Talent-Relationship-Management als Instrument der aktiven Personalbeschaffung


Seminararbeit, 2010

18 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2. BEDEUTUNG DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENTS
2.1 Entstehung des Talent Relationship Managements
2.2 Talent Relationship Management als Bindeglied zwischen interner und externer Personalbeschaffung
2.3 TRM beginnt bereits bei der Personalplanung
2.4 TRM während und nach der Beschäftigung

3. KERN DES TRM - DER TALENT POOL

4. INSTRUMENTE DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENTS
4.1 Hochschulrekrutierung
4.2 Recruiting-Messen
4.3 Kontaktpflege zu ehemaligen Mitarbeitern

5. PRAXISBEISPIELE FÜR ERFOLGREICHES TRM
5.1 Beispiel Porsche
5.2 Beispiel ThyssenKrupp

6. ZUSAMMENFASSUNG

7. LITERATURVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

Talent Relationship Management ist ein noch junger Trend in der Personalwirtschaft, der die Lücke zwischen traditioneller Personalbeschaffung und den Herausforderun- gen der sich in den letzten Jahren stark verändernden Arbeitsmarkt- und Wirt- schaftssituation schließen soll. Hochqualifizierte Mitarbeiter „High Potentials“ sind zu einer Grundlage des Unternehmenserfolges geworden. Jedoch wird es immer schwieriger Talente zu akquirieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Der traditionelle Bewerbungsprozess bei Unternehmen lässt grundsätzlich für qualifizierte Initiativbe- werber und solche, die den Bewerbungsprozess als „Zweitbester“ hinter sich lassen, keinen Raum. Die Bewerber erhalten eine Absage und projizieren die Abweisung auf den angeschriebenen Arbeitgeber. Dabei könnten auch diese Bewerber langfristig bei einer erneuten Ausschreibung der Unternehmen von Interesse sein. Doch durch den bereits verursachten Imageschaden bei der Ablehnung stehen sie dem Unter- nehmen nicht mehr zur Verfügung. Auf Grund von zunehmendem Fach- und Füh- rungskräftemangel wächst das Interesse an Talent Relationship Management, da die klassischen Mittel der Mitarbeiterrekrutierung an ihre Grenzen stoßen. Mit Hilfe von geeigneten Maßnahmen, die speziell auf die Präferenzen der Bewerber, abgestimmt sind wird versucht ein langfristiger Kontakt aufzubauen, um im Bedarfsfall auf sie zu- rückgreifen zu können. Der Maßnahmenkontakt beinhaltet z.B. telefonische Kontak- te, Emails, Geschenke und Einladungen zu Firmenpräsentationen.

Mit Hilfe dieser Seminararbeit soll ein Einblick in das Konstrukt des Talent Relationship Managements gegeben werden. Es soll gezeigt werden, wie es in den normalen Ablauf der Mitarbeiterrekrutierung einzuordnen ist und welche TRM- spezifischen Instrumente den Unternehmen zur Verfügung stehen. Dazu wird zu- nächst auf die Entstehung und die dem Talent Relationship Management zugrunde liegenden Theorien bezug genommen, um vor diesem Hintergrund die Eingliederung in den Ablauf des Personalbeschaffungsprozesses zu erläutern. Weiterhin werden die wichtigsten Instrumente des Talent Relationship Managements vorgestellt. Hier- bei steht insbesondere der Talentpool als Kern des Talent Relationship Manage- ments im Mittelpunkt. Die Praxisrelevanz des Themas soll zum Ende der Arbeit an Hand von zwei Beispielen verdeutlicht werden.

2. BEDEUTUNG DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENTS

2.1 Entstehung des Talent Relationship Managements

Die Entwicklung und zunehmende Bedeutung des Konzepts Talent Relationship Ma- nagement hängt vor allem in den letzten Jahren mit der sich stetig verändernden Si- tuation auf dem Arbeitsmarkt zusammen. So stellt mittlerweile die Qualifikation der Mitarbeiter eines der wichtigsten Differenzierungsmerkmale für Unternehmen dar, die sich bei ständig steigendem Wettbewerbsdruck und der sich rasant verändernden Wirtschaftslage auf dem Markt behaupten wollen.1 Die steigende Nachfrage nach talentierten und hoch qualifizierten Mitarbeitern lässt sich im Wesentlichen auf drei Hauptgründe zurückführen: die steigenden Anforderungen an Unternehmen, die stagnierende Qualifikation der Mitarbeiter und die demographische Entwicklung.

Insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftskrise und den in den letzten Jahren kaum gesunkenen Arbeitslosenzahlen, liegt die Vermutung nahe, dass das Angebot auf dem Arbeitskräftemarkt so groß sei, dass die Unternehmen bei der Personalbeschaffung die freie Wahl hätten. Dem steht jedoch ein weiterer Trend entgegen. Denn obwohl die Gesamtzahlen der benötigten Mitarbeiter durch immer neue Innovationen im technischen Bereich stetig sinken, steigen durch die Verwen- dung hochkomplexer Verfahren und Technologien die Anforderungen an den einzel- nen Mitarbeiter. Hinzu kommt, dass durch den massiven Stellenabbau die Aufga- benbereiche des Einzelnen und die von ihm zu übernehmende Verantwortung stetig wachsen.2 Diese Entwicklung führt zu einem Anstieg der Anforderungen an Qualifika- tion, Erfahrung und Softskills der Mitarbeiter.3 Gleichzeitig sinkt gerade in Deutsch- land das Bildungsniveau beständig, wie sich an dem schlechten Abschneiden deut- scher Schüler bei Bildungstests wie der PISA Studie erkennen lässt. Die sinkende Qualifikation der Nachwuchskräfte ist außerdem an den aktuellen Entwicklungen an den Hochschulen zu erkennen. Die vielfach geforderte und durch den Bolognaprozess indizierte stärkere Praxisorientierung und Verkürzung der Studien- zeiten wird nur langsam und vielerorts mangelhaft umgesetzt, so dass es nicht zu einer ausreichenden Vermittlung der in der Praxis erforderlichen Kompetenzen kommt.4 Der dadurch entstehende Mangel an qualifizierten Nachwuchskräften wird zusätzlich durch die demographische Entwicklung verschärft. Studien gehen davon aus, dass bereits im Jahr 2020 die unter 30-jährigen nur noch einen Anteil von 20% aller Erwerbstätigen ausmachen werden.5

Um auch in Zukunft die Versorgung mit qualifizierten Nachwuchskräften, den soge- nannten Talenten, High Potentials oder Right Potentials, sichern zu können, müssen Unternehmen neue Wege finden, diese langfristig und frühzeitig an sich zu binden. Dazu werden vermehrt Techniken aus dem Marketingbereich genutzt. Insbesondere die Gedanken des Customer Relationship Managements haben vermehrt Anwen- dung im Personalbereich gefunden und so den Begriff des Talent Relationship Ma- nagement geprägt.6 Die Grundidee des Customer Relationship Managements ist es Kunden durch aktive Beziehungspflege langfristig an das eigene Unternehmen und seine Produkte zu binden und sich so von der Konkurrenz abzugrenzen. Dabei be- wegt sich der Fokus der Marketingmaßnahmen weg von kurzfristig ausgerichteten Einzelmaßnahmen, die lediglich dazu gedacht sind neue Kunden zu akquirieren. Ziel ist vielmehr eine langfristige Bindung der Kunden über ihren gesamten Lebenszyklus als Käufer des Produktes zu erreichen.7

Um diesen positiven Effekt auf den Personalbereich übertragen zu können, wurden die charakteristischen Merkmale des Customer Relationship Managements in den Bereich der Personalbeschaffung übernommen. Wichtiger Bestandteil des Customer Relationship Managements ist die Unterstützung durch IT-Anwendungen, wie etwa eine Kundendatenbank. So können alle Daten des Kunden erfasst und ausgewertet werden und neben einem individuellen Kundenprofil auch speziell abgestimmte Mar- ketingmaßnahmen generiert werden. Ähnlich funktionieren die im Talent Relationship Management eingesetzten Bewerber- oder Kandidatenpools. Sie ermöglichen es dem Arbeitgeber Daten potentieller, aktueller und ehemaliger Mitarbeiter zu sammeln und auszuwerten, um dann gezielt vakante Stellen besetzen zu können und entspre- chende Maßnahmen im Personalmarketing zu ergreifen.8 Neben der Datenbankun- terstützung spielt auch der Gedanke des Kundenlebenszyklus-Modells aus dem Cus- tomer Relationship Management eine entscheidende Rolle. So versuchen Arbeitge- ber einen Kandidaten langfristig in jeder Phase seiner Beziehung zum Unternehmen an sich zu binden. Dies reicht vom ersten Kontakt als potentieller Bewerber über die Tätigkeit für das Unternehmen selbst bis hin zum Status als ehemaliger Mitarbeiter.9 In Kombination mit weiteren Elementen der klassischen Personalbeschaffung, des Personalmarketings, der Karriereförderung und Personalentwicklung bezogen auf die verschiedenen Zielgruppen bzw. Lebenszyklen des Mitarbeiters entsteht so ein aktives Talent Relationship Management.

2.2 Talent Relationship Management als Bindeglied zwischen interner und externer Personalbeschaffung

Unter Talent Relationship Management kann also die aktive Gestaltung der Bezie- hungen zu den Talenten innerhalb und außerhalb eines Unternehmens über den ganzen Lebenszyklus der beruflichen Karriere hinweg verstanden werden. Durch die Orientierung am Lebenszyklus des Mitarbeiters innerhalb des Unternehmens entste- hen drei verschiedene, zeitlich zueinander abgegrenzte Zielgruppen, an die sich die Maßnahmen des Talent Relationship Managements richten. Die nach wie vor wich- tigste und größte Gruppe stellen hierbei die Kadidaten aus dem klassischen Rekru- tierungsprozess, also die potenziellen oder zukünftigen Mitarbeiter des Unterneh- mens dar. Diese Gruppe umfasst neben für das Unternehmen besonders interessan- ten Erst- oder Initiativbewerbern auch Poolkandidaten aus früheren Bewerbungsver- fahren, für die Abwerbung aus anderen Unternehmen interessante Mitarbeiter und besonders talentierte Praktikanten, Diplomanden und Absolventen. Die nächste Gruppe sind die Talente innerhalb des Unternehmens, also Mitarbeiter mit Füh- rungspotential, die im Hinblick auf eine Entwicklung innerhalb des Unternehmens eingestellt wurden und nun entsprechend gefördert werden sollen. Aber auch nach dem Ausscheiden aus dem Unternehmen können besonders talentierte und qualifi- zierte Mitarbeiter noch als nun wieder potenzielle Arbeitnehmer für den Arbeitgeber interessant sein. Insbesondere dann, wenn sie sich im Guten, z.B. aus familiären Gründen, vom Unternehmen getrennt haben.

Entsprechend dieser drei Zielgruppen durchläuft das Talent Relationship Management drei Phasen, die sich über den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus erstrecken: Das Candidate Relationship Management bei potenziellen Mitarbeitern bzw. Bewerbern, das Talentmanagement bei bereits für das Unternehmen tätigen Mitarbeitern und die Kontaktpflege zu den Alumni bzw. ehemaligen Mitarbeitern.

Diese drei Phasen lassen sich jeweils den Bereichen der externen oder internen Personalbeschaffung zuordnen. Dem Bereich der externen Personalbeschaffung lassen sich alle Maßnahmen zuordnen, die darauf gerichtet sind, Vakanzen mit auswärtigen Bewerbern zu besetzen. Hierzu zählen sowohl das Candidate Relationship Management als Erweiterung des Rekrutierungsprozesses als auch die Kontaktpflege zu Alumni. Der internen Personalbeschaffung, als Besetzung von vakanten Stellen mit eigenen Mitarbeitern, ist dagegen das Talentmanagement zuzuordnen. Ein konsequent durchgesetztes Talent Relationship Management ist also in der Lage eine Brücke zwischen interner und externer Personalbeschaffung zu bilden und so alle verfügbaren Ressourcen optimal einzubeziehen.

2.3 TRM beginnt bereits bei der Personalplanung

Obwohl Talent Relationship Management als Konzept meist der Personalbeschaf- fung zugeordnet wird beginnt es bereits wesentlich früher, nämlich bereits mit der Personalplanung. Die Einbeziehung der Personalplanung in den TRM-Prozess ist für den Erfolg des Talent Relationship Managements unverzichtbar. Dabei muss sich die Planung, ähnlich wie das Talent Relationship Management selbst, auf den gesamten Rekrutierungsprozess beziehen. Sie muss sich also weit über die normale Bedarfs- planung hinaus auf den Gesamtprozess bis hin zur Einstellung beziehen.10 Den Ei- gentlichen TRM-Maßnahmen sind also weitere Schritte vorgelagert. Zunächst muss im Rahmen der allgemeinen Bedarfsplanung der Aktionsrahmen des Talent Relationship Managements abgesteckt werden. Zu klären ist hierbei, wie groß der Bedarf an High Potentials im Unternehmen ist, in welchen Bereichen sie gebraucht werden und welche Kapazitäten für ihre Akquirierung zur Verfügung stehen.11 Es ist zu beachten, dass sich das Talent Relationship Management tatsächlich nur auf be- sonders hoch qualifizierte Arbeitnehmer erstreckt und damit nicht für alle Vakanzen und Bereiche im Betracht kommt.

[...]


1 Vgl. JETTER (2008), S.5

2 Vgl. BRUCKNER (2009), S.3

3 Vgl. BRUCKNER (2009), S.4

4 Vgl. BRUCKNER (2009), S.5

5 Vgl. JETTER (2008), S.7

6 Vgl. BRUCKNER (2009), S.15

7 Vgl. BRUCKNER (2009), S.15, 16

8 Vgl. BRUCKNER (2009), S.17

9 Vgl. BRUCKNER (2009), S.18, 19

10 Vgl. DR. GEKE & ASSOCIATES GMBH (2008), veröffentlicht im Internet, S.2 (05.11.2009)

11 Vgl. DR. GEKE & ASSOCIATES GMBH (2008), veröffentlicht im Internet, S.4 (05.11.2009)

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Talent-Relationship-Management als Instrument der aktiven Personalbeschaffung
Hochschule
Hochschule Anhalt - Standort Bernburg
Note
1,0
Autoren
Jahr
2010
Seiten
18
Katalognummer
V155793
ISBN (eBook)
9783640698035
ISBN (Buch)
9783640698295
Dateigröße
406 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Talent-Relationship-Management, Instrument, Personalbeschaffung
Arbeit zitieren
Christiane Tippner (Autor)Verena Giese (Autor), 2010, Talent-Relationship-Management als Instrument der aktiven Personalbeschaffung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/155793

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