Forderungsmanagement im Mittelpunkt integrierter Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 Hinführung zur Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN UND DEFINITIONEN
2.1 Integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung
2.1.1 Planung sgrundlagen
2.1.2 Aufbau und Ablauf
2.1.3 Ziele und Einsatzmöglichkeiten
2.2 Liquidität als zentraler Maßstab der Unternehmensplanung
2.2.1 Definition Liquidität und Cashflow
2.2.2 Ermittlung und Zusammensetzung des Cashflows
2.3 Forderungsmanagement
2.3.1 Definition Forderungen
2.3.2 Management von Forderungen

3 PLANUNGSSCHRITTE INNERHALB INTEGRIERTER ERFOLGS-, BILANZ- UND FINANZPLANUNGEN
3.1 Erfolgsplanung
3.1.1 Absatz- und Umsatzplanung
3.1.2 Kostenplanung
3.2 Vermögens- und Kapitalplanung
3.2.1 Planung des Anlagevermögens (Investitions- und Abschreibungsplanung)
3.2.2 Planung des Netto-Umlaufvermögen
3.2.2.1 Forderungsplanung
3.2.2.2 Bestandsplanung
3.2.2.3 Planung der Verbindlichkeiten
3.2.3 Planung weiterer Vermögens- und Kapitalpositionen
3.3 Finanzplanung
3.3.1 Cashflow aus operativer Tätigkeit
3.3.1.1 Cashflow aus Ergebnis
3.3.1.2 Cashflow aus Veränderung des Netto-Umlaufvermögens
3.3.2 Free Cashflow
3.3.3 Total Cashflow
3.4 Integrationsinterdependenzen

4 AUSGEWAHLTE ASPEKTE DES FORDERUNGSMANAGEMENTS IM RAHMEN INTEGRIERTER UNTERNEHMENSPLANUNGEN
4.1 Forderungserfassung, -planung und -forecasting
4.1.1 Gruppierung von Forderungen
4.1.2 Planung von Forderungsbeständen
4.1.3 Forecasting von Forderungsbeständen
4.2 Forderungsabwertungen und -ausfälle
4.2.1 Planung von Forderungsabwertungen und -ausfällen
4.2.2 Risikoabsicherung durch Kreditversicherungen
4.3 Fremdwährungsforderungen
4.3.1 Planung von Fremdwährungsforderungen
4.3.2 Absicherung von Wechselkursrisiken
4.4 Forderungsanalyse und -bestandsoptimierung
4.4.1 Kennzahlen
4.4.2 Mahnwesen
4.4.3 Factoring
4.4.4 Zahlungsanreizsysteme

5 FAZIT
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau integrierter Unternehmensplanungen

Abbildung 2: Ablauf integrierter Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanungen

Abbildung 3: Zielkonflikte im Forderungsmanagement

Abbildung 4: Verteilungskurve des Forderungsrückflusses

Abbildung 5: Beispiel zur Forderungsplanung

Abbildung 6: Forecasting von Forderungen - Ausgangssituation (Jahressicht)

Abbildung 7: Forecasting von Forderungen - Variante 1

Abbildung 8: Forecasting von Forderungen - Variante 1 (Jahressicht)

Abbildung 9: Forecasting von Forderungen - Variante 2

Abbildung 10: Forecasting von Forderungen - Variante 2 (Jahressicht)

Abbildung 11: Forecasting von Forderungen - Variante 3

Abbildung 12: Forecasting von Forderungen - Variante 3 (Jahressicht)

Abbildung 13: Kreditversicherung

Abbildung 14: Beispiel zur Kreditversicherung

Abbildung 15: Beispiel für ein mehrstufiges Mahnverfahren

Abbildung 16: Factoring

Abbildung 17: Beispiel zum Factoring

Abbildung 18: Beispiel zur Skontoplanung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Direkte Berechnung des Cashflows

Tabelle 2: Indirekte Berechnung des Cashflows

Tabelle 3: Cashflow nach DRS 2 bzw. IAS 7

Tabelle 4: Bestandteile des Anlagevermögens

Tabelle 5: Ermittlung der Endbestände im Anlagevermögen

Tabelle 6: Ermittlung der Forderungsendbestände

Tabelle 7: Ermittlung der Endbestände an UE-, FE- und RHB-Beständen

Tabelle 8: Ermittlung der Endbestände an Verbindlichkeiten

Tabelle 9: Cashflow aus Ergebnis

Tabelle 10: Cashflow aus Veränderung des Netto-Umlaufvermögens

Tabelle 11: Free Cashflow

Tabelle 12: Total Cashflow

Tabelle 13: Ermittlung der Pauschalwertberichtigung

Formelverzeichnis

Formel 3-1

Formel 3-2

Formel 3-3

Formel 4-1

Formel 4-2

Formel 4-3

Formel 4-4

Formel 4-5

Formel 4-6

Formel 4-7

Formel 4-8

Formel 4-9

Formel 4-10

Formel 4-11

Formel 4-12

Formel 4-13

Formel 4-14

Formel 4-15

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

1.1 Hinführung zur Problemstellung

Im Fokus jedes Unternehmens - sei es ein Kleinbetrieb oder ein multinational aufgestellter Großkonzem - steht das Erwirtschaften von Gewinnen. Dieses Hauptziel basiert auf Neben­zielen, zu denen Wachstum, Rentabilität und Liquidität gehören. Letzterem wird häufig wenig Aufmerksamkeit geschenkt, wobei die jederzeitige Zahlungsfähigkeit gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten als entscheidender Erfolgsfaktor gilt. So bemängelt rund ein Viertel der befragten Unternehmer einer Handelsblatt-Umfrage, dass sich die Liquidität ihres Unterneh­mens seit Beginn der Wirtschaftskrise^[1] verschlechtert habe.^[2]

Davon abgesehen waren die vergangenen Jahre geprägt von fortschreitender Internationalisie­rung, einer zunehmenden Komplexität der Unternehmens- und Marktstrukturen sowie einem sich verschärfenden Wettbewerb. Hinzu kommen Entwicklungen wie steigende Ressourcen­kosten, verkürzte Produktlebenszyklen sowie sich verändernde gesetzliche Rahmenbedingun­gen. Hinsichtlich der Kunden ist gerade in wirtschaftlichen Krisenzeiten eine sinkende Zah­lungsmoral zu beobachten. Diese aufgezeigten Trends stellen hohe Anforderungen an Ge­schäftsführung und Management, wobei vor allem Flexibilität, Reaktionsvermögen sowie strategische Entscheidungskompetenz gefragt sind.

Planung als elementares Controlling-Instrument gilt als Grundvoraussetzung für langfristigen Unternehmenserfolg. Um zukünftige Geschäftsentwicklungen sowohl in Wachstums- als auch Krisenzeiten möglichst präzise prognostizieren zu können, eignen sich vor allem gesamt­unternehmerische Planungsansätze. Diese ermöglichen eine Antizipation der oben beschrie­benen Trends und Entwicklungen und schaffen so die Basis für strategische und operative Managemententscheidungen. Hilfreich sind dabei Tools, welche die Wirkungszusammenhän­ge zwischen Ergebnis-, Vermögens- und Finanzsituation unternehmensspezifisch abbilden.

Dafür eignet sich insbesondere ein integrierter Unternehmensplanungs-Ansatz^[3], dessen Kom­ponenten - GuV, Bilanz und Cashflow - im Idealfall vollkommen miteinander verzahnt sind.

Aufgrund der beschriebenen Liquiditätsverknappung gewinnt vor allem die Innenfinanzierung im Unternehmen an Bedeutung. Ein besonderes Augenmerk ist dabei auf das Netto­Umlaufvermögen, bestehend aus Forderungen, Beständen und Verbindlichkeiten, zu legen, in dem ein Großteil des unternehmerischen Kapitals gebunden ist. Um dessen Höhe möglichst optimal zu halten bzw. im Idealfall sogar Liquidität freisetzen zu können, ist im Hinblick auf Kundenforderungen ein nachhaltiger Forderungsmanagementprozess zu etablieren. Dass das Forderungsmanagement^[4] von vielen Unternehmen vernachlässigt wird, bestätigt eine aktuelle Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young. Dabei gaben 87 % der befrag­ten Unternehmer an, das Forderungsmanagement in Zukunft stärker fokussieren zu wollen.^[5] Eine weitere Erhebung unter kleinen und mittleren Unternehmen ergab sogar, dass rund 30 % dieser Befragungsgruppe auf Forderungsmanagement ganz verzichtet.^[6]

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit zeigt einerseits die Vorgehensweise und Kernelemente integrierter Planungsrechnungen auf. Andererseits wird dargestellt, wie anhand der voraussichtlichen Umsatzentwicklung und dem Zahlungsverhalten der Kunden Forderungen optimal geplant und bei eingetretenen Plan-Ist Abweichungen möglichst exakte Prognosen für zukünftige Pe­rioden entwickelt werden können. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Beschreibung ver­schiedener Verfahren zur Ableitung von Forderungs-Forecasts. Untersucht wird des Weiteren, wie durch Maßnahmen des Forderungsmanagements positive Ergebnis-, Bilanz- und Cash­Effekte generiert und im Zuge integrierter Planungsrechnungen abgebildet werden können.

Dazu werden verschiedene Werkzeuge zur Forderungsbestandsoptimierung vorgestellt und gezeigt, welche Kennzahlen in der Forderungsbestandsanalyse maßgeblich sind.

Anzumerken ist, dass die Untersuchung wertorientierte Elemente der Unternehmenssteuerung und -planung unberücksichtigt lässt. Weitgehend ausgeblendet werden auch Besonderheiten, die eine konzernweite Integration von Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung mit sich bringt und wie eine EDV-technische Umsetzung dieser Problematik aussehen könnte. Soweit erfor­derlich, geht die Arbeit auch auf gesetzliche Unterschiede zwischen HGB- und IFRS- Rechnungslegung ein.

Um die theoretisch ausgeführten Erkenntnisse anhand von praktischen Beispielen zu veran­schaulichen, werden die im Hauptteil angesprochenen Themen um Beispiele und Abbildun­gen aus einer Fallstudie ergänzt. Diese Case Study beruht auf einer excel-basierten Modell­rechnung, die eine integrierte Planung von GuV, Bilanz und Cashflow ermöglicht. Unterstellt wird hierbei ein beispielhaftes Unternehmen, das im Zuge dieser Arbeit als Enterprise GmbH bezeichnet wird. Die Enterprise GmbH stellt ein mittelständisches Produktionsunternehmen dar, das europaweit tätig ist und zudem Vertriebsgesellschaften in Nordamerika besitzt.

1.3 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. Nach der Einleitung werden im zwei­ten Teil zunächst die konzeptionellen Grundlagen integrierter Planungsrechnungen gelegt und deren Aufbau und Ablauf thematisiert. Im weiteren Verlauf werden die Ziele von integrierten Finanzplanungen dargestellt und Situationen festgehalten, in denen derartige Plansysteme zum Einsatz kommen. Das zweite und dritte Unterkapitel definiert die Begriffe Liquidität, Cashflow sowie Forderungen und Forderungsmanagement.

Das dritte Kapitel befasst sich mit den einzelnen Planungsschritten innerhalb integrierter Pla­nungsrechnungen. Zunächst wird die Erfolgsplanung behandelt, die sich aus der Umsatz- und Kostenplanung ergibt. Danach konzentriert sich die Arbeit auf die Vermögensplanung. Be­schrieben wird, wie Investitionen, Anlagevermögen und Abschreibungen zu planen sind und wie sich daraus das Netto-Umlaufvermögen adäquat aus der GuV ableiten lässt. Der Punkt "Planung weiterer Vermögens- und Kapitalpositionen" komplettiert den Abschnitt Vermö­gensplanung. Im dritten Unterpunkt "Finanzplanung" werden die unterschiedlichen Cashflow­Bestandteile näher betrachtet. Abgerundet wird das dritte Kapitel durch den Punkt "Integrati­onsinterdependenzen", in dem die Wirkungszusammenhänge zwischen den Plan-Elementen erläutert werden.

Kapitel vier widmet sich intensiv dem Thema Forderungsmanagement, wobei zunächst der Themenschwerpunkt strukturierte(s) Forderungserfassung, -planung und -forecasting bespro­chen wird. Untersucht wird erstens wie Forderungen optimal zu gruppieren sind, zweitens welche Methoden bei der Forderungsplanung in Frage kommen und drittens welche Möglich­keiten bestehen, um Forecasts für Forderungsbestände durchzuführen. Im weiteren Verlauf geht die Arbeit auf die Planung von Forderungsabwertungen und -ausfällen ein. Dazu wird das Instrument der Kreditversicherung zur Absicherung von Ausfallrisiken diskutiert. Der dritte Unterpunkt kümmert sich um Fremdwährungsforderungen und zeigt, wie diese gegen Wechselkursrisiken abgesichert werden können. Im letzten Unterpunkt werden verschiedene Instrumente zur Forderungsanalyse und -bestandsoptimierung vorgestellt, worunter Kennzah­len, effizientes Mahnwesen, Factoring sowie Zahlungsanreizsysteme fallen.

Das Schlusswort enthält eine abschließende Zusammenfassung und gewährt einen kurzen Ausblick, wobei das Blickfeld auf die anderen Komponenten des Netto-Umlaufvermögens ausgeweitet wird.

Nach diesen einleitenden Worten definiert die Arbeit im Folgenden die notwendigen Kernbe­griffe und legt die konzeptionellen Grundlagen für die Hauptkapitel.

2 KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN UND DEFINITIONEN

2.1 Integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung

2.1.1 Planung sgrundlagen

Planung als zentrales Controlling-Instrument dient in erster Linie zur Umsetzung der Unter­nehmensstrategie. Diese sollte jedoch nicht isoliert auf der Gesamtunternehmensebene ver­folgt werden, sondern in operationalen Größen auf einzelne Unternehmensbereiche, Ge- schäftsfelder oder Funktionen herunter gebrochen und kommuniziert werden.^[7]

Integrierte Planung bedeutet zum einen, dass eine logische Verknüpfung aller Planungsbau­steine erfolgt. Zum anderen findet der Planungsprozess sowohl vertikal als auch horizontal über alle Organisationsebenen und Unternehmensbereiche hinweg sachlich und zeitlich aufei­nander abgestimmt statt. Dabei sollten funktionale Teilpläne nicht eigenständig bzw. statisch geplant werden. Vielmehr sind die aufeinander aufbauenden Planungsschritte im Zuge eines iterativen Prozesses elementübergreifend zu modellieren.^[8] Integrierte Planungsrechnungen haben den Anspruch, unternehmens- und branchenspezifische Besonderheiten detailgetreu abzubilden und stellen somit hohe Anforderungen an die beteiligten Fachabteilungen.

Folgende Grundsätze sind bei integrierten Planungsrechnungen zu beachten:^[9]

- Grundsatz der Betragsgenauigkeit: Voraussetzung für eine präzise Planungsrechnung ist die Verwendung exakter Unternehmensdaten.
- Grundsatz der Vollständigkeit: Die integrierte Planungsrechnung versucht, weitestge­hend alle relevanten unternehmensinternen Informationen zu berücksichtigen. Als Grundlage dienen dabei vergangenheitsbezogene Informationen. Für zukünftige Ent­wicklungen sind plausible Annahmen zu treffen.
- Grundsatz der Periodengenauigkeit: Für das Erstellen integrierter Finanzplanungen sind die genauen Ein- und Auszahlungszeitpunkte von Geldbewegungen entscheidend.

Neben diesen Grundsätzen sollte ein moderner Planungsprozess auch die folgende Kriterien und Voraussetzungen erfüllen:

- Planungsbeteiligte und -objekte: Integrierte Plansysteme spielen sich auf verschiede­nen Organisationsebenen ab, wobei sämtliche Marktteilnehmer und Fachabteilungen involviert sind. Zu berücksichtigen sind beispielsweise unterschiedliche Tochterge­sellschaften, Kundengruppen, Werke, Lieferanten, Artikel, Produktgruppen usw.^[10]
- Planungsdauer und -dichte: Auf kurzfristige Sicht ist eine monatsgenaue Planungs­dauer anzustreben, für mittel- bis langfristige Planungszyklen sind Quartals- bzw. Jah­resplanungen zu bevorzugen. Hinsichtlich der Planungsdichte sind strategische Lang­frist-, Mittelfrist- und Jahresplanungen sowie Forecasts und rollierende Planungen zu unterscheiden.^[11]
- Forecasting: Moderne Planungskonzepte begnügen sich nicht mit einmaliger Planung, sondern sind durch regelmäßige Anpassung und Selbstüberprüfung gekennzeichnet. Zwischenzeitlich eingetretene Veränderungen, hervorgerufen durch interne Ereignisse oder externen Einflussfaktoren können so in die Planung mit eingebracht werden. Be­züglich des Forecast-Horizonts sind folgende Varianten zu unterscheiden: So genannte Year-End-Forecasts liefern Prognosen zum Jahresende, während rollierende Forecasts in jeweils gleichbleibenden Intervallen in die Zukunft blicken. Dies wird durch An- hängen einer zusätzlichen Periode an den aktuellen Planungszeitraum erreicht.^[12]
- Detaillierungsrad: Planungsvorgänge haben prinzipiell den Anspruch, möglichst effi­zient und genau zu sein. Ein zu hoher Detaillierungsgrad kann allerdings mit hohem Ressourcenbedarf und beträchtlichen Kosten verbunden sein, birgt eventuell Fehler- quellen und kann zu einer regelrechten Informationsflut führen.^[13]
- Datenquellen: Integrierte Unternehmensplanungen sind auf Informationen aller Unter­nehmensbereiche und -abteilungen angewiesen. Hauptdatenlieferanten sind jedoch Controlling- und Finanzbuchhaltungsabteilungen. Daneben spielen auch externe In­formationsquellen, wie beispielsweise Markt- oder Wettbewerbsanalysen eine Rolle.
- Einsatz von Planungshandbüchern: Sie dienen zur Qualitätssicherstellung des Pla­nungsprozesses, indem der Aufbau und organisatorische Ablauf der Planungsschritte festgelegt wird. Planungshandbücher legen außerdem die grundlegenden Planungs­techniken, Kommunikationsschienen sowie die zuständigen Planungsverantwortlich­keiten bzw. -träger fest.^[14]

2.1.2 Aufbau und Ablauf

Die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens spiegelt sich im Jahresabschluss wider. Ei­ne integrierte Planungsrechnung baut daher auf den Elementen des Jahresabschlusses auf und enthält Erfolgs-, Vermögens- und Finanzgrößen. Das in Abbildung 1 dargestellte Schaubild verdeutlicht diese Zusammenhänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau integrierter Unternehmensplanungen^[15]

Der grundsätzliche Planungsablauf kann folgendermaßen beschrieben werden:

Zunächst werden die im Unternehmen gesammelten Daten und Informationen in die Plan- GuV der Modellrechnung eingespielt und verarbeitet. Die Ergebnisplanung bildet den Aus­gangspunkt der integrierten Unternehmensplanung, Plan-Bilanz und -Cashflow werden darauf aufbauend geplant. Das Ableiten von Bilanz- und Cashflow-Größen geschieht anhand geeig­neter Parameter, unternehmensspezifischer Prämissen sowie vorher definierten Abhängigkei­ten zwischen den Rechenwerken. Die Intention dabei ist, dass jeder Geschäftsvorfall hinsicht­lich seines Erfolgs-, Vermögens- und Cash-Effekts abgebildet wird. Folgende funktionale Beziehungen zwischen den Plan-Elementen sind dabei von Bedeutung:^[16]

- Beziehungen zwischen Kosten- und Leistungsgrößen, zum Beispiel werden Material­kosten in Abhängigkeit von den Umsatzerlösen geplant,
- Abhängigkeiten zwischen Vermögens- und Ertragsgrößen, zum Beispiel werden Be­stände an Forderungen aus Lieferungen und Leistungen aus den Umsatzerlösen abge­leitet,
- Beziehungen zwischen Vermögens- und Kapitalpositionen, zum Beispiel Investitionen und deren Finanzierung,
- Zusammenhänge zwischen Ertragsgrößen und Einzahlungen bzw. Aufwandspositio­nen und Auszahlungen, zum Beispiel sind Abschreibungen nicht auszahlungswirksam.

Für die Erstellung der drei Kernelemente integrierter Planungsmodelle ist teilweise weitere Vorplanung notwendig. Während die Plan-Erfolgsrechnung auf Personal-, Abschreibungs-, Produktionsplänen usw. beruht, greift die Plan-Bilanz mitunter auf Investitions-, Desinvestiti- ons- und Rückstellungspläne zurück. Des Weiteren ist ein flexibler Aufbau des Planungstools entscheidend, um jederzeit unternehmensspezifische Besonderheiten sowie externe, makro­ökonomische Anpassungen vornehmen zu können.^[17] Als Beispiele sind in diesem Zusammenhang inflationsbedingte Kostensteigerungen oder variierende Zinssätze zu erwäh­nen.

Das in Abbildung 2 dargestellte Schaubild verdeutlicht die integrativen Zusammenhänge zwi­schen Erfolgs-, Investitions-, Bilanz- und Cashflow-Planung und zeigt den Ablauf der Pla­nung in fünf Teilschritten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ablauf integrierter Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanungen^[18]

2.1.3 Ziele und Einsatzmöglichkeiten

Oberstes Ziel der integrierten Planung ist die simultane Betrachtung der momentanen und zukünftigen Vermögens-, Erfolgs- und Finanzlage einer Unternehmung. Sie beabsichtigt, die Komplexität des Unternehmens in wirklichkeitsgetreuen Modellen abzubilden, welche eine Planung über mehrere Zeitreihen hinweg ermöglicht. Im Einzelnen stehen dabei folgende Unterziele im Vordergrund:

- Frühwarnsystem bei Liquiditätsengpässen,
- Standardisierung und Vereinfachung der Planung,
- Verkürzung der Planungsdauer,
- qualitative Optimierung der Planung.

Die Einsatzmöglichkeiten integrierter Planungsrechnungen gestalten sich als vielfältig:^[19]

- Unternehmensplanung und -steuerung in Unternehmensaufbau-, Wachstums-, Krisen- und Restrukturierungsphasen,
- Ergebnis- und liquiditätsorientierte Unternehmensplanung und -steuerung auf Kon­zern-, Gesellschafts-, Beteiligungs-, Funktions- und Organisationsebene,
- Ausgangspunkt für Kennzahlensysteme zur Darstellung der künftigen Ergebnis-, Vermögens- und Liquiditätslage,
- Simulation alternativer Planungsszenarien,
- flexible Betrachtung unterschiedlicher Planungszeiträume,
- Basis für Vergleiche zwischen Ist- und Plangrößen sowie Forecasts.

Als Kernelement der integrierten Unternehmensplanung gilt der Finanz- und Liquiditätsteil, dessen wichtigste Maßgröße der Cashflow darstellt. Diese Kennzahl steht im Mittelpunkt des nachfolgenden Abschnitts.

2.2 Liquidität als zentraler Maßstab der Unternehmensplanung

2.2.1 Definition Liquidität und Cashflow

Je nach Zusammenhang enthält der Begriff Liquidität unterschiedliche Definitionsausprägun­gen. Bezüglich dieser Arbeit wird unter Liquidität die Fähigkeit eines Unternehmens verstan­den, seinen Zahlungsverpflichtungen jederzeit fristgerecht und vollständig nachkommen zu können.^[20] Sind diese Bedingungen nicht erfüllt, herrscht Zahlungsunfähigkeit bzw. Illiquidi­tät, was im Extremfall Grund für ein Insolvenzverfahren sein kann. Ausreichende Liquidität ist gegeben, wenn jederzeit ein Bestand an flüssigen Mitteln zur Erfüllung von Zahlungsver­pflichtungen besteht. Flüssige Mittel umfassen Kassenbestände sowie Sichteinlagen bei Ban- ken. Dieser Bestand unterliegt infolge der Vielzahl unterschiedlichster Ein- und Auszahlun­gen einer permanenten Veränderung. Daher sollte ein Mindestbestand an liquiden Mitteln gehalten werden, um dem Risiko einer drohenden Zahlungsunfähigkeit entgegenwirken zu können. Bezogen auf das Zielsystem einer Unternehmung gilt Liquidität als wichtige Neben- bedingung zum Rentabilitätsziel.^[21]

Für den Begriff Cashflow findet sich in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen. Im wört­lichen Sinne meint der Ausdruck einen Kassen- bzw. Finanzfluss, welcher sämtliche Mittel einschließt, die einem Unternehmen innerhalb einer bestimmten Periode tatsächlich zu- oder abfließen.^[22] Die Begrifflichkeit Cashflow stellt keine Bestandsgröße dar, sondern ist vielmehr als Flussgröße zu verstehen, welche die finanzielle Lage über alle Unternehmensbereiche und -aktivitäten hinweg widerspiegelt. Er zeigt somit, ob innerhalb einer Periode ein Zahlungs- überschuss erwirtschaftet werden konnte.^[23]

2.2.2 Ermittlung und Zusammensetzung des Cashflows

Bei der Ermittlung des Cashflows sind sowohl der direkte als auch der indirekte Berech­nungsweg denkbar, wobei beide Vorgehensweisen zum gleichen Ergebnis führen:

- Die direkte Methode leitet den Cashflow aus den in der Buchhaltung erfassten Ge­schäftsvorfällen ab. Sämtliche Belege werden hinsichtlich ihrer Ein- oder Auszah­lungsrelevanz untersucht und dahingehend geprüft, ob sie tatsächlich im Betrach­tungszeitraum angefallen sind. Ein- und Auszahlungen aus periodenfremden Erträgen und Aufwendungen werden so von der Betrachtung ausgeschlossen.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Direkte Berechnung des Cashflows

In der Praxis ist die direkte Art der Cashflow-Ermittlung mit hohem Aufwand verbun­den und erweist sich vor allem für langfristige Planungszeiträume als ungeeignet, da jeder zukünftige Geschäftsvorfall einzeln zu planen wäre. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird daher die Anwendung der indirekten Methode favorisiert.

- Das indirekte Verfahren leitet den Cashflow retrograd aus der GuV ab. Dabei wird der ermittelte Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag um nicht zahlungswirksame Aufwendun­gen und Erträge, wie zum Beispiel Abschreibungen oder Rückstellungsveränderungen korrigiert.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Indirekte Berechnung des Cashflows

Nach DRS 2 bzw. IAS 7 sind erwirtschaftete Finanzmittel hinsichtlich ihrer Funktion bzw. Herkunft gesondert auszuweisen. Demzufolge sind generierte Cashflows nach operativer Ge­schäftstätigkeit, Finanzierungs- oder Investitionstätigkeit zu klassifizieren. Der Gesamt­Cashflow ergibt sich aus Addition der genannten Cashflow-Bestandteile und entspricht der zahlungswirksamen Veränderung des Finanzmittelfonds^[26] während einer Periode.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Cashflow nach DRS 2 bzw. IAS 7

Zum oben dargestellten Berechnungsschema ist anzumerken, dass eine Unterteilung des ope­rativen Cashflows in den so genannten Ergebnis-Cashflow sowie den Cashflow aus Verände­rung des Netto-Umlaufvermögens sinnvoll erscheint. Dadurch werden vom Management um­gesetzte Maßnahmen im Bereich des Netto-Umlaufvermögens hinsichtlich ihrer Liquiditäts- wirkung explizit sichtbar.^[28]

Vor allem in produzierenden Unternehmen macht das Netto-Umlaufvermögen einen erhebli­chen Teil der Bilanzsumme aus. Folglich kommt dem daraus generierten Cashflow (Cashflow aus Veränderung des Netto-Umlaufvermögens) eine spezielle Bedeutung zu, insbesondere der im Forderungsbestand gebundenen Liquidität. Um diese freizusetzen, ist aktives Managen von Forderungen erforderlich.

2.3 Forderungsmanagement

2.3.1 Definition Forderungen

Unter dem Begriff Forderungen sind Ansprüche des Unternehmens auf Entgelte für erbrachte Leistungen zu verstehen.^[29] Dabei handelt es sich um kurzfristig liquidierbare Vermögensposi­tionen, die innerhalb der Bilanz dem Umlaufvermögen zuzurechnen sind. § 266 II HGB kennt folgende Forderungsarten:

- Forderungen aus Lieferungen und Leistungen: Dieser Begriff ist bilanzrechtlicher Na­tur und eng verbunden mit dem Recht der Schuldverhältnisse. Juristisch gesehen ent­stehen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen "mit dem Abschluss gegenseiti-ger Verträge ... als Anspruch auf eine Gegenleistung."^[30] Bilanziert wird dieser Sach­verhalt sobald die im Vertrag geschuldete Lieferung oder Leistung erbracht worden ist. Dies ist dann der Fall, wenn Nutzen, Gefahren und Lasten auf den Käufer überge­gangen sind.^[31]
- Unter Forderungen gegen verbundene Unternehmen werden sämtliche Forderungen, das heißt sowohl Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, als auch sonstige For­derungen gegenüber Unternehmen ausgewiesen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis von mindestens 50 % besteht. Maßgeblich dabei sind die Verhältnisse am Bilanzstich- tag.^[32]
- Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht: Zu dieser Position gehören sowohl Forderungen an Unternehmen, an denen das bilanzie­rende Unternehmen selbst beteiligt ist als auch Forderungen gegenüber Unternehmen, die am eigenen Unternehmen beteiligt sind. In Anlehnung an § 271 HGB bzw. in Ab­grenzung zu Forderungen an verbundene Unternehmen handelt es sich hierbei um Minderheitsbeteiligungen zwischen 20 und 50 %.^[33]
- Sonstige Vermögensgegenstände: Unter diesem Posten werden sonstige Forderungen aufgeführt, die nicht den oben genannten Forderungsarten zugeordnet werden können. Beispiele hierfür sind Steuererstattungen, Forderungen gegenüber Mitarbeitern oder Zinsansprüche.^[34]

Im Gegensatz zum HGB kennen internationale Rechnungslegungsvorschriften nach IFRS lediglich zwei Arten von Forderungen:^[35]

- Bei Forderungen, die aus abgeschlossenen Verträgen hervorgehen, wird zwischen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstigen vertraglichen Forde­rungen unterschieden. Letzere liegen beispielsweise bei Bonusvereinbarungen gegen­über Lieferanten oder Reisekostenvorschüssen vor.
- Forderungen, denen kein Vertrag zugrunde liegt, beruhen in der Regel auf gesetzli­chen Grundlagen und werden als sonstige Forderungen klassifiziert. Darunter fallen zum Beispiel Steuerforderungen oder Forderungen aus Investitionszulagen.

2.3.2 Management von Forderungen

Der Ausdruck Forderungsmanagement umfasst alle zielgerichteten Maßnahmen zur Bearbei­tung und Sicherung offener Forderungen.^[36] Dazu zählt die Planung, Steuerung und Kontrolle aktueller und zukünftiger Forderungsbestände. In der Literatur wird zum Teil die Meinung vertreten, dass Forderungsmanagement sowohl das Managen von Forderungen als auch das Managen von Verbindlichkeiten beinhaltet.^[37] Bezüglich dieser Arbeit beschränkt sich die De­finition der Begrifflichkeit jedoch auf das Forderungsmanagement im engeren Sinne, das heißt auf das Debitorenmanagement. Oberste Maxime des Forderungsmanagements ist die möglichst rasche Umwandlung generierter Umsätze in tatsächliche Zahlungseingänge. Wie Abbildung 3 zeigt, kommt es beim Forderungsmanagement zu einem Spannungsverhältnis zwischen kurzfristigen Zielen wie der Liquiditätssicherung bzw. möglichst geringer Forde­rungsbestände sowie dem langfristigen Ziel, partnerschaftliche Kundenbeziehungen aufrecht erhalten zu wollen.

[...]

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^[1] Als Wirtschaftskrise ist hier die volkswirtschaftliche Rezessionsphase um das Jahr 2009 gemeint.

^[2] Terpitz (Immer schön flüssig bleiben 2009), http://www.handelsblatt.com/unternehmen/strategie/immer- schoen-fluessig-bleiben;2251854.

^[3] Die Begriffe "integrierte Unternehmensplanung", "integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung", "integrier­te Finanzplanung" sowie "integrierte Planungsrechnung" werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

^[4] Die Begriffe "Forderungsmanagement" und "Debitorenmanagement" werden in dieser Arbeit gleichbedeutend verwendet.

^[5] Bei der von Ernst & Young durchgeführten Umfrage wurden die 65 Finalisten des Unternehmenswettbewerbs "Entrepreneur des Jahres 2008" befragt, vgl. hierzu Gneuss (Entrepreneur 2009), http://www.handelsblatt.com/in-der-krise-beweist-sich-der-wahre-entrepreneur;2217053.

^[6] Vgl. Rathje und Schindler (Finanzcontrolling 2008), S. 58.

^[7] Vgl. Colsman (Unternehmensplanung 2007), S. 406.

^[8] Vgl. Dobler (Ertrags- und Liquiditätsplanung 2009), S. 12, vgl. auch Colsman (Erfolgsfaktoren 2007), S. 196.

^[9] Vgl. Stahl (Finanz- und Liquiditätsplanung 2007), S. 22 ff., vgl. auch Matschke u.a. (Finanzanalyse 2002), S. 97 f.

^[10] Vgl. Johanning und Kusterer (Unternehmensplanung 2007), S. 697.

^[11] Vgl. ebd., S. 697.

^[12] Vgl. von Köckritz und Schneider (Unternehmensplanung 2010), S. 77 f.

^[13] Vgl. Colsman (Unternehmensplanung 2007), S. 407 f.

^[14] Vgl. ebd., S. 411.

^[15] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dahnken u.a. (Unternehmensplanung 2003), S. 32.

^[16] Vgl. Krützfeldt (Erfolgs-, Bilanz- und Finanzrechnung 2008), S. 75.

^[17] Vgl. Sinn (Controlling-Software 2001), S. 421.

^[18] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hänichen (Unternehmens- und Finanzplanung 2009), S. 11.

^[19] Vgl. Hänichen (Unternehmens- und Finanzplanung 2009), S. 58, vgl. auch Krützfeldt (Erfolgs-, Bilanz- und Finanzrechnung 2008), S. 73.

^[20] Vgl. Lück (Betriebswirtschaft 2004), S. 436.

^[21] Vgl. Becker (Investition 2008), S. 12.

^[22] Vgl. Coenenberg (Cashflow 2006), S. 1079.

^[23] Vgl. Horvath (Controlling 2009), S. 396.

^[24] Vgl. Behringer (Cash-flow 2007), S. 63.

^[25] Vgl. Behringer (Cash-flow 2007), S. 54 f.

^[26] Der Begriff Finanzmittelfond umfasst die liquiden Mittel eines Unternehmens, worunter Kassenbestände, Bankguthaben sowie kurzfristige Wertpapiere mit einer maximalen Laufzeit von drei Monaten fallen.

^[27] Vgl. Meyer (Cashflow-Reporting 2006), S. 497.

^[28] Vgl. Meyer (Cashflow-Reporting 2006), S. 65.

^[29] Vgl. Jurkat (Wirtschaftslexikon 2005), S. 78.

^[30] Raff (Forderungen 2002), S. 820.

^[31] Vgl. Raff (Forderungen 2002), S. 819 f.

^[32] Vgl. ebd., S. 821.

^[33] Vgl. ebd., S. 822.

^[34] Vgl. ebd., S. 822.

^[35] Vgl. Wengel (IFRS 2007), S. 76.

^[36] Vgl. Pütz (Forderungsmanagement 2002), S. 50.

^[37] Vgl. Stabik (Forderungsmanagement 2004), S. 14.