Sanierungs- und Insolvenzstrategien in mittelständischen Unternehmen

Hausarbeit , 2010 , 71 Seiten , Note: 2,3

BWL - Allgemeines

Zu Beginn der Arbeit werden diverse Abgrenzungen der Mittelstandsunternehmen betrachtet
und vorerst allgemein definiert. Nach einer allgemeinen Definition des Mittelstandes
werden die zwei offiziellen Abgrenzungsmodelle für den Mittelstand näher
untersucht und analysiert.
Nachdem die gründlichen Größenanalysen des Mittelstandes durchgeführt worden sind,
werden die Krisenarten in Unternehmenskreisen beschrieben. Erst wird eine allgemeine
Beschreibung definiert, dabei geht das Hauptaugenmerk überwiegend auf die Krisenarten.
Die strategische Krise, die Ertragskrise und die Liquiditätskrise werden dabei geprüft
und zu jeder ein passendes Verhaltensmuster erstellt. Dieser Krisenablauf wird
zusätzlich mit einer Abbildung verdeutlicht.
In einem weiteren Abschnitt wird die Insolvenz beleuchtet. Des Weiteren werden die Gründe für
eine Insolvenz wiedergegeben und Vorgehensweisen aus der Sicht eines Insolvenzverwalters
verdeutlicht. Krisenursprünge werden letztendlich definiert, dabei nehmen endogene
und exogene Krisenursachen eine große Rolle ein.
Als nächstes wird die Insolvenzverordnung betrachtet. Hierbei wird auf die Zahlungsunfähigkeit,
drohende Zahlungsunfähigkeit sowie auf die Schulden eingegangen. Im Abschnitt
Schulden werden die Teilbereiche Fortbestehungsprognose sowie Überschuldungsstatus
näher beleuchtet.
Im Kapitel 3 werden Sanierungs- und Insolvenzstrategien erläutert. Bei dem nachfolgenden
Punkt wird u. a. auf die Sanierungsvoraussetzungen eingegangen, welche die
Sanierungsfähigkeit sowie die Sanierungswürdigkeit enthält.
Als nachfolgender Punkt werden die operativen Maßnahmen behandelt. Aus der Vielzahl
der Möglichkeiten wird zunächst auf personelle Veränderungen näher eingegangen.
Dabei werden die verschiedenen Schwierigkeiten und evtl. Maßnahmen der beiden
Gruppen, Management und Mitarbeiter, betrachtet. Danach wird eine weitere Personengruppe
näher beleuchtet, die Kundschaft. Es wird dargelegt wie der Kundenstamm er10
halten oder vergrößern werden kann. Als nächstes folgt die Beschreibung der Warenlageroptimierung.
Die Konzentration bei diesem Punkt liegt bei der Verbesserung und
damit Kosteneinsparung im Warenlager.
Als nächste finanzwirtschaftliche Maßnahme wird der Forderungsverzicht von Gläubigern
erläutert, um im Anschluss den Zins- und Tilgungsverzicht näher zu betrachten.
Weiterhin wird der außergerichtliche Vergleich für die Gläubiger dargelegt sowie auf
die Umfirmierung nach dem Eintritt der Krise eingegangen.

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1. 1 Problemstellung
1. 2 Gang der Arbeit

2 Abgrenzung und allgemeine Definition
2. 1 Mittelstand in Deutschland (Definition EU und IFM)
2. 1. 1 Mittelstand allgemeine Definition
2. 1. 2 Definition und Abgrenzung nach der EU
2. 1. 3 Definition und Abgrenzung nach dem UM
2. 2. Krisenarten
2. 2. 1 Krise Allgemein
2. 2. 2 Krise-Harten und ihr allgemeines Sanierungsverhalten
2. 2. 3 Die Strategische Krise und das Verhalten bei dieser Krisenart
2. 2. 4 Ertragskrise und Verhalten be'i dieser Krisenart
2. 2. 5 Die Liquiditätskrise und das Verhalten bei dieser Krisenart
2. 2. 6 Insolvenz Allgemein und die Bedeutung als Krisenart
2. 2. 7 Gründe für eine Insolvenz
2. 2. 8 Vorgehensweisen bei einer Insolvenz
2. 2. 9 Krisenursprünge
2. 2. 10 Endogene Krisenursachen
2. 3 Insolvenzordnung
2. 3. 1 Zahlungsunfähigkeit
2. 3. 2 Drohende Zahlungsunfähigkeit
2. 3. 3 Schulden
2. 3. 3. 1 Fortbestehungsprognose
2. 3. 3. 2 Überschuldungsstatus

3 Sanierungs- und Insolvenzstrategien
3. 1 Sanierungsvoraussetzungen
3. 1. 1 Sanierungsfähigkeit
3. 1. 2 Sanierungswürdigkeit
3. 2 Operative Maßnahmen
3. 2. 1 Personelle Veränderungen
3. 2. 1. 1 Management
3. 2. 1. 2 Mitarbeiter
3. 2. 2 Kundschaft erhalten / vergrößern
3. 2. 3 Warenlageroptimierung
3. 2. 4 Umfirmierung nach Eintritt der Krise
3. 3 Finanzwirtschaftliche Maßnahmen
3. 3. 1 Verkleinerung des Forderungsbestandes
3. 3. 2 Sale-and-lease-back
3. 3. 3 Forderungsverzicht von Gläubigern
3. 3. 4 Zins- und Tilgungsverzichte
3. 3. 5 Außergerichtlicher Vergleich

4 Fallbeispiel Papierfabrik Scheufelen
4. 1 Unternehmenshistorie
4. 2 Spezialisierung im Papiermarkt
4. 3 Unternehmenskrise

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schäden durch Unternehmensinsolvenzen + Forderungen je Insolvenz

Abbildung 2: Arbeitsplatzverluste nach Betriebsgröße

Abbildung 3: KMU-Definition der EU (Abgrenzungswerte)

Abbildung 4: KMU-Definition des IfM Bonn (seit 01.01.2002)

Abbildung 5: Der Krisenablauf

Abbildung 6: Gefahren der endogenen Krise

Abbildung 7: Gefahren der exogenen Krise

Abbildung 8: Status der flüssigen Mittel

Abbildung 9: Status Unterbilanz

Abbildung 10: Aufgabenbeschreibung pro Mitarbeiter

1 Einleitung

1. 1 Problemstellung

In große finanzielle Schwierigkeiten oder in eine Insolvenz geraten nicht nur namen­hafte Unternehmen, wie z. B. Quelle, sondern auch die oft nicht genannten mittelständi­schen bzw. kleinen Betriebe und Familienbetriebe. Meist geschieht dies durch eigene Fehler. Aber nicht selten ger aten Unternehmen auch durch eine Kettenreaktion in eine Krise bzw. in eine Insolvenz, bspw. aufgrund der weltweiten Wirtschaftskrise oder der Zahlungsunfähigkeit des Abnehmers.

Wie bedeutend die Themen Krise und Insolvenz sind, zeigt sich an den folgenden Zah­len:

Die Situation der Firmen in Deutschland hat sich im Vergleich zu dem Spitzenjahr 2003 (39.470 Insolvenz) deutlich gebessert (2007 29.150 und 2008 29.580 Insolvenz). 2009 stiegen die Unternehmensinsolvenzen aber erneut deutlich an (34.300).^[1]

Deutschland hat mit 18,5 % die zweithöchste Anzahl an insolventen Firmen in Westeu­ropa. An erster Stelle steht Frankreich mit 30,0 %. Nach Deutschland kommt Skandina­vien mit 11,7 %.^[2]

Insgesamt hat in Europa die Anzahl an insolventen Betrieben um 21,9 % zugenommen und liegt jetzt bei 185.111 Firmen.^[3]

Wenn man die Insolvenz in Deutschland in vier Hauptwirtschaftsbereiche unterteilt, so kann man erkennen, dass die Branche verarbeitendes Gewerbe 2009, im Vergleich zu 2008, mit Abstand den höchsten Zuwachs (+40,0 %) an Insolvenzanmeldungen hat. Als nächstes folgt der Handel mit einem Plus von 18,8 %. An dritter und vierter Stelle kom­men dann die Bereiche Dienstleistungen mit einem Plus von 15,6 % und der Bau mit 2,6 %. Die meisten Insolvenzen wurden in dem Bereich Dienstleistungen (17.780 Un­ternehmen) angemeldet.^[4]

Die Schäden, die aufgrund der Krisen bzw. Insolvenz entstehen sind enorm (siehe Ab­bildung 1). Nicht nur die Betriebe sind durch finanzielle Ausfälle belastet, sondern auch die Gläubiger, der Staat und die Arbeitnehmer.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Schäden durch Unternehmensinsolvenzen + Forderungen je Insolvenz

Quelle: Creditreform 2009

Oft ist dann noch eine Vielzahl von Arbeitsplätzen bedroht bzw. wird abgebaut (siehe Abbildung 2). Dies verursacht dann zusätzliche Ausgaben für den Staat, wie bspw. Ar­beitslosengeld (ALG I) oder Arbeitslosengeld II (ALG II).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Arbeitsplatzverluste nach Betriebsgröße

Quelle: Creditreform 2009

Nicht selten führt der Arbeitsplatzverlust und das geringere Einkommen (ALG I bzw. ALG II) auch zu Zahlungsunfähigkeit der ehemaligen Arbeitnehmer. Dadurch sinkt dann erneut die Nachfrage bei den Unternehmen. 2009 wurden 98.800 Verbraucherin­solvenzverfahren angemeldet (Vergleich zu 2008: 98.450 Verfahren).^[5] Es kommt aber nicht nur zu finanziellen Schäden. Bei allen Parteien entstehen auch hohe seelische Be­lastungen.

Doch ist eine Krise immer gleichzusetzen mit einer Betriebsschließung? Und was pas­siert, wenn ein Unternehmen in die Krise gerät? Gibt es irgendwelche Möglichkeiten dieser Schwierigkeit zu begegnen? Führt jede Krisensituation gleich zu einer Insolvenz? Und was hat eine Firma, die sich in so einer Situation befindet, zu beachten?

Mit dieser Arbeit wird versucht die vielen Fragen zu klären und auf die Ursachen sowie die Möglichkeiten einzugehen.

1. 2 Gang der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit werden diverse Abgrenzungen der Mittelstandsunternehmen be­trachtet und vorerst allgemein definiert. Nach einer allgemeinen Definition des Mit­telstandes werden die zwei offiziellen Abgrenzungsmodelle für den Mittelstand näher untersucht und analysiert. Die aus der EU und aus dem IfM entstammten Schwellen­werte werden dabei unter die Lupe genommen.

Nachdem die gründlichen Größenanalysen des Mittelstandes durchgeführt worden sind, werden die Krisenarten in Unternehmenskreisen beschrieben. Erst wird eine allgemeine Beschreibung definiert, dabei geht das Hauptaugenmerk überwiegend auf die Krisenar­ten. Die strategische Krise, die Ertragskrise und die Liquiditätskrise werden dabei ge­prüft und zu jeder ein passendes Verhaltensmuster erstellt. Dieser Krisenablauf wird zusätzlich mit einer Abbildung verdeutlicht.

In einem weiteren Abschnitt wird die Insolvenz beleuchtet. Dieser Punkt wird explizit in seiner Bedeutung als Krisenart beschrieben. Des Weiteren werden die Gründe für eine Insolvenz wiedergegeben und Vorgehensweisen aus der Sicht eines Insolvenzver­walters verdeutlicht. Krisenursprünge werden letztendlich definiert, dabei nehmen en­dogene und exogene Krisenursachen eine große Rolle ein.

Als nächstes wird die Insolvenzverordnung betrachtet. Hierbei wird auf die Zahlungsun­fähigkeit, drohende Zahlungsunfähigkeit sowie auf die Schulden eingegangen. Im Ab­schnitt Schulden werden die Teilbereiche Fortbestehungsprognose sowie Überschul­dungsstatus näher beleuchtet.

Im Kapitel 3 werden Sanierungs- und Insolvenzstrategien erläutert. Bei dem nachfol­genden Punkt wird u. a. auf die Sanierungsvoraussetzungen eingegangen, welche die Sanierungsfähigkeit sowie die Sanierungswürdigkeit enthält.

Als nachfolgender Punkt werden die operativen Maßnahmen behandelt. Aus der Viel­zahl der Möglichkeiten wird zunächst auf personelle Veränderungen näher eingegangen. Dabei werden die verschiedenen Schwierigkeiten und evtl. Maßnahmen der beiden Gruppen, Management und Mitarbeiter, betrachtet. Danach wird eine weitere Personen­gruppe näher beleuchtet, die Kundschaft. Es wird dargelegt wie der Kundenstamm er­halten oder vergrößern werden kann. Als nächstes folgt die Beschreibung der Warenla­geroptimierung. Die Konzentration bei diesem Punkt liegt bei der Verbesserung und damit Kosteneinsparung im Warenlager.

Unter den finanzwirtschaftlichen Maßnahmen wird zunächst auf die Verkleinerung des Forderungsbestandes eingegangen und entsprechende Möglichkeiten erläutert. Des Wei­teren wird das Sale-and-lease-back Verfahren vorgestellt.

Als nächste finanzwirtschaftliche Maßnahme wird der Forderungsverzicht von Gläubi­gern erläutert, um im Anschluss den Zins- und Tilgungsverzicht näher zu betrachten. Weiterhin wird der außergerichtliche Vergleich f ür die Gläubiger dargelegt sowie auf die Umfirmierung nach dem Eintritt der Krise eingegangen.

Im vierten Kapitel wird ein Fallbeispiel anhand der Papierfabrik Scheufelen näher er­läutert. Hier wird zunächst auf die Unternehmenshistorie eingegangen, um im An­schluss die Spezialisierung im Papiermarkt sowie die Unternehmenskrise zu charakteri­sieren.

In einem Fazit werden nochmals die wichtigsten Einschätzungen zusammengefasst.

2 Abgrenzung und allgemeine Definition

2. 1 Mittelstand in Deutschland (Definition EU und IFM)

2. 1. 1 Mittelstand allgemeine Definition

Häufig wird der Begriff des „Mittelstandes“ bei Behörden, Banken und öffentlichen Einrichtungen genannt, selbst regierende Bundestagsparteien führen mit diesem Begriff einen ganzen Wahlkampf.

Aber es ist häufig schwierig einen einheitlichen Definitionsrahmen für diesen Begriff zu finden.

Egal ob öffentliche Behörden, Kommunen oder andere Institutionen - all diese Einrich­tungen sind von der Abgrenzungsproblematik betroffen, da es keine Gesetzgebung und keine Richtlinie gibt, die diesen Begriff unmissverständlich definiert. Daher ist eine eindeutige Definition zur genauen Bestimmung des Begriffes der Mittelstandsunter­nehmen notwendig.

Im Prinzip werden vorwiegend Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) als mittel­ständische Unternehmen bezeichnet. Anhand einer genauen Definition und einer mög­lichst klaren Abgrenzung soll eine zweifelsfreie Unterteilung von Unternehmungsgrö­ßen, Kleinunternehmen, mittleren Unternehmen und Großunternehmen geschaffen wer­den.

Es sollte mit einem Abgrenzungskriterium gearbeitet werden, um Firmen eindeutig zu definieren bzw. zu bestimmen.

Die Beachtung von mehr als einem Kriterium führt oftmals zu Abgrenzungsschwierig­keiten, da es nicht eindeutig ist, nach welchen Gesichtspunkten das mittelständische Unternehmen einer Gruppe zuzuordnen ist. In der Betriebswirtschaft werden Betrieben diverse Abgrenzungsmethoden zugeordnet, die sich aus verschiedenen Abgrenzungs­kriterien bestimmen lassen.^[6]

2. 1. 2 Definition und Abgrenzung nach der EU

Am 6. Mai 2003 verabschiedete die EU eine Empfehlung zur Klassifizierung von Un­ternehmungsgrößen. Diese ersetzte, die bis dahin geltende Empfehlung vom 03. April 1996. Diese Empfehlung kategorisiert die KMU nach folgenden Kriterien: weniger als 250 Personen beschäftigt und entweder ein Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen € erzielt oder wenn die Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Millionen € beläuft.

Hinzu kommt, dass eine weitgehende Unabhängigkeit von den jeweiligen Betrieben verlangt wird.

Eine Unabhängigkeit bedeutet, dass kein KMU zu einer bestimmten Unternehmens­gruppe gehören darf und somit eine bestimmte Abhängigkeit besteht. Ausnahmen sind Anteilseigner, die nicht mehr als 25 % der Anteile besitzen. ^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : KMU-Definition der EU (Abgrenzungsw erte)

Quelle: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_de.pdf (Stand 15.05.1 0)

2. 1. 3 Definition und Abgrenzung nach dem IfM

Zum Mittelstand gehören alle Selbständigen in den freien Berufen, Handwerksbetriebe und alle gewerblichen Betriebe, die folgende Kriterien erfüllen:

weniger als 500 Beschäftigte Jahresumsatz unter 50 Mio. EUR Davon unterschieden werden noch die kleinen Unternehmen, die weniger als 10 Beschäftigte und einen Jahresumsatz von unter 1 Mio. EUR aufweisen.

Neben den quantitativen Abgrenzungskriterien über Umsatz und Beschäftigtenzahl nennt das Institut für Mittelstandsforschung ( If M) auch qualitative Kriterien, die für mittelständische Unternehmen charakteristisch sind:

Einheit von Eigentum, Haftung und Führung,Konzernunabhängigkeit der Unternehmen,weitgehende Verantwortlichkeit des Inhabers für alle unternehmensrelevanten Entscheidungen.^[8]

Wenn man sich die KMU-Definition des IfM Bonn zugrunde legt, gehören 99,7 % der Betriebe zu den KMU. 37,5 % aller Umsätze entf allen auf diese. Zu Ihnen gehören 70,6 % aller Beschäftigten. 83,1 % aller Auszubildenden gehen auf Sie zurück^[9]

KMU-Definition des IfM Bonn

Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz € / Jahr

Klein bis 9 bis unter 1 Million

Mittel 10 bis 499 1 bis unter 50 Millionen

Mittelstand (KMU) zusam­men bis 499 bis unter 50 Millionen

Groß 500 und mehr 50 Millionen und mehr

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : KMU-Definition des IfM Bonn (seit 01.01.2002)

Quelle: http://www.ifm-b onn.de/index.php?id=89 (16.05.10)

2. 2. Krisenarten

2. 2. 1 Krise Allgemein

Der Begriff der Krise leitet sich aus dem Griechischen „Krisis“ ab und bedeutet „Wen­depunkt“. Im allgemeinen Sinn, versteht man darunter einen Bruch in der Unterneh­mensentwicklung.

Eine Unternehmenskrise charakterisiert sich dabei durch fünf Elemente:

Permanente Existenzgefahr für das betroffene Unternehmen

Prozess mit erkennbarem Anfang sowie Ende

Offener Ausgang einer Krise

Gefährdung der Unternehmensziele

Beeinflusste und erschwerte Steuerung im Unternehmen

Unternehmenskrisen sind nicht vorhersehbare Prozesse, die ungewollt sind, die von einer begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit mit vielfältigem Ausgang sind. Man ist in der Lage, das ganze Unternehmen und den Fortbestand in der Unternehmung substan­ziell zu gefährden und sogar unmöglich zu machen. ^[10]

Dies geschieht durch Behinderung wichtiger Unternehmensziele. Ihre Gefährdung, im Falle eines Nichterreichens der Ziele ist gleichzusetzen mit einer Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbstständiges Unternehmen, das am Wirtschaftsprozess teilnimmt.

2. 2. 2 Krisenarten und ihr allgemeines Sanierungsverhalten

Es werden i. d. R. drei Krisenarten unterschieden. Dabei sind diese in einer zeitlichen Abfolge angeordnet. Mit zunehmender Zeit steigt das Gefährdungspotenzial für die Be­triebe an.^[11]

Unternehmenskrisen besitzen ihren anfänglichen Ursprung in der strategischen Krise. Diese ersten Frühboten einer fehlerhaften Strategie führen zu einer Ertragskrise. Die Ertragskrise kann unter bestimmten Voraussetzungen und Bedingungen, z. B. durch ein , S. 19 schlechtes oder gar nicht vorhandenes Krisenmanagement, zu einer Liquiditätskrise führen.

Durchaus betr achtet man in vielerlei Hinsicht auch eine weitere aber umstrittene Kri­senart neben den offiziellen Krisenarten. Diese umstrittene Krisenart wird als Insolvenz bezeichnet.^[12]

2. 2. 3 Die Strategische Krise und das Verhalten bei dieser Krisenart

Die Fehlerquelle einer Unternehmenskrise liegt in der unzureichenden strategischen Ausrichtung eines Betriebes. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass langfristige Erfolgs­faktoren in Gefahr geraten bzw. verbraucht werden und es gleichzeitig keine neuen Er­folgsaussichten für die Zukunft gibt, welche dringend notwendig wären.

Strategische Krisen entstehen bspw. durch die Nichtbeachtung technologischer oder sozialer Entwicklungen. Aber auch das Versäumen von Marktbedürfnissen oder Pro­dukttrends, bei gleichzeitigem Fehlverhalten der eigenen Produktstrategien, können entsprechende Ursachen für strategische Krisen sein. ^[13]

Generelle Ursachen und Symptome einer strategischen Krise:

Fallende Auftragseingänge Steigender (Preis-) Wettbewerb Umsatzeinbußen Verlust von Marktanteilen Geringe Kapazitätsauslastung

Ziel der Sanierung in einer strategischen Krise ist es, falsch ausgerichtete Unternehmen zu korrigieren. Für diese Korrektur müssen die aus dem Markt entstammenden Signale wahrgenommen und aus dem Markt absorbiert werden, um ggf. beginnende Schwierig­keiten abzuwehren.^[14]

In diesem Zeitfenster wird die Krise nur im Inneren mit dem Management, Vorständen und Anteilseignern besprochen. Es sollte dabei eine grundlegend negative Haltung an­genommen werden, damit der Druck für alle klar spürbar und für jeden erkennbar ist. Gegenüber der Belegschaft und Kunden sollte weiterhin ein starkes Unternehmen reprä­sentiert werden, da die meisten Mitarbeiter in solch einer Phase eine Krise oder die Be­dürftigkeit einer Sanierungsmaßnahme nicht erkennen würden.^[15]

Im Gegenteil es ist ratsam, ein „gutes Wert- und Leistungsversprechen anzubieten“, damit neue Wettbewerbsvorteile geschaffen werden. Diese Maßnahme ist ein erstes Gegenlenken in der Krise. Mit dem richtigen Sinn für den Markt und dem richtigen Umgang, ist es möglich eine Ertragskrise zu diesem Zeitpunkt zu verhinder n. ^[16]

2. 2. 4 Ertragskrise und Verhalten bei dieser Krisenart

Wesentliche Merkmale einer Ertragskrise, sind die bereits erwirtschafteten operativen Verluste. Während dieser Phase ist es nicht unüblich, dass die Führungskräfte die Er­tragskrise durch die Auflösung der stillen Reserven oder die Ausnutzung von Bilanz­wahlrechten (der sog. Puffer bei der Bewertung des Lagers, der halbfertigen Arbeiten oder Ähnliches) versuchen zu verschleiern.

Durch Vorlage eines künstlich verschönerten Betriebsergebnisses sollen Gläubiger ru­hig gestellt werden. Auch wenn in diesen Fällen positive Ergebnisse ausgewiesen wer­den, steigen Aufwand und Finanzierungsbedarf für die Unternehmen immer mehr an. ^[17]

Generelle Ursachen und Symptome einer Ertragskrise sind:

Steigende Erlösschmälerungen (Skonti/Boni)

Verschlechterung des operativen Ergebnisses Stetig steigende Banken und Lieferantenverbindlichkeiten Zunehmende Fluktuation bei Führungskräften und Mitarbeitern Ressourcenmangel (Ideen, Kapital, Mitarbeiter)

Anders als bei der strategischen Krise, handelt es sich bei der Ertragskrise um eine la­tente Krise, hier wird die Kommunikation nach innen und nach außen gerichtet.

Auch hier sollte man mit einer pessimistischen Grundhaltung vorgehen, um den Druck zu erhöhen. Der Druck darf aber nicht zu hoch angesetzt werden, damit es nicht zu einer Lähmung der Mitarbeiter kommt. Später könnte es in der Liquiditätskrise, zu großen Schwierigkeiten kommen. Der Ausweg liegt in einer klaren und direkten Problemver­deutlichung, damit der Ernst der Lage widergespiegelt wird. Es ist wichtig, dass es in dieser Krisenphase zu Kostensenkungen und zu Prozessoptimierung im Unternehmen kommt.

Weiterhin muss das Sortiment gekürzt und verlustreichere Produkte aussortiert werden. Es sei denn, es hängt mit einem anderen Produkt zusammen, das als wichtiges Anker­produkt gilt und entscheidend für das Kaufverhalten des Kunden ist.

Produktionsprozesse müssen optimiert und Arbeitsschritte sowie Durchlaufzeiten ver­ringert werden. Nur so kann man der Gefahr, in eine Liquiditätskrise zu gelangen, aus- weichen.^[18]

2. 2. 5 Die Liquiditätskrise und das Verhalten bei dieser Krisenart

Die Ertragskrise wird schließlich im laufenden Prozess der Liquiditätskrise sichtbar. Die liquiden Mittel der Unternehmen verschlechtern sich rapide und die Zahlungsfähigkeit kann nicht mehr gewährleistet werden.

Wer einmal in solch eine Situation gerät, schafft es kaum, die Krise selbstständig zu meistern.

Eine Bewältigung wird zusätzlich dadurch erschwert, da das Vertrauen der Kreditinsti­tute, Liefertanten aber auch der eigene Arbeitnehmer erschüttert ist. ^[19]

Generelle Ursachen und Symptome einer Liquiditätskrise:

Kreditlinien bei Kreditinstituten sind permanent voll ausgenutzt und überzogenFreiwilliger Verzicht auf die Nutzung von Skonto Häufige Zahlungsstockungen Ansteigende Rechenschaft und Informationsbedarf der Kreditgeber Spätestens jetzt ist jedem Beteiligten klar, dass die Unternehmung in ersten Schwierig­keiten steckt. Das Problem ist bereits so stark, dass erste Gegenmaßnahmen mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht mehr ausreichen, um dieses wieder aufzurichten. In der Liqui­ditätskrise ist es im Gegensatz zu den anderen Krisenstufen wichtig, optimistisch zu sein.

Eine negative Einstellung würde fatale Folgen haben, wie z. B. der Austritt von Füh­rungskräften und Personal, welche gerade jetzt existenziell wichtig für das Unterneh­men sind. Dieser Zeitpunkt wäre die letzte Möglichkeit zum „Turnaround / Kehrtwen­de“, also zur Beendigung der negativen Entwicklung. Wird diese Kehrtwende nicht er­reicht und kein neues Kapital beschafft, werden die Zahlungsunfähigkeit und die Über­schuldung eine Insolvenz hervorrufen. ^[20]

2. 2. 6 Insolvenz Allgemein und die Bedeutung als Krisenart

Im Falle, dass in den zuvor beschriebenen Phasen keine erfolgreichen Sanierungsmaß­nahmen angewandt worden sind, z. B. in Form von neuen Geldquellen oder neuen in­novativen Ideen, so gleiten Unternehmen in die Insolvenz. In solch einer Situation ist nun eine Anmeldung gemäß § 17 - 19 Insolvenzordnung unausweichlich. ^[21]

Grundlegende Eigenschaften und Wirkungsweisen von Insolvenzen können wie folgt definiert werden:^[22]

Grundsätzlich ist die Insolvenz ein Instrument zur Sanierung und Schuldenbe­freiung

Ziel der bestmöglichen Gläubigerbefriedigung

Zusammenarbeit des Schuldners mit Gläubigern, Banken und Behörden Möglichkeit und Chance zum wirtschaftlichen Neubeginn eines Unternehmen

2. 2. 7 Gründe für eine Insolvenz

Insolvenzgründe sind die Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO), die drohende Zahlungsunfä­higkeit (§ 18 InsO) und die Überschuldung (§ 19 InsO). Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn eine Person oder Unternehmen nicht in der Lage sind, den fälligen Zahlungsver­pflichtungen nachzukommen. Insolvenzrechtliche Zahlungsunfähigkeit liegt bereits dann vor, wenn Betriebe nicht in der Lage sind, mindestens 90 % seiner fälligen Ver­bindlichkeiten in einem Zeitraum von höchstens drei Wochen auszugleichen.

Wenn Firmen wahrscheinlich nicht in der Lage sein werden, den bestehenden Zah­lungsverpflichtungen zum fälligen Zeitpunkt nachzukommen, spricht man von drohen­der Zahlungsunfähigkeit.

[...]

---

^[1] Vgl.http://www.creditreform.de/DeutschyCreditreform/Aktuelles/Cred itreform_Analysen/Insolvenzen_Neugru endungen_Loeschungen/1_unternehmensinsolvenzen.jsp (Stand: 30.05.2010)

^[2] Vgl.http://www.creditreform.de/Deutsch/Creditreform/Aktuelles/Cred itreform_Analysen/Insolvenzen_in_Eur opa/2_Verteilung.jsp (Stand: 30.05.2010)

^[3] Vgl.http://www.creditreform.de/Deutsch/Creditreform/Aktuelles/Cred itreform_Analysen/Insolvenzen_in_Eur opa/1_Westeuropa.jsp (Stand: 30.05.2010)

^[4] Vgl.http://www.creditreform.de/DeutschyCreditreform/Aktuelles/Creditreform_AnalysenyInsolvenzen_Neugru endungen_Loeschungen/5_Wirtschaftsbereiche.jsp (Stand: 30.05.2010

^[5] Vgl.http://www.creditreform.de/DeutschyCreditreform/Aktuelles/Creditreform_AnalysenyInsolvenzen_Neugru endungen_Loeschungen/5_Wirtschaftsbereiche.jsp (Stand: 30.05.2010

^[6] Vgl. http://www.mittelstand-optimierung.de/definition_mittelstand.shtml (Stand: 15.05.2010)

^[7] Vgl. http://www.ifm-bonn.de/index.php?id=90 (Stand: 16.05.2010)

^[8] Vgl. O.V. http://www.hk24.de/produktmarkenystandortpolitik/mittelstandsp olitik/mittelstand_definitionen.jsp (Stand 17.05.2010)

^[9] Vgl. O.V. www.IfM-Bonn.de (Stand: 16.05.2010)

^[10] Vgl. Klein 2008, S. 13

^[11] Vgl. Crone 2007

^[12] Vgl. Lützenrath 2006, S. 5 ff.

^[13] Vgl. Lützenrath 2006, S. 4

^[14] Vgl. Krystek 200 7, S. 142

^[15] Vgl. Töpfer 2009, S. 184

^[16] Vgl. Töpfer 2009, S. 183 f.

^[17] Vgl. Lützenrath 2006, S. 5

^[18] Vgl. Töpfer 2009, S. 183

^[19] Vgl. Lützenrath 2006, S. 5

^[20] Vgl. Töpfer 2009, S. 183

^[21] Vgl. Töpfer 2009, S.180

^[22] Ad am http://www.solventec.com/doc/ablauf_inso.pdf 2006, S. 1 (Stand 2 2.05.2010)

• Hochschule: Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main
• Note: 2,3
• Autor: Werner Slibowicz (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2010
• Seiten: 71
• Katalognummer: V153566
• ISBN (eBook): 9783640672912
• ISBN (Buch): 9783640672851
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Sanierungs-, Insolvenzstrategien, Unternehmen