Probleme beim Einkauf von Dienstleistungen

INHALT

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Begriff der Dienstleistung
2.1 Dienstleistungsarten und Ziele
2.2 Grenzen der Dienstleistungseigenschaften

3 Dienstleistungen und die Einkaufsabteilung
3.1 Formen der Dienstleistungsbeschaffung
3.2 Probleme der Einkaufsabteilung

4 Vorgehen bei der Beschaffung von Dienstleistungen

5 Kundenerwartungen
5.1 Arten von Erwartungen

6 Bewertung von Dienstleistungsqualität
6.1 Potentialorientierte vs. Phasenunabhängige Modelle
6.2 Probleme bei der Qualitätsmessung

7 Leistungsvergütung

8 Dienstleistungen aus dem Ausland

9 Rechtliche Grundlagen von Dienstleistungsverträgen
9.1 Dauerschuldverhältnis
9.2 Zielschuldverhältnis
9.3 Probleme einzelner Bestandteile in Dienstleistungsverträgen
9.4 Grenzen von Dienstleistungsverträgen

10 Exkurs: Integration von IT-Systemen

11 Exkurs: Lieferanten-Leistungszentrum (LLZ)

12 Zukunftsaussichten

13 Schlussbetrachtung

ANHANG

Literaturverzeichnis

Anhang 1

Anhang 2

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Dienstleistungsunterteilung

Abb.2 Bildung des Qualitätsurteils

Abb.3 Bandbreite der Leistungsbewertung

Abb.4 Wertschöpfungsentwicklung

Abb.5 Lieferanten - Leistungszentrum

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Qualität einer Volkswirtschaft lässt sich am Anteil des Bruttosozialproduktes messen, welcher durch Dienstleistungen erbracht wird. Je höher der Dienstleis-tungsanteil, desto fortschrittlicher die Volkswirtschaft. Um den hohen Standard zu erreichen, wird die Beschaffung von Leistungen, die nicht selbst erbracht werden können, notwendig. Jede Leistung, die benötigt, aber nicht selbst erbracht werden kann, ist eine Dienstleistung. Unternehmen und Privathaushalte fragen Dienstleis-tungen nach. Für Privatpersonen fängt dies bei der Kleidungsreinigung an, führt ü-ber technische Leistungen wie Installationen und Wartungen und kann den vollen Pflegeservice im Alter bedeuten.

Unternehmen nutzen Dienstleistungen manchmal, ohne es real zu registrieren. In-dustrielle Unternehmen leisten heute nur noch 7 -15% der produktbezogenen Wert-schöpfung selbst. Zum Vergleich: 1980 waren es noch 75%^[1]. Das bedeutet, dass fast nur noch komplette Systeme eingekauft und montiert werden. In hochtechnolo-gischen Industrien wie bspw. der Automobilindustrie wird dies besonders deutlich. Hier werden besonders viele bereits fertige Komponenten (Systeme) eingekauft, was jedoch nichts anderes bedeutet, als dass der Automobilbauer Dienstleistungen einkauft. In Unternehmen werden Dienstleistungen beginnend mit der Reinigungs-kraft über die verlängerte Werkbank bis zum Logistikdienstleistungsbereich mit LLZ^[2]

- Integration eingekauft. Doch diese Vergabe von Verantwortung in externe Unternehmen ist mit Problemen und Risiken verbunden.

Diese Arbeit stellt die Dienstleistungen als Outsourcingobjekt vor, betrachtet kritisch die Ausprägungen einzelner Komponenten und blickt in die Zukunft des Dienstleis-tungseinkauf. Dabei werden auftauchende Probleme definiert, diskutiert und Lö-sungsansätze vorgestellt. Die Gliederung ist so gestaltet, dass die Arbeit ebenfalls als kleines Handbuch zum richtigen Vorgehen bei der Bewertung und Vertragsges-taltung aufgefasst werden kann. Alle vorgestellten Elemente sollen als Denkanstoß verstanden werden, da eine komplette Problemlösung den Rahmen der Betrachtung weit überschreiten würde.

2 Der Begriff der Dienstleistung

Die in der Literatur zu findenden Dienstleistungsdefinitionen sind im ursprünglichen Sinn keine Definitionen, sondern Beschreibungen.

Grundlegend kann auf dem Sektor Ressourcenbeschaffung von zwei Arten Beschaffungsgüter für den Produktionseinsatz gesprochen werden. Auf der einen Seite die Sachgüter und auf der anderen Seite die Dienstleistungen. Weitere Faktoren wie Arbeit und Kapital gehören laut Definition zwar auch zu Beschaffungsobjekten, sollen in dieser Arbeit jedoch nicht weiter verfolgt werden.

In der wissenschaftlichen Literatur sind eine Vielzahl von Definitionen für Dienstleistungen zu finden, die mehr oder weniger eine beschreibende Funktion übernehmen. Einige Autoren versuchen mittels Beispielen einer Definition nahe zu kommen. Allerdings ist das Ergebnis mehr als unbefriedigend.

Im Verlauf der Zeit haben sich zwei praxisorientierte Ansätze durchgesetzt. Erstens die Definition mittels Enumeration, d.h. die Erklärung eines Begriffes anhand von Beispielen. Diese Methode ist aufgrund der Komplexität nur ein Ansatz und wird selbst unter großem Aufwand niemals vollständig sein. Die zweite Möglichkeit, den Begriff zu definieren, ist mittels Ansatz der Negativfunktion. Hierbei wird behauptet, dass alles, was nicht Sachgut ist, Dienstleistung sein muss. Eine in der Praxis zwar leichte Erklärung, die jedoch für die Modellbildung nicht geeignet ist. Es ist zu erkennen, dass beide Ansätze nicht die erwünschte Wirkung erzielen. Für die Betrachtung hat sich der potentialorientierte Ansatz von Meyer als sinnvoll er-wiesen:

„Die Absatzobjekte von Dienstleistungen sind Leistungsfähigkeiten von Menschen oder Objekten, insbesondere Maschinen, die auf Basis gegebener interner Faktoren direkt an Menschen oder deren Objekten (externe Faktoren) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Veränderungen zu bewirken oder gewollte Zustände zu erhalten“^[3]

Diese Definition soll für die folgenden Betrachtungen als Arbeitsdefinition dienen. Zusammengefasst gilt für Dienstleistungen u.a.:^[4]

- Keine greifbare Ware
- Dauer - Zielschuldverhältnis
- Einkaufsbedingungen sind nicht anwendbar
- Oft als Spontankauf angewendete Beschaffung
- Bearbeitung und Marktforschung wird hinausgeschoben...

2.1 Dienstleistungsarten und Ziele

Um die Anwendungsgebiete zu verstehen, sollen hier einige Beispiele für Dienstleistungsarten wiedergegeben werden. Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Letztlich liegt es im kreativen Handeln eines Unternehmers, Dienste zu entdecken oder zu kreieren, die für andere Unternehmen beschaffenswert erscheinen. Die Liste zeigt einige Beispiele der klassischen Anwendungsgebiete:

- Service (Installation, Wartung, Instandhaltung, Bewachung,...)
- Subcontracting (verlängerte Werkbank)
- Personaldienste (Beschaffung, Verwaltung, Schulung,...)
- Beratung (wirtschaftlich, steuerlich, rechtlich,...)
- Planung
- Marketing
- Logistik (Lagerhaltung, Spedition,...)
- Bestand (Miete, Pacht, Leasing)
- Finanzdienste und Versicherungen
- Softwaredienste

Die Liste kann fast beliebig erweitert werden. Ziel des Einkaufs ist es, anhand der im Unternehmen bestehenden Geschäftsprozesse herauszuarbeiten, welche Dienstleistung vorkommen und ob es sinnvoll ist, diese als Outsourcingobjekt zu behandeln. Damit wird vorausgesetzt, dass eine externe Leistungserstellung besser, schneller und kostengünstiger erfolgen kann. Das dies nicht immer einfach ist, wird im Verlauf dieser Arbeit verdeutlicht.

2.2 Grenzen der Dienstleistungseigenschaften

Es bestehen vier wesentliche Probleme bei der Beschreibung von Dienstleistungen. Erstens die Immaterialität, die besagt, dass man Dienstleistungen weder anfassen, riechen, schmecken oder direkt sehen kann. Diese Eigenschaften beziehen sich immer nur auf die Auswirkungen der Dienstleistung. Das jedoch kann der Kunde erst nach Erwerb ermitteln, daher sind die Qualität und Auswirkungen nur teilweise oder überhaupt nicht zu messen^[5].

Zweitens besteht das Problem des „uno actu“ Prinzips^[6]. Dies bedeutet, dass Dienstleistungen nicht lagerfähig sind (Software bildet eine Ausnahme, ist jedoch als Produkt keine echte Dienstleistung). Die Dienstleistungen werden in dem Moment verbraucht, in dem sie erstellt werden. Damit ist auch der relativ hohe Preis für Dienstleistungen zu erklären. Denn Dienstleistungen werden von Menschen erbracht, die eine besondere Qualifikation aufweisen müssen und in der Regel lange Ausbildungszeiten bzw. - soweit es den Beratungs- und IT-Sektor betrifft - Berufserfahrung und Studium aufweisen müssen.

Drittens findet fast immer eine Beteiligung des Kunden, auch Integration des Exter-nen Faktors genannt, in die Dienstleistung statt. Dies kann als Minimum der Beteili-gung die reine Informationsbereitstellung bedeuten. Das andere Extrem ist die akti-ve Beteiligung, wie sie bspw. bei Schulungen oder Personaldiensten notwendig ist. In jedem Fall werden evtl. auch sensible Informationen, die mit der direkten Leis-tungserstellung nichts zu tun haben, an Externe vergeben. Damit entsteht zwischen Dienstleister und Kunden nicht nur ein Vertrauensverhältnis, sondern auch ein spe-zielles Arbeits- und Weisungsverhältnis. Dies führt in der Praxis oft zu Problemen^[7]. Als vierter Punkt ist noch die Phasenabhängigkeit von Dienstleistungen zu nennen. Das heißt in diesem Zusammenhang, dass die Qualität der Dienstleistung nicht nur über den direkten Beschaffungsprozess, sondern auch während und nach Ab-schluss der Leistung kontrolliert werden muss. Dies wiederum verdeutlicht, dass ein wesentlicher Zusatzaufwand gegenüber der Sachgüterbeschaffung besteht.

Nicht alle Grenzen der Beschaffung sind eliminierbar, so dass immer ein gewisses Restrisiko bestehen bleibt, welche unter dem allgemeinen unternehmerischen Risiko zusammengefasst werden kann.

3 Dienstleistungen und die Einkaufsabteilung

Eine lange Zeit war es in vielen Unternehmen üblich, dass sich die Einkaufsabtei-lung ausschließlich mit der strategischen und operativen Materialbeschaffung be-schäftigte. Dienstleistungen wurden von den Fachabteilungen direkt eingekauft^[8]. Eine Kommunikation fand i.d.R. nicht statt. Hierfür ein Beispiel: Der Entwicklungsin-genieur soll eine Platine verkleinern. Er ist jedoch technisch nicht dazu in der Lage. Also beauftragt er einen externen Ingenieur, den er vermutlich von einer Tagung oder vom Studium her kennt. Es findet keine Marktforschung und keine Angebots-vergleiche statt. Niemand weiß, ob der geforderte Preis für die angebotene Leistung gerechtfertigt ist. Eine Qualitätsmessung findet nicht statt. Der Einkauf erfährt nicht einmal von dem Vorgang.

Heute hat der Dienstleistungsanteil in der Beschaffung einen wesentlich höheren Stellenwert eingenommen. Die Probleme eines Unternehmens werden zunehmend über Projektmanagement gelöst. Damit ist der Einkauf involviert und kann die normalen Beschaffungsvorgänge einleiten. Leider ist diese Forderung in der Theorie leichter aufzustellen, als praktisch umzusetzen.

Dienstleistungen lassen sich in zwei Gruppen aufteilen, was für die Einkaufsabtei-lung eine höhere Belastung bedeutet. Einmal die Gruppe der langfristig planbaren Dienste und zweitens die Gruppe der spontan anfallenden Dienste. Letztere stellen für den Einkauf große Probleme dar, denn normale Beschaffungsvorgänge müssen verkürzt werden. Bei Materialien kann der Einkäufer bei kurzfristiger Nichtverfügbar-keit evtl. auf einen anderen Anbieter ausweichen. Der Preis wird dabei vielleicht et-was höher, aber in Anbetracht der gegebenen Zeit wahrscheinlich akzeptabel sein. Bei Dienstleistungen ist dies nicht so einfach. Unter anderem können folgende Probleme auftreten:

- Es gibt keine anderen Anbieter für die benötigte Dienstleistung
- Die Dienstleistung ist wesentlich teurer als erwartet
- Schlechtere Qualität Folgekosten (evtl. Schäden)
- Die Dienstleistung ist zeitlich nicht verfügbar

Der Einkauf muss also organisatorisch wesentlich flexibler werden und die Marktfor-schungsintervalle bei kritischen Dienstleistungen drastisch verkürzen. Das kann zu einem erhöhten Personalbedarf in der Beschaffung führen. Dazu muss die Kommu nikation und das Knowledge - Management^[9] sehr weit fortgeschritten sein, um Brüche im Informationsfluss zu vermeiden. Im folgenden Unterkapitel werden weitere Probleme der Organisation und des Ablaufes angesprochen.

3.1 Formen der Dienstleistungsbeschaffung

Dienstleistungen können entweder aus internen (Eigenquellen) oder externen (Fremdquellen) Bezugskanälen beschafft werden. Weiter kann in der Form zwi-schen Eigenleistung (Eigenquellen) und Fremdleistung differenziert werden. Die Fremdleistung kann nochmals in Hybridleistung, d.h. die Leistung wird fremd auf dem eigenen Unternehmensgelände erbracht, und Mischleistung, d.h. Eigenbeteili-gung ist zur Leistungserbringung notwendig, unterteilt werden. Die Abbildung 1 ver-deutlicht diese Unterteilung. In der Betrachtung wird nur auf die Fremdleistung ein-gegangen. Bei der Beschaffung von Eigenleistungen treten zwar ebenfalls Proble-me auf, die aber aufgrund der herrschenden Subjektivität des Einkaufs (Betriebs-blindheit) nicht berücksichtigt werden sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dienstleistungsunterteilung

3.2 Probleme der Einkaufsabteilung

Wie oben bereits beschrieben, findet die Dienstleistungsbeschaffung teilweise am Einkauf vorbei statt. Damit kann das Potential der Einkaufsabteilung nicht ausgeschöpft werden. Letztlich wird jedoch im Controlling keine oder nur geringe Differenzierungen dieses Missstandes vorgenommen, was zur Folge hat, dass der Einkauf auch für nicht verursachte Beschaffungsvorgänge Rechenschaft ablegen muss, was verständlicherweise zu Unmut führt.

Ein zweites großes Problem besteht in der Abteilung selbst. Zum einen fehlen oft detaillierte Markt- und Branchenkenntnisse, was auf die Tatsache zurückzuführen ist, dass Dienstleistungsbeschaffung erst seit wenigen Jahren intensiv betrieben wird und lange Zeit als „ungeliebtes Stiefkind“^[10] betrachtet worden ist. Doch die feh-lenden Kenntnisse verursachen, genau wie bei der Sachgüterbeschaffung, eine schlechtere Verhandlungsposition. Zum anderen handelt es sich bei Dienstleis-tungsverträgen hauptsächlich um Schuldverträge nach BGB und HGB. Die Verträge sind nicht so leicht von normalen Einkäufern zu prüfen. Auf rechtliche Fragen wird im Kapitel 9^[11] genauer eingegangen. Drittens fehlen genaue Ablaufhilfen bei der Beschaffung. Die Organisationshilfen^[12] für Sachgüter können wegen hoher Diversi-fikation der Beschaffungsleistungen nicht verwendet werden. Viertens bleibt noch die Tatsache, dass die Dienstleistungsbeschaffung aufwändiger ist als die Sachgü-terbeschaffung. Es können bspw. die Einkaufs - AGB’s nicht angewendet werden, da fast jeder Dienstleistungsvertrag anders gestaltet sein muss, um zu befriedigen-den Ergebnissen zu gelangen. Daher werden die Aufgaben von Einkäufern oft so-lange herausgezögert, bis nur noch eine kurzfristige Lösung möglich ist und das Ergebnis nicht dem Einsparungseffekt einer ordnungsgemäßen Beschaffung ent-spricht. Letztlich darf die Beschaffung selbst nicht unterschätzt werden. Da in vielen Unternehmen die Investitionsgüterbeschaffung noch nicht als Projekt organisiert wird, werden oft Fehler in der Investitionsrechnung gemacht. Häufig werden bei der Berechnung die Servicekosten vergessen, was zu Fehlentscheidungen führen kann. Die Problematik ist zwar mit der Einführung des Projektmanagement etwas geringer geworden, jedoch längst nicht ausgeschlossen.

[...]

^[1] Vgl. Anhang 1

^[2] LLZ - Lieferantenleistungszentrum = Sammlung von Lieferungen verschiedener Lieferanten an einem Punkt, Systemmontage und JIT Anlieferung an den Kunden. Quelle: Rhenus AG

^[3] Vgl. Meyer, A. 1987, S.26

^[4] Mit Änderungen übernommen aus Hackl, J. 1985 S.13

^[5] Vgl. Kapitel 6: Bewertung von Dienstleistungsqualität

^[6] Vgl.Maleri, R. 1991, S.43 ff.

^[7] Vgl. Kapitel 9: Rechtliche Grundlagen von Dienstleistungsverträgen

^[8] Vgl. Hackl, J., S. 20 ff.

^[9] Knowledge - Management: Managementkonzept zur Steuerung von Mitarbeiterwissen und Informationen. Heute oft noch problematisch in der Umsetzung, da viele Mitarbeiter bei Informationspreisgabe den Gedanken der persönlichen Ersetzbarkeit verfolgen.

^[10] Quelle: Horst Strache

^[11] Vgl. Kapitel 9 Rechtliche Grundlagen von Dienstleistungsverträgen, S.

^[12] Die Hilfen können standardisierte Formulare oder Best Practice Modelle sein.