Strategisches Controlling in einem Sportgeschäft - Die McKinsey Portfolioanalyse vom theoretischen Ansatz bis zur praktischen Umsetzung


Hausarbeit, 2010

28 Seiten, Note: 2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vorstellung des Unternehmens „Sporthaus Fistelmann“
2.1 Firmengeschichte
2.2 Beschäftigte
2.3 Produkt- und Leistungsprogramm
2.4 Kundenstruktur
2.5 Lieferanten

3. Grundlegende Erklärungen der Portfolioanalyse
3.1 Wortherkunft: Portfolio
3.2 Entstehung der Portfoliotechnik
3.4 Aufbau der McKinsey Portfolio-Matrix
3.5 Das „Strategische Geschäftsfeld“
3.6 Normstrategien auf Basis der Portfolioanalyse nach McKinsey
3.6.1 Grundlegende Analyse / Ziele der Portfoliotechnik
3.6.2 Expandieren
3.6.3 Abschöpfen
3.6.4 Auswählen
3.7 Kritik an der Portfolioanalyse

4. Praxistransfer
4.1 Zielsetzung
4.2 Maßnahmenkatalog
4.3 Relativer Wettbewerbsvorteil / Gewichtung
4.4 Marktattraktivität / Gewichtung
4.5 Auswahl der strategischen Geschäftsfelder
4.6 McKinsey-Portfolio-Matrix des „Sporthaus Fistelmann“
4.7 Analyse der Geschäftsfelder mit Hilfe der Portfoliotechnik
4.7.1 Fußball
4.7.2 Laufen
4.7.3 Schwimmen
4.7.4 Handball
4.7.5 Nordic Walking

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

Wie behält die Geschäftsführung eines Unternehmens ihre Geschäftsfelder im Überblick, um strategische Entscheidungen zur Ausrichtung der Organisation treffen zu können? Die einfachste Möglichkeit wäre eine Grafik, die alle entscheidenden Faktoren darstellt.1

All diese Eigenschaften bietet die McKinsey Portfoliotechnik. Sie ist ein ganzheitliches Analyseinstrument für das strategische Marketing Controlling. Der Kernbestandteil der Ausrichtung von Organisationen ist die Analyse von Stärken, Schwächen sowie Chancen und Risiken. Die Portfoliotechnik erlaubt eine ganzheitliche Betrachtung definierter Sachverhalte und qualitativer Einflussfaktoren bei der Darstellung komplexer Zusammenhänge. Die resultierende Grafik beschreibt konkrete Handlungsstrategien / Normstrategien und ist hierbei einfach und anschaulich. Die Portfoliotechnik könnte ein unverzichtbares Analyseinstrument zur Unternehmensplanung des „Sporthaus Fistelmann“ sein.2 3

Diese Hausarbeit wird anhand ausgewählter strategischer Geschäftsfelder des Sporthauses Fistelmann OHG die Funktionsweise und den Nutzen dieses Managementwerkzeugs aufzeigen.

2. Vorstellung des Unternehmens „Sporthaus Fistelmann“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten4

2.1 Firmengeschichte

Im Jahre 1951 stieg der Gründer Günter Fistelmann in das Geschäft von Bernhard Wilke ein. Einige Jahre später, im Jahr 1954 übernahm er als Schuhmachermeister das Schuhgeschäft mit Reparaturwerkstatt, damals noch am Minden-Weseler-Weg 118, von Johann Wilke. Um die reparierten Schuhe zum Kunden zu transportieren, wurde 1955 ein Firmenrad angeschafft. Da das Geschäft immer größeren Zuspruch fand, bauten er und seine Ehefrau Erna Fistelmann 1958 in der Nachbarschaft, am Minden-Weseler- Weg 126, ein neues Geschäftsgebäude mit Werkstatt. Bereits seit dem Jahre 1969 besteht die Zusammenarbeit mit Adidas. 1975 wurde aufgrund der ständigen Ausweitung des Sportbereiches eine Erweiterung des Ladenlokals notwendig. Seit 1981 arbeitet Tochter Annette Aßbrock im Geschäft mit. Im Jahre 1991 übernahm sie zusammen mit ihrer Schwester Margret Diekmann das Geschäft vom verstorbenen Vater. Im Jahr 2009 feierte das Unternehmen sein 55 jähriges Bestehen.

2.2 Beschäftigte

Das Sporthaus beschäftigt zwei Vollzeitkräfte (Unternehmensleitung), einen Auszubildenden zum Einzelhandelskaufmann und sechs Aushilfskräfte.

2.3 Produkt- und Leistungsprogramm

Das Warenangebot umfasst verschiedene Warengruppen aus sportlichen Bereichen. Zudem werden Freizeitschuhe für Damen und Herren angeboten. Der Fokus richtet sich auf den Vertrieb jedweder Artikel aus dem Bereich „Fußball“.

2.4 Kundenstruktur

Die Kundenstruktur umfasst Sportvereine (in der Mehrzahl Fußballvereine) sowie Privatkunden. Das Einzugsgebiet beträgt ca. 30 km. In diesem Radius liegen folgende Städte: Herford, Bünde Enger, Melle und Bielefeld.

Das Unternehmen weist zahlreiche und langjährige Stammkunden (Privatkunden sowie Vereine) auf, die aus diesem Umfeld stammen.

2.5. Lieferanten

Bereits seit 1969 besteht die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten Adidas. Weitere Bekannte Marken wie Puma, Nike, Hummel u.v.m sind Bestandteile des Sortiments.

3. Grundlegende Erklärungen der Portfoliotechnik

3.1 Wortherkunft: Portfolio

Abgeleitet aus dem politischen Bereich, versteht man unter Portfolio die Dokumentationsmappe des Ministers, in der die wichtigsten Unterlagen seines Ressorts aufbewahrt werden.5

In einem Unternehmen bedeutet das Portefeuille die Gesamtheit aller unternehmerischen Aktivitäten. Im Unternehmen wird differenziert zwischen: Unternehmens-, Sparten-, Produkt- und Kunden - Portfolio.6

3.2 Entstehung der Portfoliotechnik

Das Fundament der Portfolio-Auswahl wurde von dem Ökonomen Harry M. Markowitz 1952 in seinem Buch „Portfolio Selection Theory“ gelegt. Sein Buch war zum Zeitpunkt des Erscheinens revolutionär, denn seine mathematische Methode brachte den wissenschaftlichen Nachweis, dass sich eine optimale Streuung von Anlagen positiv auf das Risiko auswirkt.7

Die General Electric Corporation leitete 1960 das Profit Impact of Market Strategies Konzept (PIMS-Konzept) ein. Dieses strategische Managementkonzept beschreibt, wie die Schlüsselfaktoren eines Unternehmens mit seinem wirtschaftlichen Erfolg korrelieren. Das als interne empirische Studie angelegte Projekt verfolgt das Ziel, die unterschiedlichen strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) vergleichbar zu machen.

Von zentraler Bedeutung sind demnach die Faktoren Marktanteil, Return on Investment sowie der Cash-flow für die Gewinnerzielung.8

Basierend auf den Erkenntnissen des PIMS-Programms, des Produkt-Lebenszyklusses und der Erfahrungskurve entwickelte die Bosten Consulting Group eine Vier-Felder- Matrix (siehe Abbildung 1).

Aus der Kritik an der Portfolioanalyse der Bosten Consulting Group entstand die Weiterentwicklung durch die Unternehmensberatung McKinsey. Die eindimensionalen Kriterien: Marktwachstum und relativer Marktanteil, wurden der realen Position der Geschäftsfelder nicht gerecht. Anstatt einzelner Primärkriterien muss ein Kriterienkatalog mit wechselseitigen Abhängigkeiten verwendet werden.9 10

3.4 Aufbau der McKinsey Portfolio-Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Preißler, (2007), Die Neun-Felder- Portfolio-Matrix Quelle:, Controlling Lehrbuch und Intensivkurs, S. 240

Das McKinsey-Portfolio (alternativ: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsportfolio) definiert in neun Felder „hoch“, „mittel“, „niedrig“, die Einordnung der strategischen Geschäftsfelder. Sie können auch durch den Skalenwert von 0 - 100 dargestellt werden.

(siehe Abbildung 2) Im Gegensatz zu einer Vier-Felder-Matrix, z. B. der BCG-Matrix, können Produkte so differenzierter klassifiziert werden. Die genauere Analyse der strategischen Geschäftsfelder bietet so eine fundierte Grundlage für die schlüssigere Ableitung von Normstrategien.13

Im Diagramm werden auf der X-Achse der relative Wettbewerbsvorteil und auf der Y- Achse die Marktattraktivität dargestellt.14

Die Marktattraktivität kann durch Kriterien wie Produkteigenschaften, Marktqualität, - struktur, -wachstum, -größe, -eintrittsschwellen, erforderliche Marktbearbeitungsintensität, Versorgung mit Energie und Rohstoffen, Umweltsituation, Investitionsbereitschaft, Anzahl Mitbewerber usw. dargestellt werden. Diese setzen sich wiederum aus mehreren Subkriterien zusammen.15 16

Der relative Wettbewerbsvorteil bezieht sich auf den stärksten Mitbewerber. Entscheidende Kriterien sind Marktanteil, Qualifikation der Mitarbeiter, Forschungspotenzial, Produktionspotenzial, Werbung, Strategien, Produktpolitik, Marketing-Mix, Logistik, Know-How usw. Daraus ergibt sich, dass jedes Unternehmen seine eigene Einschätzung der gegebenen Situation vornehmen muss.17 18

3.5 Das „strategische Geschäftsfeld“

Unter einem strategischen Geschäftsfeld (SGF) wird die isolierte Planungs- Analyseeinheit (Produkt-Markt-Kombination) eines Unternehmens verstanden. Die Mehrheit der Unternehmen weisen breite Produktionsprogramme mit heterogenen Produkten und Dienstleistungen auf oder agieren auf verschiedenen Märkten mit unterschiedlichen Zielgruppen. Die betreffenden Marktziele und Strategien werden analysiert und definiert. Dabei werden zugeschnittene Normstrategien / Wettbewerbsstrategien als Grundlage der Strategieentwicklung für Marktaktivitäten herangezogen. Die Einteilung in SGF soll den Grad der Komplexität im Unternehmen reduzieren und dadurch die Steuerung erleichtern.19 20

3.6 Normstrategien auf Basis der Portfolioanalyse nach McKinsey

Grundsätzlich lässt sich die Grafik in die Bereiche Mittelfreisetzung und -bindung unterteilen. Die Klassifizierung der Normstrategien für die SGF in den mittleren Feldern gestaltet sich schwierig. (siehe Abbildung 5)21 22

Bei der IST-Position der strategischen Geschäftseinheiten unterscheidet man die drei Normstrategien Abschöpfen, Auswählen und Expandieren.23 24

Zur besseren Orientierung wurden die Kernfelder der Abbildung 6 mit den Ziffern von eins bis neun gekennzeichnet. (siehe Abbildung 6)

3.6.1 Grundlegende Analyse / Ziele der Portfoliotechnik

Die systematische Untersuchung der Portfoliotechnik gliedert das Objekt (hier die strategischen Geschäftsfelder) in Umsatzvolumen, -wachstum und Marktanteile. Diese Bestandteile werden anschließend geordnet und analysiert. Das Ziel ist der Gewinn von Informationen und Normstrategien. Diese Positionierung auf allen Geschäftsfeldern, führt zum optimalen Nutzen des eingesetzten Kapitals bzw. der Ressourcen.25

3.6.1 Expandieren: Kernfelder 1-3

Im Kernfeldbereich 1 bis 3 finden wir eine solide Wettbewerbsposition, die gehalten oder ausgebaut werden muss. Dieses Marktsegment ist für das Unternehmen attraktiv und sicher die Zukunft, andererseits werden große Investitionen fällig. Nur wirksame Maßnahmenbündel halten die Wettbewerber dazu an, sich am Markt zu platzieren. In diesem Kontext spricht man auch von Investitions- bzw. Wachstumsstrategien.26 27

3.6.2 Abschöpfen: Kernfelder 4-6

In diesen Feldern sollten auf allen Ebenen Rationalisierungsmaßnahmen ergriffen werden. Es ist eine desinvestive Haltung zu beobachten, die sich entweder durch eine Spezialisierung oder Reduzierung des Produktprogramms ergibt.28 29

[...]


1 Vgl. Huch Burkhard, Behme Wolfgang, Ohlendorf Thomas, (2003), Rechnungswesen-orientiertes Controlling: Ein Leitfaden für Studium und Praxis, S. 385

2 Vgl. Zerres Christopher, Zerres Michael P, (2005), Handbuch Marketing-Controlling, S 12 - 15

3 Vgl. Meffert, Heribert, (2000), Marketing, S. 249

4 www.sporthaus-fistelmann.de Abruf: 05.02.2010

5 Vgl. Preißler, (2007), Controlling Lehrbuch und Intensivkurs, S. 238

6 Vgl. Preißler, (2007), Controlling Lehrbuch und Intensivkurs, S. 238

7 Vgl. Harry M. Markowitz, (2008), Portlofio Selection, S. 77 - 91

8 Vgl. Meffert, Heribert, (2000), Marketing, S. 249

9 Vgl. Bektas, Serkan, (2007), Die 9-felder Matrix von McKinsey- die 4-felder Matrix der BCG, S 5

10 Vgl. Dehr, Gunter, Biermann, Thomas, (2006), Marketing Management in der Praxis, S. 87

13 Vgl. Preißler, (2007), Controlling Lehrbuch und Intensivkurs, S. 240

14 Vgl. Meffert, Heribert, (2000), Marketing, S. 251

15 Vgl. Meffert, Heribert, (2000), Marketing, S. 251

16 Vgl. Preißler, (2007), Controlling Lehrbuch und Intensivkurs, S. 242

17 Vgl. Meffert Heribert, (2000), Marketing, S. 251

18 Vgl. Preißler, (2007), Controlling Lehrbuch und Intensivkurs, S. 242

19 Vgl. Michael, Kutschker, (2008), Internationales Management, S. 516

20 Vgl. Bruhn, Manfred, (2004), Gabler-Wirtschaftslexikon, S. 700

21 Vgl. Meffert, Heribert, (2000), Marketing, S. 252

22 Vgl. Camphausen, Bernd, (2007) ,Strategisches Management, S 135 - 136

23 Vgl. Horváth, Péter, (2004), Controlling, S. 362- 365

24 Vgl. Meffert, Heribert, (2000), Marketing, S. 252

25 Vg. Bagusat, Ariane, (2006), Kundenbindungsstrategien für Business-to-Cosumer-Märkte, S 122

26 Vgl. Dehr, Gunter, Thomas Biermann, (2008), Marketing Management in der Praxis, S. 90

27 Vgl. Homburg, Christian, Harley Krohmer, (2009), Marketingmanagement: Strategie - Instrumente - Umsetzung Unternehmensführung, S. 518

28 Vgl. Dehr, Gunter, Biermann Thomas, (2006) Marketing Management in der Praxis, S. 90

29 Vgl. Homburg Christian, Krohmer Harley, (2009), Marketingmanagement: Strategie - Instrumente - Umsetzung Unternehmensführung, S. 518

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Strategisches Controlling in einem Sportgeschäft - Die McKinsey Portfolioanalyse vom theoretischen Ansatz bis zur praktischen Umsetzung
Hochschule
Ev. Hochschule für Soziale Arbeit & Diakonie Hamburg
Note
2
Autor
Jahr
2010
Seiten
28
Katalognummer
V153924
ISBN (eBook)
9783640664603
ISBN (Buch)
9783640664382
Dateigröße
1528 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Portfolio McKinsey Matrix BSC
Arbeit zitieren
Tim Diekmann (Autor), 2010, Strategisches Controlling in einem Sportgeschäft - Die McKinsey Portfolioanalyse vom theoretischen Ansatz bis zur praktischen Umsetzung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/153924

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