Instrumente im Beschaffungscontrolling zur Optimierung des Unternehmenserfolges

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2. Grundlagen zum Beschaffungscontrolling
2.1 Begriffsbestimmung Controlling
2.2 Abgrenzung operatives und strategisches Controlling
2.3 Begriffsbestimmung Beschaffung
2.4 Abgrenzung operative und strategische Beschaffung
2.5 Aufgaben und Ziele des Beschaffungscontrolling
2.6 Personelle Durchführung

3. Strategische Instrumente des Beschaffungscontrolling
3.1 Abgrenzung operative und strategische Instrumente
3.2.2 Beschaffungs - Balanced Scorecard
3.2.3 Benchmarking
3.2.4 Supplier-Relationship-Controlling
3.2.5 Portfolio - Analyse
3.2.6. Beschaffungsmarkt-Beschaffungsobjekt-Matrix
3.2.7 Component-Chart
3.2.8 TCO - Total Cost of Ownership
3.2.9 Risikomanagement
3.2.10 Macht-Matrix
3.2.11 Supply Chain Portfolio

4. Einsatz der Instrumente in der Praxis
4.1 Nutzung von Instrumenten des Beschaffungscontrolling in der Praxis - State of the Art
4.2 Einführung von Instrumenten des Beschaffungscontrolling im Unternehmen
4.3 Bewertung der hier aufgezeigten Instrumente
4.4 Empfehlung

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis:

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. I: Beschaffungsvolumen zu Umsatz nach Branchen,

Abb. II: Beschaffungs - Balanced Scorecard, IN ANLEHNNUNG AN Kaufmann / Thiel / Becker (2005), S. 15

ABB. III: BESCHAFFUNGS - BALANCED SCORECARD FÜR DIE ZUSAMMENARBEIT ZWISCHEN ABNEHMER UND ZULIEFERER, IN ANLEHNUNG AN PAMPEL (2002), S. 716

Abb. IV: Leitfragen für ein Balanced Scorecard Modell, eigene Darstellung

ABB. V: SUPPLIER LIFETIME VALUE KONZEPT, ENTNOMMEN AUS: EßIG/BUCK (2007), S. 170

ABB. VI: PORTFOLIO-ANALYSE, IN ANLEHNUNG AN ORTHS (2009), S. 36

ABB. VII: BESCHAFFUNGSOBJEKT-BESCHAFFUNGSMARKT-MATRIX, IN ANLEHNUNG AN KAUFMANN / THIEL / BECKER (2005) S. 7

ABB. VIII: COMPONENT-CHART, IN ANLEHNUNG AN KAUFMANN/THIEL/BECKER (2005), S. 9

Abb. IX: Risikomanagement am Beispiel Global Sourcing, in Anlehnung an Piontek 2004 S. 113 F.

Abb. X: Macht Matrix, ENTNOMMEN AUS Kaufmann / Thiel / Becker (2006), S. 128

Abb. XI: Supply Chain Portfolio, ENTNOMMEN AUS: Kaufmann/Thiel/Becker (2006), S. 129

Abb. XII Einsatz von Controllingstrumenten - Befragung Unternehmensgröben, Eigene Darstellung anhand der Zahlen von Wagner / Weber (2007), S. 31

Abb. XIII Einsatz von Controllingstrumenten - Befragung Unternehmensbranchen, ANGABEN IN %, in Anlehnung an Wagner / Weber (2007), S. 32

Abb. XIV: Instrumente mit Fokus auf die Beschaffung, in Anlehnung an Wagner / Weber (2007), S. 33

Abb. XV: Instrumente mit Fokus auf die Lieferanten, in Anlehnung an Wagner / Weber (2007), S. 33

Abb. XVI: Instrumente mit Fokus auf die Supply Chain, in Anlehnung an Wagner / Weber (2007), S. 36

Abb. XVII: Hebelwirkung der Beschaffungsoptimierung, ENTNOMMEN AUS

Tabellenverzeichnis

Tabelle I: Abgrenzung operatives und strategisches Controlling, Eigene Darstellung

TABELLE II: ARTEN DER ZIELKOSTENBESTIMMUNG, ENTNOMMEN AUS KÜPPER (2008), S. 258

Tabelle III: Direkter und Indirekter Nutzen von Benchmarking, eigene Darstellung

Tabelle IV: Supplier Relationship Controlling, in Anlehnung an Piontek (2004) S. 229

Tabelle V: Bewertung der hier aufgezeigten Instrumente, Eigene Darstellung

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Die Aufgabenstellung von Beschaffungs- und Controlling - Abteilungen in modernen Industriebetrieben wird immer komplexer. Mit der zunehmenden Globalisierung rückt die (Wirtschafts-)Welt immer mehr zusammen, Produkte, Leistungen und Dienstleistungen werden zunehmend transparenter und vergleichbarer. Der Druck auf die unternehmen, noch wirtschaftlicher und rentabler als in der Vergangenheit zu arbeiten, wächst. Viel bislang noch nicht ausgeschöpftes Potenzial für die Optimierung des Unternehmenserfolges liegt dabei in den Bereichen Beschaffung und Controlling.

1.2 Zielsetzung

Bereits in den Jahren 1987 (Hellmut Bornemann) und 1990 (Birgit Friedl) hat die Literatur sich dem Thema Beschaffungscontrolling angenommen. Die ersten Ansätze zeigten jedoch lediglich die grundsätzliche Notwendigkeit eines Beschaffungscontrolling auf und wie dieses organisiert werden kann. Die dargestellten Instrumente waren fast ausschließlich operativer Natur. seitdem hat sich die Literatur vermehrt diesem Thema gewidmet, im Gesamtkontext der Literatur im Bereich der Wirtschaftswissenschaften ist das Thema aber noch deutlich unterrepräsentiert, in vielen anderen Bereichen gibt es wesentlich mehr verfügbare Literatur. Vor dem Hintergrund des hohen möglichen Nutzens für Unternehmen und dem hohen Potenzial der Instrumente ist das erstaunlich. Das liegt allerdings auch darin begründet, dass die Beschaffung von jeher in der Betriebswirtschaftslehre eine untergeordnete Rolle spielt, vor allem im direkten Vergleich mit den anderen betrieblichen Grundbereichen Vertrieb und Produktion.

Die vorliegende Bachelor Thesis zeigt auf, mit welchen ausgewählten strategischen Instrumenten ein wirtschaftliches und erfolgreiches Beschaffungscontrolling gestaltet werden kann. Die Arbeit richtet sich dabei an Unternehmen jeglicher Größe, die abhängig von Ihrer organisation, personellen Ressourcen und der unternehmensstrategie entscheiden müssen, inwieweit diese Instrumente sinnvoll einsetzbar sind. Dabei werden neben der Geschäftsführung sowohl Mitarbeiter aus dem

Bereich Controlling als auch aus dem Bereich Beschaffung angesprochen. Selbst wenn ein Beschaffungscontrolling in einem unternehmen bislang gar nicht existent ist, ist die Intention der Arbeit, anzuregen, eines zu implementieren.

1.3 Gang der Untersuchung

Zu Beginn werden nach der Einführung (Kapitel 1) die Bereiche Controlling und Beschaffung in den Grundlagen jeweils kurz charakterisiert (Kapitel 2).

Im Anschluss werden im Hauptteil der Arbeit in Kapitel 3 ausgewählte - aus Sicht des Autors strategische - Instrumente des Beschaffungscontrolling erläutert. Außerdem werden die möglichen positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg aufgezeigt. Es sei ausdrücklich erwähnt, dass in dieser Arbeit nur eine Auswahl von strategischen Instrumenten dargestellt wird. In der Praxis gibt es noch mehr zur Verfügung stehende Instrumente, sowohl operativer als auch strategischer Ausrichtung. Die Instrumente in dieser Arbeit wurden nach folgenden Kriterien ausgewählt:

optimales Verhältnis Aufwand - Nutzen (ökonomisches Prinzip: mit möglichst minimalem Aufwand (schnell einführbar) den maximalen Erfolg erzielen)strategische Relevanz der Instrumente für den Unternehmenserfolg nachweisliche Möglichkeit, den Unternehmenserfolg mit den ausgewählten Instrumenten zu optimieren es handelt sich nur um strategische Instrumente, die ihre Wirkung vor allem langfristig entfalten, operative, kurzfristig wirkende Instrumente werden in dieser Arbeit teilweise genannt, aber nicht näher erläutert aus den bekannten - in der ausgewerteten Literatur besprochenen - strategischen Instrumenten wurden die aus Sicht des Autors effizientesten ausgewählt, eine Vielzahl von weiterhin vorhandenen strategischen Instrumenten leitet sich direkt aus den ausgewählten Instrumenten ab bzw. lehnt sich daran an Die ausgewählten Instrumente stellen einen Querschnitt über die verfügbaren Hilfsmittel dar und bilden ein Basisgerüst für jedes erfolgreiche Beschaffungscontrolling.

Der Analyse der Instrumente folgt in Kapitel 4 ein Einblick in die Praxis inkl. einer Bewertung der in dieser Arbeit aufgezeigten Instrumente.

Nach einer Handlungsempfehlung für die Unternehmen endet die Arbeit mit dem Fazit sowie einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Beschaffungscontrolling (Kapitel 5).

2. Grundlagen zum Beschaffungscontrolling

2.1 Begriffsbestimmung Controlling

Controlling ist seit Ende der 60er Jahre in Deutschland ein Begriff, seitdem wurden (zuerst in Großunternehmen) Abteilungen und Stellen in diesem Bereich geschaffen. Trotz dieses umstandes und zahlreicher Literatur zum Thema gibt es nach wie vor kein einheitliches Controllingverständnis.^[1]

Es gibt dabei zahlreiche verschiedene Perspektiven und Betrachtungsweisen der betrieblichen Funktion Controlling.

Für Kleemann z.B. ist die in der Praxis dominierende Betrachtungsweise, dass Controlling entweder als deckungsgleich mit den Aufgaben der unternehmensführung gesehen (umfassender Ansatz) oder als unterstützendes Koordinationsinstrument der Unternehmensführung angesehen wird^[2].

Wie vielfältig der Gegenstand des Controlling aus Sicht der Wissenschaft eingeordnet wird, zeigt auch eine Befragung von Ahn aus dem Jahre 1999. Hier wird Controlling wie folgt gesehen:^[3]

Controlling als Antworthäufigkeit Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung 41,7 % Betrieb des (Informations-), Planungs- und Kontrollsystems 22,0 % Betrieb des Informationssystems 13,8 %

Koordination aller Führungsteilsysteme 12,4 % Struktur- und Ablaufgestaltung aller Führungsteilsysteme 6,9 %

Spezielles Prinzip der Unternehmensführung 3,2 % Es empfiehlt sich, den Begriff Controlling nicht wörtlich zu übersetzen, d.h. Controlling lediglich mit Kontrolle gleichzusetzen. Die Aufgaben und Verantwortungen sind im modernen Industriebetrieb wesentlich vielfältiger und umfassender. Die Kontrolle an sich ist vor allem eine rein operative Tätigkeit, dem Controlling kann aber üblicherweise strategische Bedeutung beigemessen werden.^[4]

Wesentliche Aufgaben des Controllings sind:

Festlegung von Unternehmenszielen in der Zukunft Ergreifen von Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen Permanente Suche nach Verbesserungspotenzial Nüchterne, sachliche Auswertung von Daten, ohne subjektive Einflüsse

Einen guten Überblick bieten Fandel/Giese/Raubenheimer, die basierend auf der aktuellen wissenschaftlichen Literatur die verschiedenen Strömungen des modernen Controlling darstellen und erläutern. Zu diesen Aufgaben sei gesagt, dass in der Literatur oft nur einzelne Aufgaben dem Controlling als wesentliche Aufgabe zugeschrieben werden, dieser Ansatz jedoch zu einschränkend ist. Tatsächlich sind die Aufgaben des Controllings ein Mix aus verschiedenen Aufgaben. Dieser Mix ist in jedem unternehmen unterschiedlich gewichtet, findet sich allerdings überall wieder.

Die wesentlichen Aufgaben des Controlling - aus den verschiedenen Sichtweisen heraus - im kurzen Überblick:^[5]

Informationsversorgung

Das Controlling stellt den anderen internen Bereichen Informationen in der richtigen Menge zur Verfügung. Es darf weder einen Überfluss an Informationen geben, noch einen Mangel daran. Das Controlling beschafft die Informationen, verarbeitet diese weiter, verdichtet diese schließlich und verteilt sie.

Planungs- und Kontrollfunktion

Hier geht es im Wesentlichen darum, Planung, Kontrolle und das aufgebaute Informationssystem zu koordinieren. Die Kontrolle ist der Planung vorgeschaltet und hat vorrangig zur Aufgabe, ein Messinstrumentarium aufzubauen und Soll-IstAbweichungen zu ermitteln.^[6]

Koordinationsfunktion

Das Controlling unterstützt die unternehmensleitung, indem es die verschiedenen Teilbereiche auf der Ebene unterhalb der Geschäftsführung miteinander koordiniert, die Ziele formuliert und in Einklang bringt.

Rationalitätsorientierter Ansatz^[7]

Manager sind auch nur Menschen. So lässt sich der Ansatz von Weber und Schäffer in aller Kürze charakterisieren, die davon ausgehen, dass auch die Führung eines Unternehmens aus Menschen besteht, die nicht immer zu 100 % rational handeln und sich durch gewisse äußere Einflüsse ablenken und beeinflussen lassen. Wenn es bspw. einen Konflikt bzgl. des Informationsflusses vom Vertrieb an die Beschaffung gibt und Vertriebsleiter Herr Kaufen mit Einkaufsleiter Herrn Sparen aneinandergerät, greift Geschäftsführer Mächtig - der Doppelkopf-Partner von Herrn Kaufen - ein und regelt die Sache zugunsten seines Mitspielers und somit innerhalb des Unternehmens zugunsten des Vertriebs. Der Konflikt mag auf eine gewisse Art und Weise beseitigt sein, die Problematik an sich ist aber nicht gelöst, was in jedem Fall die schlechtere Variante für das unternehmen ist.

Aufgabe des Controlling in diesem Zusammenhang ist es, der Führung den Blick für das Wesentliche zu ebnen und die Effektivität und Effizienz der Führungsebene zu verbessern. Das kann auch z.B. dadurch erreicht werden, dass dem Vertrieb(sleiter) notfalls gewisse Restriktionen auferlegt werden, die ein effektiveres internes Arbeiten ermöglichen, opportunistische Verhältnisse im unternehmen aber begrenzen.^[8]

2.2 Abgrenzung operatives und strategisches Controlling

Das strategische Controlling soll die Umsetzung von Strategien sichtbar machen.^[9] Erfolge zeigen sich hier meist erst langfristig, für die strategische Ausrichtung einesunternehmens ist die Implementierung eines strategischen Controllings allerdings unverzichtbar.

Beim operativen Controlling werden zumeist monetäre Werte gemessen. Kurzfristige Ereignisse im unternehmen werden sichtbar, sowohl Erfolge als auch falsche bzw. negative Entwicklungen können schnell identifiziert werden.

In der Praxis empfiehlt sich aus Sicht des Autors ein Mix aus operativem und strategischem Controlling, weil sich aus der Kombination der beiden Richtungen der optimale Mix für ein Unternehmen ableiten lässt.

Zur besseren Veranschaulichung hier eine Abgrenzung des operativen zum strategischen Controlling:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle I: Abgrenzung operatives und strategisches Controlling, Eigene Darstellung

Um die Beschaffung in einem Unternehmen planen, steuern und vor allem kontrollieren zu können, bedarf es geeigneter Hilfsmittel. Dabei haben sich in der Vergangenheit Kennzahlen als sinnvoll erwiesen. Diese geben quantitativ messbare Tatbestände sowie Zusammenhänge in verdichteter Form wieder. Die wichtigste Informationsquelle für Kennzahlen ist die interne Kosten- und Leistungsrechnung, die als Basis für die unternehmensübergreifende Informationsversorgung steht.^[10]

Für die Interpretation von Kennzahlen kann ein Benchmarking (Vergleich mit vorliegenden Kennzahlen anderer Unternehmen) sinnvoll sein, weil man sich hier auf der einen Seite orientieren kann, wie stark der Wettbewerb in den verglichenen Bereichen arbeitet, zum anderen kann man Zielvorgaben ableiten und in messbaren Größen definieren.

Problematisch im Umfeld von Kennzahlen ist, dass viele Unternehmen über Jahre zwar viele Kennzahlen entwickelt haben und diese nun regelmäßig pflegen, diese allerdings im Gesamtzusammenhang nicht sinnvoll sind und überwiegend nebeneinander her existieren, anstatt ein hilfreiches Gesamtkonstrukt zu bilden. Darüber hinaus kann ein Unternehmen sich in andere Richtungen entwickeln. Dementsprechend sind auch die eingesetzten Kennzahlen regelmäßig zu überprüfen und anzupassen.

2.3 Begriffsbestimmung Beschaffung

Zunächst werden die Begriffe Beschaffung und Einkauf abgegrenzt. Im betrieblichen Alltag und in den meisten Unternehmen werden beide Begriffe gleich häufig benutzt. Es ist allerdings davon auszugehen, dass, je näher ein betrieblicher Bereich der Beschaffung ist, d.h. je enger er mit der Beschaffung zusammenarbeitet, desto häufiger in diesem Zusammenhang der Begriff Beschaffung verwendet wird und nicht der Begriff Einkauf, weil Beschaffung einfach umfassender ist und an der Schnittstelle ein besseres Verständnis für das Tätigkeitsfeld der Beschaffung gegeben ist.

Im allgemeinen betriebswirtschaftlichen Verständnis umfasst der Begriff Beschaffung die Tätigkeit des Einkaufens, wird aber dennoch häufig von Einkäufern abgelehnt, da er an eine von reinem Verwaltungsdenken geprägte Versorgungstätigkeit erinnert.^[11] In dieser Arbeit wird im Folgenden der vom Autor und in großen Teilen der Literatur als umfassender gesehene Begriff Beschaffung verwendet.

Die Beschaffung ihrerseits kann organisatorisch in die Materialwirtschaft integriert werden. Die Materialwirtschaft umfasst die Bereiche Logistik (externe, also Transportwesen und innerbetriebliche Logistik) sowie Lagerhaltung und Verteilung des Materials.

In der Praxis finden sich beide Varianten, d.h. a) Die Beschaffung ist organisatorisch in den Bereich Materialwirtschaft integriert.

b) Die Beschaffung ist ein eigenständiger Bereich, unabhängig von der Materialwirtschaft organisiert und geführt.

Im Tätigkeitsfeld der Beschaffung haben sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten massive Änderungen ergeben. Ausgehend von einer reinen Abwicklungsfunktion muss

sich das moderne Beschaffungsmanagement heute mehr und mehr an Supply Chain Management Konzepten orientieren.^[12]

Dies lässt sich sehr gut am (Teil)Ergebnis einer Studie von PricewaterhouseCoopers, die in Zusammenarbeit mit dem BME^[13] erstellt wurde, ablesen. Daraus geht hervor, dass der Preisvorteil bei den aus China am günstigsten zu beschaffenden Produktgruppen im Vergleich zu Deutschland bis zu 50 % beträgt. Wird allerdings die Supply Chain Performance des gesamten Beschaffungsprozesses - von der Bedarfsentstehung bis zur Bedarfsdeckung - betrachtet, relativieren sich die reinen Einstandspreis-Vorteile deutlich. Teilweise waren die Gesamtkosten der Beschaffung bei dem Lieferanten in China im Endeffekt sogar höher als bei den deutschen Lieferanten.^[14]

Wesentliche Aufgaben und Ziele einer modernen Beschaffungsabteilung sind:

Reduzierung der Beschaffungs- und Lagerkosten

Kostenvermeidungen, z.B. Abwehr von Preiserhöhungen oder Verringerung der Produktionskosten durch alternativen Bezug

Versorgungssicherheit im Unternehmen schaffen (das für die Produktion benötigte Material muss immer verfügbar sein)

Optimierung der Beschaffungsprozesse

Anbindung der Beschaffungsprozesse an die Informationstechnologie, z.B. Nutzen des Einkaufs-/Materialwirtschaftsmoduls in SAP

Steigerung der Beschaffungsobjektqualität

Strategisches Lieferantenmanagement, z.B. Aufbau von langfristigen Lieferantenbeziehungen, idealerweise in „Win - Win" - Verhältnissen, für A- und B-Teile

Aufbau eines Beschaffungscontrollings

Lieferantenaudits

Verhandlungen mit Lieferanten

Interner Dienstleister im Unternehmen sein als flexibler Ansprechpartner für alle technischen und kaufmännischen Bereiche

Abschluss von Verträgen

Global Sourcing, d.h. Implementierung eines internationalen Beschaffungsmanagements

Beschaffungsplanung zur mittel- und langfristigen Versorgung des Unternehmens

An dieser Vielfalt von verschiedenen - teils operativen, überwiegend aber strategischen Aufgaben - lässt sich deutlich erkennen, dass die Beschaffung nicht mehr nur eine reine Abwicklungsfunktion hat wie in der Vergangenheit, als auf Anforderungen des Betriebs Bestellungen geschrieben wurden, ohne jegliche Verhandlung mit den Lieferanten und Beobachtung der Beschaffungsmärkte.

Gründe dafür, dass die Beschaffung einem starken Wandel unterliegt, nennen z.B. Welge und Al-Laham:^[15]

Verknappung wichtiger Ressourcen

Lieferengpässe

Internationalisierung der Beschaffungsmärkte

verkürzte Produktlebenszyklen

komplexer werdende Beschaffungsmärkte

sinkende Fertigungstiefe: verstärkter Fremdbezug

Tschandl und Bäck bezeichnen die Beschaffung heutzutage als „strategisch relevante Gewinnbeschaffungs- und Know-How-Transferfunktion mit großem Einfluss auf das Unternehmensergebnis".^[16] Die Beschaffung ist sowohl im Rahmen des Wertkettenmodells gemäß Porter (Value Chain) als auch im übergreifenden (Endkunden und Vor-Lieferanten einbeziehenden) Supply Chain Management Konzept eine wichtige und bedeutende Aktivität. Die hohe Bedeutung wird begründet durch die Vielzahl von Zusammenhängen und Wechselwirkungen zwischen der Beschaffung und den anderen Bereichen eines Unternehmens, die sich letztendlich alle auf den Erfolg des Unternehmens, seinen Gewinn und seine Wettbewerbsfähigkeit auswirken.

Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass der Bereich Beschaffung nach wie vor in vielen Unternehmen deutlich unterrepräsentiert ist.

Zum Einen in personeller Hinsicht, aber auch bezogen auf ihre Ausrichtung, sind die Beschaffungsabteilungen tendenziell stärker operativ als strategisch aufgestellt.

Zum Anderen bezogen auf den Stellenwert im Unternehmen. Gerade in vielen KMU (kleinen und mittleren Unternehmen) wird der Beschaffung vergleichsweise geringe Bedeutung beigemessen, sie ist organisatorisch teilweise in anderen Bereichen angesiedelt, z.B. bei der Produktion oder im Vertrieb. Falls Einkäufer beschäftigt werden, haben diese überwiegend anspruchslose Tätigkeiten, die vorwiegend organisatorisch oder abwickelnd sind. Ganz klassisch bzw. schlimmstenfalls schreibt die Beschaffung nur die Bestellungen für vorgegebene Bedarfe zu vorgegebenen oder nicht bekannten, weil nicht angefragten Konditionen. Jegliche strategische Arbeit ist hier aus verschiedenen Gründen nicht möglich. Im personellen Bereich kann dies damit begründet werden, dass kein geeignetes, ausreichend qualifiziertes Personal verfügbar sowie kapazitativ durch schlechte organisation keine Zeit für strategische Arbeit vorhanden ist.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Beschaffung in der modernen organisationsform eines Industriebetriebs definitiv eine der Primäraktivitäten des Unternehmens ist. Auch Welge und Al-Laham sprechen der Beschaffung eine erhebliche strategische Relevanz zu^[17].

In der schnelllebigen Zeit, in der wir leben, erkennen mehr und mehr Unternehmen, dass die Beschaffung einen großen Anteil dazu beitragen kann, ein Unternehmen erfolgreicher werden zu lassen, weil große Kosteneinsparpotenziale für Materialien und Prozesse vorhanden sind.

Denn innerhalb der Wertkette ist die Beschaffung ein entscheidender Faktor bzw. eine bedeutende Stellschraube, durch die ein Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen und dadurch Differenzierung schaffen und erfolgreicher als die Konkurrenz sein kann.

Alle Unternehmen, die die Bedeutung der Beschaffung noch nicht erkannt haben, werden zukünftig - bedingt durch den verschärften lokalen und globalen Wettbewerb - mehr und mehr in die Situation kommen, sich ausführlich mit dem Thema auseinanderzusetzen und die richtigen Rückschlüsse für sich daraus ziehen zu müssen.

2.4 Abgrenzung operative und strategische Beschaffung

Zur strategischen Beschaffung zählen alle Tätigkeiten, die über die reine Abwicklung von Tätigkeiten hinweggehen. Es handelt sich um langfristig ausgerichtetes aktives Arbeiten. Die operative Beschaffung ist dagegen charakterisiert durch passives Arbeiten als bloße Reaktion auf die Anforderungen des betrieblichen Umfelds.

Die strategische Beschaffung ist auf internationalen Märkten aktiv (Global Sourcing), verhandelt mit Lieferanten, schließt Rahmenverträge ab (ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Rahmen von Prozessoptimierungen in der Beschaffung) und ist interner und externer Dienstleister.

Die operative Beschaffung umfasst viele Regelprozesse, sich wiederholende abwickelnde Tätigkeiten, ohne besonderen Anspruch, allerdings mit hohem Zeitaufwand verbunden.

Je kleiner ein Unternehmen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass nach wie vor viele Prozesse operativ abgewickelt werden und die Beschaffung nur eine abwickelnde, reagierende Funktion innehat. Oftmals ist die Beschaffung der „Feuerlöscher", dessen Hauptaufgabe es ist, ein vorgegebenes Material innerhalb kürzester Zeit zu beschaffen.

In der Idealform verschwinden die operativen Tätigkeiten nicht vollständig, diese ergänzen sich mit den strategischen Elementen. Eine operative Tätigkeit ist bspw. das Sammeln von Daten oder das Einholen von Angeboten. Strategisch wird der Vorgang, wenn die Angebote richtig interpretiert bzw. ausgewertet werden, Lieferanten ausgewählt, Verhandlungen geführt und somit aus dem gesammelten Datenmaterial strategische Schritte abgeleitet werden.

Je besser die Prozesse einer Beschaffungs - Abteilung organisiert sind, desto mehr Zeit bleibt für strategische Arbeiten.

2.5 Aufgaben und Ziele des Beschaffungscontrolling

Das Beschaffungscontrolling ist eine spezielle Form des Controlling und kein gänzlich neues Konzept. Die Verbreitung in der Praxis - vor allem im direkten Vergleich zur

deutlich sichtbaren Weiterentwicklung der strategischen Beschaffung - ist allerdings noch nicht ausreichend.^[18]

Eine wesentliche Aufgabe des Beschaffungscontrolling ist die Leistungsmessung, um die Erfolge intern und ggfs. auch extern, z.B. gegenüber Anteilseignern, darstellen zu können.

Eine andere wesentliche Aufgabe ist die Bereitstellung von Informationen für dezentrale Strukturen. Das können die Beschaffungsabteilungen von Tochtergesellschaften sein, aber auch andere Abteilungen im Unternehmen. Dabei müssen die Informationen auf den jeweiligen Empfänger individuell zugeschnitten werden, z.B. durch Beschränkung von Rechten durch die EDV, um Datenmissbrauch und Informationsüberflutung vorzubeugen.^[19] Wichtig ist, dass die Ressourcen für die Informationsversorgung über die EDV durch die Abteilung Informationsverarbeitung / EDV zur Verfügung gestellt werden, so dass die Beschaffung auf eine intakte Infrastruktur zurückgreifen kann. Bereits 1987 sah Bornemann die hohe Bedeutung der EDV-gestützten

Informationsversorgung und betrachtete diese sogar als ein eigenes Instrument des Beschaffungscontrolling.^[20]

Weitere Aufgaben des Beschaffungscontrolling sind:

Synergieeffekte nutzen

Planung, Steuerung und Kontrolle der Beschaffung(sprozesse)

Schaffung einheitlicher Standards bei der Nutzung verschiedener Tools

Dokumentation der Erfolge der Beschaffung zur Verbesserung der internen Reputation

interne Kontrollmechanismen einsetzen, z.B. Unterschriften oder EDVFreigaben im „Vier-Augen-Prinzip"

Aufzeigen von Missständen in Organisation und Arbeitsweise der Beschaffung sowie deren Ausräumung

Die wesentlichen Ziele des Beschaffungscontrolling gleichen im Prinzip denen des Controlling. Eine Reihe von Maßnahmen unterstützen die Prozesse durchgehend.

Wesentliche Ziele, die ein Unternehmen mit der Implementierung eines Beschaffungscontrolling verfolgt, sind:

strategische Ausrichtung der Beschaffung

Förderung des methodisches Vorgehens in der Beschaffung

Leistung eines optimalen Beitrags zu den Unternehmenszielen

stärkere Einbindung der Beschaffung in die Geschäftsprozesse des Unternehmens

bessere Steuerung der Funktion Beschaffung zur Optimierung des Erfolgsbeitrags

2.6 Personelle Durchführung

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das Beschaffungscontrolling personell zu organisieren. Entweder der bzw. die Mitarbeiter sind fachlich und disziplinarisch der Beschaffung unterstellt oder dem Controlling. Die dritte Variante ist eine Art Stabsabteilung, eine eigene Abteilung, die keiner der beiden Abteilungen unterstellt ist, sondern direkt dem Management.

In vielen deutschen Unternehmen ist das Beschaffungscontrolling dem Bereichscontrolling unterstellt, beim großen deutschen Automobilzulieferer Robert Bosch allerdings z.B. disziplinarisch und fachlich dem Leiter des strategischen Einkaufs unterstellt.

Wer nimmt die Aufgaben des Beschaffungscontrollings idealerweise wahr? Dazu sind profunde Kenntnisse der Abläufe sowohl in der Beschaffung als auch im Controlling notwendig. Idealerweise handelt es sich um Mitarbeiter, die bereits in beiden betrieblichen Bereichen gearbeitet haben. Im Zweifel besitzt allerdings die Beschaffungserfahrung Priorität.^[21]

Ein Argument, das für die Zuordnung des Beschaffungscontrolling zum Finanzwesen sprechen kann, ist die Gefahr, dass andernfalls keine neutrale Steuerung und Kontrolle mehr möglich ist.

Möglich sind für Unternehmen beide Varianten, das hängt auch davon ab, wie sich die personale organisation darstellt und inwieweit die organisationsform der Abteilungen Controlling und Beschaffung strategisch ist. Die Entscheidung obliegt letztendlich der Unternehmensleitung. Wichtig ist in jedem Fall sicherzustellen, dass die handelnden Personen grundlegende Kenntnisse der Beschaffungsprozesse haben.

Als Führungsstil empfiehlt sich Management by Objectives, also ein Führungsstil mit vereinbarten Zielen mit jedem Mitarbeiter, dessen Entscheidungen auch ergebniswirksam sind. So ist für die Mitarbeiter ein Arbeiten in hoher

Eigenverantwortung möglich. Die Zielerreichung muss jedoch über ein geeignetes Controllingsystem gemessen werden.^[22]

Eine mögliche Idealform der organisation innerhalb der Beschaffung stellt die Kombination aus strategischen und operativen Einkäufern dar, innerhalb welcher die operativen den Strategen zuarbeiten, so dass sich kleine, intensiv und eng zusammenarbeitende Teams bilden. Innerhalb dieser kann sich jeder auf seine wesentlichen, auch der persönlichen Ausbildung entsprechenden, Aufgaben konzentrieren. Bei dieser organisationsform bleibt den strategischen Einkäufern auch mehr Zeit, um z.B. Aufgaben des Beschaffungscontrolling zu übernehmen.

[...]

---

^[1] Vgl. Küpper (2008), S. 1

^[2] Vgl. Kleemann (2009), S. 98

^[3] Vgl. Küpper (2008), S. 5

^[4] Vgl. Orths (2009), S. 13

^[5] Vgl. Fandel / Giese / Raubenheimer (2009), S. 207 ff.

^[6] Vgl. Fandel / Giese / Raubenheimer (2009), S. 208

^[7] Vgl. Weber / Schäffer (1999), S. 731 - 747

^[8] Vgl. Fandel / Giese / Raubenheimer (2009), S. 210

^[9] Vgl. Orths (2009), S. 15

^[10] Vgl. Fandel / Giese / Raubenheimer (2009), S. 227

^[11] Vgl. Hartmann (1997), S. 18

^[12] Vgl. Wagner / Weber (2007), S. 9

^[13] Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.

^[14] Vgl. Tschandl / Bäck (2008), im Vorwort

^[15] Vgl. Welge / Al-Laham (2008)

^[16] Vgl. Tschandl / Bäck (2008), S. 6

^[17] Vgl. Welge / Al-Laham (2008), S. 364

^[18] Vgl. Kleemann (2006), S. 98

^[19] Vgl. Eichler (2003), S.309

^[20] Vgl. Bornemann (1987), S. 84 ff.

^[21] Vgl. Wagner / Weber (2007), S. 50

^[22] Vgl. Orths (2009), S. 18 f.