Entwurf und Skizze eines optimalen Weiterbildungsmanagements am Beispiel eines Versicherungsunternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung mit Problemstellung

2. Grundlagen
2.1 Betriebliches Weiterbildungsmanagement
2.1.1 Weiterbildungsbedarf ermitteln
2.1.2 Weiterbildungsprozess initiieren
2.1.3 Weiterbildungserfolg bilanzieren
2.2 Status Quo des Weiterbildungsmanagements des VU

3. Optimierungsvorschläge für das Weiterbildungsmanagement des VU
3.1 Kritische Diskussion und Handlungsempfehlung zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs
3.2 Kritische Diskussion und Handlungsempfehlung zur Initiierung von Weiterbildungsprozessen
3.3 Kritische Diskussion und Handlungsempfehlung zur Bilanzierung des Weiterbildungserfolges

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung mit Problemstellung

„Wie können Unternehmen … für ihre Klientel dauerhaft erfolgreiche mit ihren kom­plexen … Kundenerwartungen auf immer anspruchsvolleren Märkten operieren? Dies geht [u. a.] nur, wenn die Beschäftigten mit ihren Qualifikationen, Kompetenzen und Motivationen den oft wechselnden Anforderungen der Märkte, der Kunden und der be­trieblichen Prozesse in Gegenwart und Zukunft gewachsen sind.“ (Kador/Pornschlegel 2004, 125) Diese Voraussetzung bestmöglich zu gewährleisten, ist Aufgabe des Weiter­bildungsmanagements (WBM). (vgl. Kador/Pornschlegel 2004, 125). Ob das VU ihr WBM bereits optimal ausgerichtet hat oder welche Ansatzpunkte für eine Optimierung bestehen, gilt es in dieser Arbeit darzulegen. Dafür wird zunächst der Begriff des be­trieblichen WBM näher beleuchtet sowie eine mögliche prozessuale Ausgestaltung vor­gestellt. Drei grobe Phasen, und zwar die der Bedarfsermittlung, der Initiierung von Wei­terbildungsprozessen sowie die der Bilanzierung des WBM werden sodann intensiv erläutert. Anschließend wird die Ausgestaltung des WBM des VU vorgestellt. Auf Basis der zuvor erarbeiteten theoretischen Grundlagen wird der Status Quo des WBM des VU kritisch diskutiert und bewertet, um daraus abgeleitete Handlungsempfeh­lungen aufzuzeigen.

2. Grundlagen

2.1 Betriebliches Weiterbildungsmanagement

Selten gelingt es Unternehmen, absolut fertig ausgeformte Fähigkeitspotenziale durch ihre Rekrutierung zu beschaffen, so dass sie die benötigten Fähigkeitspotenziale selbst durch Weiterbildung (WB) aufbauen. ( vgl. Thom 2008, 5) Bevor geklärt wird, was genau unter WBM zu verstehen ist, erscheint es sinnvoll, zunächst den Begriff der WB näher zu bestimmen: Becker definiert WB „… als [die] Summe aller zielbezogenen, geplanten realisierten und evaluierten Maßnahmen systematischer Qualifizierung von Personen oder Gruppen …, die auf der Berufsausbildung oder eine erste Tätigkeit auf­bauen.“ (Becker 2005, 187) Dabei unterstellt er ihr als Aufgabe, die Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter (MA) zu erhalten und zu entwickeln. (vgl. Becker 2005, 186) Betrieb­liche WB als Unterform der beruflichen WB ist dadurch gekennzeichnet, dass sie vom Unter­nehmen durchgeführt, initiiert oder unterstützt wird (vgl. Stender 2009, 53), und zwar aufgrund der damit verfolgten Ziele des Betriebes: Qualifikation der MA an ver­änderte Gegebenheiten anpassen; MA-Flexibilität erhöhen; Zukünftige Kompetenzdefi­zite ver­meiden; Wettbewerbsfähigkeit verbessern; Identifikation mit Unternehmen steigern; usw. (vgl. Becker 2005, 187) Dabei grenzt sich WBM von der WB in der Form ab, dass es beim WBM nicht um die Lehr-/Lernprozesse selbst geht, sondern um die Organisa­tion der WB, insbesondere unter dem Betrachtungswinkel der Ablauforga­nisation, also dem Prozessverlauf der betrieblichen WB. (vgl. Stender 2009, 53) Nach Fredersdorf/ Glasmacher handelt es sich bei WBM um ein „… Steuerungssystem …, das betriebliche Weiterbildung wie außerbetriebliche Erwachsenenbildung umfassend plant, organisiert, verwaltet und ressourcenorientiert umsetzt.“ (Fredersdorf/Glasmacher 2008, 222) Dabei sollte das WBM sowohl für das Unternehmen als auch für die MA sinnstiftend angelegt sein, auf Kompetenzmodellen basieren, die aus der Unternehmens­strategie abgeleitet sind, den Lebenszyklus von Unternehmen und MA einbeziehen und mit anderen perso­nalwirtschaftlichen Instrumenten (z. B. Zielvereinbarungen) kombi­niert sein. (vgl. Zaugg 2008, 21) Der Prozess des WBM wird als Phasenmodell der Pla­nung/Bedarfs­erhebung, Durchführung/Initiierung und Kontrolle/Bilanzierung konzi­piert. (vgl. Sten­der 2009, 59-60; vgl. Fredersdorf/Glasmacher 2008, 222; vgl. Schiers­mann 2007, 195) Hierbei ist es von entscheidender Bedeutung, dass dieser Prozess zu­kunftsweisend und nachhaltig ausgerichtet (z. B. erwartete technologische Entwicklung berücksichtigen) und somit als Teil der Unternehmensentwicklung verstanden sowie als Management­aufgabe wahrgenommen wird. (vgl. Arnold/Bloh 2009, 8-9; vgl. Zaugg 2008, 29-30; vgl. Schlitter/Erb 2008, 233 und 237; Fredersdorf/Glasmacher 2008, 221; vgl. Becker 2005, 196) Gemeinhin lässt sich eine Entwicklung von einem angebotsori­entierten über ein nachfrageorientiertes hin zu einem bedarfsorientierten WBM erken­nen, um die Her­ausforderungen von morgen bewältigen zu können. (vgl. Arnold/Bloh 2009, 8-9; vgl. Becker 2008, 54-55; vgl. Schöni 2006, 44; vgl. Meier 2005, 84-85) Ganzheitliches WBM bezieht neben fachlichen Kompetenzen auch außerfachliche Kompetenzen (z. B. Methodenkompetenz, Sozialkompetenz) ein. (vgl. Arnold/Bloh 2009, 13) In einer sich verändernden Arbeitswelt und betrieblichen Wirklichkeit mit Personal- und Hierarchie­abbau gibt es weniger vertikale Entwicklungsmöglichkeiten, wobei diagonale Entwick­lungschancen zunehmen. Deshalb empfiehlt es sich für das WBM, z. B. um die Entfal­tung der Motivationswirkung der MA zu ermöglichen, neben der klassischen Führungs­karriere auch andere Karrierewege, wie eine Fach- oder Pro­jektkarriere, anzubieten. (vgl. Thom 2008, 12-13; vgl. Zaugg 2008, 27)

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