Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung
1.3. Begriffe
1.3.1. Projekt
1.3.2. Management
1.3.3. Planung
1.3.4. Controlling

2. Initiierung
2.1. Situationsanalyse
2.2. Projektorganisation

3. Projektplanung
3.1. Lasten- und Pflichtenheft
3.2. Projektstrukturplan
3.3. Aufwandschätzung
3.4. Terminplanung und deren Visualisierung
3.4.1. Balkendiagramm
3.4.2. Pfeildiagramm
3.4.3. Präzedenzsystem

4. Projektcontrolling
4.1. Time to Complete
4.2. Cost to Complete
4.3. Integriertes Projektcontrolling
4.4. Projektdokumentation und -steuerung
4.5. Projektmarketing
4.6. Risikomanagement im Projekt
4.7. Projektabschluss

5. Praxisbeispiel
5.1. Projektteam
5.2. Lastenhefterstellung
5.3. Projektstrukturplan
5.4. Aufwandschätzung
5.5. Projektcontrolling - Risikomatrix
5.6. Projektende

6. Kritische Würdigung

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projektstrukturplan

Abbildung 2: Magisches Zieldreieck

Abbildung 3: Balkendiagramm

Abbildung 4: Einfaches Pfeildiagramm

Abbildung 5: Pfeildiagramm mit Zeitanalyse

Abbildung 6: Der kritische Weg (Präzedenzversion)

Abbildung 7: Controlling-Regel-Kreislauf

Abbildung 8: Kumulierte Kosten im Zeitverlauf

Abbildung 9: Risikomatrix

Abbildung 10: Projektstrukturplan: ´Tag der offenen Tür

Abbildung 11: Risikomatrix: ´Tag der offenen Tür

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Projektmanagement ist ein immer öfter auftauchender Begriff, Projekte an sich sind aber keine Erfindung der Neuzeit. Schon bspw. der Bau der Pyramiden und die Errichtung anderer bedeutender Bauwerke zählen zu großen Projekten des menschlichen Daseins. Heutzutage ist Projektmanagement in Unternehmen aller Branchen ein wesentlicher Bestandteil der Organisation. Der sich verschärfende Wettbewerb, die kürzer werdenden Produktlebenszyklen und der fortschreitende Kostendruck sind Herausforderungen, denen sich Unternehmen stellen müssen. Im Gegensatz zu früher können Projekte heute IT-gestützt mit unterschiedlichsten Verfahrensweisen praktiziert werden. Dennoch ist es für die Projektmanager der Gegenwart nicht einfacher geworden ein Projekt erfolgreich zu Ende zu bringen. Gerade im wirtschaftlichen Sektor, in dem Kapital eine besondere Rolle spielt, werden Projektmanager immer wieder mit den Fragen nach dem Ende des Projektes und dessen Kosten konfrontiert. Projekte sind dabei außerordentliche Vorhaben die neben dem eigentlichen Geschäftprozess stattfinden. Produktentwicklungen, Gesetzesänderungen oder aber auch Expansion zwingen die Unternehmen zur Durchführung eines Projektes.

Im Rahmen des Projektmanagements haben Planung und Controlling eine besondere Bedeutung. Beide Phasen des Projektes entscheiden maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg des bevorstehenden Vorhabens, indem durch eine systematische Vorgehensweise Risiken und Fehler minimiert werden. Dennoch fehlen in der Praxis weitestgehend formalisierte Abläufe, so dass die Herangehensweise von Unternehmen zu Unternehmen variiert. Als Konsequenz übersteigen Projekte häufig sowohl den Zeitrahmen als auch den Kostenplan. Dieses Faktum unterstützt der 1994 veröffentliche Chaosreport, dem u.a. zu entnehmen ist, dass 16,2% der Projekte nicht erfolgreich abgeschlossen wurden, 30% davon wurden sogar abgebrochen und scheiterten somit gänzlich.^[1]

1.2. Gang der Untersuchung

Die vorliegende Hausarbeit stellt ausgewählte Phasen und Instrumente des umfangreichen und komplexen Projektmanagement dar. Ziel dieser Hausarbeit soll die Verdeutlichung der herausragenden Stellung der Planung und des Controllings im Projektablaufprozess sein. Hierfür beginnt die Arbeit zunächst mit den Definitionen der relevanten Begriffe Projekt, Management, Planung und Controlling (Kapitel 1.3.). Im Anschluss an die Begriffserläuterungen wird kurz auf die Initiierungsphase eines Projektes mit den beiden Elementen Situationsanalyse (Kapitel 2.1.) und Projektorganisation (Kapitel 2.2.) eingegangen. Kapitel 3. stellt die wichtigsten Instrumente der Projektplanung dar. Es wird das Lasten- und Pflichtenheft (Kapitel 3.1.), der Projektstrukturplan (Kapitel 3.2.), die Aufwandschätzung (Kapitel 3.3.) sowie die Terminplanung [Balkendiagramm (Kapitel 3.4.1.) und Pfeildiagramm (Kapitel 3.4.2.)] erläutert und deren Visualisierungen aufgezeigt. Im Kapitel 4. werden die Instrumente im Rahmen des Projektcontrollings veranschaulicht. Gegliedert ist dieser Abschnitt in Time to Complete (Kapitel 4.1.), Cost to Complete (Kapitel 4.2.), Integriertes Projektcontrolling (Kapitel 4.3.), Projektdokumentation und -steuerung (Kapitel 4.4.), Projektmarketing (Kapitel 4.5.), Risikomanagement im Projekt (Kapitel 4.6.), und Projektabschluss (Kapitel 4.7.). Das 5. Kapitel erläutert an einem fiktiven Beispiel ausgewählte Elemente des Projektmanagements. Eine Unterteilung erfolgt in Projektteam (Kapitel 5.1.), Lastenhefterstellung (Kapitel 5.2.), Aufwandschätzung (Kapitel 5.3.), Projektstrukturplan (Kapitel 5.4.), Projektcontrolling - Risikomatrix (Kapitel 5.5) und Projektende (Kapitel 5.6.).

Letzter Punkt der Arbeit ist eine Kritische Würdigung (Kapitel 6.).

1.3. Begriffe

1.3.1. Projekt

Für den aus der Praxis stammenden Begriff Projekt herrscht in der Literatur kein einheitliches Begriffsverständnis vor. Die DIN 69901 definiert ein Projekt als ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“^[2] Diese Einmaligkeit ist erkennbar durch folgende Aspekte

1) Zeitliche Befristung: Projekte sind Arbeitsvorgänge, die in einem bestimmten Zeitraum abgeschlossen werden sollen.
2) Spezifische Zielvorgabe: Projekte haben eigene Zielvorgaben, die auch mit den Unternehmenszielen konkurrieren können.
3) Neuartigkeit: Projekte schaffen Innovationen.
4) Komplexität: Mehrere einzelnen Teilaufgaben bilden die Zusammensetzung eines Projektes.
5) Risiko/Unsicherheit: Das Risiko, dass ein Projekt scheitert bzw. von den gewünschten Vorstellungen abweicht, ist größer als bei Routineaufgaben.^[3]

Projekte sind dabei als „eigenständige soziale Systeme, eingebettet in ein projektspezifisches Umfeld“^[4] anzusehen. Oft unterscheiden sich Handlungsmuster, Kommunikationsflüsse und Arbeitsnormen eines Projektes von der eigentlichen Unternehmenskultur.

1.3.2. Management

Das Wort Management leitet sich aus dem Lateinischen ´manus agere - an der Hand führen´ ab und ist die „Bezeichnung für die Führung von Institutionen jeder Art (z.B. Unternehmen, Verbände, Parteien) sowie für die Gesamtheit der Personen, die diese Funktion ausüben.“^[5] Im engeren Sinne zeichnet sich Management dadurch aus, „dass jede Aufgabe oder Leistung als Arbeitsprozess in einzelnen Arbeitsschritten, -stufen, -phasen erledigt wird.“^[6] Eine weitere gängige Definition lautet: „Management ist ein eindeutig identifizierbarer Prozess, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle, der über den Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt.“^[7]

1.3.3. Planung

Der Begriff Planung kann „als einen systematischen Prozess des Erkennens und Lösens von Zukunftsproblemen oder des Vorbereitens und Entscheidens zur Bestimmung zukünftigen Geschehens“^[8] definiert werden. Als Ergebnis des Planungsprozesses entstehen Pläne oder auch Budgets. Im Zusammenhang mit Projekten wird Planung als „systematische Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projektes und die gedankliche Vorwegnahme des notwendigen Handelns im Projekt“^[9] verstanden.

1.3.4. Controlling

Jedes Unternehmen hat ein anderes Begriffsverständnis vom Controlling und dessen Aufgaben, so dass heute zahlreiche Definitionen in der Literatur vorherrschen. Eine umfassende, aber unpräzise Definition bietet die folgende: Das Verständnis von Controlling als „Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen“^[10], dessen Kernaufgabe es ist „Systeme für die Unternehmenssteuerung zu entwickeln und zu unterhalten.“^[11] Eine andere Begriffserläuterung, die versucht möglichst das komplette Aufgabengebiet des Controllings zu beinhalten, versteht Controlling als „ein Informations-, Steuerungs- und Führungsinstrument, mit dessen Hilfe alle geplanten Aktivitäten der vielfältigen Funktions- und Organisationseinheiten eines Unternehmens zielgerichtet integriert und wirtschaftlich ausgerichtet werden sollen.“^[12]

2. Initiierung

Zu Beginn eines Projektes steht die Initiierungsphase. Diese Phase findet vor dem eigentlichen Projektbeginn statt. Hier werden Ziele des Projektes festgelegt um darauf aufbauend eine Grobplanung zu erstellen. Es erfolgt eine erste Projektumfeldanalyse sowie die Festlegung der Phasen und Meilensteine. Zudem wird ein grober Zeit- und Ressourcenplan aufgestellt. In einem Projektauftrag werden anschließend alle wesentlichen Pläne zusammengefasst. Der Auftraggeber des Projektes erstellt in dieser Phase das Lastenheft, welches die Anforderungen an das Projektteam beinhaltet.^[13] Im Folgenden werden die Schritte der Initiierung im Einzelnen dargestellt.

2.1. Situationsanalyse

Die für das Projekt Verantwortlichen beginnen in der Regel damit, sich einen Überblick über die Ausgangssituation zu verschaffen. In einer ganzheitlich- systematischen Herangehensweise sollten hierbei vor allem alle relevanten Aspekte, die das Projekt in positiver oder negativer Weise direkt oder indirekt beeinflussen können, beachtet werden. Dabei sollte der Anlass des Projektes und die Einstellung des Unternehmens, vor allem der leitenden Personen von vornherein geklärt werden.^[14]

Zielsetzung^[15]

Nachdem in der Situationsanalyse alle Projekt beeinflussenden Faktoren identifiziert worden sind, können die Projektverantwortlichen die Ziele des Projektes festlegen. Dies ist eine ganz entscheidende Aufgabe. Werden die Ziele nicht hinreichend formuliert, ist das Projekt in großer Gefahr. Die Ziele sollten dabei die SMART-Kriterien erfüllen:

- S: Spezifisch, eindeutig und positiv

Alle Beteiligten sollten ein einheitliches Zielverständnis haben.

- M: Messbar

Die Zielerreichung sollte messbar sein. Dies kann bspw. in Form von Kostenersparnissen sein (Vergleich: Vor und nach dem Projekt).

- A: Attraktiv und Akzeptiert

Es ist von großer Bedeutung, dass die Ziele, die das Projekt verfolgt, den Beteiligten Anreize geben sich für das Projekt zu engagieren.

- R: Realistisch

Die Erreichung des Projektziels muss realistisch sein. Eine unrealistische Zielvorgabe würde die Projektbeteiligten demotivieren und in Bedrängnis bringen.

-T: Terminiert

Termine sollten vereinbart werden, wann das Projekt bzw. die Projektphasen abgeschlossen sein sollen.

2.2. Projektorganisation

Die Projektorganisation ist ein erfolgskritischer Faktor im Zusammenhang mit Projekten. Die Festlegung der Beteiligten, deren Aufgaben- und Verantwortungsbereich können den Ablauf des Projektes maßgeblich beeinflussen. Typische Beteiligte an Projekten sollen nun kurz dargestellt werden:^[16]

Projektaufraggeber

Der Projektaufraggeber veranlasst ein Projekt und gehört i.d.R., sofern es sich um einen internen Auftraggeber handelt, den höheren Führungseben an. Er entscheidet über die Durchführung des Projektes und setzt dessen Rahmenbedingungen fest. Insbesondere die finanziellen, personellen und sachlichen Ressourcen sollten vom Projektauftraggeber bestimmt werden um Ressourcenkonflikte zu vermeiden.

Projektmanager

Es muss ein Projektmanager ernannt werden, welcher die Verantwortung für das Projekt trägt, an allen Planungsschritten beteiligt ist und das Projekt leitet. Er nimmt alle entscheidenen Aufgaben, wie Organisation, Koordination, Steuerung und Controlling des Projekts wahr.

Projektmitglied

Weiterhin müssen Projektmitglieder bestimmt werden. Sie sollten die nötige Fachkompetenz bezüglich des Projektes mitbringen. Gleichzeitig ist es wichtig, dass die einzelnen Mitglieder aus unterschiedlichen Bereichen bzw. Abteilungen kommen, damit verschiedene Ideen und Sichtweisen in das Projekt einfließen und die Betroffenen zu Beteiligten werden.

In großen Projekten wird oft eine Projektassistenz eingesetzt, die den Projektmanager in Form von beratenden und unterstützenden Tätigkeiten hilft. Auch wird nicht selten ein Lenkungsausschuss gegründet, dem Personen aus führenden Positionen im Unternehmen beisitzen. Sie gehen der Funktion der Projektüberwachung nach. Somit ist dem Lenkungsausschuss auch regelmäßig, i.d.R. nach Abschluss einer Phase oder eines Meilensteines, Bericht zu erstatten.

3. Projektplanung

„Die Projektplanung ist eine unabdingbare Voraussetzung für den Projekterfolg. Ohne Planung gibt es ein Projektchaos.“^[17] Der Projekterfolg und die vorausgegangene Planung stehen in engem Zusammenhang, so dass „ohne eine angemessene Projektplanung [...] die Grundlage für einen Projektmisserfolg mit Terminverzögerungen, Qualitätsmängeln und unkontrollierter Hektik bei der Projektdurchführung“ ^[18] geschaffen wird.^[19]

Ziel der Projektplanung ist die Ermittlung realistischer Sollvorgaben im Hinblick auf Termine, Ressourcen und Kosten. Diese Sollwerte werden im Projektcontrolling zum Soll-Ist-Vergleich herangezogen. Fehler in dieser Phase des Projektablaufes durch unrealistische Vorgaben können folglich das gesamte Projekt gefährden.^[20]

3.1. Lasten- und Pflichtenheft

Das Lastenheft beschreibt die Gesamtheit aller Anforderungen, deren Erfüllung der Auftraggeber vom Projektteam erwartet. Zudem werden auch hier die Rahmenbedingungen und Anforderungen an das Projekt dokumentiert. Folgende Gliederung bietet sich für das Lastenheft an:^[21]

1) Ausgangssituation

Warum überhaupt ein Projekt?

2) Zielsetzung

nach den SMART-Kriterien

3) Produkteinsatz

Was soll das Produkt unter welchen Rahmenbedingungen leisten?

4) Funktionale Anforderungen

Welche konkreten Funktionen muss das Produkt bieten?

5) Nichtfunktionale Anforderungen

Welche Anforderungen müssen darüber hinaus erfüllt werden?

6) Lieferumfang

7) Phasenplanung und Meilensteine des Projektes

8) Offene Punkte, die noch zu klären sind

9) Abnahmekriterien und Qualitätsanforderungen

Ziel soll eine zielkonforme Problemlösung sein. Hierzu wird das Gesamtproblem in einzelne Teilprobleme gegliedert.

Im Wesentlichen sind die folgen Aufgaben zu lösen:

- Isolierung einzelner Problembereiche
- Bestimmung von Schnittstellen unterschiedlicher Problembereiche
- Prioritätenbildung bezüglich der Bearbeitung der Problembereiche
- Erarbeitung von Lösungskonzepten

Im Pflichtenheft sind die Projektinhalte präzise, vollständig und nachvollziehbar konkretisiert. Es ist die Antwort des Projektteams auf die Anforderungen des Auftraggebers aus dem Lastenheft. Es leistet Lösungen auf die Vorgaben des Lastenheftes und beschreibt detailliert wie was umgesetzt werden soll. Erst nach Abzeichnung des Pflichtenheftes durch den Auftraggeber sollte das eigentliche Projekt beginnen.^[22]

3.2. Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan (PSP) ist das Hauptinstrument für die Planung, Durchführung und Kontrolle. In ihm wird das Gesamtprojekt in logische und kontrollierbare Teilaufgaben und Arbeitspakete aufgeteilt und hierarchisch angeordnet. Ein Arbeitspaket bezeichnet ein Bündel von einzelnen Aufgaben, die derselben Zielerreichung dienen. Sie können nicht mehr weiter untergliedert werden. Für jedes Arbeitspaket sollte genau ein Verantwortlicher definiert werden, wenngleich mehrere Personen an einem Arbeitspaket mitarbeiten können. Die Arbeitspakete sollten lückenlos erfasst und abgegrenzt werden. Mit dem PSP wird zudem der Rahmen für die gesamte Planung, Durchführung und Steuerung des Projektes geschaffen. Er liefert das Grundgerüst für alle noch im Projekt anfallenden Planungsschritte. An ihm orientieren sich auch alle weiteren Pläne, die während des Projektmanagementprozesses erstellt werden müssen. Zweck der Strukturierung mithilfe eines PSP ist die Schaffung von Transparenz sowie das Aufzeigen von Zusammenhängen und Nahtstellen. Die Tiefe des PSP ist von Größe und Umfang des Projektes abhängig, wobei sich eine Gliederung nach Funktionen oder nach Objekten in der Praxis bewährt hat.^[23]

[...]

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^[1] Vgl. http://glossar.fh-augsburg.de/Chaos-Report, 04.02.08

^[2] http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0059.html, 25.01.08

^[3] Vgl. http://www.projektmanagementhandbuch.de/, 26.01.08

^[4] Patzak/Rattay: Projektmanagement, 3.Aufl., Wien 1998, S.5

^[5] http://lexikon.meyers.de/meyers/Management, 20.01.08

^[6] Hesseler, M.: Projektmanagement, München 2007, S.9

^[7] Litke, H.-D.: Projektmanagement, 4. Aufl., München/Wien 2004, S.20

^[8] Günter, H. (Hg.): Betriebswirtschaft - Lexikon für Studium und Praxis, Hamburg 2004, S.252

^[9] Litke, H.-D.: München/Wien 2004, S.83

^[10] http://de.wikipedia.org/wiki/Controlling, 05.02.2008

^[11] Graf von der Schulenburg/Hesse,/Wittmer/Zietsch: Controlling im Versicherungsunternehmen, Karlsruhe 1993, S.33

^[12] Reichmann, T.: Vertriebs-Controlling in Versicherungsunternehmen, 2. Aufl., Frankfurt a. M. 1991, S.9

^[13] Vgl. http://www.projektmanagementhandbuch.de/, 26.01.08

^[14] Vgl. http://www.pm-handbuch.com/vorprojektphase.htm#1, 26.01.08

^[15] Vgl. http://www.projektmanagementhandbuch.de/, 26.01.08

^[16] Vgl. Patzak/Rattay: Wien 1998, S.102ff.

^[17] Zielasek: 1. Aufl., Projektmanagement, Berlin 1995, S.119

^[18] Litke, H.-D.: München/Wien 2004, S.83

^[19] Vgl. Litke, H.-D.: München/Wien 2004, S.83

^[20] Vgl. Litke, H.-D.: München/Wien 2004, S.83

^[21] Vgl. http://www.projektmanagementhandbuch.de/, 26.01.08

^[22] Vgl. http://www.projektmanagementhandbuch.de/, 26.01.08

^[23] Vgl. Litke, H.-D.: München/Wien 2004, S.90ff