Beitrag der Unternehmenskultur zum Unternehmenserfolg

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I. Einleitender Teil
1. Problemstellung
1.1 Globalisierung
1.2 Demografische Entwicklung
1.3 Wertewandel
1.4 Technische Entwicklung
2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
3. Anfänge der Unternehmenskulturforschung

II. Theoretische Grundlagen
1. Begriffsbestimmungen
1.1 Kultur
1.1.1 Problematik einer einheitlichen Definitionen
1.1.2 Das Kultur-Modell nach Hofstede
1.1.2.1 Individualität/Kollektivität
1.1.2.2 Ungleichheit von Macht
1.1.2.3 Vermeiden von Unsicherheit
1.1.2.4 Maskulinität/Femininität
1.2 Unternehmen und Organisation
1.2.1 Die Organisation
1.2.1.1 Der Organisationsbegriff nach Bea und Göbel
1.2.1.2 Organisationen als soziale Systeme
1.2.2 Das Unternehmen
1.2.3 Integrative Definition für die weitere Arbeit
1.3 Erfolg
1.4 Unternehmenskultur
1.4.1 Definition Unternehmenskultur
2. Unternehmenskulturmodelle
2.1 Das Drei-Ebenen-Modell nach Schein
2.1.1 Artefakte
2.1.2 Öffentlich propagierte Werte
2.1.3 Grundlegende, unausgesprochene Annahmen
2.2 Das Kulturmodell nach Kotter und Heskett
2.3 Prozessmodell der Unternehmenskultur nach Hatch
2.4 Das kulturelle Eisbergmodell nach Sackmann
2.4.1 Sichtbare Manifestationen
2.4.2 Grundlegende Überzeugungen
3 Funktionen der Unternehmenskultur
3.1 Komplexitätsreduktion
3.2 Koordiniertes Handeln
3.3 Motivation
3.3.1 VIE-Theorie
3.3.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie
3.4 Commitment und Identifikation
3.4.1 Commitment
3.4.2 Identifikation
3.5 Kontinuität

III. Erfassung der Unternehmenskultur
1 Richtungen der Unternehmenskulturforschung
1.1 Die funktional-objektivistische Perspektive
1.2 Die interpretative-subjektivistische Perspektive
1.3 Die integrative Perspektive
1.4 Gegenüberstellung der Forschungsansätze
2. Methoden zur Datenerhebung der Unternehmens-kultur
2.1 Dokumentenanalyse
2.2 Firmenrundgänge
2.3 Sitzungsbeobachtungen
2.4 Fragebögen
2.5 Einzelinterviews
2.6 Gruppendiskussionen

IV. Empirische Studien über den Zusammenhang von Unternehmenskultur und Erfolg
1. Eine qualitative Studie in den USA
1.1 Methodisches Vorgehen
1.2 Ergebnisse
1.2.1 Primat des Handelns
1.2.2 Nähe zum Kunden
1.2.3 Freiräume für Unternehmertum
1.2.4 Produktivität durch Menschen
1.2.5 Sichtbar gelebtes Wertesystem
1.2.6 Bindung an das angestammte Geschäft
1.2.7 Einfacher und flexibler Aufbau
1.2.8 Straff-lockere Führung
2. Eine Langzeitstudie amerikanischer Unternehmen
2.1 Die erste Erhebung
2.2 Die zweite Erhebung
3. Erste repräsentative Studie in Deutschland
3.1 Methodisches Vorgehen
3.1.1 Stichprobe
3.1.2 Erhebungsinstrumente
3.1.2.1 Mitarbeiterbefragungen
3.1.2.2 Managementbefragungen
3.1.3 Analysemethoden
3.2 Ergebnisse
3.2.1 Engagement
3.2.2 Unternehmenskultur
3.2.3 Zusammenhang von Unternehmenskultur, Engagement und Erfolg
4. Eine multimethodale Studie europäischer Unternehmen
4.1 Methodisches Vorgehen
4.1.1 Beurteilungskriterien
4.1.2 Stichprobe
4.2 Ergebnisse
4.2.1 Gemeinsame Zielerreichung
4.2.2 Kundenorientierung
4.2.3 Innovations-, Lern- und Entwicklungsorientierung
4.2.4 Führungskultur
4.2.4 Unternehmertum
4.2.5 Shareholderorientierung
4.2.6 Grundlegende Überzeugungen, Werte und Haltungen
5. Vorläufiges Fazit und weitere Überlegungen
5.1 Kundenorientierung
5.2 Mitarbeiterorientierung
5.3 Anpassungsfähigkeit
5.4 Unternehmertum
5.5 Führungskultur

V. Abschließender Teil
1. Integratives Unternehmenskulturmodell
2. Kritische Diskussion und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Studie zu Mergers&Acquisitions-Transaktionen

Abbildung 2 Das 7-S- Modell

Abbildung 3 Die drei Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein

Abbildung 4 Das Unternehmenskulturmodell nach Kotter und Heskett

Abbildung 5 Das Prozessmodell der Unternehmenskultur nach Hatch

Abbildung 6 Das Eisbergmodell der Unternehmenskultur

Abbildung 7 Kontinuum organisationaler Symbole

Abbildung 8 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Abbildung 9 Die drei Hauptrichtungen der Unternehmenskulturforschung

Abbildung 10 Einordnung der Kultur im objektivistischen Paradigma

Abbildung 11 Einordnung der Kultur im subjektivistischen Paradigma

Abbildung 12 Erhebungsmethoden der Unternehmenskultur

Abbildung 13 Bereiche einer Sitzungsbeobachtung

Abbildung 14 Korrelation Kulturstärke und Wachstum des Marktwert

Abbildung 15Arbeitsmodell der Studie

Abbildung 16 Engagement aller Befragten

Abbildung 17 Kulturdimensionen

Abbildung 18 Korrelation zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg

Abbildung 19 Zusammenhang zwischen den Kulturdimensionen und dem Mitarbeiterengagement

Abbildung 20 Hauptkriterien Unternehmenskultur und Führungsverhalten

Abbildung 21 Auswirkungen personaler Partizipation

Abbildung 22 Integratives Modell der Auswirkung der Unternehmenskultur

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Kulturdimensionen nach Hofstede

Tabelle 2 Finanzkennzahlen zum Unternehmenserfolg

Tabelle 3 Wertematrix

Tabelle 4 Die drei Forschungsansätze im Überblick

Tabelle 5 Brancheverteilung der Stichprobe

Tabelle 6 Die wirtschaftlichen und sozialen Kosten leistungsschwacher Kulturen

Tabelle 7 Realisierte Stichprobe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einleitender Teil

1. Problemstellung

„Unternehmenskultur wird für wirtschaftlichen Erfolg wichtiger“, lautete der Titel eines am 04. Februar 2010 veröffentlichten Artikels der Unternehmensberatung Kienbaum (Kienbaum, 2010).

Der zunehmende Innovations-, Wettbewerbs- und Kostendruck erfordert von Unternehmen die effektive und effiziente Nutzung aller verfügbaren Leistungspotenziale und Ressourcen. In diesem Zusammenhang rückt das Thema Unternehmenskultur immer mehr in den Fokus wirtschaftlicher und gesamtgesellschaftlicher Interessen.

In den nachfolgenden Abschnitten werden Problemstellungen vorgestellt, welche eine derzeitige und zukünftige Beschäftigung mit der Unternehmenskultur unumgänglich machen. Dabei soll dem Leser^[1] nahegelegt werden, warum es sich bei dem Thema der Unternehmenskultur um ein solch wichtiges und brisantes Thema handelt, und es soll aufgezeigt werden, dass sich die aufgeführten Probleme durch gezielte Interventionen nicht nur bewältigen, sondern sogar in Wettbewerbschancen umwandeln lassen.

1.1 Globalisierung

Zu den ökonomischen Faktoren zählt die zunehmende Globalisierung der Märkte, welche eine zentrale Rolle spielt. Es haben sich dadurch neue Mitbewerber am Markt entwickelt, wodurch der internationale Wettbewerb anstieg. Die Unternehmenskultur wurde zu einem relevanten Wettbewerbsfaktor, der sich nicht imitieren lässt. Viele Unternehmen gingen durch den steigenden Druck Allianzen ein oder fusionierten mit Unternehmen aus ihrer Branche. Die Kultur spielt bei solchen Zusammenschlüssen eine nicht unbedeutende Rolle, wie sich schon oft in der Vergangenheit gezeigt hat. Zahlreiche Fusionen sind gerade durch ihre unterschiedlichen Kulturen, die in der Post­Merger-Integration aufeinandertrafen, gescheitert (Sackmann, 2002). Man denke nur an die erst kurz zurückliegenden „Ehen“ der Automobilhersteller Daimler und Chrysler oder BMW und Rover, bei denen durch die Zusammenschlüsse Werte in Milliardenhöhe^[2] zerstört wurden (BusinessWissen, 2009).

Nach Expertenschätzungen scheitern 70 % aller Fusionen an der Unvereinbarkeit der Kulturen, da diese im Gegensatz zu den harten Faktoren nicht immer in die Integrationsprozesse mit eingebunden wird (Schuster, 2006). Eine 2009 veröffentlichte Studie der Unternehmensberatung Hay Group stellte fest, dass sich fast zwei Drittel der Unternehmen weltweit vor der Transaktion nicht mit den „weichen Faktoren“^[2] beschäftigt haben, es in Zukunft aber vorhaben, wie in Abbildung 1 dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Studie zu Mergers&Acquisitions-Transaktionen (Hay Group, 2009)

Rund 70 % der Unternehmen, die sich vorher mit den weichen Faktoren auseinandergesetzt haben, beurteilten ihre Transaktion als „äußerst erfolgreich“, wohingegen nur 30 % derjenigen, die sich nicht damit beschäftigten, angegeben haben, damit „zufrieden“ zu sein (Hay Group, 2009).^{[2] [3]}

Zudem führen diese rapiden Veränderungen in den Organisationen zu wachsenden Problemen in den Bereichen Identifikation und Commitment. Die Mitarbeiter werden zunehmend verunsichert durch die permanenten Veränderungen der Aufgaben, Strukturen und Namen der Unternehmen. Es finden durch die Fusionen Rationalisierungen mit Entlassungen statt, Sozialleistungen werden gekürzt und Arbeitsverhältnisse verlagern sich zugunsten temporärer Anstellungen durch Zeitarbeitsfirmen. Durch die flachen Hierarchien erlangten die Mitarbeiter mehr Autonomie, was zu einem gleichzeitigen Kontrollverlust der Führungskräfte führte (Schuler & Sonntag, 2007). Somit stellen Identifikation und Commitment wertvolle Wettbewerbsfaktoren dar, auf welche durch Intervention in die Unternehmenskultur Einfluss genommen werden kann.

1.2 Demografische Entwicklung

Nach den Angaben einer Statistik (Welt, 2008) bestätigt sich der Trend, welcher sich in den 90er Jahren abgezeichnet hatte: Durch bessere Versorgungsmöglichkeiten und den medizinischen Fortschritt ist einerseits ein immer höheres Lebensalter zu erwarten, andererseits - durch gleichzeitig rückläufige Geburtenraten - überaltert unsere Gesellschaft in zunehmendem Maße.

Glaubt man den Berechnungen des Europäischen Statistikamtes Eurostat, wird sich das Verhältnis von Rentnern gegenüber Erwerbstätigen bis 2060 mehr als verdoppeln. Deutschland wird demnach am meisten von dieser Problematik betroffen sein. Laut Eurostat liegt das Verhältnis 2060 5,5 % über dem EU-Schnitt mit 53,5 zu 100. In diesem Zeitraum wird die Bevölkerung zudem von rund 82 auf knapp 71 Millionen Einwohner schrumpfen.

Diese Auswirkungen werden sich schon in den kommenden Jahren in der Arbeitswelt stark bemerkbar machen. Diese Entwicklung wird den Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte zunehmend anheizen und sie unterstreicht die Notwendigkeit einer funktionalen Unternehmenskultur. Aufgrund der Veränderungen wird der Arbeitsmarkt zwar von der Angebotsseite her entlastet, was jedoch einen flächendeckenden Fachkräftemangel mit sich bringen wird. Wirtschaft und Gesellschaft werden vor allem bei der Finanzierung unseres Sozialsystems vor neuen Problemen stehen, und auf Unternehmensseite werden die qualifikatorischen Mismatches in der Personalbeschaffung deutlich ansteigen.

1.3 Wertewandel

Daneben spielen auch die soziokulturellen Faktoren eine Rolle. Werte werden i. d. R. durch den Sozialisationsprozess von einer Generation zur nächsten weitergegeben. Der ökonomische Wohlstand, die politische Stabilität und das hohe Bildungsniveau zeichneten sich dahingehend ab, dass in westlichen Industriestaaten vor allem postmaterielle Werte, wie Selbstentfaltung und Autonomie, an Bedeutung gewannen (Koch, 2005; zitiert nach Wiswede, 2007, S. 138). Diese Veränderung in der Werthaltung soll aus verschiedenen Extrempositionen heraus erklärt werden.

Auf der einen Seite steht dabei die These des Wertezerfalls, laut welcher sich die Werte der Kirche, Religion und Arbeit fluktuierend verhalten und das Privatleben eine Aufwertung erfährt (Wiswede, 2007, S. 188). Dabei lassen sich ein hedonistisch geprägtes Konsumverhalten und eine freizeitorientierte Einstellung beobachten.

Die These der Wertesubstitution besagt, dass die bisherigen materialistischen Wertvorstellungen den postmaterialistischen Platz machen. Dies beruht zum einen auf dem Sättigungsprinzip, wonach knappen Dingen ein höherer Stellenwert zugesprochen wird. Diese Hypothese lässt Parallelen zu Maslows Bedürfnispyramide erkennen, da auch hier Bedürfnisse einer niedrigen Ordnung Vorrang besitzen. Zum anderen lässt sich das Phänomen durch die Sozialisationshypothese begründen. Diese Hypothese besagt, dass die Wertvorstellungen, welche in der formativen Phase eines Individuums vorherrschend waren, über prägenden Einfluss verfügen (Wiswede, 2007). Danach führt beispielsweise ein Krieg, der während der Sozialisationsprozesses stattfindet, zu existenziellen Mängeln bei den Menschen. Daraus folgt, dass dieser Personenkreis zu eher materialistischen Wertvorstellungen neigen wird. Wer hingegen in Wohlstand und Frieden aufwächst, für den sind Sicherheit und Versorgung eine Selbstverständlichkeit (Dierkes, Rosenstiel & Steger, 1992, S. 11).

Der Wertewandel ist dabei nicht nur bei den Kunden zu berücksichtigen, sondern auch bei den potenziellen Mitarbeitern auf dem Arbeitsmarkt. Auf Mitarbeiterseite beeinflussen Wertvorstellungen die Erwartungen an den Arbeitsplatz, die Führung im Unternehmen, an die Gestaltung der Arbeit und die Arbeitszeit. Neben der Entlohnung stellt das Arbeitsumfeld einen wichtigen Faktor dar, der durch die Unternehmenskultur gestaltet werden muss.

Neue Gestaltungsanforderungen an die Unternehmenskultur stellt zudem die Generation Y^[4], welche als Nachfolgegeneration der Babyboomer und der Generation X gilt. Zur Generation Y zählen jene Mitglieder der Weltbevölkerung, welche zwischen 1980 und 2000 geboren wurden, und sie erfahren somit zur jetzigen Zeit ihren Eintritt in wichtige Schlüsselpositionen in den Unternehmen. Diese Generation strebt nach Eigenständigkeit und Flexibilität sowie nach einer ausgewogenen individuell abgestimmten Work-Life-Balance. Die Mitglieder zeichnen sich durch eine hohe Affinität zu technischen Innovationen aus, gelten als optimistisch, selbstbewusst, neugierig und „googeln“ ihre Wissenslücken, bevor sie ihren Chef um Rat fragen. Die talentierten unter ihnen sind hochgradig vernetzt im Unternehmen und auch nach außen hin. Internetplattformen wie Xing, Facebook oder Joboptions unterstützen diese Entwicklung. Die Kommunikation in Netzwerken entwickelt sich dabei zu einem neuen Lebensstil und die Vernetztheit wird Merkmal von Status im Unternehmen. Die Karriere der Mitarbeiter wird zukünftig als Kette von Projekten ablaufen, welche in unterschiedlichen Unternehmen stattfinden. Somit wird das Involvement in die Aufgabe in den Fokus des Mitarbeiters treten - zuungunsten des Commitments gegenüber der Organisation (Weinert, 2004). Massive Konflikte und Reibungsverluste können entstehen, wenn die individuellen Bedürfnisse, Werthaltungen und Interessen dieser Generation nicht mit der bestehenden Unternehmenskultur übereinstimmen.

1.4 Technische Entwicklung

Die erste industrielle Revolution ermöglichte den Übergang von reiner Handarbeit zur Maschinenproduktion. Durch die Erfindung der Dampfmaschine durch James Watt 1776 konnte die Arbeitsproduktivität um ein Vielfaches gesteigert werden. Die Erfindungen dieser Zeit stammten durchweg von Praktikern, die sich ihr theoretisches Wissen im Selbststudium aneigneten. Die akademische Wissenschaft hinkte dieser rapiden Entwicklung hinterher, sodass beispielsweise die Ingenieurwissenschaft erst Anfang des 20 Jahrhunderts entstand (Warnecke, 1996, S 28 ff.).

Die zweite industrielle Revolution war gekennzeichnet durch die Erfindung des Verbrennungsmotors und des Dynamos. Dadurch wurde es ermöglicht, die Produktivität an jedem möglichen Arbeitsplatz zu erhöhen. Durch die automatisierte Massenproduktion entstanden wieder komplett neue Anforderungen an die damaligen Mitarbeiter. Trotz des steigenden Wohlstandes der Volkswirtschaften hatte man die Befürchtung, der Mensch würde durch die Automatisierung zum „Rädchen“ in der allmächtigen Maschine. Eine weitere Schattenseite dieser Entwicklung war, dass erstmals ökologische Ressourcen bedroht wurden (ebd.). Die zweite industrielle Revolution trug somit stark zur Prägung der heutigen Unternehmenskulturen bei. Erst durch die Zerstörung und Ausschöpfung der Umwelt wurden sich Unternehmer über Wertvorstellungen wie soziale und ökologische Verantwortung bewusst und propagierten diese Werte öffentlich in ihrer Kultur.

Der Erfolg von Unternehmen heute beruht überwiegend auf Kreativität, Innovation und Flexibilität (ebd.). Diese überwiegend menschlichen Potenziale kommen in der Kultur eines Unternehmens zum Ausdruck und können durch intelligente Kombination mit den Produktionsfaktoren der dritten (digitalen) industriellen Revolution entscheidend zum Erfolg eines Unternehmens beitragen.

2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit widmet sich der Untersuchung des Zusammenhanges zwischen den weichen Faktoren der Unternehmenskultur und dem Erfolg von Unternehmen. Den Betrachtungen liegt keine eigenständige empirische Erhebung zugrunde. Die Arbeit gründet sich auf die exemplarische Darstellung bestehender Studien, auf Erfahrungen und Auszüge aus der bestehenden Literatur.

Da die Unternehmenskultur kein rein psychologisches Phänomen darstellt, bedarf es der interdisziplinären Betrachtung. Folglich werden zur Erläuterung der kulturellen Gegebenheiten die Erkenntnisse aus angrenzenden Disziplinen, wie Anthropologie, Soziologie und Betriebswirtschaftslehre, mit einbezogen, um in ganzheitlicher Betrachtung ein Verständnis für Zusammenhänge und Wirkungsmechanismen der Elemente von Kultur in Unternehmen zu erhalten.

Ausgehend von den zuvor aufgezeigten Problemstellungen lassen sich zentrale Fragen ableiten, deren Beantwortung das Ziel der vorliegenden Arbeit ist:

- Was genau ist Unternehmenskultur?
- Welche Methoden stehen zur Erfassung der Unternehmenskultur zur Verfügung?
- Wirkt sich die Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg aus?
- Wenn ja, welche Dimensionen der Kultur haben positiven Einfluss auf den Erfolg von Unternehmen?

In Kapitel II erfolgt eine ausführliche Hinführung zu dem Thema Unternehmenskultur, indem die Begriffe Kultur und Unternehmen unabhängig voneinander erläutert werden. Um eine konkrete Vorstellung über das Konstrukt zu erhalten, werden anschließend vier Modelle vorgestellt, die die Komplexität des Konstrukts auf ein mehrstufiges handhabbares Konzept reduzieren. Weiterhin wird auf die originären Funktionen der Unternehmenskultur eingegangen, die die derivative Funktion des Unternehmenserfolges maßgeblich beeinflussen.

Kapitel III stellt drei Forschungsansätze dar, die sich im Laufe der Beschäftigung mit der Kultur in Unternehmen gebildet haben. Um die Kulturerhebung möglichst transparent zu machen, werden in Kapitel III des Weiteren Methoden zur Datenerhebung vorgestellt.

Kapitel IV stellt exemplarisch vier bestehende Studien vor, welche sich mit dem Zusammenhang von Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg beschäftigen. Zu jeder Studie wird dabei neben den Ergebnissen auch das methodische Vorgehen anhand der Stichprobe und dem Instrument erläutert. Abschließend werden in diesem Kapitel jene Dimensionen der Kultur nochmals näher betrachtet, welche sich laut den Studien als erfolgsförderlich herauskristallisierten.

Kapitel V bildet die Schlussbetrachtung, indem die erarbeiteten Erkenntnisse zu einem neuen Modell zusammengetragen werden und eine kritische Würdigung der Ergebnisse erfolgt. Durch diese kritische Betrachtung des Themas Unternehmenskultur werden Vorschläge für zukünftiges Vorgehen in Wissenschaft und Wirtschaft abgeleitet.

3. Anfänge der Unternehmenskulturforschung

Erstmalig trat der Begriff der Kultur im organisationalen Kontext in der Publikation „The Functions of the Executive“ von Chester Barnard im Jahre 1938 auf, ausführlich problematisiert und systematisch exploriert wurde er jedoch erst Anfang der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts (Sackmann, 2002, S. 3). Auslöser dafür waren die veränderten Wettbewerbsbedingungen der führenden Industrienationen. Die japanische Industrie entwickelte sich zunehmend zu einer Wirtschaftsmacht ersten Ranges^[5] und nahm Amerika seine traditionelle Vorherrschaft auf den Welt- und amerikanischen Binnenmärkten (Heinen, 1997, S. 4).

Daraufhin wurde von amerikanischen Wissenschaftlern versucht, eine Antwort auf die Frage zu finden, warum “the Japanese know how to manage better than we do” (Ouchi 1982, S. 3). Das Interesse galt anfangs insbesondere dem japanischen Management, nachdem die Analyse von Erfolgs- und Kostenstrukturen nicht mehr als alleinige Begründung für den ungewöhnlichen Erfolg herangezogen werden konnte. Aus der Japanforschung erhoffte man sich Hinweise auf ein Missmanagement amerikanischer Unternehmen zu erlangen, mit dem Ziel, die erworbenen Erkenntnisse übernehmen zu können. Diese Managementforschung japanischer Unternehmen führte schließlich zu den Kulturkomponenten als dem Erfolg zugrunde liegende Faktoren (ebd.).

Im Rahmen ihrer Feldforschung beschrieben Pascal und Athos (1981) in ihrem Buch „The Art of Japanese Management“ ihre Ergebnisse, welche als Grundlage für den Vergleich japanischer und amerikanischer Unternehmen hinsichtlich ihrer Erfolgsfaktoren dienten. Sie kamen zu dem Schluss, dass neben Strategie und Struktur auch übergeordnete Werte in den japanischen Unternehmen eine zentrale Rolle spielen. Sie stützten ihre Hypothese mit dem in Abbildung 2 dargestellten 7-S-Modell, welches die prägende Wirkung der Landeskultur auf die Unternehmenskultur hervorhebt (Pascal & Athos, 1981; zitiert nach Heinen & Frank, 1997, S. 5 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Das 7-S- Modell (Peter & Waterman, 2004, S. 32)

Ihre Arbeiten zeigten, dass für eine intensive Auseinandersetzung mit den Problemen in amerikanischen Unternehmen mindestens diese sieben Variablen berücksichtigt und in Abhängigkeit voneinander betrachtet werden müssen. Wurde bisher nur den „harten“ Faktoren primär Aufmerksamkeit gewidmet, postuliert das 7-S-Modell dagegen die Gleichrangigkeit „harter sowie „weicher“ Faktoren als Instrumentarien zur Gestaltung des Unternehmenserfolgs. Zu den „weichen“ Faktoren, welche für ein japanisches System typisch waren, zählen nach Pascal und Athos (1981) die übergeordneten Ziele, Personal, Fähigkeiten und Stil (Pascal & Athos, 1981; zitiert nach Holleis, 1987, S. 175 ff.). Der Unternehmenskultur wurde dabei im Rahmen der Modellentwicklung ein eigener Stellenwert, als interne Variable, eingeräumt.

Daran anknüpfend versuchte Ouchi in seiner kulturvergleichenden Managementforschung Unterschiede zwischen amerikanischen und japanischen Unternehmen zu entdecken. Er betrachtete dabei die Kultur eines Unternehmenes als eine Miniaturgesellschaft, die eingebettet ist in die ethnologische Kultur des Landes, und welcher als exogene Variable eine hohe Bedeutung zugemessen wurde (Beyer, Fehr & Nutzinger, 1995, S. 54). Dabei unterscheidet er zwischen japanischen Unternehmen, die er als Typ-J-Organisationen bezeichnet, und typisch amerikanischen Unternehmen, welche er Typ-A-Organisationen nennt. Weitere Unternehmen, die er als amerikanische Versionen des Prototyps japanischer Organisationen bezeichnet, stuft Ouchi in die Kategorie „Typ-Z-Organisation“ ein. Diese Kategorie von Unternehmen ist durch eine starke Kultur gekennzeichnet und weist eine spezifische Kombination der Ausprägung in folgenden aufgeführten Merkmalen auf (Heinen & Frank, 1997):

- Beschäftigungsdauer
- Art der Entscheidungsfindung
- Verantwortung
- Beurteilungs- und Beförderungszyklen
- Formen der Verhaltenssteuerung und -kontrolle
- Interpersonelle Beziehungen

In einer Typ-Z-Organisation bleiben keine Bereiche von der Kultur unberührt. Jeder einzelne Mitarbeiter identifiziert sich mit seinem Unternehmen und leistet somit nicht nur durch vermehrte Arbeitsqualität und -bereitschaft einen positiven Beitrag zum Erfolg des Unternehmens, sondern er erfährt für sich ganz persönlich durch eine erhöhte Selbstachtung positive Effekte (Raab, 1989, S. 14 ff.).

All diese Studien und noch eine Anzahl anderer (Peter & Waterman, 1982; Keller, 1982; Deal & Kennedy, 1982) führten schon zu damaliger Zeit zu dem Ergebnis, dass kulturelle Faktoren erfolgsbeeinflussend wirken.

II. Theoretische Grundlagen

1. Begriffsbestimmungen

1.1 Kultur

1.1.1 Problematik einer einheitlichen Definitionen

Bevor in diesem Kapitel auf den Begriff der Unternehmenskultur eingegangen wird, soll zunächst der Begriff der Kultur erläutert werden. Die heutigen verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen liefern sich teilweise ergänzende, aber auch widersprechende Bestimmungen des Begriffs. Bereits 1952 bestanden für den Begriff Kultur mehr als 170 verschiedene Definitionen, die allein von den Anthropologen Kröber und Kluckhohn stammten, wobei sich die Autoren vorrangig auf Konzepte der angloamerikanischen Kulturanthropologie beschränkten (Heinen & Frank, 1997). Hauser ist der Meinung, dass sich der Begriff Kultur „einer präzisen Bestimmung entzieht“ und kategorisiert ihn als einen „Suchbegriff“ (Hauser, 2003, S. 24 f.)

Der Begriff hat seinen Ursprung im Lateinischen und leitet sich von dem Wort cultura ab, was ursprünglich nicht die Bedeutung von „schöpferisch“ hatte, sondern im Sinne von Pflege - bezogen auf den Ackerbau - verstanden wurde. So sprach man erstmals bei den Römern von der „cultura animi“, der Pflege des Geistes. Der Begriff Kultur wurde synonym für ethisch-moralisch vertretbare Sitten verwendet. Erst in der Epoche der Aufklärung findet der alleinstehende Begriff Kultur eine eigene Bedeutung. Er wird dem Begriff des barbarischen Zustands gegenübergestellt und trennt den Menschen vom Tier (Heinen & Frank, 1997). Der kulturelle Mensch zelebriert sein Tun und Handeln, wie beispielsweise eine Mahlzeit, wohingegen der Barbar sein Essen verschlingen mag (Prott, 2004, S. 15). Diese Auffassung einer „Menschheitskultur“ wurde zum Vorläufer der modernen Kulturanthropologie, in welcher Kultur zunehmend mit Zivilisation gleichgesetzt wurde. Den Gegenbegriff dazu bildet die Natur, also alles, was nicht eigenmächtig durch den Menschen erschaffen wurde.

Kultur ist nach Horst Reimann die „Gesamtheit der Wahrnehmung und Vorstellungen einzelner von der realen Welt aufgrund ihrer eigenen und der Stellvertretenden anderer mit dieser“ (Reinmann, 1986; zitiert nach Prott, 2004, S. 15). Nach dieser Definition stellt die Vorstellung von der Umwelt ein erfahrungsbedingtes Konstrukt dar, wobei noch keine direkten Aussagen zu aktiven Handlungen der Beteiligten getroffen wurden.

„Kultur ist das gesamte geistige moralische, künstlerische, sprachliche Erbe einer menschlichen Gemeinschaft, die gesammelten Erfahrungen von dem, was ist und von dem, was sein sollte, die von Generation zu Generation (mit Änderungen) weitergereicht werden“ (Seger, 1974; zitiert nach Prott, 2004, S. 15). Diese Definition kommt dem allgemeinen Verständnis von Kultur in der Kultursoziologie schon sehr nahe. Es kommt zum Ausdruck, dass es sich dabei um ein Gruppenphänomen handelt, welches über Generationen hinweg bestehen bleibt, jedoch dies die Dynamik des Konstrukts nicht ausschließt. Seger trifft noch keine Aussagen über materielle Bedingungsfaktoren, sondern beschränkt sich auf die Konstruktion der Sinngebung einer Gesellschaft und verweist somit auf die immaterielle Sphäre des Kulturbegriffes.

Kluckhohn und Kelly (1972) unterscheiden zwischen deskriptiven und explikativen Konzepten der Kultur. Zu den deskriptiven Kulturkonzepten zählen die „angehäuften Schätze menschlicher Schöpfung ... [,] Bücher, Gemälde, Gebäude und ähnliches, ... Sprache, Sitten, Systeme und Anstandsregeln, Ethik, Religion und Moral, all das, was über die Jahrhunderte aufgebaut [wurde]“ (Kluckhohn & Kelly, 1972; zitiert nach Heinen & Frank, 1997, S. 55). Diese Aufzählung befasst sich mit immateriellen sowie materiellen Artefakten, mit allem, was man direkt sehen, fühlen oder in Erfahrung bringen kann. Die explikative Sichtweise befasst sich mit den Überzeugungen, Werten, Motiven, Einstellungen sowie internalisierten Verhaltensnormen, welche sich auf das menschliche Verhalten auswirken (Heinen & Frank, 1997).

Aus psychologischer Sicht kann die Kultur einer Gesellschaft als Muster von Problemlösungen verstanden werden (Schmidt, 2008). Dabei wird das Lernen kultureller Gewohnheiten und Verhaltensweisen in den Fokus gerückt. Kein Individuum könnte ohne ein bestimmtes Kulturprogramm sozial handeln, da ihm erst durch die kulturelle Sozialisation die Konstruktion und Bewertung von Wirklichkeitsmodellen vorgegeben wird.

Die kulturelle Sozialisation ist an einer Person, die alle drei Phasen in einem Kulturraum durchlaufen hat, ein Leben lang erkennbar. Dies äußert sich in ihrer gesamten Persönlichkeit, ihren Gewohnheiten, Wertemustern und Traditionen. Kultur wird als gesellschaftliches Erbe von einer Generation zur nächsten übermittelt und beeinflusst deren Wahrnehmung und Verhalten (Weinert, 2004).

Kultur stellt, wie gezeigt werden konnte, immer eine Gruppeneigenschaft dar. Wenn sich in einer Gruppe über die Zeit hinweg genügend an gemeinsam geteilten Erfahrungen entwickelt hat, entsteht dabei eine Kultur. Kulturen bestehen in Ländern, in Familien oder Organisationen. Das Individuum ist somit immer ein multikulturelles Wesen, welches in verschiedenen Kulturen agiert und dementsprechend situationsbedingt unterschiedliche kulturelle Verhaltensweisen einsetzt. Um das individuelle Verhalten zu erklären, müssen demnach immer über die Frage nach der Persönlichkeit hinaus die kulturellen Umstände berücksichtigt werden (Schein, 2003).

1.1.2 Das Kultur-Modell nach Hofstede

Hofstede bezeichnet Kultur als die „kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“ (Hofstede, 2006, S. 4). Kultur wird nicht ererbt, sondern erlernt, wobei die Quellen dieser mentalen Programmierung in der sozialen Umwelt liegen und nicht in der genetischen Ausstattung: Kultur „besteht aus den unausgesprochenen Annahmen, die eine Gruppe bei der Bewältigung externer Aufgaben und beim Umgang mit internen Beziehungen erlernt hat“ (Schein, 2003, S. 173).

Hofstede erhob 1980 bei einer vergleichenden Kulturforschung bei 116.000 Mitarbeitern und Führungskräften aus mehr als 50 Ländern der Firma IBM Daten zu Werten und Einstellungen, wobei er herausfand, dass die nationale Kultur immer einen bedeutenden Einfluss auf das Handeln im Unternehmen hatte. Da die Datenerhebung lediglich in einem Unternehmen stattfand, konnten die Unterschiede in den Ergebnissen direkt den Nationalkulturen der Länder zugeordnet werden (Weinert, 2004). Nach Hofstedes Kulturtheorie variierten die Wertvorstellungen in vier unterschiedlichen Kulturdimensionen, die im Folgendem kurz erläutert werden. In Tabelle 1 wird ein Ausschnitt der untersuchten Länder mit den Ergebnissen zu jeder Dimension dargestellt.

Tabelle 1 Kulturdimensionen nach Hofstede

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1.2.1 Individualität/Kollektivität

In dieser Dimension wird die Beziehung zwischen dem Individuum und seiner Gesamtgesellschaft beschrieben. In einigen Ländern wurden überwiegend individuelle Ziele verfolgt, in anderen standen die Ziele der Gruppe im Vordergrund. Dies machte sich auch in der Familienstruktur, den sozialen Beziehungen und dem Umgang miteinander bemerkbar. Individualistisch geprägte Gesellschaften beschränkten sich darauf, für sich und ihre engsten Familienangehörigen zu sorgen. In kollektivistisch orientierten Ländern hingegen orientierte man sich stärker an sozialen Normen als an persönlichen Einstellungen (ebd., 2004, S. 93).

1.1.2.2 Ungleichheit von Macht

Die Akzeptanz von ungleicher Machtverteilung hatte in den verschiedenen Ländern einen anderen Schwellenwert. Das heißt, es bestehen in Bezug auf die Toleranz Unterschiede zwischen den Kulturen. Herrschte eine hohe Toleranzschwelle, dann konzentrieren sich Kontrolle und Einfluss der Länder in den Händen weniger. Innerhalb dieser Gesellschaftssysteme herrschen Autorität und Gehorsam. Dies trifft vor allem auf afrikanische, asiatische und südamerikanische Kulturen zu (ebd.).

1.1.2.3 Vermeiden von Unsicherheit

Diese Dimension gibt Aufschluss darüber, inwieweit Verhaltensrituale betont, Regeln eingehalten und stabile Arbeitsbeziehungen von den Individuen angestrebt werden. Zudem wird das Ausmaß an Risikobereitschaft der Kultur beschrieben, wobei auch Toleranz und Dogmatismus Faktoren dieser Dimension sind. Gesellschaften mit hohen Werten in der Dimension meiden ungewisse und mehrdeutige Situationen, da sie sich von ihnen bedroht fühlen (ebd.).

1.1.2.4 Maskulinität/Femininität

Zu den maskulinen Eigenschaften zählen vor allem Konkurrenzorientierung, Durchsetzungsfähigkeit und Leistung, demgegenüber stehen die femininen Werte wie z. B. Solidarität, Lebensqualität und persönliche Beziehungen (ebd.). Zudem drücken hohe Werte in der Maskulinität auch aus, inwieweit das Geschlecht des Individuums dessen Rolle in der Gesellschaft bestimmt.

1.2 Unternehmen und Organisation

Die Begriffe Unternehmen und Organisation werden in der Literatur fälschlicherweise häufig synonym verwendet. Genau betrachtet ist dies nicht richtig. Der Begriff der Organisation ist dabei als Überbegriff zu verstehen. Ein Unternehmen ist nur die bestimmte Teilmenge von Organisationen, die ihr Handeln profitorientiert am Markt ausrichten und somit im gesellschaftlichen Funktionssystem Wirtschaft operieren.

1.2.1 Die Organisation

1.2.1.1 Der Organisationsbegriff nach Bea und Göbel

Bea und Göbel untergliedern den Organisationsbegriff, um ihn zu beschreiben, in drei Kategorien (Bea und Göbel, 2002):

- den tätigkeitsorientierten
- den instrumentellen und
- den institutionellen Organisationsbegriff

Nach dem tätigkeitsorientierten Organisationsbegriff ist die Organisation eine Tätigkeit, mit der man Ordnung in einem System schafft. Eine bestimmte Gruppe von „Organisatoren“ regelt dabei für die anderen Mitglieder der Organisation, wer, wann, wo, welche Aufgabe zu einer gemeinsamen Zielerreichung hin zu erledigen hat. Wie auch schon die Ergebnisse aus den Hawthorne-Studien zeigen, besteht neben der formellen Struktur durch das Management eine informelle Struktur, die durch die Selbstorganisation der Mitglieder entstanden ist (ebd., 2002, S. 2 f.). Auf die Relevanz dieser informellen Strukturen und deren Zusammenhang zum betrieblichen Erfolg wird in späteren Kapiteln eingegangen.

Nach dem instrumenteilen Organisationsbegriff ist die Organisation das Regelsystem eines Unternehmens. Dieses Regelsystem legt die Gestaltungsparameter einer Organisation verbindlich fest. Dazu gehört die Spezialisierung, d. h. ob die Organisation in ihrer Erscheinung nach dem Verrichtungs- (funktionale Organisation) oder dem Objektprinzip (Spartenorganisation) auftritt, die Machtverteilung (Delegation) und die Abstimmung der Aktivitäten (Koordination). Die Organisation eines Unternehmens dient somit als Mittel (Instrument) zur Zielerreichung (ebd., 2002, S. 248 ff.). Überträgt man beispielsweise den instrumentellen Begriff auf die tayloristische Organisationstheorie, so soll die Organisation eines Unternehmens für eine effiziente und ressourcensparende Aufgabenerfüllung sorgen.

Nach dem institutioneilen Organisationsbegriff wird eine Organisation als eine Institution betrachtet. Wie bereits erwähnt, bildet sich neben der formellen Struktur eine informelle Struktur in einer Organisation. Unter einer Institution wird somit das System von formellen (formgebundenen) und informellen (formungebundenen) Regeln sowie der Vorkehrungen zu deren Durchsetzung verstanden. Eine Organisation als Institution weist das Merkmal auf, dass sie aus Personen besteht und diese bestimmten Spielregeln (formell/informell) unterworfen sind. Die Organisation bildet stabile Grenzen zu ihrer Umwelt, wodurch klar erkennbar ist, wer zur Organisation gehört und wer nicht. Zudem werden Organisationen immer vorsätzlich geschaffen, damit ihre Mitglieder einen gemeinsamen Zweck verfolgen können (ebd., 2002). Dieser gemeinsame Zweck muss jedoch nicht zwangsläufig kompatibel sein mit den individuellen Zielen einzelner Mitglieder, wie später noch aufzuzeigen sein wird.

1.2.1.2 Organisationen als soziale Systeme

Um die Definition von Bea und Göbel zu ergänzen, wird die Organisation hier aus systemischer Sichtweise noch genauer definiert. Dies ist für die spätere Aufführung der Merkmale von erfolgreichen Unternehmen von besonderer Bedeutung.

Neben dem technischen System einer Organisation besitzt diese auch immer ein soziales System, welches sich aus Menschen zusammensetzt. Soziale Systeme sind durch folgende sechs Merkmale gekennzeichnet (König & Volmer, 2008):

1) Soziale Systeme bestehen immer aus Personen. Personen sind die zentralen Elemente eines sozialen Systems.
2) Die Personen konstruieren subjektive Deutungen über ihre Umwelt. Dieses Phänomen liegt dem Konstruktivismus zugrunde, wonach jeder Mensch versucht, die Welt zu verstehen, wobei das jeder auf unterschiedliche Art und Weise tut. Das Hauptaugenmerk dieses Ansatzes liegt auf den aktiven Bemühungen des Menschen, seine Umwelt zu interpretieren, wobei jeder seine eigene Realität konstruiert (Friedmann & Schustack, 2004).
3) Wie auch die Natur ihren eigenen Gesetzen unterliegt, unterliegen soziale Systeme Regeln, welche dem sozialen Handeln den normativen Rahmen geben. Ein soziales System zu verstehen, bedeutet, dessen Regeln zu kennen. Die Schwierigkeit dabei liegt nicht darin, die Regeln an der Oberfläche (z. B. Verhaltensrichtlinien, Stellenbeschreibungen) zu erkennen, sondern die informellen Regeln zwischen den Mitgliedern zu analysieren. „Informelle Regeln drücken eine Art kulturellen Überschuss jenseits der beabsichtigten Funktionsweise der Organisation [...] aus“ (Prott, 2004, S. 21).
4) In sozialen Systemen gibt es regelmäßig wiederkehrende Verhaltensmuster der Personen. In bestimmten Situationen können routinierte Verhaltensweisen effizienzförderlich für die gemeinsamen Unternehmensziele sein; wenn sich jedoch ein dysfunktionales Verhalten habitualisiert hat, kann dies die Weiterentwicklung des Systems beeinträchtigen.
5) Soziale Systeme operieren immer in einer Systemumwelt. Neben der materiellen Umwelt, zu der der Arbeitsplatz sowie das technische System einer Organisation gehören, zählt auch die soziale Umwelt (externe Stakeholder) dazu. Hierzu gehören z. B. die Politik, die durch Regeln und Normen Einfluss nimmt, der Markt, der durch das Angebot der Mitbewerber und die Nachfrage der Kunden das Handeln im System mitbestimmt, sowie Lieferanten oder externe Berater. Das System selbst kann durch seine operative Geschlossenheit die Systemeinwirkungen koordinieren.
6) Soziale Systeme entwickeln sich weiter. Organisationen müssen sich immer an die Entwicklung ihrer jeweiligen Umwelt anpassen. Ist die Dynamik des Marktes um ein Vielfaches höher als die der Organisationskultur, so besteht die Gefahr, durch den Wettbewerb in der sozialen Marktwirtschaft verdrängt zu werden. Wie wichtig eine solche Ausrichtung am Markt ist, zeigt sich bei besonders erfolgreichen Unternehmen, die eine sehr stark kundenorientierte Kultur besitzen.

1.2.2 Das Unternehmen

Wir bereits erwähnt, sind alle Unternehmen eine bestimme Art von Organisation, womit all diese Definitionsmerkmale, die sich auf Organisationen beziehen, auch auf Unternehmen zutreffen. Doch was genau definiert ein Unternehmen als solches?

Das Gabler Wirtschaftslexikon bezeichnet eine Unternehmung^[6], als „wirtschaftlich­rechtlich organisiertes Gebilde, in dem auf nachhaltig ertragbringende Leistung gezielt wird, je nach der Art der Unternehmung nach dem Prinzip der Gewinnmaximierung“ (Unternehmung, 2010). Das wesentliche Merkmal von privatrechtlichen Unternehmen ist, dass sich das Verhalten der Mitglieder an einer langfristigen Gewinnmaximierung ausrichtet. Es geht hierbei um die existenzielle Bedingung, überlebensfähig zu bleiben. Die privatwirtschaftlichen Unternehmen stehen in ständiger Konkurrenz mit ihren Mitbewerbern, die sich an den gleichen monetären Zielen^[7] wie sie selbst orientieren (Benkert, Lenders & Vermeulen, 1995). Ein weiteres Merkmal von privatwirtschaftlichen Unternehmen ist das Autonomieprinzip, d. h. dass das Unternehmen sein wirtschaftliches Handeln im Rahmen der rechtlichen Verordnungen selbst bestimmen kann.

Der Anteil von Organisationen, der nicht zu den Unternehmen zählt, sind die „Non­Profit-Organisationen“. Ihr Handel richtet sich nach sozialen bzw. gesellschaftlichen Zielen aus und nicht nach den monetären Größen, was jedoch nicht ausschließt, dass diese Art von Organisationen nicht auch betriebswirtschaftlich orientiert handeln. Allein das Streben danach, ein bestimmtes Ziel erreichen zu wollen, sei es monetärer oder gesellschaftlicher Natur, setzt betriebswirtschaftliches Verhalten voraus, das sich am Prinzip ökonomischer Mittelverwendung orientiert (Benkert, Lenders & Vermeulen, 1995, S. 21).

1.2.3 Integrative Definition für die weitere Arbeit

Abgeleitet aus den vorangegangenen Definitionen wird unter einem Unternehmen in der vorliegenden Arbeitet ein soziales System mit formellen und informellen Regeln verstanden, welches eine bestimmte Struktur (Hierarchien, Standardisierung, Spezialisierung) aufweist, in der jedes Mitglied ein festgelegte Rolle besitzt. Alle Gruppen und Einzelpersonen verfolgen dabei abgestimmte, gemeinsame Ziele. Das übergeordnete Ziel eines Unternehmens ist die Gewinnmaximierung, um sein Fortbestehen am Markt zu sichern.

1.3 Erfolg

Für die Erfolgsmessung in Unternehmen gibt es verschiedene Ansätze. Seibert definiert den allgemeinen Erfolg als „positives Ergebnis zweckvollen Handelns“ (Seibert, 1987; zitiert nach Degener, 2004, S. 10). Eine grobe Unterscheidung bietet die Aufteilung nach Nagel (1997) in sozialen und ökonomischen Erfolg, wobei er unter sozialem Erfolg die Verbesserung oder den Erhalt materieller und immaterieller Bedingungen der menschlichen Arbeit und unter ökonomischem Erfolg monetären Erfolg (Gewinn, Umsatz) und nichtmonetären Erfolg (Qualität der Produkte, Marktanteil) versteht (Nagel, 1997; zitiert nach Degener, 2004, S. 10). Frese bringt hier zum Ausdruck, dass zwischen dem psychologischen (sozialen) und objektiven (monetären) Erfolg eine hierarchische Beziehung besteht, wobei die objektiven von den subjektiven Variablen abhängen (Frese, 1998; zitiert nach Degener, 2004, S. 10).

Ein Ansatz zur Messung und Vernetzung von Erfolgsgrößen bietet die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton. Dabei werden die Ansprüche verschiedener Interessengruppen in Verbindung gesetzt. Nachfolgend wird dazu ein Ausschnitt möglicher Größen exemplarisch dargestellt (Degener, 2004):

1. Monetäre Aspekte
- Umsatz, Gewinnentwicklung
- Finanz- und Bilanzkennzahlen
- Unternehmenswert
2. Mitarbeiterindikatoren
- Die Höhe der Mitarbeitereinkommen
- Arb eitszufri edenheit
- Motivation
- Zahl der Arbeitsplätze
- Weiterbildung und Qualifizierung
3. Kundenbezogene Indikatoren
- Zufriedenheit der Kunden
- Verbesserung des Angebots
- Marktanteil

Nach systemtheoretischer Betrachtung kann Erfolg auch als langfristige Überlebensfähigkeit des Systems gesehen werden, wobei nicht nur ausschließlich das Ergebnis, sondern auch sein Zustandekommen betrachtet wird.

In Kapitel III werden Studien über den Zusammenhang von Unternehmenskultur und Erfolg dargestellt. Diese Studien operationalisieren Erfolg überwiegend an monetären Größen, weshalb in Tabelle 1 schon einmal ein Überblick über die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen gegeben wird, auf die zum besseren Verständnis der Studien zurückgegriffen werden kann.

Tabelle 2 Finanzkennzahlen zum Unternehmenserfolg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.4 Unternehmenskultur

Durch die bisherigen Definitionen von Kultur und Unternehmen wurde gezeigt, dass die beiden Begriffe aus zwei vollkommen unterschiedlichen Disziplinen stammen. Erst durch deren Zusammenfügen ist der interdisziplinäre „Hype“ um den neuen Begriff Unternehmenskultur entstanden. Versucht man, den Begriff der Unternehmenskultur zu definieren, wird man auch hier feststellen, dass es beinah annähernd so viele Definitionen wie Autoren zu dem Thema gibt. Damit lässt sich für den Begriff keine präzise Definition ableiten. Jedoch bestehen bei den verschiedenen Ansätzen immer wiederkehrende Aspekte, in denen sich die Autoren einig zu sein scheinen. Die mangelnde Präzision des Begriffs der Unternehmenskultur steht dabei eigentlich im Widerspruch zu dessen inflationärer Verwendung.

Die Praktiker äußern besonders absurde Erklärungen, was man unter Unternehmenskultur versteht, wie z. B. “the way we do things around here” oder „Der Geist und Stil des Hauses“ (Sackmann, 2002, S. 25), jedoch sind diese Äußerungen im Kern schon sehr zutreffend und geben schon einmal ein Gefühl dafür, was man unter Unternehmenskultur zu verstehen hat. Um es aber nicht bei einem bloßen Gefühl zu belassen, wird im Folgenden auf den genauen Bedeutungsinhalt des Begriffs eingegangen.

1.4.1 Definition Unternehmenskultur

Um einen Überblick über die Begriffsvielfalt zu erhalten, werden nachfolgend Definitionen von verschiedenen Autoren unkommentiert in chronologischer Reihenfolge angeführt, um anschließend Gemeinsamkeiten einer einheitlichen Definition herauszuarbeiten.

“We define organizational culture as the pattern of shared values and beliefs that help members of an organization understand why things happen and thus teach them the behavioural norms in the organization” (Deshpande & Webste, 1989, S. 7).

Unternehmenskultur ist „das Endprodukt einer Entwicklung [...]. Sie bewirkt in Unternehmen eine informale Integration vergangenheitsgeprägter Traditionen und Gegenwart des Systems und schafft damit die Grundlage für zukünftige Innovationen: Erfahrungen, die eine Unternehmen in der Vergangenheit mit gelungenen und mißlungenen [sic!] Problemlösungen gesammelt hat (kognitive Dimension der Kultur), werden in ungeschriebenen Gesetzen in die Gegenwart übertragen; hinzu treten Werte und Einstellungen, die das Verhalten der Systemmitglieder prägen (affektive Dimension der Kultur)“ (Lay, 1992, S. 89).

Unternehmenskultur ist „ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird“ (Schein, 1995, S. 25).

“Organizational culture, defined as the observable norms and values that characterize an organization, influences which aspects of its operations and its members become salient and how members perceive and interact with one another, approach decisions and solve problems” (Chatman, Polzer, Barsade & Neale, 1998, S. 751).

Unternehmenskultur ist ein „sinnstiftendes und für das Funktionieren wichtiges Element. Bestimmend für eine Unternehmenskultur sind seine Symbole, Sprache, Ideologie, Glaubenssätze, Rituale und Mythen“ (Pullig, 2000, S. 9).

Unternehmenskultur sind „die von einer Gruppe gemeinsam gehaltenen grundlegenden Überzeugungen, die für die Gruppe insgesamt typisch sind. Sie beeinflussen Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder und könnten sich auch in deren Handlungen und Artefakten manifestieren. Die Überzeugungen werden nicht mehr bewusst gehalten, sie sind aus der Erfahrung der Gruppe entstanden und haben sich durch die Erfahrung der Gruppe weiterentwickelt, d. h. sie sind gelernt und werden an neue Gruppenmitglieder weitergegeben‘ (Sackmann, 2002, S. 25).

Bei dieser Aufzählung wird deutlich, dass sich die Forscher darüber einig sind, dass die Kultur im Unternehmen durch Lernprozesse vermittelt wird. Dies geschieht durch die tertiäre Sozialisation in Form von instrumenteller Konditionierung, wobei im Unternehmen erwünschtes Verhalten positiv verstärkt oder in Form von Modelllernen durch Mitarbeiter unterstützt wird, welche die Verhaltensnormen bereits internalisiert haben. Die Kultur hält dabei das Unternehmen und die Mitglieder zusammen, sofern die Mitarbeiter das bestehende Wertesystem akzeptieren. Des Weiteren fielen in der Aufzählung auffallend häufig Begriffe wie Werte, Überzeugungen, Verhaltensnormen, Einstellungen und Problemlösen, weshalb sie im Folgenden näher beleuchtet werden.

Werte

Werte stellen im Allgemeinen Überzeugungen von Personen oder Gruppen dar zu etwas, was als wünschenswert erachtet wird (Weinert, 2004, S. 169); damit nehmen sie nach Sackmann (2004) Einfluss auf die Wahrnehmung, die Erwartungen und das Handeln in der Organisation. Sie können der Person bewusst oder unbewusst sein (Sackmann, 2004). Weiter lassen sich Werte differenzieren nach Grundwerten und instrumentellen Werten (Prott, 2004), wobei Grundwerte die höchsten von allen bzw. die nicht hinterfragbaren Werte darstellen wie Freiheit, Gerechtigkeit und Nächstenliebe. In Tabelle 3 werden die in Unternehmen vorherrschenden Werte dargestellt.

Tabelle 3 Wertematrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verhaltensnormen

Demzufolge sind Werte die im Unternehmen akzeptierten Idealvorstellungen im Sinne von „Dos and Don'ts“, während die Normen eines Unternehmens angeben, welche Wertvorstellungen zu befolgen sind; sie weisen auf Sanktionsmechanismen hin, wenn ihnen nicht Folge geleistet wird (ebd.).

Überzeugungen

Überzeugungen stellen kognitive Elemente dar, die aus Tatsachen, Vorurteilen, Rationalisierungen von Handlungen oder grundlegenden Annahmen bestehen können. Ein Überzeugungssystem in Unternehmenskulturen ist die Gesamtheit der Annahmen eines Individuums bezogen auf seine physische und soziale Umwelt und sein Selbstbild. Überzeugungen lassen sich dabei in Kategorien des Typus A bis E einordnen, wobei Typus-A-Überzeugungen als sehr stabil gelten. Sie dienen als Basis, aufgrund derer andere Überzeugungen in der Unternehmenskultur abgeleitet werden (Krech, Crutchfield, Livson, Wilson & Parducci, 2006).

Einstellungen

Einstellungen sind eine Form von besonders stabilen Hypothesen der Individuen im Unternehmen und werden umso mehr das Verhalten bestimmen, je öfter sie verstärkt wurden (Wiswede, 2007). Einstellungen sind nach Fishbein und Ajzen (1975) Dispositionen, die durch Lernen erworben wurden und ein bestimmtes Objekt in konsistenter Weise positiv oder negativ beurteilen (Fishbein & Ajzen, 1975; zitiert nach Wiswede, 2007, S. 79). Das Verhalten lässt sich nur indirekt aus den bereits beschriebenen Werten ableiten. So wird die Annahme getroffen, dass sich Einstellungen von den Werten ableiten, da diese einen objektbezogenen Charakter besitzen (Wiswede, 2007, S, 139). Somit kann die Einstellung beispielsweise zum Unternehmen oder zur Arbeit auf eine dahinterliegende übergeordnete Wertvorstellung zurückzuführen sein. Einstellungen bestehen nach Weinert (2004) aus folgenden drei Komponenten (Weinert, 2004, S. 176):

1. Kognitive Komponente
2. Affektive Komponente
3. Verhaltenskomponente

Zu den untersuchten Einstellungskonzepten in Unternehmen zählen beispielsweise Arbeitszufriedenheit, Involvierung und Commitment. Im Hinblick auf die Frage, wie Einstellungen auf das Arbeitsverhalten Einfluss nehmen, konnte gezeigt werden, dass Einstellungen das Verhalten unter Berücksichtigung moderierender Variablen beeinflussen. Neuere Sichtweisen belegen auch die Annahme, dass vorangegangenes Verhalten Einfluss auf die Einstellungen hat. Nach der Theorie der Selbstwahrnehmung schließen Personen aus früherem Verhalten auf ihre Einstellungen. Danach werden Einstellungen nach bereits aufgetretenem Verhalten dazu verwendet, um dem Verhalten einen Sinn zu vermitteln (Weinert, 2004). Auf diese Theorie wird später noch Bezug genommen, um den Erfolg von Unternehmen erklären zu können.

Problemlösen

In vielen Definitionen von Unternehmenskultur kam auch der Prozess des Problemlösens zum Ausdruck. Unter einer Problemlösungsstrategie wird der vorsätzliche und überlegte Einsatz von Mitteln zur Zielerreichung verstanden (Wellmann, 1988; zitiert nach Oerterer & Montada, 2002, S. 471). Die Informationsverarbeitung stellt die Basis eines jeden Problemlösungsprozesses dar. Die Kultur klärt dabei die festgelegten Schritte zur Zielerreichung und zeigt auf, wie die Informationen bei auftretenden Problemen genutzt werden und welche Strategie zur Lösung herangezogen wird. Das Problemlösen stellt nach den verschiedenen Lerntypen nach Gagne die höchste Stufe eines Lernprozesses dar (Krapp & Weidenmann, 2006, S. 623).

Im nachfolgenden Abschnitt werden Modelle vorgestellt, anhand welcher die Komplexität des latenten Phänomens der Unternehmenskultur verringert werden und verschiedene Dimensionen der Kultur besser zugänglich gemacht werden sollen. Es wird unter anderem auch auf die bisher bewusst vernachlässigte Ebene der Artefakte eingegangen.

2. Unternehmenskulturmodelle

2.1 Das Drei-Ebenen-Modell nach Schein

Die Darstellung der Unternehmenskultur auf einem Mehr-Ebenen-Schema hat Tradition (Beyer et al., 1995). Unternehmenskultur ist nach Scheins Ansicht nicht nur ein bloßes Managementtool, sondern durch sie entwickelt sich das gesamte kollektive Denken und Verhalten eines Unternehmens. Seiner Meinung nach findet die Kultur noch immer zu wenig Berücksichtigung, da sie unterschätzt wird. Es ist es ein fahrlässiges Unterfangen, sich bei Kultur nur auf die oberflächlich geteilten Ähnlichkeiten zu beschränken und die dahinterstehenden Annahmen außer Acht zu lassen (Schein, 2003, S. 13).

Das Drei-Ebenen-Modell vermittelt die eigentliche Komplexität des multidimensionalen Konstrukts Unternehmenskultur. Mit dieser Differenzierung ermöglicht Schein die Erkenntnis von tatsächlich gelebtem Verhalten und lediglich propagierten Überzeugungen. Das Modell besteht aus drei in der Theorie voneinander getrennten Kulturelementen, welche jedoch in der Praxis in direkter Interaktion miteinander stehen. Es ist nur bedingt zulässig, die Unternehmenskultur als „unsere Art zu arbeiten“ oder als „die Riten und Rituale in unserem Haus“ zu bezeichnen, da die Artefakte nur einen Teil der Unternehmenskultur darstellen. Jedoch dürfen diese vereinzelten Manifestationen nicht mit der Gesamtheit der Kultur verwechselt werden (ebd., 2003, S 31). Das Drei-Ebenen-Kulturmodell versucht diese Gesamtheit in einer wissenschaftlich handhabbaren Theorie abzuleiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Die drei Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein (Schein, 2003)

2.1.1 Artefakte

Die auffälligste Ebene der Unternehmenskultur ist die der beobachtbaren Artefakte. Diese Ebene umfasst all die wahrnehmbaren Elemente wie Verhaltensweisen und Objekte - alles, was man hören, sehen und spüren kann. Diese Kulturebene kann man direkt beobachten, ihre Bedeutung ist jedoch schwer zu entschlüsseln (ebd., 1992, S. 17).

Zu den Artefakten einer Unternehmenskultur zählen die Riten und Rituale, Mythen und Geschichten, der Jargon und Slang, die Corporate Identity, die wahrzunehmende Atmosphäre in einem Unternehmen, die Gebäudearchitektur und somit auch die Gestaltung der Büroräume und die Kleidung der Mitglieder.

Schon auf der Ebene der Artefakte gibt es deutliche Unterschiede, die sich bei verschiedenen Unternehmen erkennen lassen. In einigen Unternehmen gibt es lediglich Großraumbüros, die Türen sind immer geöffnet, Mitarbeiter leger gekleidet, die Beziehungen sind persönlich und die Hierarchien von außen nur schwer wahrzunehmen. In anderen Unternehmen geht es dagegen weit förmlicher zu. Die Türen sind stets geschlossen, es gibt Einzelbüros, welche als Statussymbol dienen, die Mitarbeiter sind akkurat gekleidet, es bestehen ausschließlich formelle Beziehungen und die Gespräche finden mit gedämpfter Stimme statt. Die beiden eben beschriebenen Unternehmen haben jeweils ihre eigene Art, sich zu präsentieren, jedoch hat dies nicht zwangsläufig zu bedeuten, dass sie auch unterschiedliche Kulturen besitzen. Bis dato wurde nur eine Ebene der Kultur beobachtet, jedoch lassen sich daraus noch keine Gründe ableiten, warum sich die Mitarbeiter so verhalten und warum das Unternehmen so aufgebaut ist. Dies lässt sich ausschließlich mit Fragen an die Mitglieder klären (ebd., 2003, S. 32).

2.1.2 Öffentlich propagierte Werte

Die zweite Ebene stellen die Werte und Normen einer Unternehmenskultur dar, wie sie propagiert werden in den Unternehmensgrundsätzen, der Unternehmensphilosophie, der Strategie und den Zielen. Sie sind über die Zeit hinweg entstanden und sind dazu da, das Verhalten der Mitarbeiter in eine vorgegebene Richtung zu lenken (Blöcher, 2004, S. 86 f.). „Jene Werte und Meinungen, die bei den Gruppenmitgliedern erfolgreich angenommen werden (,shared values or beliefs’), werden über den Prozess der kognitiven Transformation in Verhaltensstandards (,shared assumptions’) umgewandelt, insofern sie wirksame Lösungen darstellen“ (Lang, 2008, S. 17).

Diese Werte, wie sie von den Mitarbeitern gelebt werden, geben Aufschluss über das „Warum“: Warum verhalten sich die Mitglieder so bzw. warum besitzen die Bürobereiche diesen Aufbau? Beispielsweise können stets akkurat gekleidete Mitarbeiter auf eine stark kundenorientierte Kultur hinweisen und Großraumbüros auf die Förderung von Teamarbeit als Grundwert eines Unternehmens.

All diese Werte, wie sie in Unternehmen gelebt werden, haben sich irgendwann in der Vergangenheit bei dem jeweiligen Firmengründer als nützlich erwiesen. Sie werden als Problemlösungen verstanden. Sie sind nicht mehr Teil der natürlichen Realität wie die Artefakte, sondern werden als „Sinn“ dafür verstanden, welches Verhalten angebracht ist (Gontard, 2002, S. 27). Werte haben entscheidenden Einfluss auf das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, auf die Entscheidungsstrategien, auf Gruppen, auf die Organisationsebene und auf die Belohnungssysteme (Weinert, 2004, S. 170).

Es zeigt sich, dass zwei Unternehmen, wie sie bereits bei den Artefakten beschrieben wurden und die unterschiedlicher in ihrem Auftreten nicht sein könnten, trotzdem die gleichen Werte vertreten können. Auch ist deutlich geworden, dass jene Unternehmen, welche Werte wie Kundenorientierung, Produktqualität und Teamarbeit propagieren, trotzdem ein widersprüchliches Verhalten in ihrem tatsächlichen Handeln zeigen können. Damit zeigt sich, dass das Verhalten von einer tieferen Ebene als der der propagierten Werte gesteuert wird (Schein, 2003, S. 34).

2.1.3 Grundlegende, unausgesprochene Annahmen

Die Grundannahmen stellen eine Art kulturelles Paradigma des Unternehmens dar (Prott, 2004, S. 27). Um diese grundlegenden Annahmen zu verstehen, muss man sich der Historie eines Unternehmens zuwenden. Man muss danach suchen, mit welchen Werten, Annahmen und Überzeugungen in der Geschichte des Unternehmens der Gründer oder die Leiter erfolgreich waren. Diese an die Mitarbeiter vermittelten Erfolgsfaktoren werden als selbstverständlich hingenommen und somit kaum noch diskutiert, da sie bereits unbewusst fest verankert sind und auch nur sehr schwer zu erheben (Simon, 1989, S. 26).

Entwickeln Unternehmen aufgrund der Annahmen, die durch die Gründer herrschen, weiterhin Produkte und Dienstleistungen, welche sich am Markt absetzen lassen, werden diese zu unausgesprochenen Annahmen über den Erfolg eines Unternehmens. „Die gemeinsam erlernten Werte, Überzeugungen und Annahmen, die für selbstverständlich gehalten werden, wenn das Unternehmen weiterhin erfolgreich ist, sind die Essenz der Unternehmenskultur. Man darf nicht vergessen, dass sie das Ergebnis eines gemeinsamen Lernprozesses sind“ (Schein, 2003, S. 35).

Dieses Ebenmodell zeigt, dass die Unternehmenskultur ein komplexes mehrstufiges Konstrukt ist, welches auf mehreren Ebenen analysiert werden muss, um es vollständig zu erfassen und zu verstehen. Zudem bringt das Modell die Stabilität einer Kultur zum Ausdruck. Durch eine alleinige Veränderung der sichtbaren Elemente auf der obersten Ebene der Artefakte lassen sich die grundlegenden Annahmen der Mitglieder nicht beeinflussen. Unternehmen müssen sich über den Grad der Übereinstimmung der tatsächlich gelebten und der propagierten Wertehaltung der Mitarbeiter bewusst sein. Verdeckte Diskrepanzen führen leicht zum Verlust an Glaubwürdigkeit in Bezug auf die Unternehmensphilosophie und deren Authentizität.

2.2 Das Kulturmodell nach Kotter und Heskett

Die Definition, welche die beiden Autoren für Unternehmenskultur verwenden, stimmt weitgehend mit der von Schein überein. Sie haben ein Modell entwickelt, das die Kultur eines Unternehmens auf zwei Ebenen differenziert, die sich unterscheiden in ihrer Sichtbarkeit und deren Konsistenz gegenüber Veränderungen (vgl. Abbildung 4) (Kotter & Heskett, 1993, S. 12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Das Unternehmenskulturmodell nach Kotter und Heskett (Kotter & Hekett, 1992)

Bei diesem Modell befinden sich die gemeinsamen Werte zwar visuell in dem Modell an der Oberseite, sie sind jedoch genauso wenig sichtbar wie in dem vorangegangenen Modell von Schein. Auch diese beiden Forscher sprechen bei Kultur im Unternehmen von einem Gruppenphänomen, das ungeachtet der Fluktuation von Mitarbeitern konstant bleibt über die Zeit. Diese Werthaltungen bestimmen die gemeinsamen Ziele und Ausrichtungen der Vorstellungen darüber, was als wichtig erachtet wird. Das Modell bezieht die Komponente der Änderbarkeit direkt mit ein. Werte sind somit, wie bereits von vorherigen Autoren erwähnt, nur sehr schwer zu ändern, da sie die Mitglieder der Kultur zusammenhalten und ihnen nicht bewusst sind (ebd., 1993, S. 12); sie sind tief in der Kultur verankert und nicht sichtbar.

Auf der sichtbaren Eben befinden sich die Verhaltensregeln, die automatisch von neuen Mitarbeitern in Form von Modelllernen oder positiver Verstärkung übernommen werden. Diese sozialisierten Normen lassen sich zwar auch nur sehr schwer ändern, jedoch leichter als die geteilten Wertvorstellungen (ebd.). Auf das sichtbare Verhalten wurde schon in dem vorangegangenen Modell von Schein eingegangen und es wird daher nicht nochmals erläutert.

Die beiden Ebenen sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten, sie stehen in gegenseitiger Wechselwirkung zueinander. Somit kann die Schnelligkeit von Unternehmen, auf Kundenanfragen zu reagieren, auf deren Wertvorstellung von Kundenorientierung zurückzuführen sein. Der Prozess der Beeinflussung kann auch andersherum stattfinden, wobei die Verhaltensmuster die Werte beeinflussen (ebd.). Dies ist gerade bei neuen Mitarbeitern der Fall, deren Werte sich - beeinflusst durch das Verhalten der alten Mitarbeiter - an die bereits bestehenden Wertvorstellungen anpassen.

2.3 Prozessmodell der Unternehmenskultur nach Hatch

Dieses Modell lehnt sich an das Drei-Ebenen-Modell von Schein an. Mit dem Prozessmodell soll nochmals der dynamische Charakter der Unternehmenskultur zum Ausdruck gebracht werden.

In diesem Modell sind die Elemente der Kultur nicht hierarchisch angeordnet, sondern in Kreisform und sie stehen in ständiger Wechselbeziehung zueinander, wie in Abbildung 5 gezeigt wird. Das Modell wurde zudem um das Element Symbole erweitert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Das Prozessmodell der Unternehmenskultur nach Hatch

Die Transformationsprozesse verlaufen dabei in zwei entgegengesetzte Richtungen - einmal vorwärts, indem sie proaktiv erfolgen, oder rückwärts (retroaktiv). Insgesamt ergeben sich aus dem Modell die folgenden acht Transformationsprozesse (Deeg & Weibler, 2008):

[...]

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^[1] Um die Lesbarkeit dieser Arbeit zu erleichtern, wird bei Personenbezeichnungen in der Regel die männliche Form verwendet. Es sind jedoch sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint.

^[2] BMW-Rover - damals 9 Milliarden Deutsche Mark Wertverlust. Der Wert von Chrysler sank seit der Fusion um 35 Milliarden, der von Daimler um 50 Milliarden.

^[3] Unternehmenskultur, Organisations- und Führungsstruktur sowie Humankapital.

^[4] Auch unter Millennials oder Digital Natives bekannt.

^[5] Vgl. Anhang A: Steigerungsrate des realen BIP von Japan und den USA in der Zeit von Mitte der 70er bis Anfang der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts.

^[6] Wird nachfolgend synonym mit Unternehmen verwendet.

^[7] Gewinn, Umsatz, Rendite.