Performance Measurement in der Beschaffung

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Aktuelle Herausforderungen im Bereich Beschaffung
1. 1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen der Beschaffung
2.1 Begriffsabgrenzungen
2.2 Objektumfang der Beschaffung
2.3 Aufgaben der Beschaffung
2.4 Ziele der Beschaffung
2.5 Ubersicht uber Beschaffungsstrategien
2.5.1 Normstrategien in der Beschaffung
2.5.2 Sourcing-Strategien
2.6 Beschaffungskosten
2.7 Beschaffungsinformationssysteme
2.7.1 Berichtswesen
2.7.2 Beschaffungsmarktforschung

3 Performance Measurement
3.1 Grundlagen des Performance Measurement
3.1.1 Ziele und Aufgaben des Performance Measurement
3.1.2 Kennzahlen
3.1.3 Kennzahlenarten
3.1.4 Indikatoren
3.1.5 Performance Measurement-Systeme
3.2 Hierarchieebenen der Leistungsindikatoren
3.3 Einsatzgebiete des Performance Measurement
3.3.1 Prozessbasiertes Performance Measurement
3.3.2 Kostenbasiertes Performance Measurement
3.3.3 Qualitatsbasiertes Performance Measurement
3.4 Benchmarking als Performance Measurement Konzept
3.4.1 Grundlagen des Benchmarking
3.4.2 Arten des Benchmarking
3.4.3 Vorgehensweise fur das Benchmarking

4 Grundlegendes zum Performance Measurement in der Beschaffung
4.1 Prozess zur Entwicklung eines Performance Measurement Systems
4.2 Definition der Beschaffungsleistung
4.3 Ansatzpunkte zur Leistungsmessung in der Beschaffung
4.3.1 Materialbeitrag des Einkaufs
4.3.2 Verbindlichkeitenmanagement
4.3.3 Bestandscontrolling
4.3.4 Leistungen in den Einkaufsprozessen

5 Einsatz des Prozessbenchmarking zur Steigerung der Beschaffungsleistung..
5.1 Projektdurchfuhrungsplanung
5.1.1 Rahmenplanung
5.1.2 Interne Analyse der Beschaffungsprozesse
5.1.3 Komplexitatsanalyse der Beschaffungsprozesse
5.1.4 Operationalisierung der Beschaffungsleistungen
5.1.4.1 Prozesseffektivitat
5.1.4.2 Prozesseffizienz
5.1.4.3 Zentrale Performance-Dimensionen der Effizienz
5.1.5 Automatisierung von Messprozessen
5.1.6 Performance Measurement-Systeme in der Beschaffung
5.2 Suche und Auswahl eines geeigneten Vergleichspartners
5.3 Analyse der Wettbewerbsdaten
5.4 Umsetzung von Prozessverbesserungen
5.4.1 Moglichkeiten zur Zielwertformulierung
5.4.2 Entwicklung und Implementierung eines Aktionsplans
5.5 Implementierung eines Benchmarking-Controlling
5.6 Beurteilung
5.6.1 Performance Measurement
5.6.2 Benchmarking

6 Ausblick auf zukunftige Herausforderungen

Literaturverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zielkonflikte in der Materialwirtschaft

Abb. 2: Guterklassifizierung

Abb. 3: Systematisierung der Sourcing-Konzepte

Abb. 4: Ebenen von Performance Measurement Systemen

Abb. 5: Einsatzgebiete des Performance Measurement

Abb. 6: Aufbau eines Prozessorientierten Performance Measurement

Abb. 7: Benchmarking-Arten

Abb. 8: Phasen des Benchmarking-Prozesses

Abb. 9: Prozess zum Aufbau eines Performance Measurement Systems

Abb. 10: Arten der Beschaffungsleistung

Abb. 11: Zusammensetzung des Materialbeitrags

Abb. 12: Operativer Beschaffungsprozess

Abb. 13: Kategorisierung der Prozesskennzahlen

Abb. 14: Prozessorientiertes Performance Measurement-System

Abb. 15: Radar-Chart zur Veranschaulichung von Benchmarking-Ergebnissen

Abb. 16: Moglichkeiten zur Zielwertformulierung

TabeNenverzeichnis

Tab. 1: Uberblick uber strategische und taktisch-operative Beschaffungsziele

Tab. 2: Mogliche Auswahl von Indikatoren

„Kennst Du den Gegner und kennst Du Dich, so magst Du 100 Schlachten ohne Gefahr schlagen. Kennst Du Dich, aber den Gegner nicht, so sind Deine Aussichten auf Gewinn und Verlust gleich. Kennst Du weder Dich noch den Gegner, so wirst Du in jeder Schlacht ge- schlagen werden. “

(Sun Tse - Chinesischer Philosoph und Militarstratege)^[1]

1 Aktuelle Herausforderungen im Bereich Beschaffung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Dass die Beschaffung auf Grund des steigenden Anteils an fremdbezogenen Materi- alien in hohem MaGe zum Unternehmenserfolg beitragt, steht auGer Frage. Jedoch befindet sich der Wandel der Beschaffung von der reinen Bestellschreiberfunktion, die mit einer Reduktion der Materialpreise einher geht, hin zur strategisch relevanten Tatigkeit, noch in den Anfangen. Dies wird u.a. daran ersichtlich, dass ein GroGteil der Unternehmen bei der Messung des Beschaffungserfolgs immer noch den Schwerpunkt auf die Einkaufspreise legt.^[2] Allerdings „.. sind die Zeiten vorbei, in de- nen der Einkauf seine Lieferanten wie eine Zitrone ausquetschen konnte.^[3] Dies be- grundet sich z.B. durch die hohe Dynamik der Markte, die sich durch verkurzte Pro- duktlebenszyklen, neue Technologien und Ressourcenverknappungen auszeichnen, die eine intensive Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer erfordert.^[4]

Bedingt durch die zunehmende Globalisierung von Absatz- und Beschaffungsmark- ten sowie steigenden Kundenanforderungen, erhoht sich die Vielfalt an Materialien und Dienstleistungen sowie die der Lieferanten. Diese auGert sich wiederum in ei- nem kontinuierlichen Anstieg der Produkt- und Prozesskomplexitat in der Beschaf- fung, die es zu beherrschen gilt.^[5] Hinzu kommt, dass durch die zunehmende Offnung der Landergrenzen nicht nur die Material- und Lieferantenvielfalt steigt, sondern auch die Anzahl der Wettbewerber. Vor allem ist mit dem Aufkommen so genannter „Billig- lohnlander" ein steigender Kosten- und Wettbewerbsdruck zu verzeichnen. Um die- sem Druck standhalten zu konnen, konzentrieren sich die Unternehmen zunehmend auf ihre Kernkompetenzen. Dies geht mit einer sinkenden Fertigungstiefe einher, wodurch das Beschaffungsvolumen wachst und somit auch das von der Beschaffung zu beeinflussende Kostenvolumen. Dabei zeichnen sich Kostenreduzierungen im Beschaffungsbereich durch eine immense Hebelwirkung auf das Unternehmenser- gebnis aus, die sich zumeist relativ schnell und ohne Eingriffe in die bestehende Or- ganisationsstruktur erzielen lassen.^[6] Aus diesem Grund wachst die Anforderung, den Wertschopfungsbeitrag auch von primar intern orientierten Bereichen wie der Be­schaffung, auszuweisen. Die Leistungsmessung der Beschaffungsaktivitaten wird sowohl vom Unternehmen selbst (gegenuber anderen Abteilung und dem Manage­ment) als auch von den Anspruchsgruppen des Unternehmens (Stakeholdern) gefor- dert.^[7] Zudem bildet diese Leistungsmessung die Grundlage fur das strategische und operative Beschaffungsmanagement, um die Kosten der Beschaffung zu reduzieren und deren Leistungen zu verbessern.^[8] Dies ermoglicht am besten eine prozessorien- tierte Sichtweise, die der hoheren Komplexitat und Relevanz der Beschaffungspro- zesse Rechnung tragt. Obwohl sich die Unternehmen der Bedeutung der Prozess- orientierung bewusst sind, werden diese Kenntnisse bei der Wahl adaquater Fuh- rungsinstrumente oftmals nicht berucksichtigt.^[9]

Diese Instrumente mussen dem steigenden Informations- und Koordinationsbedarf sowie die Entscheidungsfindung der Beschaffungsmanager unterstutzen.^[10] Momen- tan befindet sich die Forschung in diesem Bereich, speziell in Hinblick auf die Be- schaffung noch am Anfang.^[11] Diese Arbeit soll zunachst zum Verstandnis des Beg- riffs der Beschaffungsleistungen beitragen und darauf aufbauend, die Moglichkeiten aufzeigen, wie diese erfasst und gemessen werden konnen. Dies erfolgt durch das Performance Measurement. Dabei gilt der Ausspruch „if you can't messure it, you can't manage it". Was nicht gemessen wird, kann auch nicht verbessert werden, da positive Veranderungen nur bei gesteuerten Prozessen zu erzielen sind.^[12] Zudem wird nachfolgend das Performance Measurement mit dem Konzept des Benchmar­king verbunden. Dieses baut auf der kennzahlenbasierten Leistungsmessung und - bewertung auf und liefert durch den Vergleich mit Best Practices weitere Ansatz- punkte, um Einspar- bzw. Leistungssteigerungspotentiale der Prozesse und Ablaufe aufzudecken und anschlieGend zu realisieren.^[13] Das verfolgte Ziel durch diesen Me- thodeneinsatz besteht mit zunehmendem Wettbewerb darin, innovativere und kos- tengunstigere Produkte als die Wettbewerber anzubieten.^[14] Ob dieses Ziel erfullt werden kann, soll im Folgenden beantwortet werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Die Diplomarbeit wird eingeleitet, indem auf die steigende Bedeutung der Beschaf- fung sowie auf die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit eingegangen wird.

Im zweiten Kapitel erfolgt neben der Definition des Beschaffungsbegriffs, die Erlaute- rung der jeweiligen Aufgaben und Ziele sowie die daraus abzuleitenden Strategien. Im Anschluss werden die im Beschaffungsbereich anfallenden Kosten und deren zu Grunde liegenden Informationssysteme betrachtet.

Das dritte Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des Performance Measurement. Nach der Definition des Begriffs wird das Hierarchieebenenmodell beschrieben, wel­ches fur das Performance Measurement charakteristisch ist. Im Folgenden werden die Einsatzgebiete des Kosten-, Qualitats- und Prozessbasierten Performance Mea­surement unterschieden und die Grundlagen des Benchmarking als Performance Measurement Konzept dargestellt.

Das vierte Kapitel beschaftigt sich mit dem Grundverstandnis des Performance Mea­surement in der Beschaffung. Nach einem Uberblick uber die Beschaffungsleistun- gen werden die verschiedenen Kategorien dargestellt, die zu einer Leistungsmes- sung in der Beschaffung herangezogen werden konnen.

Im funften Kapitel werden die einzelnen Phasen des Benchmarking dargestellt, deren Schwerpunkt auf die Analyse und Bewertung der Leistungen der Beschaffungspro- zesse gelegt wird. Dazu erfolgt die Ableitung geeigneter MessgroGen fur die Prozes- se. AbschlieGend wird das benchmarkorientierte Performance Measurement der Be- schaffungsprozesse hinsichtlich seiner Eignung beurteilt.

Das sechste und zugleich letzte Kapitel endet mit einem abschlieGenden Fazit hin- sichtlich der Einbindung des Performance Measurement in die Beschaffung und gibt einen Ausblick uber zukunftige Weiterentwicklungen und Herausforderungen.

2 Theoretische Grundlagen der Beschaffung

Oftmals werden verwandte Begriffe der Beschaffung, wie z.B. Einkauf, Materialwirt- schaft und Logistik in der Literatur synonym verwendet. Aus diesem Grund soll zu- nachst eine Abgrenzung dieser Begriffe erfolgen.

2.1 Begriffsabgrenzungen

Der alteste und am weitesten verbreitete Begriff ist der Einkauf.^[15] Dieser widmet sich hauptsachlich den operativen, abwickelnden Tatigkeiten des betrieblichen Versor- gungsvorgangs, die sich auf die reine Bestelltatigkeit beziehen. Allerdings hat sich die Funktion des Einkaufs in den letzten Jahren gewandelt. Der moderne Einkauf geht uber die eindimensionale Zielsetzung der Minimierung der Einstandspreise hin- aus und hat die Optimierung des Preis-/Leistungsverhaltnisses zum Ziel. Um dieses zu erreichen, werden Methoden, wie z.B. die Beschaffungsmarktforschung, den qua- lifizierten Angebotsvergleich und die Vergabeverhandlung genutzt.^[16]

Die Beschaffung ist hingegen auf die Gesamtheit der unternehmens-/marktbe- zogenen Tatigkeiten gerichtet, die dem Unternehmen die benotigten, aber nicht selbst produzierten Guter zur Verfugung stellt.^[17] Im Vergleich zum Einkauf umfasst die Beschaffung neben operativen Tatigkeiten auch strategisch relevante Einkaufsta- tigkeiten, die sich vor allem auf die Sicherstellung der Versorgung richten.^[18] Diese umfassen z.B. die Lieferantensuche und -auswahl, die Verhandlung und den Ab- schluss von Vertragen sowie das Lieferantenmanagement. Durch diese strategi- schen Tatigkeiten konnen Markt- und Partnerpotentiale erschlossen werden, die ei- nen enormen Beitrag zum Unternehmensergebnis leisten.^[19]

Als Oberbegriff der Beschaffung gilt vereinzelt die Materialwirtschaft, welche die ob- jektbezogene, innerbetriebliche Materialplanung und -disposition, Materialbereitstel- lung sowie Materialentsorgung umfasst.^[20] Hierbei wird eine bereichsubergreifende Betrachtungsweise eingenommen, welche die Optimierung der materialwirtschaftli- chen Gesamtkosten zum Ziel hat.^[21]

Die Aufgabe der Logistik besteht in der Beherrschung eines schnellen und durch- gangigen Waren- und Materialflusses. Dieser bezieht sich auf den gesamten Wert- schopfungsprozess, wobei die Gestaltung logistischer Systeme sowie die Steuerung der darin ablaufenden logistischen Prozesse im Vordergrund stehen. Diese umfas- sen alle Tatigkeiten, die auf Transport- und Lagerungsprozesse sowie das zugehori- ge Be- und Entladen, Ein- und Auslagern (Umschlag) und das Kommissionieren ge- richtet sind.^[22]

2.2 Objektumfang der Beschaffung

Ebenso wie die Begriffsdefinitionen wird auch der Objektumfang der Beschaffung oftmals uneinheitlich definiert. Dabei beschrankt sich die Beschaffung im engsten Sinn lediglich auf das Material sowie die damit verbundenen Dienstleistungen.^[23] Zu den Beschaffungsobjekten eines Unternehmens zahlt Sandig die zur Leistungserstel- lung notwendigen Materialien (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe), Maschinen und Anla- gen, Arbeitskrafte und Kapital.^[24] Im umfassendsten Konzept werden zudem noch Dienstleistungen, Informationen, Energie und Rechte, wie z.B. Lizenzen in die Be- trachtung mit einbezogen.^[25] Die Definition von Sandig hat sich in der Praxis jedoch nicht durchgesetzt, da die Arbeitskrafte dem Personalwesen, die Kapitalbeschaffung dem Finanzwesen und die Beschaffung von Anlagen und Maschinen dem Investiti- onsguterbereich zugeordnet werden.^[26]

2.3 Aufgaben der Beschaffung

Die Hauptaufgabe der Beschaffung besteht darin, die Versorgung des Unternehmens mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sicherzustellen. Dies erfolgt im Rahmen eines Beschaffungsprozesses, der sich in mehrere Phasen gliedert, welche durch be- stimmte Teilaufgaben gekennzeichnet sind.^[27] Zu diesen zahlen die Beschaffungsvor- bereitung, -anbahnung, -abschluss, -durchfuhrung und Uberwachung sowie die Pfle- ge der Beschaffungsbeziehungen. Die Beschaffungsvorbereitung umfasst hierbei die Ermittlung und Spezifikation des Beschaffungsbedarfs. Die Beschaffungsanbahnung widmet sich der Suche nach potentiellen Lieferanten, dem Einholen von Angeboten, der Angebotsanalyse und der Lieferantenwahl. Die Verhandlung von Vertragen und deren Abschluss werden unter dem Beschaffungsabschluss summiert. Als letzte Phase folgt die Beschaffungsdurchfuhrung, die die zeitliche Vertragserfullung uber- wacht, die Raumuberbruckung zwischen dem Lieferanten und dem beschaffenden Unternehmen sowie auch die Warenannahme und Eingangslagerung umfasst.^[28] Wei- ter angelegte Konzepte beziehen die Lagerung, den Transport bzw. die Bereitstel- lung sowie die Wiederverwertung und Entsorgung mit ein.^[29]

Wildemann differenziert bei dem soeben beschriebenen Beschaffungsprozess zwi­schen strategischen und operativen Beschaffungsaufgaben. Letztere betreffen hauptsachlich das Tagesgeschaft, wie das Versenden von Anfragen und Auswerten von Angeboten, das Fuhren von Beschaffungs- und Lieferantenstatistiken, das Aus- wahlen und Bewerten von Lieferanten, das Uberwachen von Terminen und Bestan- den, die Materialdisposition sowie das Bestellwesen und das Planen des Beschaf- fungsbedarfs ^[30] Die strategischen Aufgaben umfassen i.d.R. planende und kontrollie- rende Tatigkeiten. Beispiele hierfur sind u.a. die strategische Lieferantenauswahl, Vertragsverhandlungen, Abschluss von Rahmenvertragen, Mitwirkung bei der Ent- wicklung von innovativen Produkten, Preisfindung sowie Auditierung.^[31] Diesem Pro- zess ubergeordnet ist der Supply Chain Prozess, dessen Ziel in der unternehmens- ubergreifenden Optimierung der Wertschopfungskette besteht.^[32]

2.4 Ziele der Beschaffung

Die Ziele der Beschaffung sind wie auch die Ziele anderer Funktionen aus uberge- ordneten Effektivitats- und Effizienzzielen des Unternehmens abzuleiten.^[33] Als Ziel bezeichnet man einen angestrebten zukunftigen Zustand, der hinsichtlich Inhalt, an- gestrebtem AusmaG und zeitlichen Bezug konkretisiert werden kann. In der Beschaf- fung erfolgt die Ableitung der Ziele, wie auch die der anderen Funktionen, aus den Zielsetzungen des Unternehmens.^[34]

Die Beschaffung hat das vorrangige Ziel, den Bedarf aus Absatz- und/oder Produkti- onsplanung zu entnehmen und diesen zu decken, indem die richtigen Einsatzfakto- ren in der richtigen Menge und Qualitat, zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort moglichst kostengunstig bereitgestellt werden.^[35]

Sehr haufig erfolgt in Anlehnung an Kosiol die Einteilung hinsichtlich des Zielinhaltes in die Oberziele Sach- und Formalziel sowie deren Unterziele.^[36] Das nichtmonetare Sachziel bezieht sich auf die langfristige Versorgungssicherung des Unternehmens zur Erstellung von Gutern.^[37] Dies umfasst weiterhin die Qualitatssicherung sowie die Sicherstellung der technischen Standards der Guter. Die sozialen Beschaffungszie- le beinhalten z.B. die Lieferantenbeziehungen und die okologischen Ziele richten sich auf die Schonung knapper Rohstoffe sowie die Substitution umweltschadlicher Mate- rialien.^[38]

Das monetare Formalziel favorisiert die Optimierung der mit der Materialbereitstel- lung verbundenen Kosten und Leistungen, um eine Erhohung der Wirtschaftlichkeit zu erzielen.^[39] Diese kann durch die Optimierung der Bezugs-, Bereitstellungs- und Beschaffungsverwaltungskosten, das Streben nach Preisstabilitat sowie die Optimie­rung der Einstandspreise erlangt werden. Neben diesen Erfolgszielen werden auch Liquiditatsziele erfasst, die sich u. a. auf die Kapitalbindung im Lager und die Zah- lungskonditionen erstrecken.^[40]

Neben diesen Zielen gibt es eine Reihe weiterer Unterziele, wie z. B.

- das Sicherheitsstreben, das sich in einem hohen Lieferbereitschaftsgrad au- Gert
- das Flexibilitatsziel, welches sich durch eine schnelle Anpassung an Umfeld- anderungen kennzeichnet und
- die langfristig ausgelegte Zusammenarbeit mit Lieferanten.^[41]

Weiterhin existiert die Zieldimension hinsichtlich dem „angestrebten AusmaB". Diese unterscheidet zwischen Extremierungs- und Satisfizierungszielen der Beschaffung. Letztere streben lediglich eine zufriedenstellende Losung an. Begrundungen fur die­se Zielsetzung konnen z.B. das Ungleichverhaltnis von Kosten und Nutzen der In- formationsgewinnung sein oder aber auch in der Theorie des Anspruchsniveaus zu finden sein^[42]

Zudem erfolgt in neueren Beitragen eine Unterscheidung hinsichtlich der zeitlichen Dimension in strategische und taktisch-operative Beschaffungsziele, wie in Tab.1 dargestellt.^[43] Die strategischen Ziele sind langfristig ausgerichtet und meist allgemei- ner formuliert. Weiterhin stellen diese die Grundlage fur strategische Beschaffungs- entscheidungen dar und tragen zur Erfolgspotentialsicherung als langfristigem Un- ternehmensziel bei. Dieses umfasst sowohl Kosten- wie auch Leistungspotentiale, auf die im Rahmen der Beschaffung eingewirkt werden konnen. Letztere sind z.B. durch Marktkenntnisse oder in Verbindung mit Technologien auszuschopfen. Die tak- tisch-operativen Beschaffungsziele beziehen sich auf einen kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont und sind konkret formuliert. Diese leiten sich aus den strategischen Zie- len ab und mussen mit diesen hinsichtlich ihrer Zielwirkung ubereinstimmen^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Uberblick uber strategische und taktisch-operative Beschaffungsziele

Quelle: In Anlehnung an Friedl (1990), S. 103.

Ein Unternehmen verfolgt i.d.R. mehrere Ziele gleichzeitig, die miteinander in einem Zielsystem verknupft werden mussen.^[45] Dabei bestehen zwischen den einzelnen Zie- len im System horizontale und vertikale Wirkungsbeziehungen. Diese konnen hin- sichtlich des Erfullungsgrades in komplementare, indifferente/neutrale und konfliktare Ziele unterschieden werden. Komplementar bedeutet, dass die Erfullung des einen Beschaffungsziels gleichzeitig zur Verbesserung eines anderen beitragt. Bei indiffe- renten Zielen hat die Veranderung eines Ziels keinerlei Auswirkungen auf ein ande- res, d.h. die Zielbeziehung ist neutral. Konfliktar bedeutet hingegen, dass die Ver­besserung des einen Teilziels die Verschlechterung eines anderen zur Folge hat.^[46] Grundsatzlich geht man von einer konfliktaren Beziehung zwischen den Zielen Quali- tat, Lieferbereitschaft und Kosten aus, wie in Abb. 1 dargestellt. Demnach ist eine Verbesserung der Qualitat oder eine erhohte Lieferbereitschaft nur mit steigenden Kosten zu erreichen. So kann z.B. die Senkung der Materialkosten zu einer Ver­schlechterung der Qualitat oder der Bezug groGerer Objektmengen, mit denen durch Mengenrabatte niedrigere Einstandspreise erzielt werden, zu einem Anstieg der La- gerkosten und der Kapitalbindung fuhren.^[47]

2.5 Ubersicht uber Beschaffungsstrategien

Nachdem die Ziele festgelegt wurden, konnen daraus einerseits Materialgruppenstra- tegien und andererseits die spezifischen Beschaffungsstrategien abgeleitet werden.

2.5.1 Normstrategien in der Beschaffung

In der nachfolgenden Abb. 2 werden die Beschaffungsobjekte hinsichtlich der Krite- rien Beschaffungsvolumen und Versorgungsrisiko in eine Vierfelder-Matrix eingeord- net.^[48] Darauf aufbauend konnen fur die jeweilige Kategorie entsprechende Strategien entwickelt werden, um das Erreichen der Beschaffungsziele zu gewahrleisten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Guterklassifizierung

Quelle: In Anlehnung an Boutellier/Locker (1998), S. 11.

Hebelmaterialien charakterisieren sich durch ein hohes Beschaffungsvolumen und ein geringes Versorgungsrisiko. Aus diesem Grund sollten die bestehenden Marktpo- tentiale zur Senkung der Einstandskosten ausgenutzt werden, um den Unterneh- mensgewinn zu erhohen.^[49]

Standardmaterialien kennzeichnen sich dagegen durch einen geringen Anteil am Be­schaffungsvolumen, wobei diese am Markt in ausreichender Menge verfugbar sind. Die anfallenden Beschaffungskosten sind im Vergleich zu deren Wertanteil uberpro- portional hoch. Deshalb besteht das Ziel in einer moglichst effizienten Beschaffung.^[50] Dies kann zum einen durch die verbesserte Gestaltung des Beschaffungsprozesses und zum anderen durch die Bundelung des Bedarfs erreicht werden.^[51]

Die Beschaffung strategischer Materialien, welche sich durch einen hohen Anteil am Beschaffungsvolumen sowie durch ein hohes Versorgungsrisiko auszeichnen, erfolgt durch Kernlieferanten. Diese verfugen uber besondere Fahigkeiten, Kompetenzen oder Kostenstrukturen bzw. werden diese im Rahmen der Lieferantenentwicklung erwerben. Zwischen den Lieferanten und dem Unternehmen besteht eine enge, auf eine langfristige Zusammenarbeit ausgerichtete Kooperation^[52]

Aufgrund des hohen Versorgungsrisikos und des geringen wertmaGigen Anteils kriti- scher Materialien (Engpassmaterialien), fehlen den Lieferanten die Anreize fur hohe- re Anstrengungen, wodurch Probleme innerhalb der Geschaftsbeziehung auftreten konnen. Ein Lieferantenwechsel bzw. ein erhohter Sicherheitsbestand stellen Mog- lichkeiten zur Minderung des Versorgungsrisikos dar ^[53]

2.5.2 Sourcing-Strategien

Die Beschaffungskonzepte lassen sich hinsichtlich verschiedener Merkmale eintei- len. In Bezug auf die Anzahl der Lieferanten kann zwischen „Sole“, „Single“, „Dual“ und „Multiple“ unterschieden werden.^[54]

Des Weiteren kann eine Differenzierung hinsichtlich der Komplexitat der Beschaf- fungsobjekte in „unit“ (Einzelteil), „modular“ (abgegrenzte Baugruppen) und „system“ (funktionale Baugruppen) erfolgen.^[55]

Zudem existieren mehrere Strategien fur die Lagerbestandshaltung. Diese konnen in „stock“ (Vorratshaltung), „demand-tailored“ (verbrauchsorientiert) und „just in time" (bedarfssynchrone Bereitstellung) klassifiziert werden.^[56]

Hinsichtlich des Beschaffungsraumes lassen sich die Arealkonzepte in „local“ (unmit- telbarer Umkreis des Unternehmens), „domestic“ (landesweit) und „global“ (weltweit) einteilen.^[57] '

Dahingehend, ob die Beschaffung separat oder im Kollektiv mit anderen Unterneh- men erfolgt, kann eine Zuordnung der Subjektkonzepte in „individual-“ oder „collecti- ve sourcing“ geschehen.

Hinsichtlich der verwendeten Informations- und Kommunikationstechnologie konnen die Technologiekonzepte „manual“ bis „electronic“ unterschieden werden. Erstere weisen lediglich einen geringen oder keinen Technologieeinsatz auf, wahrenddessen „electronic“ durch einen umfangreichen Einsatz gekennzeichnet ist.^[58] Abb. 3 veran- schaulicht noch einmal alle Konzepte im Uberblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Systematisierung der Sourcing-Konzepte

Quelle: In Anlehnung an Arnold (2002), S. 208.

2.6 Beschaffungskosten

Bei den Beschaffungskosten erfolgt eine Einteilung in die vier Kostenkategorien An- schaffungs-, Bestellabwicklungs-, Lagerhaltungs- und Fehlmengenkosten.^[59]

Die Anschaffungskosten bzw. direkten Beschaffungskosten ergeben sich aus der Multiplikation der bestellten Menge mit dem Einstandspreis. Dieser errechnet sich, indem zunachst der Angebotspreis (Bruttoeinkaufspreis) um Mindermengenzuschla- ge oder Preisnachlasse (Rabatte, Boni) korrigiert wird, wodurch man den bereinigten Einkaufspreis (Nettoeinkaufspreis) erhalt. Zu diesem werden dann noch Beschaf- fungsnebenkosten, wie z.B. Fracht, Verpackung und Versicherung, hinzugerechnet.^[60]

Angebotspreis

- Preisnachlasse

+ Mindermengenzuschlage Bereinigter Einkaufspreis

- Skonto

+ Beschaffungsnebenkosten Einstandspreis

Die Bestellabwicklungskosten umfassen Personal- und Sachkosten der Einkaufsab- teilung, der Wareneingangs-, Qualitats- und Rechnungsprufung sowie anteilige Kos- ten einer EDV-Organisation.^[61]

Die Lagerhaltungskosten setzen sich zum einen aus den Kosten der reinen Lagerhal- tung zusammen, z. B durch Lagerraum, Lagereinrichtung und Lagerpersonal.^[62] Zum anderen resultieren Kosten den Lagerbestanden, wie z.B. Zins- und Versicherungs- kosten. Diese werden durch Kostenbelastungen aus Schwund, Verderb und Veralte- rung bzw. durch das im Lager gebundene Kapital verursacht.^[63] Die Kapitalbindungs- kosten stellen in der Regel den groGten Kostenblock der Lagerhaltung dar.^[64] Der Umfang der Lagerkosten wird durch die Hohe des Lagerbestands, die Lagerdauer und durch die physische Gestalt der gelagerten Materialien beeinflusst. Handelt es sich z.B. um schwere, sperrige oder groGe Materialien fallen hohere Lagerraum- oder Handlingkosten an.^[65]

Fehlmengenkosten hingegen entstehen, sobald die gewunschten Materialien nicht zum Bedarfszeitpunkt verfugbar sind und dadurch Produktionsablaufe zum Erliegen kommen (direkte Fehlmengenkosten).^[66] Die Ermittlung dieser Kosten ist auGerst problematisch, weshalb dazu geraten wird, einen Servicegrad (differenziert nach Be- darfsgutern) zu definieren. Diesem schlieGt sich die Kalkulation der hierfur anfallen- den Kosten an.^[67] Im Vergleich zu den direkten lassen sich indirekte Fehlmengenkos­ten nahezu leicht errechnen. Diese entstehen durch erhohte Aufwendungen, um die Materialien noch rechtzeitig zu beschaffen.^[68] Die Vermeidung einer Fehlmengensitu- ation aufgrund qualitativer Mangel oder mengenmaGiger bzw. terminlicher Schwan- kungen kann durch einen ausreichenden Sicherheitsbestand gewahrleistet werden.^[69]

2.7 Beschaffungsinformationssysteme

Informationssysteme verfolgen die Zielsetzung der effektiven Unterstutzung der Er- fullung betrieblicher Aufgaben, indem sie Informationen verarbeiten. Die Informati- onsverarbeitung umfasst dabei die Erfassung, Ubertragung, Transformation, Spei- cherung und Bereitstellung von Daten bzw. Informationen.^[70]

Ein Informationssystem dient der Befriedigung des Informationsbedarfs. Im Bereich Beschaffung bezieht sich dieser sowohl auf die Beschaffungsfuhrung als auch auf die Unternehmensfuhrung. Dabei werden Informationen zum Beschaffungsbereich selbst und zum Beschaffungsmarkt bereitgestellt.^[71] Die Beschaffungsinformationen konnen dabei aus inner- und auGerbetrieblichen Informationsquellen stammen. ^[72] Intern kommen hierfur samtliche betriebliche Teilbereiche in Frage, wie z.B. die Konstrukti- ons-, Verkaufs- und Finanzabteilung, das Lager und die Einkaufsstellen selbst.'2 Ex- terne Informationen konnen in Form von Lander- und Konjunkturberichte, Veroffentli-chungen internationaler Organisationen, Wirtschaftsverbande, Ausstellungen, Kata- loge, Marktforschungsberichte, Fachzeitschriften, etc. herangezogen werden..^[73]

2.7.1 Berichtswesen

Das Berichtswesen als integratives Element des Informationssystems ubernimmt die Aufgabe der gezielten Informationsversorgung, um die Planungs- und Kontrollpro- zesse der verschiedenen Fuhrungsebenen zu unterstutzen^[74] Dabei handelt es sich um Informationen, die direkt durch die jeweilige Abteilung bzw. Ebene beeinflussbar sind. Aufgrund der haufig immensen Datenmenge von Berichten bietet es sich an, die Informationen empfangerorientiert in verdichteter Form darzustellen. Dabei nimmt der Verdichtungsgrad mit steigender Fuhrungsebene zu, um sich einen schnellen Uberblick uber die Unternehmenssituation verschaffen zu konnen.^[75]

Beim Berichtswesen wird generell zwischen Standard-, Abweichungs- und Bedarfs- berichten unterschieden. Standardberichte werden kontinuierlich erstellt, wie z.B. Monats-, Quartals- oder Jahresberichte. Abweichungsberichte jedoch nur, wenn festgelegte Ober- oder Untergrenzen uberschritten wurden. Die Anfertigung von Be- darfsberichten erfolgt auf Verlangen des Berichtsempfangers.^[76]

Auf Grund der transparenten Darstellung der Leistungsentwicklung stellt das Be­richtswesen einen zentralen Bestandteil des Performance Measurement dar.^[77]

2.7.2 Beschaffungsmarktforschung

Die Informationsgewinnung, -speicherung und -aufbereitung erfolgt im Beschaf- fungsbereich vor allem durch die Beschaffungsmarktforschung und Materialrech- nung.^[78]

Ein Beschaffungsmarkt charakterisiert sich durch okonomische, technologische, poli- tische, soziokulturelle und rechtliche Gegebenheiten. Diese bestimmen mit den Marktteilnehmern (Anbieter und Nachfrager) das Marktgeschehen.^[79]

Darauf aufbauend kann die Beschaffungsmarktforschung als die Erhebung und Ana­lyse aller notwendigen Informationen uber einen Beschaffungsmarkt bezeichnet wer- den. Das Ziel hierbei ist das Schaffen von Transparenz, die dem Beschaffungsma- nagement bei der Entscheidungsfindung dient^[80] „Dieses Ziel zu erreichen, wird auf- grund der fortschreitenden Differenzierung des Lieferantenangebots und der zuneh- menden Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen immer anspruchsvoller."^[81] Die Beschaffungsmarktforschung stellt in diesem Rahmen ein wichtiges Instrument zur Kostensenkung dar. Jedoch sollte die Intensitat bzw. der Aufwand, der mit der In- formationsbeschaffung einhergeht, von den zu realisierenden Kosteneinsparungen abhangig gemacht werden.^[82]

Die Abgrenzung des Beschaffungsmarktes kann sachlich, zeitlich und raumlich erfol- gen, wobei eine geographische Abgrenzung z.B. nach den Kriterien „regional", „nati- onal" oder „global" moglich. Solch eine Einschrankung ist sinnvoll, wenn bestehende Preis- und/oder Qualitatsvorteile durch zusatzlich anfallende Transportkosten, z.B. durch den Zugriff auf globale Markte, uberkompensiert werden wurden.^[83]

Nachdem der relevante Beschaffungsmarkt eingegrenzt wurde, gilt es die entschei- dungsrelevanten Daten aus den verfugbaren Sekundarquellen zu filtern. Falls diese nicht die gewunschten Ergebnisse liefern, kann die Erhebung eigener Daten durch Befragungen, Beobachtungen oder Untersuchungen erforderlich sein (Primarfor- schung). Diese gehen i.d.R. mit einem intensiven Zeit- und Kostenaufwand einher. Von grundsatzlichem Interesse einer Beschaffungsmarktanalyse sind Informationen uber Lieferanten sowie die von ihnen angebotenen Produkte und deren Preise, um die gunstigste und leistungsfahigste Beschaffungsquelle zu ermitteln^[84] Derartige In­formationen konnen z.B. aus Geschaftsberichten, Fachzeitschriften, Firmenverzeich- nissen, Messebesuchen und amtlichen Statistiken entnommen werden.^[85]

3 Performance Measurement

Ziel dieses Kapitels ist es, einen systematischen Uberblick uber die Grundlagen des Performance Measurement zu geben, welches Bestandteil des internen Rechnungs- wesens ist. Darauf aufbauend wird auf den Kern des Performance Measurement eingegangen, welchen die Kennzahlen und Kennzahlensysteme darstellen. Im Fol- genden werden kurz die Hierarchieebenen und Einsatzgebiete des Performance Measurement sowie das Benchmarking als Performance Measurement Konzept er- lautert.

3.1 Grundlagen des Performance Measurement

Der Begriff des Performance Measurement ging Ende der achtziger Jahre aus der englischsprachigen Controlling und Management Accounting-Literatur hervor. Die mit diesem Begriff verbundenen neuen Konzepte und Kennzahlen sollen die Schwachen traditioneller finanzorientierter Steuerungskonzepte uberwinden. Diese zeichnen sich z.B. durch ihre starke Vergangenheitsorientierung,^[86] die Vernachlassigung nichtmo- netarer Großen,^[87] die fehlende Kundenorientierung, die mangelnde Strategieorientie- rung sowie auch die Fokussierung auf kurzfristige Optimierungsuberlegungen aus.^[88]

Der Begriff der ..Performance" wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Im Rah- men dieser Arbeit soll der Definition nach Hoffmann gefolgt werden. Dieser versteht Performance als den Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele, wobei dieser Beitrag von unterschiedlichen Objekten, wie z.B. Unternehmenskooperationen, Un- ternehmen, Abteilungen, Mitarbeitern und Prozessen erbracht werden kann.^[89]

Zudem kann bei der Leistung generell zwischen einem tatigkeitsorientierten und ei- nem ergebnisorientierten Leistungsbegriff unterschieden werden. Beim tatigkeitsori­entierten Leistungsbegriff steht die Tatigkeit im Vordergrund, die sich auf die Ausfuh- rung dieser durch Mensch oder Maschine bezieht. Wahrenddessen der ergebnisori- entierte Begriff auf das Ergebnis menschlicher oder betrieblicher Tatigkeit gerichtet ist.^[90]

Das Performance Measurement setzt sich demzufolge mit der Leistungsmessung und der darauf aufbauenden Bewertung von Unternehmen oder Unternehmensein- heiten auseinander.^[91] Die Leistungsmessung umfasst dabei den Aufbau und Einsatz meist mehrerer quantifizierbarer MaGgroGen verschiedenster Dimensionen (z.B. Qualitat, Kosten, Zeit, Innovationsfahigkeit, Kundenzufriedenheit), die inhaltlich eng aufeinander abgestimmt und miteinander verknupft sind. Diese dienen zur Beurtei- lung der Effektivitat („Die richtigen Dinge tun") und Effizienz („Die Dinge richtig tun") der Leistung und des Leistungspotentials von Organisationseinheiten, Mitarbeitern und Prozessen.^[92]

Das Performance Management ist umfassender als das Performance Measurement und bezeichnet die darauf aufbauende zielorientierte Strategiefindung, Planung, Steuerung und Kontrolle zur Erreichung gesetzter Leistungsziele.^[93] Das Performance Measurement stellt somit den zentralen Baustein des Performance Management dar.^[94]

3.1.1 Ziele und Aufgaben des Performance Measurement

Die grundlegenden Ziele des Performance Measurement bestehen in der Verbesse- rung der Strategieoperationalisierung und -quantifizierung. Zudem soll die an- spruchsgruppen- und leistungsebenengerechte Zielformulierung unterstutzt, die Leis- tungstransparenz gesteigert, die Mitarbeitermotivation erhoht, zusatzliche Lerneffekte erzeugt, Kommunikationsprozesse angeregt und die Verbesserung der Leistung durch effektivere Planungs- und Steuerungsablaufe erzielt werden.^[95]

Die Aufgaben des Performance Measurement umfassen im Wesentlichen die Festle- gung der Performanceziele, die Auswahl und genaue Definition sowie die Pflege der Performance Measures, die Festlegung der Art und Weise der Datenerhebung und der Regelung des Informationsflusses, die Festlegung der Messzyklen und das Re­porting der Messergebnisse.^[96] Dies erfolgt im Rahmen des Performance Measure- ment-Prozesses, der sich in drei Phasen untergliedert. Zunachst erfolgt die Ableitung der Messobjekte, daraufhin das Messen im weiteren Sinn und als letztes die Nutzung der Messergebnisse.^[97]

3.1.2 Kennzahlen

Den Kern des Performance Measurement stellen monetare und nichtmonetare Kennzahlen dar. Als Synonyme werden im Deutschen die Begriffe Kennziffer, MaG- groGe oder Indikator verwendet. Diese entsprechen im Englischen den Begriffen per­formance measure, ratio, metric oder (key) performance indicator.^[98] Diese MaGgro- Gen konnen in Verhaltniszahlen und absolute Zahlen unterteilt werden, die in kon- zentrierter Form uber zahlenmaGig erfassbare Sachverhalte berichten.^[99] Dabei kann sich die Verwendung dieser sowohl auf interne als auch auf externe Zwecke richten. Die grundlegenden Aufgaben von Kennzahlen bestehen in der Analyse und Steue- rung. Die Analyse bezieht sich generell auf die Vergangenheit und beinhaltet die Be- urteilung (Bilanzanalyse, Betriebs- oder Zeitvergleich) und die Ursachenforschung, welche Aufschluss uber einzuleitende KorrekturmaGnahmen gibt.^[100] Eine weitere Aufgabe besteht in der Zielvorgabe, welche die Voraussetzung fur erfolgreiche Kon- trollaktivitaten darstellt.^[101]

3.1.3 Kennzahlenarten

Nach statistischen Gesichtspunkten lassen sich Kennzahlen in absolute und relative Kennzahlen einteilen. ^[102] Absolute Kennzahlen konnen in Form von

- Einzelkennzahlen (z.B. die Anzahl der Mitarbeiter in einem Unternehmen),
- Summen (z.B. die Bilanzsumme),
- Differenzen (z.B. das Betriebsergebnis) und
- Mittelwerten (z.B. der durchschnittliche Lagerbestand) dargestellt werden.^[103]

Diese eignen sich zu Vorgabezwecken, indem z.B. KostengroGen oder Bestandszah- len den Mitarbeitern als Richtlinie dienen.^[104] Jedoch verfugen absolute Kennzahlen lediglich uber einen geringen Aussagegehalt, da diese keinen Bezug zu anderen Werten aufweisen. Diesen Mangel uberwinden relative Kennzahlen, indem zwei ab­solute Kennzahlen sinnvoll miteinander verknupft werden. Dabei unterscheidet man Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen.^[105] Gliederungszahlen stellen eine Teil- groGe im Verhaltnis zu einer GesamtgroGe dar, wie z.B. den Erlos eines Produktes in Bezug zum Gesamtunternehmenserlos. Beziehungskennzahlen verknupfen zwei ab­solute GroGen miteinander, die in einem bestimmten sachlichen Zusammenhang zu- einander stehen. Ein Beispiel hierfur ist die Eigenkapitalrentabilitat, welche den Ge- winn zum Eigenkapital ins Verhaltnis setzt. Indexzahlen wiederum zeigen zeitliche Veranderungen bzw. Entwicklungen eines bestimmten Wertes auf, wie z.B. die Ent- wicklung des Lagerbestandes der letzten drei Jahre.^[106]

3.1.4 Indikatoren

Indikatoren i.e.S. sind keine uber Verdichtung gewonnenen quantitativen Informatio- nen, sondern stellen ErsatzgroGen dar, durch deren Veranderung bzw. Auspragung auf die Veranderung bzw. Auspragung einer anderen GroGe geschlossen werden kann. Dabei lassen sich Indikatoren leichter messen als die OriginalmaGgroGen, wei- sen jedoch zugleich eine geringere Validitat als jene auf.^[107] ' Indikatoren werden vor allem in Dienstleistungsunternehmen oder in unterstutzenden Unternehmensberei- chen eingesetzt, da Input-Output-GroGen z.B. im Vergleich zum Produktionsbereich weniger stark ausgepragt sind.^[108] Einige Indikatoren, die beispielhaft im Unterneh- men angewendet werden konnen, sind in der folgenden Tabelle (Tab.2) abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Mogliche Auswahl von Indikatoren

Quelle: In Anlehnung an Uhr/Gunther (2000).

Indikatoren ermoglichen als Fruherkennungs- oder Fruhwarninstrumente die zeitlich vorgelagerte Messung von Tatbestanden, die in einer Zweck-Mittel-Beziehung zur OriginalmaGgroGe stehen. Somit konnen Chancen und Risiken der Umwelt fruher er- fasst werden. Als Indikator der Kundenzufriedenheit lasst sich z.B. die Anzahl der Kundenbeschwerden erfassen, wobei diese GroGen fur die strategische Analyse, Kontrolle oder Fruherkennung bedeutsam sind.^[109]

Im Vergleich zu den Indikatoren charakterisieren sich Key Performance Indicators (KPI) dadurch, dass diese fur den gegenwartigen oder zukunftigen Erfolg des Unter- nehmens von grundlegender Bedeutung sind.^[110]

3.1.5 Performance Measurement-Systeme

Teilweise wird der Begriff des Performance Measurement-Systems mit dem des Kennzahlensystems gleichgesetzt.^[111] Dieser Auffassung soll im Rahmen dieser Ar­beit nicht gefolgt werden, da sich das Performance Measurement-System im Ver­gleich zu den traditionellen Kennzahlensystemen durch einige Besonderheiten aus- zeichnet. Diese auGern sich z.B. durch den strategischen Fokus, die Zukunftsorien- tierung, die Konzentration auf die Leistungsverbesserung sowie die simultane Be- trachtung von Qualitat, Kosten und Zeit.^[112] Das Performance Measurement-System dient zur Quantifizierung der Effektivitat und Effizienz der Leistung unterschiedlicher Objekte, wie z.B. von Unternehmen, Abteilungen, Mitarbeitern und Prozessen.^[113] Dabei handelt es sich um eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die zueinan- der in einer sachlich sinnvollen Beziehung stehen, sich gegenseitig erganzen und so den Sachverhalt moglichst ausgewogen und vollstandig abbilden. Zudem sind die Kennzahlen an den strategischen Zielsetzungen des Gesamtunternehmens ausge- richtet.^[114] Aus diesen werden Sub- und Teilziele durch Leistungsindikatoren fur die nachgeordneten Unternehmensebenen abgeleitet. Grundsatzlich kann ein Perfor­mance Measurement-System auch mehrere Ziele umfassen, die uber mehrere ge- trennte Zielhierarchien mit unterschiedlichen Oberzielen verbunden sind. Diesen sind jedoch durch mogliche Zielkonflikte Grenzen gesetzt.^[115] Charakteristisch ist zudem die Verknupfung von monetaren und nicht-monetaren Kennzahlen verschiedener Dimensionen, wie z.B. Zeit, Qualitat, Kundenzufriedenheit und Innovationsfahig- keit.^[116]

Damit Performance Measurement-Systeme ihrer Funktion als Planungs-, Analyse-, Steuerungs- und Kontrollinstrument gerecht werden, sind mehrere Anforderungen zu erfullen. Zunachst sollte das System moglichst widerspruchsfrei aufgebaut sein, um Interpretationsspielraume zu vermeiden. Dabei bietet sich beim Aufbau eine hierar- chische Struktur an, indem jede Kennzahl durch weitere Aufspaltungen analysiert werden kann (z.B. fur die Ursachenanalyse). Die Anzahl der Indikatoren sollte sich auf einige wenige beschranken, um ausreichend Transparenz sicherzustellen.^[117] Diese Kennzahlen bzw. Indikatoren sind miteinander uber eine Ursache-Wirkungs- Beziehung verbunden, um die Steuerung zu ermoglichen. Das Performance Measu­rement-System sollte zudem flexibel hinsichtlich nachtraglicher Anpassungen sein, die z.B. durch Veranderungen der Umwelt oder durch geanderte Zielsetzungen bzw. Strategien erforderlich sind.^[118]

Bedeutende Performance Measurement-Systeme sind die Balanced Scorecard, das Tableau de Bord, das EFQM-System, die Performance Pyramid und das Performan­ce Prism^[119]

3.2 Hierarchieebenen der Leistungsindikatoren

Das Performance Measurement charakterisiert sich durch eine ebenenspezifische Ausrichtung, die durch ein Selbstcontrolling bzw. eine Dezentralisierung der Verant- wortung gekennzeichnet ist. In Abb. 4 ist die Hierarchieebeneneinteilung von Rumm- ler und Brache dargestellt, die sich in eine Gesamtunternehmens- bzw. Geschafts- einheitsebene, Prozessebene und Arbeitsplatz- bzw. Mitarbeiterebene unterteilen lasst.^[120]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ebenen von Performance Measurement Systemen

Quelle: In Anlehnung an Rummler/Brache (1991), S. 31 ff.

Die LeistungsgroGen der Gesamtunternehmens- bzw. Geschaftseinheitsebene be- ziehen sich auf die strategische Zielsetzung des Unternehmens, die fur die nachfol- genden Ebenen transparent gemacht wird. Dabei erfolgt die Zuordnung spezifischer LeistungsgroGen zu den verschiedenen Ebenen, die von den Betroffenen direkt be- einflusst werden konnen. In Verbindung mit diesen Kennzahlen stehen oftmals An- reizsysteme fur die Mitarbeiter. Die oberste Ebene zeichnet sich vorwiegend durch monetare Leistungsindikatoren aus, wahrenddessen der Anteil der nichtmonetaren Kennzahlen bei den nachfolgenden Ebenen mit zunehmendem Detaillierungsgrad ansteigt. Die mittlere Ebene analysiert die Prozesse, welche durch eine Abfolge von Tatigkeiten zur Bereitstellung einer Leistung fur interne und externe Kunden charak­terisiert sind. Im Folgenden werden jeder Unternehmensfunktion die zugehorigen Prozessschritte zugeordnet, und diese einer Leistungsmessung mittels leistungsebe-nenubergreifender Kennzahlen unterzogen. Als Vergleichswerte dienen den jeweili- gen Istwerten die Soll-, ggf. Plan- oder Budgetwerte bzw. die Ergebnisse des Benchmarking-Partners. Die unterste Ebene weist den Mitarbeitern bzw. einem Team eines Funktionsbereichs eine Aufgabe zu, die einen Teilausschnitt des Pro- zesses darstellt. Diese Tatigkeit wird mit leistungsebeneninternen Kennzahlen abge- bildet. Die Leistungsindikatoren mussen sich insgesamt durch Konsistenz uber alle Ebenen hinweg auszeichnen und somit uber eine Ursache-Wirkungs-Beziehung ver- fugen.^[121]

3.3 Einsatzgebiete des Performance Measurement

In Abhangigkeit davon, welcher Schwerpunkt mittels des Performance Measurement untersucht wird, kann eine Unterscheidung der in Abb. 5 dargestellten Einsatzgebiete vorgenommen werden. Diese lassen sich in das Prozess-, Kosten- und Qualitatsba- sierte Performance Measurement unterteilen, auf welche im Folgenden eingegangen werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Einsatzgebiete des Performance Measurement

Quelle: Eigene Darstellung.

3.3.1 Prozessbasiertes Performance Measurement

Das Ziel des Prozessorientierte Performance Measurement ist die permanente Ver- besserung der Prozesse. Hierbei wird die Leistung auf der Geschaftsprozessebene bzw. einer Kette von Geschaftsprozessen gemessen, bewertet und visualisiert. Jeder Prozess sollte hierbei uber einen messbaren In- und Output verfugen, wiederholbar sein und im Verantwortungsbereich einer Fuhrungskraft liegen. Die Beurteilung der Prozessleistung erfolgt vorwiegend uber den Output, der das Ergebnis fur den Kun- den oder die Wertschopfung des Unternehmens darstellt. Weiterhin wird z.B. der Faktoreinsatz (Input) oder auch die für den Transformationsprozess benötigte Zeitbewertet.^[122]

[...]

---

^[1] Vgl. Sun (1971); Sun (1988).

^[2] Vgl. Schmidt et al. (2000), S. 600.

^[3] Hartmann/Reuter (2009), S. 32; So betragt z.B. die Fertigungstiefe des Smart schon jetzt weniger als zehn Prozent, wodurch die Abhangigkeit von den Lieferanten ansteigt. Vgl. ebenda.

^[4] Vgl. Dresen (1997), S. 1.

^[5] Vgl. Stolzle (2007), S. 200; Kreuz (1997), S. 101.

^[6] Vgl. Mische/Buchholz (1999), S. 643 f.

^[7] Vgl. Chapman et al. (1997), S. 30 ff.; Droege & Comp. (1998), S. 12 ff.

^[8] Vgl. Wagner/Weber (2007), S. 17.

^[9] Vgl. Taudes et al. (2004), S. 410.

^[10] Vgl. Stolzle (2007), S. 200; EBig/Buck (2007), S. 168.

^[11] Vgl. Gleich (1997), S. 116 f.

^[12] Vgl. Eccles (1991), S. 131; Wildemann (2008), S. 32.

^[13] Vgl. Camp (1994), S. 4 f.

^[14] Vgl. Paul (2005), S. 21.

^[15] Vgl. Koppelmann (1993), S. 13.

^[16] Vgl. Arnolds et al. (1996), S. 22.

^[17] Vgl. Theisen (1974), Sp. 494; Arnold (1997), S. 3.

^[18] Vgl. Tschandl/Schentler (2008), S. 7 f.

^[19] Vgl. Espich (2003), S. 40 f.; Mitunter umfasst die strategische Beschaffung die Koordination der Zusammen- arbeit mit Schlussellieferanten z.B. bei der Produktentwicklung. Vgl. hierzu Koppelmann (2000), S. 11.

^[20] Vgl. Arnold (1989), S. 48.

^[21] Vgl. Arnolds et al. (1996), S. 23.

^[22] Vgl. Arnold et al. (2008), S. 3 f.; Koppelmann (1993), S. 14 f.

^[23] Vgl. Sundhoff (1958), S. 21.

^[24] Vgl. Sandig (1971), S. 84.

^[25] Vgl. Grochla (1978), S. 181 ff.; Grochla/Schonbohm (1980), S. 42 f. sowie auch S. 176 f.; Berg (1985), S. 1 f.

^[26] Vgl. Grochla/Schonbohm (1980), S. 3.

^[27] Vgl. Friedl (1990), S. 64.

^[28] Vgl. Hammann/Lohrberg (1986), S. 7; SeggewiB (1985), S. 27 ff.

^[29] Vgl. Arnold (1982), S. 14.

^[30] Vgl. Wildemann (2000), S. 390.

^[31] ebenda.

^[32] Vgl. Beckmann (2004), S. 1 f.

^[33] Vgl. Brecht (1993), S. 107.

^[34] Vgl. Hammann/Lohrberg (1986), S. 46.

^[35] Vgl. Grochla/Schonbohm (1980), S. 3.

^[36] Vgl. Kosiol (1966), S. 212 ff.

^[37] Vgl. Bahlmann (1982), S. 333.

^[38] Vgl. Grun (1983), S. 967 f.

^[39] Vgl. Piontek (1994), S. 31.

^[40] Vgl. Schweitzer (1988), S. 38.

^[41] Vgl. Weber/Kabst (2006), S. 67 f.

^[42] Vgl. Cyert/March (1963), S. 117 f.

^[43] Vgl. Ba.h1ma.nn (1982), S. 299 ff.; SeggewiB (1985), S. 76 ff.; Seiler (1977), S. 30 ff.

^[44] Vgl. Kupper (1984), S. 196 ff.; SeggewiB (1985), S. 78 ff.

^[45] Vgl. Hauschild (1980), Sp. 2420 f.; Hauschildt/Hamel (1978), S. 237 ff.; Fritz et al. (1985), S. 375 ff.

^[46] Vgl. Heinen (1966), S. 89 ff.; Kaluza (2007), S. 27.

^[47] Vgl. Grochla et al. (1983), S. 40 f.

^[48] Fur das Versorgungsrisiko sind die Verfugbarkeit der Materialien, die Zahl der Lieferanten und Abnehmer, die Moglichkeiten zur Eigenfertigung und zur Materialsubstitution sowie die Lagerrisiken bedeutsam. Vgl. hierzu Grun (1994), S. 561.

^[49] Vgl. Buchholz (2007), S. 87.

^[50] Vgl. Appelfeller/Buchholz (2006), S. 56.

^[51] Vgl. Buchholz (2007), S. 87.

^[52] Vgl. Orths (2003), S. 38.

^[53] Vgl. Orths (2003), S. 39.

^[54] Vgl. Arnold (1997), S. 95 ff.

^[55] Vgl. Arnold (1997), S. 100 ff.

^[56] Vgl. Arnold (1997), S. 104 ff.

^[57] Vgl. Arnold (1997), S. 111 ff.

^[58] Vgl. Arnold (2002), S. 210.

^[59] Vgl. Arnolds et al. (1996), S. 26; SchneeweiB (1981), S. 66 f.; Kaluza (2007), S. 27.

^[60] Vgl. Grochla (1978), S. 73 f.; Arnolds et al. (1996), S. 27.

^[61] Vgl. Arnolds et al. (1996), S. 26 f.

^[62] Vgl. Grochla (1978), S. 77 ff.

^[63] Vgl. Arnolds et al. (1996), S. 28.

^[64] Vgl. Grochla (1978), S. 76.

^[65] Vgl. Hutter (2006), S. 54.

^[66] Vgl. Arnolds et al. (1996), S. 28; Hutter (2006), S. 50 ff.

^[67] Vgl. Grun (1994), S. 454.

^[68] Vgl. Arnolds et al. (1996), S. 28; Hutter (2006), S. 50 ff.

^[69] Vgl. Rutz (1970), S. 20.

^[70] Vgl. Fink et al. (2005), S. 1 ff.

^[71] Vgl. Friedl (1990), S. 90.

^[72] Vgl. Kopsidis (1989), S. 91.

^[73] Vgl. Kopsidis (1989), S. 92; Large (2000), S. 94 ff.; ausfuhrlich dazu Arnolds et al. (1996), S.138 ff.; Welche dieser Quellen im konkreten Bedarfsfall zur Entscheidungsfindung genutzt werden, muss individuell entschie- den werden.

^[74] Vgl. Wildemann (2008), S. 473 f.

^[75] Vgl. Jung (2003), S. 146 ff.

^[76] Vgl. Jung (2003), S. 145 f.

^[77] Vgl. Bredrup (1995), S. 84 ff.

^[78] Vgl. Friedl (1990), S. 92 f.

^[79] Vgl. Grochla/Schonbohm (1980), S. 13.

^[80] Vgl. Grochla/Schonbohm (1980), S. 62.

^[81] Grun (1994), S. 480 f.

^[82] Vgl. Grochla/Schonbohm (1980), S. 62; Die zu realisierenden Kosteneinsparungen sind bei A-Gutern im Ver- gleich zu C-Gutern, aufgrund dessen Wertanteils, hoher. Somit sollte der Schwerpunkt auf A-Guter gelegt werden. Zum Thema ABC-Analyse siehe z.B. Grochla (1978), S. 29 ff.

^[83] Vgl. Arnolds et al. (1990), S. 107.

^[84] Vgl. Eschenbach (1990), S. 132 f.

^[85] Vgl. Arnold (1997), S. 259; Arnolds et al. (1990), S. 124.

^[86] Vgl. McNair et al. (1990), S. 28; Gleich (1998), S. 3.

^[87] Vgl. Gleich (1998), S. 4; Klingebiel (2001), S. 19 f.

^[88] Vgl. McNair et al. (1990), S. 28; Gleich (1998), S. 3.

^[89] Vgl. Hoffmann (2000), S. 7; Nachstehend werden die Begriffe ^Performance^ und „Leistung“ synonym ver- wendet.

^[90] Vgl. Gutenberg (1983), S. 5 f. und 70 ff.; Becker (1992), S. 46 ff.

^[91] Vgl. Krause (2006), S. 49.

^[92] Vgl. Rummler/Brache (1991), S. 16; Neely et al. (1995), S. 80; Die Begriffe Effektivitat und Effizienz werden in der Literatur unterschiedlich verwendet. Von Effektivitat wird gesprochen, wenn die getroffenen Entschei- dungen oder Maßnahmen zur Erreichung des aus Gesamtorganisationssicht gesetzten Ziels beitragen. Ef- fizient ist ein Prozess, wenn ein bestimmtes MaB an Effektivitat mit geringstem Ressourcenverbrauch reali- siert werden kann. Vgl. Brockhoff (1999), S. 12.

^[93] Vgl. Klingebiel (1998), S. 1 ff.; Hoffmann (2000), S. 31.

^[94] Vgl. Hoffmann (2000), S. 29.

^[95] Vgl. Dhavale (1996), S. 52; Gleich (1997), S. 115; Horvath (1998), S. 566.

^[96] Vgl. Gladen (2003), S. 15 f.

^[97] Vgl. Hoffmann (2000), S. 103.

^[98] Vgl. Putz (2005), S.3.

^[99] Vgl. Richert (2006), S. 30.

^[100] Vgl. Neely et al. (1995), S. 80 f.

^[101] Vgl. Staehle (1973), S. 69; Reichmann/Lachnit (1977), S. 45.

^[102] Vgl. Reichmann (2006), S. 23 f.

^[103] Vgl. Gladen (2002), S. 5; Klingebiel (2000), S. 35.

^[104] Vgl. Kaplan/Norton (1993), S. 135.

^[105] Vgl. Kupper (2008), S. 397 f.; Jung (2003), S. 162.

^[106] Vgl. Sandt (2005), S. 430 ff.

^[107] Vgl. Klingebiel (1999), S. 20.

^[108] Vgl. Gladen (2003), S. 16.

^[109] Vgl. Gladen (2003), S. 15 f.

^[110] Vgl. Hoffmann (2000), S. 103.

^[111] Vgl. Pütz (2005), S.3.

^[112] Vgl. Richert (2006), S. 30.

^[113] Vgl. Neely et al. (1995), S. 80 f.

^[114] Vgl. Staehle (1973), S. 69; Reichmann/Lachnit (1977), S. 45.

^[115] Vgl. Reichmann (2006), S. 23 f.

^[116] Vgl. Gladen (2002), S. 5; Klingebiel (2000), S. 35.

^[117] Vgl. Kaplan/Norton (1993), S. 135.

^[118] Vgl. Küpper (2008), S. 397 f.; Jung (2003), S. 162.

^[119] Vgl. Sandt (2005), S. 430 ff.

^[120] Vgl. Klingebiel (1999), S. 20.

^[121] Vgl. Rummler/Brache (1991), S. 31 ff.

^[122] Vgl. Gladen (2002), S. 6 ff.; Ein Prozess definiert sich als eine Abfolge von Tätigkeiten zur Erreichung einerLeistung, welche von internen und externen Kunden nachgefragt wird. Das Ergebnis des Prozesses kann eine Information oder ein Materialfluss sein, wobei der Prozess deren Zustandekommen beschreibt. Vgl. hierzu Klingebiel (1997), S. 659.