgeht und eventuell Einsparungen durch ein höheres Maß an Effizienz erzielt werden kann.^[31]

3. ) Qualität der Arbeit

Qualität ist, kurz gefasst, das Erfüllen von Kundenanforderungen hinsichtlich eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die Qualität eines Produktes oder einer Dienst­leistung ist somit ein unmittelbarer Marktfaktor, an dem sich ein Unternehmen messen lassen kann.

Im Unternehmensinneren liefert jeder Mitarbeiter das Ergebnis seiner Arbeit und ver­sucht so gut wie möglich, die an ihn oder an die Qualität seiner Arbeit gestellten An­forderungen zu erfüllen oder sogar zu übertreffen. Die Qualität der Arbeit wirkt sich direkt auf die Prozessqualität aus, welche unmittelbar mit der Produkt- oder Dienstleis­tungsqualität zusammenhängt und abschließend den ausschlaggebenden Faktor für das Urteil des Kunden beziehungsweise für die Kundenzufriedenheit darstellt (siehe Abbildung 5). Die Mitarbeiter tragen für die Ergebnisse, die aus ihrer Arbeit hervorge­hen, die Verantwortung und sollten bestrebt sein, diese auch zu verbessern. Sie kön­nen Störfaktoren, die ihre Arbeit negativ beeinflussen, sehr viel wahrscheinlicher auf­decken als ihre Vorgesetzten, denn diese kennen selten die genauen Arbeitsprozesse der einzelnen Mitarbeiter. Aus diesem Grund sollte es den Mitarbeitern möglich sein, organisierend auf ihre eigenen Arbeitsabläufe Einfluss zu nehmen und sie effizienter zu gestalten, um auch die Qualität der Arbeit an die Erwartungen anzupassen.

Jeder einzelne Mitarbeiter hat gewisse Fähigkeiten und Qualifikationen, welche er mit in sein Unternehmen einbringt und die es ihm ermöglichen die gestellten Erwartungen an seine Arbeit zu erfüllen. Die Arbeitsmoral und die allgemeine Einstellung zur Arbeit, auch seine eigenen Anregungen mit in den Prozess einfließen zu lassen wird nicht nur vom Mitarbeiter selbst bestimmt, sondern ist viel mehr das Ergebnis eines partizipati- ven Führungsstiles.^[32]

Weitere relevante Faktoren, welche die Qualität der Arbeit stark beeinflussen können, sind die Arbeitsumgebung und die Arbeitsmittel. Somit ist es von entscheidender Be­deutung, dass auf die Mitarbeiter keine größeren Belastungen durch ihr Arbeitsumfeld einwirken und ihnen qualifikationsgerechte Arbeitsmittel zur Verfügung stehen.^[33]

4. ) Führungsqualität

Eine eindeutige Definition des Begriffs Führungsqualität ist in der Literatur nicht zu fin­den. Es ist jedoch möglich, den Begriff zu ordnen und zu sagen, was er ist und was er nicht ist.

Führung bildet das Fundament für die Leistung eines Unternehmens. Die Qualität wird dabei von der Kompetenz, Persönlichkeit und dem Führungsstil des Führenden beeinf­lusst, wenn nicht sogar bestimmt. Keine Person kann sich auf einen Führungsstil fest­legen und pauschalisierend behaupten, es sei der einzig richtige. Es gibt eine Reihe sehr verschiedener Möglichkeiten, ein Unternehmen und seine Mitarbeiter zu führen, jedoch welcher Stil der korrekte ist, muss situativ entschieden werden. Um es geogra­fisch darzustellen, macht es bereits einen sehr großen Unterschied, ob man ein Unter­nehmen in Asien, Amerika oder in Deutschland führt. Darüberhinaus wird der Füh­rungsstil auch von der Mentalität des Landes, in dem sich das Unternehmen befindet, beeinflusst. Genau wie ein Land, so entwickeln sich auch die Menschen immer weiter, was bedeutet, dass mit der Zeit immer mehr und neue Möglichkeiten aufgezeigt wer­den, einen Betrieb entsprechend zu führen.^[34] Ein Großteil der Führungskräfte tendiert in Richtung der partizipativen Führung und Organisation. Dies ist besonders in Deutschland und den USA zu beobachten. Die Möglichkeit der Mitbestimmung wird bei den Beschäftigten als einer der bedeutendsten Faktoren für die Steigerung der Mitar­beitermotivation gesehen. Da sich im Laufe der Jahre Humankapital immer mehr zu einem der wichtigsten Wettbewerbsvorteile entwickelt hat, ist es wichtig, dieses auch entsprechend auszuschöpfen und effektiv einzusetzen. Die Führungskräfte sollten demnach überwiegen die Funktion eines Coachs einnehmen, um den Mitarbeitern Frei­räume für selbstorganisiertes Denken und das Einbringen von Eigeninitiative bei der Arbeit zu schaffen.^[35]

Letztlich sollte noch eine klare Linie zwischen der Qualität der Führung und dem Ma­nage gezogen werden. Anders wie bei der Führungsqualität, welche die Mitarbeiter im Fokus hat, beschäftigt sich das Managen überwiegend mit der Begutachtung, Direktion und Ordnung von Prozessen, welche den Beschäftigten als Element beinhalten.^[36]

5. ) Qualität des Materials

Bevor in einem Betrieb mit der Produktion eines Gutes begonnen wird, sollte der Be­triebsleiter sich über die für sein Produkt notwendige Qualität des Materials Gedanken machen. Besonders für Industrie- und Handelsbetriebe ist die geforderte Qualität des Materials von großer Bedeutung, da die richtige Beschaffenheit der Produkte aus­schlaggebend ist, um auf dem Markt erfolgreich und konkurrenzfähig zu bleiben. Die Industriebetriebe versuchen aus Kostengründen in der Regel, die Sortimentsbreite des zu verwendeten Materials so niedrig wie möglich zu halten, wobei der Handelsbetrieb eher auf die unterschiedlichen Kundengruppen eingehen will und somit eine breitere Spanne an Produkten mit unterschiedlichen Materialqualitäten anbietet, bis hin zur individuellen Massenproduktion. Die richtige Materialqualität für das richtige Produkt zu verwenden ist somit ein relevantes Thema, mit dem sich die Unternehmen immer wie­der befassen müssen. Besonders bei einer Sortiment Erweiterung ist es unumgänglich, sich Fragen bezüglich der erforderlichen Qualität des verwendeten Materials zu stellen. Ebenso relevant sind die Maschinen und die Produktionsräume, in denen das eigentli­che Herstellverfahren stattfindet.^[37]

Die richtige Wartung der Maschinen und das Sauberhalten der Produktions- und La­gerräume, steuern ebenso ihren Teil dazu bei wie die Verwendung der richtigen und einwandfreien Rohstoffe, um die Qualität der Produkte nachhaltig zu sichern.^[38]

6. ) Informationsqualität

Unter Informationsqualität wird der notwendige Informationsfluss verstanden, welcher den Mitarbeitern das effiziente Vollrichten ihrer Arbeit ermöglicht. Diese für die Vollrich­tung der Arbeit essentiellen Daten werden den aufgabenbezogenen Informationen zu­geordnet. Informationen über die Aktivitäten und den aktuellen Stand des Unterneh­mens auf dem Markt gelten als unternehmensbezogene Informationen.

Aufgabenbezogene Informationen zählen zu den essentiellen Grundvoraussetzungen, die eine Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern oder Abteilungen erst denkbar ma­chen. Einem Beschäftigten ist es beispielsweise erst möglich, neue Ware zu bestellen, wenn er über die Information verfügt, dass es im Lager kaum Nachschub gibt. Ebenso ist eine effektive Zusammenarbeit mit mehreren Beschäftigten über einen kurzen oder auch längeren Zeitraum nur nach einer ausführlichen Zielbesprechung und der dafür erforderlichen Arbeitsaufteilung vorstellbar. Somit ist es dringend notwendig, die richti­gen Informationen zur richtigen Zeit zu haben, denn diese beinhalten wiederum Infor­mationen bezüglich der Ziele, Methoden, erforderlichen Arbeitsmittel und den Zeitraum der zu vollrichtenden Arbeit.

Bei unternehmensbezogenen Informationen handelt es sich um Angaben, die das Un­ternehmen an sich betreffen. Die Antworten auf die folgenden Fragen würden bei­spielsweise unternehmensbezogene Informationen liefern.

- Wie stellt sich das Unternehmen in der Öffentlichkeit dar?
- Sind in der Zukunft entscheidende Neuerungen geplant?
- Wie sieht es mit der Geschäftigkeit auf dem Markt aus?

Die Anstrengungen, welche ein Unternehmen tätigt, um seine Mitarbeiter ausgiebig über wichtige Neuigkeiten zu informieren, werden in dem Bereich der Mitarbeiterkom­munikation zugeordnet. Zu den Tätigkeiten, die ein Unternehmen vornimmt, um seine Mitarbeiterkommunikation zu verbessern, zählen zum Beispiel das Intranet, die Be­triebszeitung, Feedbackgespräche mit den Führungskräften und zentrale / dezentrale Betriebsversammlungen. Diese Wege ermöglichen es die Beschäftigten frühzeitig über Schwierigkeiten und Absichten des Betriebes zu informieren.^[39]

3. Grundlegendes zum Thema „Geschäftsprozesse“

3.1 Geschäftsprozesse und ihre Merkmale

ln der Regel sind es die Geschäftsprozesse und ihre Aktivitäten beziehungsweise Ab­läufe auf die das Augenmerk gelegt wird, wenn es darum geht, Kosten einzusparen oder die Effizienz zu steigern. Hieraus gehen auch die Anfänge zur Strukturierung der Unternehmensrealität, welche zu den Ablauf- und Aufbauorganisationen^[40] geführt ha­ben, hervor. Früher wurden überwiegend nur kurzweilige Aktivitäten und Aktionen auf ihren effizienteren Ablauf geprüft. Mit der Betrachtung der Geschäftsprozesse ändert sich die Ansicht, wodurch nun größere Aktionen beziehungswiese Aktivitäten, welche für die Vollrichtung einer Aufgabe nötig sind, in den Vordergrund rücken^[41]. Diese Auf­gaben können in unterschiedliche Ebenen geteilt werden. Dabei wird ein Geschäfts­prozess bis hin zu den „Elementaren Geschäftsprozess-Schritten“ zerlegt, die nicht weiter gesplittet werden müssen, da es möglich ist diese in einem Zug zu erledigen. Ein Beispiel für eine solche Aufspaltung wird anhand der unteren Abbildung 6 gege­ben.^[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6^[43]

Aus der oberen Abbildung 6 wird deutlich, wie die Auftragsabwicklung, welche einen Geschäftsprozess darstellt, in einzelne Geschäftsprozess-Schritte zerlegt wird. Die Schritte Auftragsannahme, Auftragsprüfung und Auftragserfassung werden weiter in „Elementare Schritte“ unterteilt, die nun nicht weiter zerlegt werden müssen, da sie ein Mitarbeiter in einem Vorgang erledigen kann.

3.2 Klassifikation der Geschäftsprozesse

Geschäftsprozesse können nach dem Abstand zum Kerngeschäft des Unternehmens klassifiziert werden und werden somit wird in Kernprozessen, Supportprozessen (Stützprozess) und Managementprozessen (Lenkungsprozess) untergliedert. In der folgenden Abbildung 7 wird dargestellt, in welchem Zusammenhang diese drei Prozes­se stehen und in welche Tätigkeiten diese wiederum untergliedert werden können.^[44]

Abbildung 7: Aufgliederung von Geschäftsprozessen^[45]

1. ) Kernprozesse

Kernprozesse sind ein wichtiger Faktor für den Wettbewerbsvorteil eines Unterneh­mens, denn diese setzten sich aus der Kombination von Tätigkeiten, Entscheidungen, Informationen und Materialflüssen zusammen. Sie bilden eine organisatorische Realisierung der Kernkompetenzen im Betrieb^[46] und mussen folgende Merkmale aufweisen:^[47]

- Wahrnehmbarer Kundennutze:

Die Prozesse müssen den Kunden einen wahrnehmbaren Nutzen stiften, für den diese zu zahlen bereit sind.

- Unternehmenssnezifität

Die Prozesse müssen durch eine unternehmensspezifische Nutzung von Res­sourcen einmalig sein.

- Nicht-Imitierbarkeit

Die Eigenheiten der Prozesse dürfen nicht leicht zu imitieren sein.

- Nicht Substituierbarkeit

Die Prozesse dürfen nicht durch andere Problemlösungen ersetzbar sein.

Kann ein Prozess diese Merkmale aufweisen, ist dies der Bezugsort für einen klaren Wettbewerbsvorteil, wobei insbesondere die Nicht-Imitierbarkeit einen großen Teil da­zu beiträgt. Nicht nur Routineaktivitäten werden zu den Kernprozessen im Unterneh­men gezählt, sondern auch innovative und wissensintensive Tätigkeiten. Im Hinblick auf den strategischen Hintergrund dieser Prozesse, sollten sie ausschließlich innerhalb des Unternehmens durchgeführt werden. Kernprozesse sind entscheidenden für den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens, denn grob gesagt fangen sie mit dem Kun­denwunsch an und enden mit seiner Erfüllung.^[48]

2. ) Supportprozesse

Supportprozesse sind Tätigkeiten, welche eine beistehende Funktion gegenüber den Kernprozessen aufweisen. Sie sind von den Kernprozessen zu trennen, wodurch diese entlastet werden. Zu den Supportprozessen können zum Beispiel das Gebäudemana­gement, die Instandhaltung oder das Personalcatering zählen. Durch die separate Be­trachtungsweise der Supportprozesse ist es möglich, die Komplexität der zusammen­hängenden Aktivitäten im Unternehmen übersichtlicher zu gestalten. Sie haben keine direkte Auswirkung auf den Kundennutzen, sondern orientieren sich vielmehr an den Kernprozessen und können somit zu einer internen Effizienzsteigerung beitragen.^[49]

3. ) Managementprozesse

Die Managementprozesse werden ebenfalls getrennt betrachtet, denn diese befassen sich mit der Steuerung und Planung der Kernprozesse und Supportprozesse in einer Organisation. Das Augenmerk liegt dabei auf der Gliederung von Organisationen und deren Tätigkeiten. Typische Managementprozesse sind zum Beispiel die Bestimmung der Ziele, die Entwicklung von Strategien, Personalführung oder das Finanzmanage­ment.^[50]

Strategische und operative Geschäftsprozesse

Strategische Geschäftsprozesse haben gegenüber der strategischen Planung eine unterstützende Funktion. Sie gestalten im Hinblick auf Ablauf- und Aufbauorganisation die Voraussetzungen, welche es ermöglichen, Ziele durch tatsächliche strategische Aktionen zu erreichen und die Gründe der gemessenen Zielabweichungen nach Pro­zessgesichtspunkten zu ermitteln.^[51]

Operative Geschäftsprozesse stellen mit Hilfe der vielen Tätigkeiten und Ergebnisse dar, wie eine betriebliche Leistung erzeugt wird. Meist bezieht sich die Untersuchung mehr auf die, einer quantitativen Messung schwerer zugängliche Darstellung von Ver­waltungsvorgängen als auf die leichter zugänglichen Aktivitäten eines Produktionspro­zesses.^[52]

3.3 Geschäftsprozessmanagement

Der Begriff Geschäftsprozessmanagement kann durch die folgende Definition eindeutig beschrieben werden.

U nter Geschäftsprozessmanagement (auch Prozessmanagement genannt) wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling verstanden, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessensgruppen (Mi­tarbeiter, Kapitalgeber, Eigentümer, Lieferanten, Partner, Gesellschaft:) ausge­richtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Zielsetzung des Geschäftsprozessmanagements ist es, die Effektivität und Effizienz des Unternehmens zu erhöhen und damit den Wert des Unternehmens zu steigern.^[53]

In diesem Zusammenhang ist es notwendig, eine Abgrenzung zwischen den Begriffen Effektivität und Effizienz zu ziehen.

Unter Effektivität wird verstanden „das Richtige zu tun, zu einer bestimmten Zeit“, wo­bei die Unternehmensstrategie, Unternehmensvision und die Unternehmensziele einen bedeutenden Einfluss auf die Effektivität haben können. Unter Effizienz wird dabei ver­standen „etwas Richtig zu tun, zu jeder Zeit“, hier ist das Erreichen der gesetzten Ziele gemeint.^[54]

3.3.1 Methoden des Geschäftsprozessmanagements

Beim Geschäftsprozessmanagement kommt eine große Vielfalt unterschiedlicher Ma­nagementmethoden zum Einsatz. Dies macht eine exakte Bestimmung der Zuständig­keiten für die passende Verwendung notwendig. In einem Einzelprozess würde diese Schlussfolgerung wie folgt aussehen:^[55]

- Positionierung

Bei der Positionierung wird von der Erfassung interner bzw. externer Kunden­gruppen, das auf deren dauerhaften Bedarf ausgerichtete Prozessangebot und die Sicherstellung einer anschaulichen Kommunikation der zu erzielenden Leis­tung.

- Konfiguration

Zur Konfiguration gehören die Untersuchung und Optimierung der vorliegenden Tätigkeiten sowie die Verbesserung von Geschäftsprozessen und eine Zeit-/ Kostenerfassung. Auch die Abgrenzung von internen und externen Kunden­wünschen oder Lieferanten ist hier ein Bestandteil.

- Zuständigkeit

Es werden die Zuständigkeiten der Prozesseigner für die prinzipiellen Fragen, Prozess- und Teilprozessmanager hinsichtlich der Entwürfe und kontinuierli­chen Verbesserungen sowie die der Arbeitsweisen, welche für die Regelung zwischen Prozess und Beteiligten zuständig sind, geklärt.

- Planung / Controlling

Um Erfolge aufzeigen und Verbesserungen durchführen zu können, müssen gewisse Richtlinien gesetzt werden. Dies können besprochene und festgelegte Leistungen sowie Aktivitäten zur Überwachung und Steuerung sein.

Mit den Methoden des Geschäftsprozessmanagements wird der Regelkreis zwischen dem Kundenwunsch und der Wunscherfüllung geschlossen. Dabei ist es wichtig die einzusetzenden Methoden zu kennen, diese an den eigenen Geschäftsprozess anzu­passen und sie anschließend auch stetig anzuwenden. In der folgenden Abbildung 8 werden nochmals die Methoden des GPM und die jeweiligen Aufgabengebiete aufge­zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Methoden des Geschäftsprozessmanagement im Überblick^[56]

3.3.2 Vorteile des GPM für das Unternehmen I für die Mitarbeiter

Das Geschäftsprozessmanagement steht und fällt mit der Einsicht und dem Glauben der Belegschaft an seine Vorteile für das Unternehmen sowie für die Mitarbeiter selbst, denn das Engagement der Mitarbeiter ist ein endscheideneder Erfolgsfaktor bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements. Um diesen Glauben und die Motivati­on für die selbständige Praktizierung zu fördern ist es wichtig, die Vorteile zu verdeutli­chen und sie klar darzustellen. Ein wichtiger Nutzen für das Unternehmen wird erreicht, indem die Kundenwünsche direkt in die Wertschöpfungskette mit eingehen und das Prozessergebnis eine stärkere Kundenorientierung erfährt, wodurch wiederum die Kundenzufriedenheit zunimmt. Weitere Vorteile für das Unternehmen ergeben sich einerseits durch das Offenlegen und Beschreiben des Leistungsverhältnisses, wodurch die Qualität verbessert wird, und andererseits durch die stärkere Kundenorientierung, wodurch unbrauchbare Ergebnisse bereits im Vorfeld vermieden werden könne.^[57]

[...]

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^[1] vgl. (B. Behr's , 2005), S. 3

^[2] vgl. (Masing, et al., 20o7), S .4

^[3] vgl. (Zingel, 2005), S. 4

^[4] vgl. (Zingel, 2005), S. 4

^[5] (Ollenschlaeger, 2009)

^[6] vgl. (Kamiske, 2008), S. 23

^[7] vgl. (Zollondz, 2006), S. 207ff

^[8] vgl. (Zollondz, 2006), S. 207

^[9] vgl. (Gerd F. Kamiske, 2008), S. 69

^[10] DINEN ISO 9000:2005

^[11] vgl. (Pfeifer, 2001), S. 69

^[12] DINEN ISO 9001:2008

^[13] vgl. (Pfeifer, 2001), S. 69

^[14] DIN EN ISO 9004:2009

^[15] vgl. (Pfeifer, 2001), S. 69

^[16] vgl. (Gerd F. Kamiske, 2008), S. 16

^[17] vgl. (Gerd F. Kamiske, 2008), S.15 bis16

^[18] vgl. DIN EN ISO 9000:2005

^[19] vgl. (Gerd F. Kamiske, 2008), S. 20 ff.

^[20] vgl. (Gerd F. Kamiske, 2008), S. 20 ff.

^[21] vgl. DIN EN ISO 9000:2005

^[22] vgl. (Wagner, et al., 2008), S. 5

^[23] (Fischer, et al., 2006),S.4ff

^[24] vgl. (Linß, 2005), S. 22

^[25] vgl. (Linß, 2005), S. 23

^[26] vgl. (Linß, 2005), S. 23ff.

^[27] vgl. (Wagner, etal., 2005), S. 37ff.

^[28] vgl. (Wagner, et al., 2005), S. 8

^[29] vgl. (Gerd F. Kamiske, 2008), S. 25

^[30] vgl. (Seghezzi, 2007), S. 26ff.

^[31] vgl. (Seghezzi, 2007), S. 38ff.

^[32] vgl. (Schubert, 2008), S. 3

^[33] vgl. (Berger, et al., 2004), S. 66

^[34] vgl. (Fourier, 1994), S. 65

^[35] vgl. (Berger, etal., 2004), S. 114ff.

^[36] vgl. (Fourier, 1994), S. 65ff.

^[37] vgl. (Fischer, 1980), S. 201

^[38] vgl. (Fischer, et al., Oktober 2009), S. 163

^[39] vgl. (Berger, et al., 2004), S. 63ff.

^[40] „Unter Ablauforganisation versteht man die Gestaltung von Arbeitsprozessen“ [Wöhe 1993, S. 196]

„Mit Aufbauorganisation ist die Zerlegung der Gesamtaufgabe einer Organisation in Teilaufgaben angesprochen.“ [Wöhe 1993, S. 183]

^[41] vgl. (Staud, 2006), S.5

^[42] vgl. (Gadatsch, 2008), S.49

^[43] (Gadatsch, 2008), S. 49

^[44] vgl. (Gadatsch, 2008), S. 49

^[45] vgl. (Rosenkranz, 2o06), S. 5

^[46] vgl. (Osterloh, et al., 2006), S. 36

^[47] (Osterloh, etal.,2006), S. 37

^[48] vgl. (Osterloh, et al., 2006), S. 37

^[49] vgl. (Osterloh, et al., 2006), S. 38ff.

^[50] vgl. (Sen, 2006)

^[51] vgl. (Rosenkranz, 2006), S. 16

^[52] vgl. (Rosenkranz, 2006), S. 16

^[53] (Schmelzer, et al., 2006), S. 52

^[54] vgl. (Peterjohann, 2007), 12

^[55] vgl. (Hirzel, etal., 2008), S. 19ff.

^[56] vgl. (Hirzel, et al., 2008), S.20

^[57] vgl. (Hirzel, et al., 2008), S.20