Outsourcing - Chancen und Risiken für Unternehmen

Schwerpunkt: Medizintechnik/ Biomedizin


Seminararbeit, 2010

43 Seiten, Note: 2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Begriffsdefinitionen und Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Abgrenzung
1.2 Zielsetzung
1.3 Anwendungsbereich

2 Outsourcing
2.1 Definition und Geschichte
2.2 Outsourcing Prozess
2.3 Risiko- und Chancenmanagement
2.4 Chancen und Risiken
2.4.1 Chancen
2.4.2 Risiken
2.4.3 Abrundung
2.4.4 Vertiefung: Länderrisiko Osteuropa
2.4.5 Vertiefung: Insolvenzen
2.4.6 Vertiefung: Rating für Haftpflichtversicherungen
2.4.7 Vertiefung: Allokationen am Bauteilmarkt
2.5 Patente
2.6 Transaktions-Kosten

3 Fokus Medizintechnik/Biomedizin
3.1 Gesetzliche Grundlagen
3.2 Begriffe, Organisation, Legitimation
3.3 Differenzierung
3.4 Was sind Medizinprodukte?
3.5 Spezielle Anforderungen an das QMS im Fokus der Medizintechnik
3.6 Spezielle Chancen im Fokus der Medizintechnik
3.7 Spezielle Risiken im Fokus der Medizintechnik
3.8 Vertragliche Empfehlungen und Absicherung

4 Praxisteil
4.1 Aufbau Interview
4.2 Interviewpool
4.3 Vorgangsweise
4.4 Interview
4.4.1 Was wird outgesourced?
4.4.2 Definition Outsourcing
4.4.3 Chancen des Outsourcing
4.4.4 Risiken von Outsourcing
4.4.5 Spezielle Risiken ergeben sich aus den Anforderungen der EN ISO 13485
4.5 Auswertung

5 Erkenntnisse und Empfehlungen
5.1 Gegenüberstellung Theorie und Praxiserkenntnisse aus den Interviews
5.2 Ableitung von Empfehlungen und Maßnahmen

6 Zusammenfassung

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung

Abbildung 2: Definition

Abbildung 3: Outsourcing-Prozess

Abbildung 4: Risikomanagement

Abbildung 5: Transaktionskosten

Abbildung 6: Hierarchie der Normen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Chancen von Outsourcing

Tabelle 2: Risiken von Outsourcing

Tabelle 3: Rating nicht EU-Länder

Tabelle 4: Rating EU-Länder

Tabelle 5: Lead Time

Tabelle 6: Begriffe

Tabelle 7: Medizinproduke

Tabelle 8: Chancen Medizintechnik

Tabelle 9: Risiken Medizintechnik

Tabelle 10: Teilnehmer Interview

Tabelle 11: Interview - was wird outgesourced

Tabelle 12: Interview – Chancen

Tabelle 13: Interview – Risiken

Begriffsdefinitionen und Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Abgrenzung

Diese Abhandlung zeigt die Chancen und Risiken für Unternehmen auf, die mit Outsourcing verbunden sind. Betrachtet werden soll diese Thematik für folgende Unternehmensstrukturen:

Medizintechnische Unternehmen bzw. Firmen im Bereich der Biomedizin die als Hersteller für Ihr Produktsortiment auftreten bzw. mit diesen in Verbindung stehende Unternehmen die deren Produkte fertigen. Von der Betriebsgröße wird die Betrachtung eingeschränkt auf Spin-Off‘s, Start-Up’s und kleine Gesellschaften. Für mittelgroße Gesellschaften gemäß der Definition des HGB mit durchschnittlich 250 Arbeitnehmern und für Großunternehmen und Konzerne mögen gewisse Betrachtungsweisen nicht in der gleichen Art gültig sein. Dies ist auf die entsprechend verfügbare Infrastruktur bzw. auf budgetäre Möglichkeiten zurückzuführen die mehr Spielraum bieten als sie Unternehmen des ausgewählten Untersuchungskreises aufweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung

1.2 Zielsetzung

Im Fokus der Überlegungen stehen die einen derartigen Unternehmenstyp ausmachenden Kernprozesse bzw. -abteilungen. Dazu zählen vor allem:

- Produktentwicklung
- Produktmanagement
- Zulassung und Verifizierung
- Qualitätsmanagement und –sicherung
- Einkauf
- Produktion
- Vertrieb
- Service

Hilfsprozesse oder Organisationseinheiten wie Personal, Lohnverrechnung, Buchhaltung, Organisation und dergleichen werden nicht im Detail betrachtet.

1.3 Anwendungsbereich

Im Bereich der Medizintechnik erfolgt die Betrachtung des Outsourcing unter den Gesichtspunkten der EU Richtlinie 93/42/EWG Anhang II deren Fokus auf der Erfüllung der grundlegenden Anforderungen für bestimmte Medizinproduktkategorien liegt. Insbesondere wird darin auf die Normen EN ISO 13485:2003 bzw. EN ISO 9001:2008 Rücksicht genommen. In der Biomedizin kommt die die Norm EN ISO 13485:2003 nicht zur Anwendung, außer es handelt sich um ein Medizinprodukt.

2 Outsourcing

2.1 Definition und Geschichte

Beim Begriff Outsourcing handelt es sich um ein Wortkombination, die in den späten 1980‘er-Jahren in amerikanischen Managerkreisen kreiert wurde. Dieses Kunstwort setzt sich zusammen aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Definition

Ins deutsche lässt sich dies mit der „Nutzung externer Ressourcen“ übersetzten. In den 1990‘er Jahren haben dann Begriff und Konzept den Weg nach Europa gefunden. (Hermes, 2005, S. 15)

Outsourcing wurde vorwiegend in Industrieunternehmen eingesetzt, hier wiederum wurde dieses Modell vor allem von der Automobilindustrie geprägt. Die Methodik des Outsourcings geht schon weiter zurück als das zugehörige Kunstwort. In einer ersten Welle in den 1950‘er Jahren gingen Großunternehmen dazu über, einzelne Funktionen (z.B. Sicherheitsdienst, Druck, Logistik, …) auszugliedern. Zu Beginn der 1980‘er Jahre gliederten Unternehmen nicht nur mehr Funktionen sondern gleich ganze Prozesse aus. Getrieben war diese zweite Welle unter anderem durch verstärkten Kostendruck, globalere Beschaffungsmöglichkeiten oder steigende Markttransparenz. Die dritte Welle Anfang der 1990’er Jahre war geprägt durch eine Fokussierung auf die Kernkompetenzen, Kombinationen von strategischen Über­legungen mit Kostenoptimierungen und dem Auftreten von spezialisierten Out­sourcing­nehmern. Die vierte Welle ist dann auch auf kleine und mittlere Unternehmen über­ge­schwappt die Outsourcing effizient und effektiv nutzen. (Hodel/Berger/Risi, 2006, S. 14)

Outsourcing basiert auf den Prinzipien der Arbeitsteilung und lässt sich somit auf die Grundlagen der Betriebs- bzw. Volkswirtschaftlehre zurückführen. In diesem Zusammenhang sei das bekannte Beispiel der Stecknadelproduktion von Adam Smith aus dem 18. Jahrhundert erwähnt, in dem durch Spezialisierung der Arbeiter auf einzelne Arbeitsschritte eine Produktivitätssteigerung von 20 auf 48.000 Nadeln täglich möglich war bei einer gleich­zeitigen Erhöhung der Arbeitskraft von einem auf zehn Arbeiter. Diese Erkenntnis wurde im 20. Jahrhundert durch die die Ford Motors Company perfektioniert, wodurch sich die Durchlaufzeit eines Fahrzeuges von 12 ½ auf 1 ½ Stunden reduzierte. (Hermes, 2005, S. 16)

Outsourcing wird als Nutzung externer Ressourcen nach voriger Nutzung interner Ressourcen zur Erstellung von Leistungen definiert. Das bedeutet, dass die Leistung zuvor bereits im Unternehmen erbracht wurde. (Hermes, 2005, S. 26) (Nagengast, 1997, S. 58)

Auf der anderen Seite kann ein weites Outsourcingverständnis zu Grunde gelegt werden, als auch die erneute Fremdvergabe von bereits extern erbrachten Leistungen als Outsourcing verstanden wird. Diesem erweiterten Verständnis liegt etwa der Make-or-Buy Begriff zugrunde. In der Praxis ist eine Unterscheidung zwischen Make-or-Buy und Outsourcing oft nicht möglich. (Hauptmann, 2007, S. 22-23)

Die Betrachtungen in dieser Arbeit sollen dem Praxisbezug gerecht werden. Sämtliche Chancen und Risiken sind ja sowohl für Outsourcing in der engen Definition als auch für die klassische Make-or-Buy Variante anwendbar.

2.2 Outsourcing Prozess

Diese Kurzübersicht für die Umsetzung eines Outsourcing Prozesses bietet zahlreiche Potentiale. Eine gute Möglichkeit auf die Chancen und Risiken des Outsourcings einzugehen ist der Weg einer Vertragserstellung. Idealerweise sind im Vorfeld intensive Überlegungen und Vorbereitungen erfolgt. Auf dieser Basis lassen sich sowohl Chancen als auch Risiken ableiten und entsprechend bewerten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Angelehnt an (Zahn/Barth/Hertweck, 1998, S. 25)

Abbildung 3: Outsourcing-Prozess

2.3 Risiko- und Chancenmanagement

Gerade ein aktives Risikomanagement spielt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle. Risikomanagement ist die systematische Anwendung von Managementstrategien, Verfahren und Praktiken auf die Aufgaben der Analyse, Bewertung, Beherrschung und Überwachung von Risiken. Der Output des Risikomanagement ist eine explizite und quantitative Unsicherheitsbewertung. Das Risiko in Bezug auf eine bestimmte Gefährdung ist die Kombination der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Schadens und des Schweregrades dieses Schadens (ISO/IEC Guide 51:1999, Begriff 3.2).

Das Restrisiko, das nach der Durchführung von Maßnahmen zur Risikobeherschung verbleibt, ist somit eine unangenehme Sache die nun eintreten kann oder auch nicht oder auch nur bis zu einem gewissen Grad. Die Art und Weise vom Umgang mit Risiken hängt von seinen Beschaffenheiten, den Auftrittswahrscheinlichkeiten und den damit verbundenen Beeinträchtigungen ab. (DeMarco, 2001, S. 193 ff)

Möglichkeiten des Umgangs mit Risiken sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Angelehnt an (Heß, 2010, S. 81-82)

Abbildung 4: Risikomanagement

So wie es Risiken erfordern gemanagt zu werden kann man gleiches auch auf Chancen anwenden. Eine aktive Initiierung von Projekten zur Realisierung von Chancen (Heß, 2010, S. 78) ist eine Möglichkeit, die man nicht alle Tage ins Auge fasst. Ob man diese als Sonderform ins Risikomanagement einbettet oder als eigenständige Projekte führt sei dahingestellt. Auf jeden Fall hat man dadurch ein Werkzeug in der Hand, die Potentiale von Chancen zu fördern und deren Eintrittswahrscheinlichkeit zu erhöhen.

2.4 Chancen und Risiken

Sehr oft ist eine Unterscheidung in „Schwarz“ und „Weiß“ gar nicht so ohne weiteres möglich. Wir würden bei detaillierterer Betrachtung der einzelnen Punkte sowohl unter den Chancen als auch unter den Risiken erkennen, dass zu sehr vielen Positionen jeweils auch ein Gegenspieler existiert. Die Chance einer Kostenreduzierung kann sehr schnell in das Risiko einer Kostenerhöhung umschlagen wenn man z.B. in der Vergleichsrechnung die Vollkostenrechnung zugrundelegt oder die Transaktionskosten nicht korrekt bewertet.

2.4.1 Chancen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kombiniert aus (Hermes, 2005, S. 19) und (Droste, 2001)

Tabelle 1: Chancen von Outsourcing

Kostenreduktion: Die Möglichkeit der Reduzierung von Kosten wird von den vielen Chancen wohl eines der gewichtigsten Argumente im Zusammenhang mit Outsourcing darstellen. Hier treffen verschiedenste Effekte zu, die zu Vorteilen führen. Neben Skalierungseffekten bzw. Volumenbündelungen durch Verlagerung der Produkte oder Leistungen zu einem spezialisierten Unternehmen geht bei zeitintensiveren Fertigungen auch die Vorfinanzierung auf den Vorlieferanten über. Schafft man es zugleich, die internen Durchlaufzeiten der Zukaufteile durch diesen Umstand zu verkürzen, kann damit auch die Liquidität gesteigert werden. Auch sind vorgelagerte Unternehmen, die sich auf bestimmte Bereiche spezialisiert haben, oft in der Lage kostengünstigeres Personal einzusetzen oder es wird aufgrund der Volumen mit Leiharbeitern gearbeitet. Selbst hat man aufgrund der entsprechend kleineren Fertigungsvolumen vielleicht nicht der Möglichkeit auf Leihpersonal zurückzugreifen. In diese Richtung zielt auch das Argument ab, dass man selbst seine Leistungen unter Einbringung von Gehältern fertigt – also einen Fixkostenblock mit sich schleppt, der bei schlechter Auslastung trotzdem zu finanzieren ist – man aber durch den Zukauf diese Kosten hin zu den variablen Kosten verlagert. Diese variablen Kosten können also auch bedarfsgerecht zugeweisen werden und sind somit auf jeden Fall transparenter, als die Umschlüsselung über den Betriebsabrechnungsbogen.

Konzentration auf das Kerngeschäft: Jedes Unternehmen verfügt über Kernkompetenzen. Ein hoher Eigenfertigungsanteil birgt aber aus Planungs- und Auslastungsgründen immer wieder die Gefahr, Kernressourcen über unterschiedlich lange Zeiträume in anderen Bereichen zu binden. Eine Fokussierung auf die Kernkompetenzen ist durch eine derartige Auslagerung wieder möglich. Dies kann auch eine strategische Entscheidung darstellen. Voraussetzung ist natürlich, dass die freigesetzten Ressourcen entsprechend zielgerichtet und effizient eingesetzt werden können und dies dann auch getan wird.

Leistungsoptimierung: Im Rahmen einer partnerschaftlichen Kooperation kann sehr häufig auch auf Know-How zurückgegriffen werden das intern entweder noch gar nicht existiert oder nur rudimentär vorhanden ist und erst mühsam aufgebaut werden müsste. Auch kann bei Vorliegen entsprechender Abnahmevereinbarungen durchaus auch die Flexibilität gesteigert werden wie dies z.B. durch die Installation eines Sicherheitsbestandes beim Vorlieferanten erreicht wird. Ein Konsignationslager bietet ähnliche Effekte kombiniert mit Kosten­argumenten. Es gibt hier ein breites Spektrum an Möglichkeiten, die vereinbart werden kann.

Strategische Aspekte: Outsourcing kann in zwei Richtungen hin praktiziert werden. Entsprechend große oder leistungsfähige Partner führen zu verschiedenen oben bereits genannten Vorteilen. Entschließt man sich dazu, kleinere Partner zu wählen, kommen zur bereits genannten hohen Flexibilität derartiger kleiner Strukturen weitere Vorteile hinzu, die man in gefestigten Organisationen oft nicht mehr in diesem Ausmaß findet. Entscheidungswege und draus resultierende Zeiten sind oft kürzer, der Teamspirit findet sich oft noch über die ganze Firma verteilt und nicht nur innerhalb einzelner Abteilungen. Nicht umsonst greifen Konzerne oft auf Dienstleistungen kleiner Unternehmen zurück – sie wissen sehr genau um Ihre eigenen Restriktionen Bescheid. Natürlich kann in weiterer Folge durch Auslagerung die Komplexität des eigenen Produktes teils erheblich reduziert werden und man verteilt zudem das Geschäftsrisiko in vorgelagerte Ebenen.

2.4.2 Risiken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kombiniert aus (Hermes, 2005, S. 19) und (Droste, 2001)

Tabelle 2: Risiken von Outsourcing

Abhängigkeitseffekte: Der Vorteil des Know-How Gewinns muss nicht zwangsläufig entstehen. Auch kann es genau umgekehrt sein, nämlich dass Know-How abfließt. Dieser Fall ist gegebenenfalls mit entsprechenden Vereinbarungen abzusichern. Überhaupt sind sowohl die Bindung an einen Outsourcing Partner als auch der Sicherheitsaspekt bzgl. Wissenstransfer, Erwartungshaltungen hinsichtlich Leistung oder Qualität und vieles andere optimalerweise in einer Lieferantenvereinbarung zu regeln.

Leistungs- und Qualitätsdefizite: Etwaige entstehende räumliche Distanzen durch die Verlagerung außer Haus bringen eine Reihe von Herausforderungen mit sich. Die Kommunikation wird auf jeden Fall schwieriger und komplexer weil man nicht mal schnell zum Kollegen hingehen kann für eine Abstimmung. Je nach Region des Zulieferers und damit vielleicht auch noch unterschiedlicher Mentalität oder Kultur ist eine schwierige Kommunikation nur Teil des Übels. Interessant wird es dann bei Qualitätserwartungen, Reklamationen oder Überprüfungen vor Ort.

[...]

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Outsourcing - Chancen und Risiken für Unternehmen
Untertitel
Schwerpunkt: Medizintechnik/ Biomedizin
Hochschule
Hochschule Mittweida (FH)
Veranstaltung
Grundlagen der BWL / Betriebswirtschaft für Ingenieure
Note
2
Autoren
Jahr
2010
Seiten
43
Katalognummer
V156059
ISBN (eBook)
9783640734733
ISBN (Buch)
9783640734962
Dateigröße
1198 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Schwerpunkt: Medizintechnik/Biomedizin, Outsourcing, Chancen und Risiken, Medizintechnik
Arbeit zitieren
Harald Reißenbüchel (Autor)Bernd Wellisch (Autor), 2010, Outsourcing - Chancen und Risiken für Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/156059

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