Widerstände als Herausforderung des Change Managements

Inhaltsverzeichnis

A. Problemstellung

B. Grundlagen
I. Der Change Management Begriff
1. Abgrenzung des Change Management Begriffs
2. Definition des Change Management Begriffs
II. Widerstände als Reaktion auf Veränderungsprozesse
1. Symptome des Widerstandes
2. Ursachen des Widerstandes
3. Auswirkung des Widerstandes

C. Die Herausforderung des Change Managements im Kontext der Widerstandsbewältigung
I. Anforderungen an das Change Management
II. Der Umgang mit den verschiedenen Akzeptanzgruppen
1. Das Promotorenmodell
2. Umgang mit Skeptikern, Bremsern und Gegnern des Changes
III. Maßnahmen zur Überwindung von Widerständen
1. Maßnahmenkatalog nach KOTTER & SCHLESINGER
2. Kritische Würdigung der Maßnahmen
IV. Positiver Widerstand als Chance

D. Zusammenfassende Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Allgemeine Symptome für Widerstand

Abbildung 2:Akzeptanzmartix

A. Problemstellung

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen haben sich in den letzten 10 Jahren gravierend verändert. Gründe hierfür sind bspw. die zunehmende Internationalisierung der Güter- und Finanzmärkte und der daraus resultierenden Verschärfung und der Notwendigkeit eines darauf abgestimmten wirtschaftlichen Denkens und Handelns, der Trend zum Dienstleistungssektor, sowie die Verkürzung der Produktlebenszyklen. Diese Anforderungen sorgen für einen fortwährenden Veränderungsprozess innerhalb von Unternehmungen. Die daraus entstehenden neuen Herausforderungen müssen durch das Change Management nicht nur in geeigneter Weise kompensiert, sondern auch aktive gemanagt werden, um dauerhaft konkurrenzfähig bleiben zu können.

Die Komplexität, die mit einem Veränderungsprozess einhergeht, liegt dabei weniger in der systematischen Wandlung begründet, sondern vielmehr im Faktor Mensch, dessen Wandlungsfähigkeit zwar sehr hoch, dessen Veränderungswille hingegen häufig von Widerständen geprägt ist.^[1]Umfragen und Studien vergangener Jahren ergaben, dass Widerstände der Mitarbeiter und das unangemessene Vorgehen der Manager die Hauptursachen für gescheiterte Veränderungen waren.

Die Phasen eines Veränderungsprozesses können nur erfolgreich bewältigt werden, wenn das Change Management in ausreichendem Maße auf Signale des Widerstands achtet und konstruktiv mit den ablehnenden Reaktionen der Mitarbeiter umgeht.^[2]

Ziel dieser Arbeit ist daher, die Facetten des Widerstandes im Change Management systematisch darzustellen und Problemfelder im Umgang mit Widerständen bzw. Widerstandsgruppen zu beleuchten. Hierfür erfolgt im Grundlagenteil zunächst die begriffliche Abgrenzung des Change Managements. Anschließend wird geklärt, wie Widerstände definiert werden können indem den Fragen nachgegangen wird, wie bzw. warum Widerstände auftreten und welche Widerstandsarten es gibt. Im Hauptteil werden dann zunächst generelle Anforderungen an die Führungskräfte des Change Management formuliert, die bei Veränderungsprozessen entstehen, um die Grundlage für eine erfolgreiche Widerstandsbewältigung legen zu können. Danach werden mögliche Umgangsstrategien mit den verschiedenen Widerstandsgruppen aufgezeigt, konkrete Maßnahmen zur Umsetzung vorgeschlagen und deren Vor- und Nachteile diskutiert. Um Widerständen nicht ausschließlich im negativen Licht erscheinen zu lassen, erfolgt abschließend die Betrachtung des Widerstandes als Chance für ein Unternehmen.

Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse.

B. Grundlagen

I. Der Change Management Begriff

1. Abgrenzung des Change Management Begriffs

Seit Beginn der 90er Jahre erschienen neben dem Change Management mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, KAIZEN, Total Quality Management, Business Reengineering und vielen anderen mehr, eine Vielzahl von neuen Managementkonzeptionen, die als Gegenstand das Management von Veränderungs- bzw. Verbesserungsprozessen haben und daher im Folgenden kurz angerissen werden sollen.^[3]

DerKontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)zielt ebenso wie dasKAIZENauf eine stetige und andauernde Verbesserung der Strukturen und Abläufe in kleinen Schritten ab, wobei jedoch die grundlegende Struktur beibehalten wird. Im Gegensatz zumKVPsind die Prozessverbesserungen im Rahmen desKAIZENstatistisch gesteuert und beruhen auf der Annahme, dass die Verbesserungen auf Verringerung der Prozessvariation basieren.

DasTotal Quality Management (TQM)hat das Ziel durch Kundenzufriedenheit einen langfristigen Geschäftserfolg zu erzielen und Nutzen für die Mitglieder der Organisation zu schaffen. Qualitätsziele, -planung, -kontrolle und Qualitätslenkung sind die Hauptaufgaben des TQM, was eine Veränderung der Organisationsstruktur und Führungsphilosophie erfordert.^[4]

BeimBusiness Reengineeringstehen radikale Veränderungen im Vordergrund, wobei Unternehmensprozesse von Grund auf neu überdacht werden und die Neugestaltung des Unternehmens unter Nutzung moderner Informationstechnologien erfolgt. Das Business Reengineering stellt somit den „Gegenpol“ zum KVP dar.^[5]

2. Definition des Change Management Begriffs

Unter dem Begriff „Change Management“ werden allgemein alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind.^[6]

Das Change Management hat das Ziel, planmäßige mittel- bis langfristig wirksame Veränderungen von Verhaltensmustern und Fähigkeiten durchzusetzen, um Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Der Erfolg von Veränderungen hängt dabei maßgeblich von der Fähigkeit des Unternehmens ab, seine Mitarbeiter in den Veränderungsprozess zu integrieren.^[7]

Somit liegt der Fokus des Change Managements, im Gegensatz zu den oben skizzierten Ansätzen, weniger auf den Gegenstand der Veränderung, sondern auf die Art, wie die Veränderung umgesetzt werden soll. Hierbei stehen besonders die vom Wandel betroffenen Mitarbeiter und der Umgang mit deren Widerständen im Mittelpunkt.^[8]

II. Widerstände als Reaktion auf Veränderungsprozesse

1. Symptome des Widerstandes

Veränderungsprozesse führen bei vielen der betroffenen Mitarbeiter zu ablehnenden Verhaltensmustern, die je nach eigener Auffassung und Stellung zur geplanten Veränderung variieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine typische Gruppierung von Symptomen zeigt das nachfolgende Kategorieschema von DOPPLER & LAUTERBURG, die die Anzeichen für Widerstände danach systematisieren, ob sie aktiver oder passiver Natur sind und ob sie verbal oder non-verbal (verdeckt) zum Ausdruck gebracht werden. Die typischen Anzeichen manifestieren sich bspw. in lustlos geführten Sitzungen oder stockenden Entscheidungsprozessen. Ebenso sind die auffallende Zurückhaltung sonst Aktiver Mitarbeiter oder unklare Aussagen Symptome für eine Kontra-Einstellung.^[9] Da die Äußerung der unterschiedlichen Widerstands-Formen häufig in „verschlüsselter Form“ (Gerüchte, Bagatellisieren, Intrigen usw.) erfolgen, ist eine erste Herausforderung des Change Managements die verschlüsselten Botschaften wahrzunehmen und den Widerstand als solchen zu erkennen.

Abbildung 1:Allgemeine Symptome für Widerstand.^[10]

[...]

^[1] Vgl. Cacaci (2006), S. 35.

^[2] Vgl. Kleist/Maetz (2003), S. 55.

^[3] Vgl. Kolb (2008), S. 38.

^[4] Vgl. Schaecke/Müller (2003), S. 21.

^[5] Vgl. Kolb (2008), S. 39.

^[6] Vgl. Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 14.

^[7] Vgl. Kostka /Mönch (2006), S. 7.

^[8] Vgl. Kolb (2008), S. 39.

^[9] Vgl. Kostka/Mönch (2006), S. 13 ff.

^[10] Quelle: Doppler/Lauterberg (2005), S. 327.