Beförderungen. Peter Prinzip. Dilbert Prinzip

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1. Einführende Bemerkungen

2. Das Peter-Prinzip. Zwei Modelle
2.1. Paper 1: „Performance, Promotion and the Peter Principle“ von J. A. Fairburn und J. M. Malcomson
2.1.1. Einleitung, Ausgangspunkt, Annahmen
2.1.2. Das Modell
2.1.3. Erstes Zwischenfazit
2.2. Paper 2: „An economic analysis of the Peter and Dilbert Principles“ von Joao Ricardo Faria
2.2.1. Einleitung, Ausgangspunkt, Annahmen
2.2.2. Die Kompetenzgrenze
2.2.3. Das Modell
2.2.3.1. Das Peter-Prinzip
2.2.3.2. Das Dilbert-Prinzip
2.2.4. Zweites Zwischenfazit

3. Komparative- und Finale-Betrachtung
3.1. Fairburn/Malcomson vs. Faria
3.2. Vermeidung der Prinzipien bei Faria
3.3. Finales Fazit

4. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Zeitstrahl,

Abb. 2 Die Kompetenzgrenze,

1. Einführende Bemerkungen.

In dieser Arbeit wird das Peter-Prinzip vorgestellt, erklärt und genauer analysiert, um den allgegenwärtigen und allgemein bekannten Satz -jeder wird solange befördert, bis er seine Stufe der Inkompetenz erreicht hat-, detaillierter dar zu stellen.

Des weiteren erfolgt eine Erklärung des Dilbert-Prinzips. Der Titel dieser Seminararbeit erhält dadurch seine Gültigkeit, dass sich beide Modelle mit Beförderungen innerhalb von Unternehmungen beschäftigen.

Über die Einleitung hinaus beschäftigt sich die Arbeit mit den Papers von James A. Fairburn/James M. Malcomson und J. R. Faria. Hier soll nicht nur eine bloße Übersetzung ins Deutsche, sondern eine intensive Analyse erfolgen, die am Ende der Arbeit in einen Vergleich der Modellansätze mündet.

Aufgrund des umfangreichen Materials wird nur das Modell von Faria detailliert und mathematisch-orientiert analysiert; eine andere Herangehensweise als die rein verbale Erläuterung für das Paper von FairburN/Malcomson würde den Rahmen dieser Seminararbeit erheblich sprengen. Während diese beiden Paper als Grundlage, und deren Bearbeitung als Hauptbestandteil dieser Arbeit gelten, wurde noch eine weitere Literaturquelle erschlossen.

Somit erscheint die jeweilige Aufteilung beider Paper in Annahmen, Ansätze, eigentliches Modell und ein kurzes Zwischenfazit für sinnvoll.

Des weiteren versucht diese Arbeit die Frage zu beantworten, ob das Peter-Prinzip oder das Dilbert-Prinzip von der Unternehmensleitung vermieden werden kann und wenn dies möglich ist, wie effektiv solche Lösungsansätze verwirklicht werden könnten. Am Paper von Faria wird diese Untersuchung erfolgen.

An dieser Stelle soll kurz der “Erfinder“ des Peter-Prinzips, Dr. Laurence J. Peter, und dessen Co-Autor, Raymond Hull, des Buches „The Peter-Principle“ vorgestellt werden:

Dr. Laurence J. Peter wurde 1919 in Vancouver geboren, war tätig als Lehrer, Erziehungs- und Sozialberater, Gefängnislehrer sowie Universitätsprofessor. Auf ihn ist das Peter-Prinzip zurück zu führen. Laurence Peter verstarb 1990 in Kalifornien. Peter ist der Erfinder und Autor des Peter-Prinzip, doch regte ihn erst Raymond Hull zur Niederschrift seines Prinzips an. Hull wurde ebenfalls 1919 geboren, aber in Shaftsbury/England, wo er unter anderem als Farbinspektor, Stenotypist, Tellerwäscher, Kellner und Stewart arbeitete, bevor er eine erfolgreiche Karriere als Bühnenautor begann. Raymond Hull verstarb 1985 in British Columbia /Kanada.^[1]

2. Das Peter-Prinzip. Zwei Modelle

2.1. Paper 1: „Performance, Promotion and the Peter Principle“ von J. A. Fairburn und J. M. Malcomson

2.1.1. Einleitung, Ausgangspunkt , Annahmen

Fairburn und Malcomson betrachten in ihrer Arbeit, warum Unternehmen als Anreizmechanismen mehr Beförderungen als einfache monetäre Bonussysteme einsetzen, obwohl durch Beförderungen eine ineffiziente Allokation von Arbeitnehmern entstehen kann.

Geht man davon aus, dass Arbeitsanstrengungen nicht verifizierbar sind, dann reduzieren Beförderungen die Gefahr von Arbeitnehmern beeinflussenden Aktivitäten zu unterliegen, welche die Effizienz von monetären Bonussystemen vermindern. Die Anstrengungen von Arbeitnehmer sind deswegen nicht messbar, kontrollierbar und somit nicht verfizier- und kontrahierbar, weil es unendlich viele Möglichkeiten von Zuständen und Umwelteinflüssen gibt, die ein Arbeitgeber nicht alle im Vertrag berücksichtigen kann.^[2] Somit sind Arbeitsverträge in der Prinzipal-Agent-Theorie unvollständig. Daher entstehen für den Arbeitnehmer Anreize, Arbeitsleid ein zu sparen, wie zum Beispiel durch beeinflussende Aktivitäten, wodurch es zu Effizienzverlusten seitens des Arbeitgebers kommt. Um diese möglichst zu verhindern, versucht er Anreize zu setzen, damit die Arbeitnehmer einen möglichst hohen produktiven Arbeitseinsatz leisten.

Beförderungen haben also demnach eine zweigeteilte Rolle: sowohl, Arbeitnehmer so zu befördern, dass sie am effizientesten für das Unternehmen arbeiten können, als auch, den Arbeitnehmern Anreize und Belohnungen zu zu sichern. Einer der größten Nachteile von Beförderungen liegt in dem Konflikt zwischen diesen beiden Eigenschaften.

Das heißt, wenn ein Unternehmen einen Arbeitnehmer befördert, der in den vorherigen Perioden effizient gearbeitet hat, kann es sein, dass er dann eine Stufe in der Hierarchie des Unternehmens erreicht, auf der er nicht mehr effizient arbeiten kann. Diese Situation ist nach Fairburn/Malcomson eine milde Form des Peter-Prinzips, welches im Original von Peter und Hull (1969) eigentlich wie folgt lautet:

„ ,people are promoted to their levels of incompetence´ “^[3].

2.1.2. Das Modell

Das zweiperiodige Modell zwischen Arbeitnehmer und Manager von Fairburn/Malcomson wird wie folgt beschrieben:

Es gibt zwei Arbeitnehmer, die sich in ihren Fähigkeiten (low=schlecht L und high=gut H) unterscheiden; mit der Wahrscheinlichkeit q wird ein guter Arbeitnehmer aus der Population gewählt, mit der Gegenwahrscheinlichkeit 1-q ein schlechter Arbeitnehmer. Der Firmenmanager, nicht die Unternehmensleitung, sei risikoneutral und biete zwei verschiedene Jobs mit unterschiedlichen Anforderungen an (low l und high h). Der Job h kann am bestem von einem Arbeitnehmer mit der hohen Begabung H ausgeführt werden, der Job l dagegen von einem Arbeitnehmer mit niedriger Fähigkeit L. Die Performance beider Arbeitnehmer kann nur vom Manager, nicht von anderen Arbeitnehmern oder externen Akteuren beobachtet und bewertet werden. Der Manager muss also Arbeitsanstrengungen in Form des Überwachens der Arbeitnehmer aufbringen. Somit ist es für die Unternehmensleitung wichtig, dem Manager optimale Anreize zu setzen, damit er keinen Bestechungen oder anderen beeinflussenden Aktivitäten seitens der Arbeitnehmer unterliegt. Zum Zeitpunkt der Einstellung herrscht symmetrische Unsicherheit über die Fähigkeiten der Arbeitnehmer. Anfänglich ist die erwartete Performance eines ungeprüften Arbeitnehmers im Job l höher als im Job h, „ so unscreened employees are optimally assigned to job l“^[4]. Somit gibt in Job l die erste Periode Informationen über den Typ des Arbeitnehmers und dadurch Auskunft, zu welchem Job er in der zweiten Periode am Besten passt. Fairburn/Malcomson bezeichnen diese Eignung als „suitability“^[5]. Unter Gültigkeit der MLRP (monotone likelihood ratio property) erkennt der Manager, ob der Arbeitnehmer ein „Guter“ oder ein „Schlechter“ ist. Denn wenn ein Arbeitnehmer in Job l eine relativ höhere Performance abgibt, so ist er am besten für den Job h geeignet. Das heißt, umso höher das Arbeitsergebnis eines Arbeitnehmers in der ersten Periode ist, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es sich um einen Arbeitnehmer mit hoher Begabung handelt, und umso größer ist der Abstand bei der Job-Zuteilung zwischen dem Job l und dem Job h.

Die folgende Abbildung soll den zeitlichen Ablauf der Vertragsverhandlungen, Leistungen und Bezahlungen in diesem zweiperiodigen Modell illustrieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Zeitstrahl

[...]

^[1] vgl. Peter/Hull (2002), S. 1

^[2] vgl. Fairburn/Malcomson (2001), S. 46

^[3] Fairburn/Malcomson (2001), S. 45

^[4] Fairburn/Malcomson (2001), S. 49

^[5] Fairburn/Malcomson (2001), S. 53