Das Mitarbeiterjahresgespräch. Verbesserung der Kommunikationsprozesse in einer Versicherung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 V oruberlegungen
2.1 Erkenntnisse aus der Studienarbeit
2.2 Aufbau der Arbeit
2.3 Zielsetzung der Projektarbeit
2.4 Fragestellungen
2.5 Projektphasen und Prozessablauf
2.6 Nutzen
2.7 Kosten

3 Grundlagen
3.1 Fuhrung
3.2 Kommunikation
3.3 Personalentwicklung
3.4 Motivation
3.5 Zusammenfassung

4 Mitarbeitergesprach
4.1 Definition
4.2 Funktionen
4.3 Inhalt
4.4 Vorteile
4.5 Nachteile
4.6 Grunde fur die Einfuhrung des MJG
4.7 Vereinbarung von Zielen
4.8 Abgrenzung / Formen
4.8.1 Feedbackgesprach
4.8.2 Beurteilungsgesprach
4.8.3 Zielvereinbarungsgesprach
4.8.4 Entwicklungs- und Fordergesprach
4.9 Zusammenfassung

5 Bedarfsanalyse (Ist-Stand)
5.1 Organisation
5.2 Vorhandene Instrumente
5.2.1 Forder- und Beurteilungssystem
5.2.2 Interner Fuhrungsdialog im Rahmen der Budgetplanung
5.2.3 Kundenzufriedenheitsmessungen
5.2.4 Interne Servicemessung
5.2.5 Mitarbeiterbefragung
5.3 Bewertung

6 Praxisumsetzung
6.1 Entwicklung von Hilfsmitteln/Instrumenten zur Durchfuhrung
6.1.1 Leitlinien
6.1.2 Vorbereitungsbogen fur den Mitarbeiter und die Fuhrungskraft
6.1.3 Gesprachsleitfaden / Protokoll
6.1.4 Gesprachshilfen / Checklisten fur das Gesprach
6.1.5 Entwicklungsplan / Forderbogen
6.2 Wesentliche Rahmenbedingungen fur die Durchfuhrung der MJG
6.2.1 Vorbereitung der Gesprache
6.2.2 Gesprachspartner / Beteiligte Personen
6.2.3 Gesprachsrhythmus
6.2.4 Einbindung des Personalrates
6.2.5 Akzeptanz
6.3 Durchfuhrung der Gesprache
6.4 Pilotierung im Firmenkundenbereich
6.5 Nachbereitung der Gesprache
6.6 Analyse und Auswertung der Gesprache
6.6.1 Auswertung der Gesprache aus Sicht der Fuhrungskraft
6.6.2 Auswertung der Gesprache durch Ruckmeldung der Mitarbeiter
6.7 Implementierung im gesamten Unternehmen
6.8 Kritische Wurdigung der Praxisumsetzung

7 Zusammenfassung / Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang,

Vorwort

„Sage mir, wie Du mit Deinen Mitarbeitern sprichst und ich sage Dir, was Du von Deinen Mitarbeitern zu erwarten hast!“^[1]

Durch die vorliegende Projektarbeit wurde das fachtheoretische Thema „Mitarbeiter- gesprache“ praxisorientiert bearbeitet und ein Konzept zum Transfer in die Praxis der Versicherung ausgearbeitet. Als Basis dienen die Ergebnisse aus der separat erstell- ten Studienarbeit mit dem theoretischen Hintergrund von Kommunikation und Ge- sprachsfuhrung.

Nachdem die Idee fur diese Projektarbeit entstanden ist, wurde die Thematik mit ver- schiedenen Fuhrungskraften aus groBen Firmen und Institutionen der Region disku- tiert. Nachdem viele positive Aussagen getroffen wurden, ist die Entscheidung zur Konzeption eines regelmaBigen, strukturierten Mitarbeitergespraches fur die Versi- cherung gefallen.

Ziel dieser Projektarbeit ist es, durch die konsequente und durchgangige Umsetzung des konzipierten Mitarbeitergespraches, die Kommunikationsprozesse zwischen Fuh- rungskraften und Mitarbeitern in der Versicherung zu optimieren.

Aufgrund der GroBe des Unternehmens kann ein solches Konzept nicht sofort fla- chendeckend implementiert^[2] werden. Zunachst ist es erforderlich, in einem Pilotbe- reich^[3] Erfahrungen zu sammeln. Aus diesem Grund wurde das vorliegende Konzept mit den Mitarbeitern im Firmenkundenbereich getestet. Die Umsetzung im gesamten Unternehmen benotigt eine langere Vorlaufzeit und wird im Anschluss an diese Pro- jektarbeit gepruft.

Die Projektarbeit enthalt viele Empfehlungen und Vorschlage aus der einschlagigen Literatur, aber auch eigene Erfahrungen. Fur viele Fragestellungen gibt es allerdings keine Patentrezepte und das ist nach Meinung der Verfasserin auch gut so, denn jeder Mitarbeiter ist ein unverwechselbares Individuum mit seinem Denken, seinen Erfahrungen, seinen Charaktereigenschaften und vor allem seinen Gefuhlen. Fuh- rung und Kommunikation lebt deshalb immer auch von Sensibilitat, Intuition, Einfuh- lungsvermogen und Menschenkenntnis.

Ich mochte mich bei den Personen bedanken, die mich bei meiner Projektarbeit in vielfaltiger Weise unterstutzt und motiviert haben.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Studienarbeit

Abb. 2: Aufbau der Projektarbeit

Abb. 3: Fuhrungsaufgaben sind Kommunikationsaufgaben

Abb. 4: Kommunikationsprozesse auf der regionalen Fuhrungsebene

Abb. 5: Bedingungen und Komponenten fur Verhalten und Motivation

Abb. 6: Managementkreislauf

Abb. 7: Checkliste der Zielvereinbarung

Abb. 8: Organigramm des Firmenkundenbereiches

Abb. 10: Die „4 W's der Gesprachsvorbereitung“

Abb. 11: Zielvision des MJG

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Es ist die Fuhrung, die Unternehmensqualitat macht oder verhindert.“^[4]

Die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt eines Dienstleistungsunternehmens und die damit verbundene gestiegene Komplexitat der Aufgaben stellen immer hohe- re Anforderungen an die Veranderungsfahigkeit und Qualifikation der Mitarbeiter.

Die Versicherung hat in den letzten Jahren eine Vielzahl von Veranderungen in im­mer kurzeren Abstanden bewaltigt. Sie hat die Veranderungsprozesse mehr oder weniger selbst initiiert oder gesteuert, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu erarbei- ten. Auch aus politischer Sicht haben zahlreiche Gesetzesanderungen fur einen standigen Wandel gesorgt. Durch die aktuellen Entwicklungen im Gesundheitswesen, den Tendenzen in der Gesundheitspolitik und dem immer harter werdenden Wettbe- werb ist die Versicherung gezwungen, sich standig an veranderte Marktbedingungen anzupassen. Es vergeht kaum ein Tag, an dem in den Medien nicht uber die gesund- heits- und sozialpolitischen Problemstellungen berichtet wird. Die Situation wird ana- lysiert, neue Losungsvorschlage werden gesucht und zur Unterstutzung werden Kommissionen gebildet. Die derzeit bekannteste Kommission ist die sog. „Rurup- Kommision“^[5], die fur die Nachhaltigkeit der Finanzierung der sozialen Sicherungssys- teme sorgen soll und auch schon einige Vorschlage erarbeitet hat.

Diese Entwicklungen verlangen von den Mitarbeitern und vor allem von den Fuh- rungskraften ein hohes MaB an Veranderungsbereitschaft, Flexibilitat und Innova- tionsfahigkeit. An die Fuhrungskrafte werden bezuglich Fuhrung, Kommunikation und Motivation ganz neue Anforderungen gestellt. Nur eine standige Anpassung bzw. Weiterentwicklung ermoglicht es, die gegenwartigen und zukunftigen Aufgaben im System erfolgreich zu erfullen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

Die wachsende Komplexitat von Aufgaben und beruflichen Fragestellungen hat fort- laufende Veranderungen auch in der Rolle und Funktion der Fuhrungskraft zur Folge.

Gefragt sind Fuhrungskrafte mit hoher Sozialkompetenz und einem kooperativen^[6] oder situativen^[7] Fuhrungsstil, die als Multiplikatoren uber die Kommunikationsprozes- se Einfluss auf Mitarbeiter^[8] und somit Einfluss auf das Unternehmen haben. Wer eine innovative Unternehmenskultur will, muss mit seinen Mitarbeitern im standigen Dialog stehen und seine Vorstellungen und Ziele mit ihnen austauschen.

Wer diesen Grundsatzen folgt, wird den Konsequenzen des Wertewandels und einer veranderten Anspruchshaltung eines unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeiters gerecht. Nur so kann ein erfolgreiches Unternehmen gestaltet werden. Die Fuhrungskraft des 21. Jahrhunderts muss Mitarbeitern die Kosten-Nutzen- Relation ihrer Arbeit und deren Ergebnisse fur den Kunden vermitteln, sie an Zielfin- dung und Entscheidungsprozessen beteiligen und sie in schwierigen Situationen un- terstutzen.^[9] Durch geeignete Fuhrungs- und Personalentwicklungsinstrumente wie dem Mitarbeiterjahresgesprach (MJG) soll dieser Prozess unterstutzt werden.

Diese Feststellungen haben nach Abgleich der Ist-Situation der Versicherung dazu gefuhrt, in der Projektarbeit ein Konzept zur Einfuhrung des MJG, als Erganzung zu den bereits vorhandenen Fuhrungsinstrumenten in der Versicherung, zu entwickeln.

2 Voruberlegungen

Fur die erfolgreiche Planung, Konzeption und Durchfuhrung der Projektarbeit mussen einige Voruberlegungen getroffen werden: Was soll erreicht werden? Welche Wege sind zu beschreiten? Wer wird in den Prozess eingebunden? Wie ist die optimale Vorgehensweise? Das sind nur einige der Themenkomplexe, die zu klaren sind und im Rahmen dieser Projektarbeit geklart werden.

2.1 Erkenntnisse aus der Studienarbeit

In einer separaten Studienarbeit wurde der theoretische Hintergrund der Kommunika- tion bei der Gesprachsfuhrung in einem Mitarbeitergesprach beleuchtet. Zum besse- ren Verstandnis sind nachfolgend kurz der Aufbau und die wesentlichen Inhalte der Studienarbeit dargestellt.

Abb. 1: Aufbau der Studienarbeit Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In diesem Themenkomplex werden Gesprachsebenen, Ziele, Organisatorisches, Auf- bau und Ablauf eines Gespraches ebenso dargestellt wie Kommunikationsarten, Ge- sprachsstile und Gesprachstechniken.

Die wesentlichen Erkenntnisse aus der Studienarbeit sind nachfolgend zur Einstim- mung auf die Projektarbeit kurz zusammengefasst:

- Fuhrung wirkt nur uber Kommunikation und zielt vor allem darauf ab, Ziele zu er- reichen. Je besser die Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und den Mit- arbeitern ist, desto besser konnen die Ziele erreicht werden. Der Begriff der Kommunikation ist hier untrennbar mit dem Thema „Mitarbeitergesprache“ ver- bunden. Ohne Kommunikation ist kein Mitarbeitergesprach moglich. Die Fahig- keit, sachgerecht zu informieren und mit anderen zu kommunizieren, ist deshalb eine wichtige Voraussetzung, um Mitarbeiter erfolgreich zu fuhren.^[10]
- Die Kriterien gelungener Kommunikation finden bei geplanten, regelmaBigen und strukturierten Mitarbeitergesprachen leichter Berucksichtigung als bei spontanen, tagesaktuellen Gesprachsanlassen.
- Kommunikation muss einerseits rational-sachliche Aspekte verfolgen, anderer- seits emotional-soziale Gesichtspunkte berucksichtigen. Kommunikation darf also nicht nur dazu dienen, Wissen zu vermitteln, sondern auch zwischenmenschliche Beziehungen zu entwickeln, also Sozialorganisationen zu bilden oder zu festi- gen.^[11]
- Kommunikationsstorungen wirken sich im okonomischen Kontext besonders schadlich, weil erfolgsmindernd aus. Deshalb benotigt eine Fuhrungskraft als Grundlage effektiver Gesprachsfuhrung neben sozialen und kommunikativen Fa- higkeiten auch bestimmte Personlichkeitsmerkmale, die zum Teil vorhanden sind und zum Teil in Lernprozessen erworben werden konnen. Mit der Durchfuhrung von regelmaBigen und strukturierten Mitarbeitergesprachen kann ein Teil dieser Kommunikationsstorungen ausgeschaltet oder zumindest abgemildert werden.

Dies gilt insbesondere dann, wenn sich die Fuhrungskraft uber mogliche Storquel- len in der Kommunikation bewusst ist und versucht, diese weitestgehend zu ver- meiden.

- In einem MJG geht es nicht nur darum, Themen abzuarbeiten, sondern darum, Mitarbeiter dafur zu gewinnen, sich mit den Zielen zu identifizieren. Dies gelingt besser in einer Atmosphare von Wertschatzung und gegenseitigem Vertrauen. Wenn der Vorgesetzte im Gesprach die psychologischen Grundlagen der Ge- sprachsfuhrung nicht beherrscht oder intuitiv^[12] anwendet, wird er voraussichtlich trotz guten Willens im Gesprach immer wieder scheitern.^[13]
- Eine wesentliche Erkenntnis ist auch, dass sich Kommunikation und Gesprachs- fuhrung mit anvertrauten Mitarbeitern nur erfolgreich realisieren lassen, wenn Verhaltensweise und Gesprachsinhalt mit der inneren Einstellung des Vorgesetz- ten ubereinstimmen. Berechenbarkeit, Geradlinigkeit und Vorbildfunktion des Vorgesetzten sind hierbei wesentliche Erfolgsfaktoren.^[14]
- Die Zielorientierung ist einer der zentralen Gesichtspunkte der Fuhrung von Ge- sprachen mit Mitarbeitern. Mitarbeitergesprache verfolgen bestimmte Zwecke, wie z.B. Aufgaben sollen besser erfullt, ein bestimmtes Verhalten erreicht oder Ent- wicklungsmaBnahmen eingeleitet werden. Abhangig von der Zielsetzung wird ei­ne bestimmte Form des Mitarbeitergespraches gewahlt. Ein Gesprach kann nur erfolgreich gefuhrt werden, wenn man sich daruber im Klaren ist, welche Ziele mit diesem Gesprach verfolgt werden. Abhangig vom jeweiligen Gesprachsziel wird die Gesprachsfuhrung gesteuert.
- Das institutionalisierte^[15] Mitarbeitergesprach ist Grundlage fur eine langfristige und erfolgreiche Beziehung zwischen Mitarbeiter und Fuhrungskraft. Es ist ein herausragendes Fuhrungsinstrument in einem modernen Dienstleistungsunter- nehmen.

2.2 Aufbau der Arbeit

Nachdem in der Studienarbeit der theoretische Hintergrund der Kommunikation bei der Gesprachsfuhrung in einem Mitarbeitergesprach beleuchtet wurde, beginnt die Projektarbeit nach einer kurzen Einleitung (Kapitel 1) mit den Voruberlegungen zum Projekt (Kapitel 2). Hier werden sowohl Fragestellungen, Zielsetzungen und Erwar- tungen als auch die Frage nach dem Kosten-Nutzen-Aspekt untersucht.

In Kapitel 3 werden zum besseren Verstandnis des Hintergrundes die projektrelevan- ten Grundlagen zu den Themen Fuhrung, Kommunikation, Personalentwicklung und Motivation aufgezeigt und erlautert. Der „rote Faden“ und die Bedeutung der Grund­lagen fur das Mitarbeitergesprach wird mit den folgenden Satzen aufgezeigt: Das Mitarbeitergesprach ist ein wichtiges Fuhrungs- und Personalentwicklungsinstrument. Fuhrung und damit auch das Mitarbeitergesprach sind ohne Kommunikation nicht durchfuhrbar. Ein wichtiges Ziel des Mitarbeitergespraches ist es, die Motive des Mit- arbeiters zu erkennen und eine motivierende Arbeitssituation zu gestalten.

Das Kapitel 4 widmet sich ausfuhrlich dem Mitarbeitergesprach mit Definition, Inhalt, Funktion, Zielen, Vorteilen und vor allem der genauen Abgrenzung der unterschied- lichen Arten von Mitarbeitergesprachen. Diese Abgrenzung ist notwendig, damit deut- lich wird, welchen Gesprachsinhalt bzw. welche Gesprachsart fur das Mitarbeiterjah- resgesprach (MJG)^[16] im Sinne dieser Projektarbeit entwickelt werden soll.

In Kapitel 5 steht die Bedarfsanalyse im Mittelpunkt der Betrachtung. Das MJG muss ein unternehmensspezifisches, den individuellen Bedurfnissen und Ressourcen^[17] des Unternehmens angepasstes Instrument sein.^[18] Eine Analyse der Bedurfnisse des Unternehmens setzt immer eine genaue Kenntnis uber die vorhandene Situation, d.h. den Ist-Stand des Unternehmens, voraus. Nur dann lasst sich zielgerichtet ein geeig- netes Instrument implementieren, das in die Unternehmenskultur und -struktur passt.

Dies ist der Grund, warum die Bedarfsanalyse in der Projektarbeit einen entspre- chenden Raum einnimmt.

Kapitel 6, mit der Bezeichnung Praxisumsetzung, befasst sich ausfuhrlich mit der Entwicklung und Darstellung der notwendigen Hilfsmittel und Instrumente, die zur Durchfuhrung des MJG aus Sicht der Verfasserin notwendig sind. AuBerdem werden Aussagen bzw. Festlegungen zu den wesentlichen Rahmenbedingungen fur das MJG getroffen. Aufgrund der Erfahrungen aus der Studienarbeit, die aufzeigt, welche bedeutende Rolle die Vorbereitung, die richtige Durchfuhrung und auch die Nachbe- reitung der Gesprache haben, sind diese Themen ebenfalls Bestandteil von Kapitel 6.

Das Kapitel 7, als letztes Kapitel, bietet eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Projektarbeit und gibt einen Ausblick auf die weiteren Verfahrensschritte, z.B. die Implementierung in der gesamten Versicherung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufbau der Projektarbeit Eigene Darstellung

In der Projektarbeit wurde eine groBe Anzahl von Betrachtungsweisen und Aussagen verschiedener Autoren zugrunde gelegt. Aus der im Literaturverzeichnis angegebe- nen Fachliteratur sind Jochem KieBling-Sonntag^[19], Oswald Neuberger^[20], Helmut Hofbauer^[21] und Wolfgang Mentzel^[22] besonders hervorzuheben.

AuBerdem standen mehrere, im Literaturverzeichnis separat aufgefuhrte, Praxisbei- spiele aus verschiedenen Firmen zur Verfugung. Anhand dieser Echtbeispiele von Mitarbeitergesprachen konnten die Beispiele aus der Literatur erganzt werden.

Die Vielschichtigkeit des Themas „Mitarbeitergesprache“ macht eine inhaltliche Ein- grenzung des Themas unumganglich. Kommunikation, Fuhrung, Personalentwick- lung, Motivation und Gesprachsfuhrung sind sehr breit gefacherte Themenkomplexe, die einzeln betrachtet schon umfangreiche Ausarbeitungen rechtfertigen wurden. Fur die vorliegende Arbeit wurden deshalb nur die wesentlichen Faktoren, die sehr eng mit dem Thema „Mitarbeitergesprach“ und der Einfuhrung in der Versicherung ver- bunden sind, behandelt.

2.3 Zielsetzung der Projektarbeit

Ziel des Mitarbeitergespraches ist die Realisierung der Personalentwicklungsziele, also das Verknupfen der Interessen des Unternehmens mit den Zielen des Mitarbei- ters. Durch das Mitarbeitergesprach soll eine dauerhafte, zielorientierte und konstruk- tive Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Fuhrungskraft erreicht und gefordert werden.

Um sich den aktuellen Herausforderungen des Marktes und dem Wettbewerb zu stel- len, reicht es in den Unternehmen nicht mehr aus, an den ublichen Stellschrauben, wie z.B. dem Preis in der Versicherung, dem Beitragssatz, zu drehen. Vielmehr mus- sen moglichst viele Mitarbeiter in die Uberlegungen und Ziele eingebunden werden, die sich aus der Unternehmensstrategie ergeben. Eine zentrale Unterstutzung kann dabei das Instrumentarium eines Mitarbeitergespraches bieten.^[23] Dieses Instrument dient nicht allein der Vermittlung von sachlichen Informationen, sondern auch dem Aufbau einer von gegenseitigem Vertrauen getragenen Arbeitsbeziehung.^[24]

Mit den knappen Ressourcen Zeit, Geld und Personal sind immer komplexere Ar- beitsablaufe zu erledigen. Dabei spielen die Faktoren Kundenorientierung und Wett- bewerb eine immer bedeutendere Rolle.

„Das Wertvolle an einem Unternehmen sind die Mitarbeiter und der Geist, in dem sie gefuhrt werden.“^[25] Will man diesen Leitgedanken mit Leben fullen, ist das MJG ein wichtiges Instrument, um diesen Gedanken in die Praxis umzusetzen.

Von Fuhrungskraften wird nicht nur eine hohe fachliche Kompetenz, sondern zuneh- mend auch eine ausgepragte Sozialkompetenz erwartet. Die soziale und kommunika- tive Kompetenz setzt sich zusammen aus der Fahigkeit zu kommunizieren, der Fa- higkeit mit anderen Menschen in Kontakt zu treten sowie aus der Kompetenz, Ent- scheidungen zu begrunden.

Wie in den Erkenntnissen der Studienarbeit (Kapitel 2.1) ausfuhrlicher dargestellt wurde, finden die Kriterien gelungener Kommunikation bei geplanten, regelmaBigen und strukturierten Mitarbeitergesprachen leichter Berucksichtigung als bei spontanen, tagesaktuellen Gesprachsanlassen. Fuhrung wirkt nur uber Kommunikation und zielt vor allem darauf ab, Ziele zu erreichen. Je besser die Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern ist, desto besser konnen die Unternehmensziele erreicht werden.

Ziel dieser Projektarbeit ist es auch, die Kommunikationsprozesse in der Versiche- rung durch die Konzeption und die anschlieBende Einfuhrung des Fuhrungs- und Personalentwicklungsinstrumentes MJG zu optimieren.

2.4 Fragestellungen

Die Antworten auf die Fragen nach dem „Wer“?, „Was“?, „Wie“?, „Wann“? und „Wa- rum“? beschreiben allgemein die Grundsatze einer erfolgreichen Prozessplanung.^[26]

Folgende Fragestellungen sind konkret fur die vorliegende Projektarbeit zu klaren:^[27]

- Welche Bedurfnisse hat das Unternehmen und was wird von der Einfuhrung des MJG erwartet? Welche Ziele werden mit dem MJG verbunden? Welche Art von Mitarbeitergesprach soll eingefuhrt werden?
- Besteht die Bereitschaft der Organisation, Mitarbeitergesprache durchzufuhren? Dies bedeutet, dass in der VERSICHERUNGentschieden werden muss, ob sie die Ressourcen Geld, Personal und Zeit investieren will, um das Fuhrungsinstru- ment MJG in Erganzung zu den vorhandenen Instrumenten einzusetzen. Das ist unter anderem abhangig vom erwarteten Nutzen der Mitarbeitergesprache im Verhaltnis zu den entstehenden Kosten.
- Welche Instrumente sind bereits im Unternehmen vorhanden und welche mussen neu konzipiert werden? Passt das MJG in die Fuhrungs- und Unternehmenskul- tur? Wie hangt das MJG mit der strategischen Unternehmensplanung zusam- men?
- Welche Rahmenbedingungen spielen fur die Durchfuhrung von Mitarbeiterge- sprachen eine wesentliche Rolle?

2.5 Projektphasen und Prozessablauf

Vor Beginn des Projektes wurden von der Autorin Gesprache mit Fuhrungskraften aus bekannten Firmen der Region gefuhrt.

AuBerdem wurden die dort entwickelten und verwendeten Unterlagen zum Thema „Mitarbeitergesprache“ durchgearbeitet, um Indizien fur eine sinnvolle Transforma­tion27^[28] zu erhalten. Nachdem in fast allen befragten Unternehmen entsprechend positi­ve Erfahrungen mit dem Instrument „Mitarbeitergesprache“ gemacht wurden, ist bei der Verfasserin der Entschluss gereift, im Rahmen einer Projektarbeit eine Konzepti- on zur Einfuhrung von strukturierten, jahrlichen Mitarbeitergesprachen zu entwickeln.

Um den Ablauf des Konzeptes und der Projektarbeit nachvollziehbar darstellen zu konnen, ist es sinnvoll eine Einteilung in Einzelphasen vorzunehmen:^[29]

- Vorbereitung des Konzeptes fur das Mitarbeiterjahresgesprach (MJG)

Die Vorbereitung beinhaltet eine Zieldiskussion bzw. die Definition der strategischen Zielsetzung, die Projektorganisation und die Information uber die Vorbereitungsphase des MJG. Ziel ist die optimale Einstimmung des Umfeldes auf die Konzeptentwick- lung. Entsprechend dem Grundsatz „Betroffene zu Beteiligten machen“ sind in die Entwicklung und Konzeption des MJG von Beginn an alle relevanten Betroffenen ein- zubeziehen.

- Konzeption und Entwicklung der Fragebogen

In dieser Phase geht es darum, alle wichtigen Unterlagen wie Leitlinien, Vorberei- tungsbogen und den Gesprachsleitfaden zu entwickeln sowie Themenblocke zu defi- nieren und die Fragebogen auszuarbeiten.

- Durchfuhrung der pilothaften Anwendung (Pilotphase, Testgesprache) mit einer ausgewahlten Zielgruppe

In der dritten Phase wird das MJG mit den Mitarbeitern des Firmenkundenbereiches getestet, die einen reprasentativen^[30] Ausschnitt aus dem Kreis der Mitarbeiter der Versicherung bilden.

- Analyse und Ruckmeldung der Ergebnisse bzw. Evaluierung^[31] des Pilotprojektes Hier stehen die Auswertung und Analyse der Informationen aus den Pilotgesprachen im Vordergrund. Mit Hilfe dieses Pilotprojektes kann die grundsatzliche Akzeptanz des Instrumentes, z. B. durch Interviews oder schriftliche Befragung bei allen Beteilig­ten, getestet werden. AuBerdem werden Verbesserungsvorschlage gesammelt und eingearbeitet.

- Umsetzung

Erst nach einer erfolgreich verlaufenen Piloterprobung bzw. einem entsprechenden Modifikations- und Ruckkoppelungsprozess wird das Pilotprojekt ausgeweitet. In die- ser Phase wird die Ubertragbarkeit auf das gesamte Unternehmen diskutiert und ge- plant, evtl. eingeleitet und durchgefuhrt.

- Information der Mitarbeiter und TrainingsmaBnahmen

Daneben ist die standige Information von Mitarbeitern und Fuhrungskraften sicherzu- stellen, um die notwendige Akzeptanz zu erhalten.^[32] Gleichzeitig konnen gezielte TrainingsmaBnahmen generiert und durchgefuhrt werden.

Zusatzlich ist darauf zu achten, dass die in den Gesprachen vereinbarten MaBnah- men und Ziele einem laufenden Controlling zu unterziehen sind.

Der gesamte Prozess ist erst mit der vollstandigen Implementierung im gesamten Unternehmen abgeschlossen.

2.6 Nutzen

Das Mitarbeitergesprach ist in eine erkennbare Relation von Aufwand und Nutzen zu setzen. Der Aufwand des Mitarbeitergespraches lasst sich abschatzen, der Nutzen ist deutlich schwerer zu erfassen.^[33] Besonders der effektiv^[34] messbare Nutzen des MJG ist sehr schwer zu ermitteln bzw. eindeutig zu beweisen. Im Rahmen dieser Projekt- arbeit wird v.a. der allgemeine Nutzen von Mitarbeitergesprachen dargestellt.

- Betriebsklima

Die gesamte Personal- und Sozialpolitik eines Unternehmens sowie die eingesetzten Fuhrungs- und Arbeitstechniken wirken sich entscheidend auf das Betriebsklima aus. Entsprechend vielfaltig sind die Moglichkeiten zur Verbesserung. Haberkorn^[35] sieht unter anderem folgende Ansatzpunkte: Fuhrungsverhalten, Motivation, Informations- wesen und Kommunikation, zwischenmenschliche Beziehungen z.B. zwischen Chef und Mitarbeiter. Je besser und reibungsloser alle Beteiligten im Unternehmen kom- munizieren, umso groBer ist die Arbeitszufriedenheit und umso besser sind die Ar- beitsergebnisse der Mitarbeiter.

- Arbeitszufriedenheit

Mitarbeiter fuhlen sich durch Kommunikation ernst genommen. Dies ist die Basis fur ein konfliktfreies Miteinander im Betrieb.^[36] Arbeitszufriedenheit wird in diesem Zu- sammenhang haufig auch als die Einstellung gegenuber verschiedenen Aspekten der Arbeit definiert. Diese Aspekte sind sehr vielfaltig. Man denke z.B. an den Arbeitsin- halt, die Arbeitsbedingungen, den Vorgesetzten, die Kollegen, die Weiterbildungs- moglichkeiten, die Aufstiegschancen und das Gehalt. Fur die Arbeitszufriedenheit sind vor allem jene Bedingungen wichtig, auf die der einzelne besonders groBen Wert legt.^[37] Im Rahmen des MJG hat die Fuhrungskraft die Moglichkeit, herauszufinden, welche Bedurfnisse dem Mitarbeiter besonders wichtig sind und diese dann entspre- chend zu berucksichtigen. Je bedeutsamer einem Menschen ein Arbeitsmotiv ist und je starker es befriedigt wird, desto mehr tragt es zur Arbeitszufriedenheit bei.^[38]

- Unternehmenserfolg

Mitarbeitergesprache beeinflussen die berufliche Orientierung der Mitarbeiter, ihr En­gagement und ihre Identifikation mit den ubergeordneten Unternehmenszielen und wirken sich insgesamt auf das Unternehmen positiv aus.^[39] Konkreter ausgedruckt beeinflusst ein gutes Zusammenspiel zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeitern maB- geblich die Leistung und den Gesamterfolg des Unternehmens.

Die Umsetzung der zu erfullenden Aufgaben lasst sich deutlich verbessern, wenn die Mitarbeiter ihre vorhandenen Fahigkeiten und Potentiale optimal einsetzen konnen.^[40]

Die Notwendigkeit von regelmaBigen Mitarbeitergesprachen entsteht nach Hofbau- er^[41], da die in Verbindung mit den taglichen Arbeitsaufgaben stattfindenden Gespra- che allein nicht geeignet sind, Themen der beruflichen und personlichen Arbeitssitua- tion hinreichend zu behandeln und die Zusammenarbeit zwischen Fuhrungskraften zu optimieren.

KieBling-Sonntag druckt diese Notwendigkeit mit folgendem Satz aus: „Ein gutes Mit- arbeitergesprach kann helfen, die richtigen Weichen zu stellen“.^[42]

Der gewunschte Nutzen von Mitarbeitergesprachen wird von Meixner^[43] in folgenden Stichpunkten zusammengefasst:

- Koordination von strategischer und operativer Planung
- Starkere Auseinandersetzung mit der Rolle als Fuhrungskraft
- Verbesserung des Arbeitsklimas
- Ausrichtung des Arbeitsverhaltens auf Zielorientierung
- Bessere Nutzung von Leistungspotenzialen
- Transparenz uber Forderung und Entwicklungsmoglichkeiten
- Forderung von gegenseitigem Verstandnis und Vertrauen
- Forderung von eigenverantwortlichem Handeln

Der Nutzen wird in der Literatur weitestgehend ubereinstimmend gesehen und kann an dieser Stelle nicht vollstandig aufgezeigt werden. Dennoch zeigt bereits dieser kurze Abriss, welche positiven Wirkungen in vielfaltiger Hinsicht von der Durchfuh- rung eines MJG ausgehen. Der positive Nutzen, auch wenn er nicht in allen Punkten detailliert nachgewiesen werden kann, rechtfertigt im Vergleich zu den Kosten nach Meinung der Verfasserin grundsatzlich die Konzeption und Einfuhrung eines Mitarbei- terjahresgespraches.

Diese Grundsatzaussage muss hinsichtlich der Bedarfsorientierung aber noch verifi- ziert^[44] werden. Zu den detaillierten Veranderungen bezuglich Motivation, Arbeitszu- friedenheit und Betriebsklima verweist die Verfasserin auf die einschlagige Literatur^[45], in der verschiedene Auswertungen, Instrumente und Untersuchungsergebnisse zu finden sind.

2.7 Kosten

Auch die Kosten fur die Einfuhrung des MJG sind nicht leicht zu ermitteln. Direkte Kosten entstehen bei der Testphase im Firmenkundenbereich nicht. Planungs- und Entwicklungskosten fallen ebenfalls nicht an, da das Instrument nicht von externen Instituten oder Unternehmensberatern entwickelt wurde. Hausinterne Kosten und Sachkosten (z.B. Papier) als indirekte Kosten entstehen nur im geringen Umfang, da die Konzeption im Rahmen dieser Projektarbeit an der Steinbeis Hochschule von der Verfasserin entwickelt wurde.

Anfallende Kosten sind Personalkosten, Opportunitatskosten^[46] bzw. Ausfallkosten durch den Arbeitsausfall des Vorgesetzen und des Mitarbeiters fur die Zeit der Vor- und Nachbereitung und Durchfuhrung der Gesprache. Letztlich fallen unter anderem noch Kosten fur die Evaluierung und Kontrolle der MJG an. Insgesamt halten sich aber die Kosten fur diese Pilotierung in einem vergleichsweise geringen Umfang. An- gesichts des Nutzens kann man die Kosten auch als Investition ins Humankapital sehen.

3 Grundlagen

„Das Mitarbeitergesprach ist ein zentrales Fuhrungs- und Personalentwicklungsin- strument.“^[47] Diese Aussage von Breisig soll als Grundlage zur Projektarbeit naher beleuchtet werden.

3.1 Fuhrung

Fuhrung ist eine Dienstleistung, um andere Menschen erfolgreich zu machen. Sie besteht hauptsachlich aus funf Bausteinen:^[48]

- Aktivitaten planen, Ziele vereinbaren
- Offen und transparent kommunizieren
- Entscheiden, realisieren und Alternativen finden
- Kontrollieren, bewerten und Feedback geben
- Motivieren zur Verbesserung und Optimierung

Der Begriff „Fuhrung“ ist sehr vielfaltig und wird auch in der Fachliteratur unterschied- lich definiert.

Haschke beschreibt Fuhrung kurz und treffend mit einem Satz: „Fuhren heiBt, dem Mitarbeiter helfen, erfolgreich zu sein.“^[49] Fuhrung wird, in leicht abgewandelter Form, in der Literatur^[50] haufig als zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung zur Erfullung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation definiert. Sie vollzieht sich zwischen hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen. In den Mittelpunkt der Mitarbeiterfuhrung treten Aufgaben wie Kommunikation, Koor- dination und Schnittstellengestaltung, die Gestaltung attraktiver Arbeitsstrukturen, Prozesse und Inhalte sowie die Forderung individualisierter Mitarbeiterentwicklung. Bei der Wahrnehmung dieser Aufgaben ist es wichtig, die Fuhrungsbeziehungen ver- trauensvoll und partnerschaftlich zu gestalten.^[51]

Nach Wunderer^[52] lasst sich Fuhrung in zwei Dimensionen, eine personal-interaktive und eine strukturell-systemische, unterteilen. Die interaktive Fuhrung spricht die situa- tive, dezentrale, individuelle und informelle Ausrichtung von Fuhrung an. Hierbei geht es unter anderem darum, mit dem einzelnen Mitarbeiter individuelle Ziele zu verein- baren, Wege zur Erreichung dieser Ziele vor Augen zu fuhren, Anreize zu geben, Ergebnisse zu diskutieren, Kommunikation zu ermoglichen, Sorgen und Note ernst zu nehmen und Entscheidungsrechte einzuraumen. Die strukturelle Fuhrung hingegen thematisiert die Fuhrung uber Kultur, Strategie und Organisation. Beispiele hierfur sind Einflussnahme durch Systemgestaltung, uber allgemeine Richtlinien und Grund- satze oder uber die Arbeitssituation.

Im folgenden Schaubild sind typische Aufgaben von Fuhrungskraften dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Fuhrungsaufgaben sind Kommunikationsaufgaben KieOling-Sonntag, J., Handbuch Mitarbeitergesprache, Berlin, 2000, S. 25

Aus der Literatur und den unterschiedlichsten Definitionen kann die Erkenntnis ge- wonnen werden, dass Fuhrung einem ahnlich starken Wandel unterworfen ist wie die Gesellschaft.^[53]

Um den Fuhrungsstil maBgeblich zu pragen, werden haufig Gestaltungsmuster der Unternehmensfuhrung, sog. „Fuhrungsgrundsatze“, aufgestellt. Es sind Sollvorstel- lungen, wie die Fuhrung im Unternehmen gestaltet werden soll, auf welche Ziele die- se auszurichten ist und wie sie in personeller, instrumentaler und prozessualer Hin- sicht zu erfolgen hat.^[54]

Die Fuhrungsgrundsatze der Versicherung basieren auf den Unternehmenszielen und beschreiben das Zusammenwirken von Fuhrungskraften und Mitarbeitern sowie die Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander. Sie sind die Leitlinien fur die Fuh- rungskultur in der Versicherung. Im Vorwort^[55] zu den Fuhrungsgrundsatzen heiBt es unter anderem: „Mit einer partnerschaftlichen und kooperativen Fuhrung motivieren wir unsere Mitarbeiter zur Erfullung gemeinsamer Ziele. Gelebte Fuhrungskultur ist die praktische Umsetzung der formulierten Grundsatze in der taglichen Praxis.“

Die funf Fuhrungsgrundsatze der Versicherung lauten:^[56]

- Vertrauen und Zusammenarbeit

Die Zusammenarbeit in unserem Unternehmen ist von einem Menschenbild gepragt, das auf gegenseitigem Vertrauen beruht. Sie basiert auf gegenseitiger Wertschat- zung, Offenheit, Fairness sowie Verstandnis.

- Rolle und Aufgabe der Fuhrungskraft

Wir ubernehmen Verantwortung und sind uns unserer Rolle und Aufgabe bewusst.

- Rahmenbedingungen schaffen und Veranderungen fordern

Wir schaffen Rahmenbedingungen fur die Qualifizierung unserer MitarbeiterInnen und die Realisierung von Veranderungsprozessen. Die Entwicklung, Beratung und Forde- rung unserer MitarbeiterInnen und Fuhrungskrafte ist uns ein zentrales Anliegen.

- Unternehmerisches Denken und Handeln

Unser MaBstab ist der Erfolg. Aktive Marktbearbeitung, Kundenorientierung und Kos- tensteuerung sind Grundlagen unseres Handelns.

- Kommunikation und Information

Wir kommunizieren und informieren aktuell, umfassend und sachbezogen.

Durch verschiedenste MaBnahmen wurden diese Fuhrungsgrundsatze in der Versi- cherung entwickelt und implementiert. Zu alien funf Punkten gibt es detaillierte Aus- formulierungen uber die praktische und konkrete Bedeutung fur die einzelne Fuh- rungskraft und den Mitarbeiter.

Vor allem der letzte Grundsatz zur Kommunikation und Information soll durch die Ein- fuhrung des MJG in der Praxis gelebt und damit gestarkt werden.

3.2 Kommunikation

Man glaubt, dass derjenige, der sprechen kann, auch ein Mitarbeitergesprach fuhren kann. Aber nicht jeder, der einen Fuhrerschein hat, kann auch einen Rennwagen len- ken.^[57] Dieses Zitat soll verdeutlichen, dass eine erfolgreiche Kommunikationsfahigkeit nicht automatisch jeder Fuhrungskraft gegeben ist.

Nicht durch Memos, Konzepte und schriftliche Arbeitsanweisungen werden Mitarbei- ter gefuhrt, sondern dadurch, dass man mit ihnen spricht.^[58] Auch im Zeitalter der mo- dernen Kommunikationsmedien, wie z.B. Email, verbringen Fuhrungskrafte den Hauptanteil ihrer Arbeitszeit mit Kommunikation. Durch empirische^[59] Analysen wurde belegt, dass Fuhrungskrafte 80 - 95 % der Arbeitszeit mit Kommunikation verbringen. Die Prozentquote ist davon abhangig, wie weit man den Begriff Kommunikation aus- dehnt, d.h. nicht nur Vier-Augen-Gesprache, sondern auch Teilnahme an Tagungen, Telefongesprache, Erstellung von Schriftgut etc.^[60]

Fur die Bewaltigung der komplexen Veranderungsprozesse werden ausgefeilte be- triebswirtschaftliche Instrumente und Methoden eingesetzt. Haufig wird jedoch uber- sehen, dass auch die interne Kommunikation im Unternehmen einen bedeutenden Beitrag dazu leistet.

Fur den Erfolg eines Unternehmens und dessen Entwicklungsprozess ist es ent- scheidend, dass die Mitarbeiter die Veranderungen und Entwicklungen mittragen.^[61] Dieser Prozess kann durch das MJG gefordert werden.

Diese und andere gewunschte Wirkungen von Mitarbeitergesprachen konnen aber nur erzielt werden, wenn alle Beteiligten uber entsprechende Kompetenzen und Fa- higkeiten im Bereich der Kommunikation verfugen.^[62]

Die Fuhrungskraft muss unter anderem in der Lage sein, die Leistung eines Mitarbei- ters sachlich zu beurteilen, diese anzuerkennen, konstruktive Kritik zu auBern und anzunehmen sowie Feedback zu geben. AuBerdem sollten die wesentlichen Ge- sprachstechniken wie Fragetechniken, Zuhoren, Feedback beherrscht werden. Da diese Fahigkeiten nicht ohne weiteres vorausgesetzt werden konnen, sollten Fuh- rungskrafte aber auch Mitarbeiter in Fortbildungsveranstaltungen die notwendigen Kompetenzen fur eine erfolgreiche Gesprachsfuhrung erwerben konnen.^[63]

Aufgrund dieser hohen Bedeutung der Kommunikation fur das MJG wurde als Vorar- beit zu dieser Projektarbeit eine Studienarbeit zum Thema „Kommunikation im Rah- men eines Mitarbeitergespraches“^[64] gefertigt. Anhand von Kommunikationsmodellen von Watzlawick (Funf Axiome menschlicher Kommunikation)^[65], Schulz von Thun (Sender-Empfanger-Modell)^[66], dem Johari-Fenster^[67] und der Transaktionsaktionsana- lyse^[68] wurden die wesentlichen Grundlagen der Kommunikation im Rahmen einer Studienarbeit von der Verfasserin dargestellt. Bei Bedarf kann die Studienarbeit hier sinnvolle Erganzungen zur vorliegenden Projektarbeit bieten.

Besondere Bedeutung misst die Autorin den emotional-sozialen Gesichtspunkte des MJG bei. Kommunikation darf nicht nur dazu dienen, rational-sachliches Wissen zu vermitteln, sondern auch zwischenmenschliche Beziehungen zu entwickeln.^[69] Aus ihrer Praxiserfahrung mochte die Autorin deshalb weitergeben, dass dem Mitarbeiter im Gesprach mindestens so viel Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte, wie dem Gesprachsinhalt. Dabei sollte berucksichtigt werden, dass jede Veranderung im Kommunikations- und Gesprachsverhalten langsam vor sich geht. Es kommt nicht nur auf Instrumente und Techniken, sondern vor allem auch auf die Grundhaltung, d.h. die Einstellung der Gesprachspartner an und diese verandert sich meist nur schrittweise.

Die zusammenfassende Schlussfolgerung zum Bereich Kommunikation soll ein Zitat von Konrad Lorenz^[70] bilden:

„Gesagt ist noch nicht gehort, gehort ist noch nicht verstanden, verstanden ist noch nicht einverstanden, einverstanden ist noch nicht angewendet, angewendet ist noch nicht beibehalten.“

Das MJG muss in die bereits bestehenden Kommunikationsroutinen zeitlich und teil- weise auch inhaltlich eingebunden werden. Beispielsweise mussen die Budgetziele der Direktion nach dem entsprechenden Planungsprozess bei der Zielvereinbarung des einzelnen Mitarbeiters im Rahmen des MJG berucksichtigt werden.

Im nachfolgenden Schaubild werden deshalb die Kommunikationsprozesse auf der regionalen Fuhrungsebene der Versicherung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kommunikationsprozesse auf der regionalen Fuhrungsebene Eigene Darstellung der Versicherung

Die Kommunikation lauft in einem Kreislauf ab, der den Direktor, die Bereichsleiter, und die Teamleiter einschlieBt. Uber die Teamleiter sind auch die Mitarbeiter invol- viert, die mindestens einmal wochentlich in einem Teamgesprach informiert werden. Die zentralen Fachbereiche unterstutzen die Direktionen bei der Aufgabenerfullung im Sinne der Kompetenzbundelung. Diesem Kommunikationskreislauf geht die Kom­munikation zwischen Vorstand und Direktoren im Rahmen der regionalen und zentra- len Direktoren-Arbeitstagungen, der jahrlichen Planungskonferenz und dem Fuh- rungsdialog bzw. der Budgetplanung voraus.

3.3 Personalentwicklung

Unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter stellt einen entscheidenden Faktor fur den Erfolg eines Unternehmens dar. Die Verantwortung fur die Sicherung und Realisierung des Mitarbeiterpotentials obliegt dem Personalmanagement, wobei insbesondere die Funktion „Personalentwicklung“ einen herausragenden Stellenwert einnimmt.^[71]

Damit verbunden ist eine zunehmend strategische Ausrichtung der Personalentwick- lung. Strategische Personalentwicklung, die zur Realisierung der Unternehmensziele beitragt, konzentriert sich grundsatzlich auf zwei wesentliche Schwerpunkte. Zum einen mussen geeignete Qualifikationen unternehmensweit zur Verfugung stehen, um die Unternehmensziele zu unterstutzen, zum anderen sind die im Unternehmen vorhandenen Mitarbeiterpotentiale bestmoglich auszuschopfen.^[72]

In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen zum Begriff „Personalentwicklung“. Im Folgenden werden einige Definitionen verschiedener Autoren vorgestellt, die so- wohl Unterschiede als auch Uberschneidungen verdeutlichen.

Beckers „Lexikon des Personalmanagements“^[73] definiert den Begriff sehr ausfuhrlich: Unter Personalentwicklung (PE) konnen diejenigen betrieblichen MaBnahmen ver- standen werden, mit denen Qualifikationen von Mitarbeitern v.a. in ihren Kennens- und Konnens-Komponenten erfasst und bewertet sowie diese durch die Organisation von Lernprozessen mit Hilfe kognitiver, motivationaler und situationsgestaltender Verhaltensbeeinflussung aktiv und weitestgehend systematisch verandert werden. Decker^[74] sieht Personalentwicklung als einen motivierenden, permanenten Wachs- tumsprozess, eine systematische Pflege der fachlichen und menschlichen Qualitaten mittels Konzept. Personalentwicklung bedeutet eine systematische Forderung und Weiterbildung der Mitarbeiter. Die vordringliche Aufgabe besteht darin, die vorhande­nen Fahigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und sie mit den jeweiligen Erfordernissen der Arbeitsplatze in Ubereinstimmung zu bringen.^[75] Olfert^[76] bezeichnet die Gesamtheit der MaBnahmen zur Verbesserung der Mitarbei- terqualifizierung als Personalentwicklung. Neuberger^[77] stellt auf mehreren Seiten so- gar die verschiedenen Definitionen gegenuber.

Als Gemeinsamkeit lasst sich herausfiltern: Es geht um die Weiterentwicklung und Entfaltung der Mitarbeiter und darum, die Interessen des Unternehmens mit der Mit- arbeiterentwicklung in Einklang zu bringen.

Auch wenn sich die Definitionen unterscheiden, werden die Funktionen der Personal- entwicklung weitestgehend ubereinstimmend aufgezeigt. Ziel ist eine bestmogliche Ubereinstimmung zwischen Anlagen und Fahigkeiten der Mitarbeiter und den Anfor- derungen des Arbeitsplatzes zu erreichen. Als pauschales Ziel der Unternehmung geht es darum, durch Vermittlung entsprechender Qualifikationen den personellen Bedarf quantitativ und qualitativ zu decken und den bestmoglichen Einsatz der Mitar­beiter sicherzustellen. Fur die Mitarbeiter soll die Personalentwicklung dazu beitra- gen, die Erwartungen und Wunsche auf personliche Entfaltung und berufliches Wei- terkommen zu befriedigen.^[78]

Die endgultige Absprache der beruflichen Entwicklung und der begleitenden Bil- dungsmaBnahmen erfolgt in einem Gesprach mit dem betroffenen Mitarbeiter. Sie findet entweder in einem eigens zu diesem Zweck initiierten Fordergesprach statt oder ein anderes Mitarbeitergesprach wird um die entwicklungsbezogenen Inhalte erganzt.^[79]

Aus den vielen Einzelzielen der Personalentwicklung werden an dieser Stelle diejeni- gen herausgegriffen, zu deren Zielerreichung nach Meinung der Verfasserin das Mit­arbeitergesprach einen wesentlichen Beitrag leistet:^[80]

- Sicherung des notwendigen Bestandes an Fach- und Fuhrungskraften
- Erhaltung und Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter
- Gewinnung von Nachwuchskraften aus dem eigenen Unternehmen
- Erkennen von Fuhrungsnachwuchskraften
- Forderung der beruflichen und personlichen Entwicklung eines Mitarbeiters
- Verbesserung des Leistungs- und Sozialverhaltens der Mitarbeiter
- Verbesserung der Chance der Selbstverwirklichung durch anspruchsvollere Auf- gaben
- Erhohung der Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter
- Erhohung der Bereitschaft Veranderungen zu verstehen oder herbeizufuhren

Dem Vorgesetzen fallt bei der Personalentwicklung eine Schlusselrolle zu, denn er ist zu einem groBen Teil fur die Entwicklung seiner Mitarbeiter verantwortlich.^[81] Ver- gleicht man diese theoretischen Aussagen mit der Praxis in der Versicherung, stellt man viele Ubereinstimmungen fest.

Unter PE versteht die Versicherung alle MaBnahmen zur beruflichen und personli- chen Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Die Personalentwicklung der Versicherung soll als strategischer Faktor der Unternehmensentwicklung mittel- und langfristig be- notigte Fahigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter identifizieren und das Humanpo- tential entfalten, indem bestehende und neue Fahigkeiten genutzt bzw. entwickelt werden, um die Unternehmens- und Geschaftsfeldstrategien in der Realisierung zu unterstutzen.

Daraus abgeleitet sind die Ziele des Personalmanagements der Versicherung:

- Die Belange der Mitarbeiter und des Unternehmens in Einklang bringen
- Dem Unternehmen leistungsfahige Mitarbeiter zur Verfugung stellen
- Die Zukunft des Unternehmens in personeller Hinsicht sichern

In Kurzform ausgedruckt sind die vier Saulen der zukunftsorientierten Personalent­wicklung in der Versicherung: Personal finden, Personal binden, Personal fordern, Personal entwickeln.^[82]

Mit den strategischen Grundpositionen zur Personalentwicklung (PE) bekennt sich die Versicherung zu einer zukunftsorientierten PE, die von der Selbstverantwortung der Mitarbeiter und Fuhrungskrafte wie von einem roten Faden durchzogen wird.^[83] PE in der Versicherung ist das eigenverantwortliche Lernen der Mitarbeiter. Dies ist aus- gerichtet an den Unternehmenszielen und den davon abgeleiteten personlichen Zie- len. Die Verantwortung des Unternehmens und der jeweiligen Fuhrungskrafte liegt darin, die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen und die erforderlichen Ressourcen zur Verfugung zu stellen.

[...]

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^[1] Sabel, H. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, Wurzburg, 1999, 2. Auflage, S. 24

^[2] In ein bestehendes System einsetzen und so ein funktionsfahiges Programm erstellen. Duden - Das Fremdworterbuch, Mannheim, 2001, 7. Auflage

^[3] Die Pilotstudie ist eine Vorlauf-Studie und stellt ein Versuchsprogramm kleineren MaBstabs dar, um Kosten und Erfolg eines Vorhabens zu testen. Wunderer, R., Fuhrung und Zusammenarbeit, Neuwied, 2000, 3. Auflage, S. 557

^[4] Hohler, G., Literaturwissenschaftlerin. Online in Internet:URL:http://www.aphorismen.de (Stand 01.02.2003)

^[5] Anmerkung der Verfasserin: Nach dem Hochschullehrer an der Universitat Darmstadt und Multi- Berater der Bundesregierung, Prof. Bert Rurup, benannte Kommission.

^[6] Ein auf Zusammenarbeit und Miteinander ausgelegter Fuhrungsstil. Die Fuhrungseignung beruht vor allem auf der Fahigkeit, Wissen, Erfahrung und Konnen der Mitarbeiter produktiv fur das Unternehmen einzusetzen. Mitarbeiter werden in hohem MaB an den Entscheidungen beteiligt. Eichholz, R., Unter- nehmens- und Mitarbeiterfuhrung, Munchen, 1998, S. 68

^[7] Fuhrungsverhalten, das nicht nur dem aufgaben- bzw. mitarbeiterorientierten Management, sondern auch unterschiedlichen Bedingungen Rechnung tragt. Eichholz, R., a.a.O., S. 71

^[8] Im folgenden werden Personen in der mannlichen Sprachform angesprochen, es sind aber jeweils sowohl mannliche als auch weibliche Personen gemeint.

^[9] Schust, G., Neue Anforderungen in der Arbeitswelt in Personalmagazin, Heft 3/2002, S. 66

^[10] Sabel, H., a.a.O., S. 81

^[11] Stroebe, R., Kommunikation I, Heidelberg, 2001, 6. Auflage, S. 12

^[12] (lat.) Auf Eingebung, ahnendes Erfassen beruhend. Duden - Das Fremdworterbuch, a.a.O.

^[13] Crisand, E., u.a., Psychologie der Gesprachsfuhrung, Heidelberg, 1997, 6. Auflage, S. 11

^[14] Saul, S., Fuhren durch Kommunikation, Weinheim, usw., 1999, 3. Auflage, S. 7

^[15] In eine gesellschaftlich anerkannte, feste Form gebracht. Duden - Das Fremdworterbuch, a.a.O.

^[16] Anmerkung der Verfasserin: In der Literatur werden sehr unterschiedliche Begriffe fur das Mitarbei- terjahresgesprach im Sinne dieser Projektarbeit verwendet, z.B. MAZV (Mitarbeiter- und Zielvereinba- rungsgesprach), Jahresgesprach, MVG (Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprach). Um eine Durchgangigkeit zu erreichen, wurde einheitlich der Begriff MJG (Mitarbeiterjahresgesprach) verwendet.

^[17] (lat.) Hilfsmittel, Reserve. Duden - Das Fremdworterbuch, a.a.O.

^[18] Unkrig, E., Das Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgesprach als Schlusselinstrument in GeiBler, K., u.a. (Hrsg.), Handbuch Personalentwicklung, Koln, 2002, Punkt 8.5., S. 3

^[19] KieBling-Sonntag, J., Handbuch Mitarbeitergesprache, Berlin, 2000

^[20] Neuberger, O., Das Mitarbeitergesprach, Leonberg, 2001, 5. Auflage

^[21] Hofbauer, H., u.a., Das Mitarbeitergesprach als Fuhrungsinstrument, Munchen, usw., 1999

^[22] Mentzel, W., u.a., Mitarbeitergesprache, Freiburg, usw., 2000, 2. Auflage und Personalentwicklung, Nordlingen, 2001

^[23] Unkrig, E., a.a.O., S. 1

^[24] Hofbauer, H., u.a., a.a.O., S. 2

^[25] Zurn, M., zitiert in: Haschke, M., u.a., Fachwissen Mitarbeiterfuhrung, Stuttgart, 1989, 2. Auflage, S.14

^[26] Unkrig, E., a.a.O., S. 16

^[27] Hofbauer, H., u.a., a.a.O., S. 180. Die Fragestellungen wurden von der Verfasserin durch eigene Fra- gestellungen erganzt bzw. geandert.

^[28] (lat.) Umwandlung, Ubertragung. Duden - Das Fremdworterbuch, a.a.O.

^[29] Burkert, C., Qualitatskriterien einer Mitarbeiterbefragung untersucht am Beispiel von Total Quality Management, Univ. Diss., Aachen, 2001, S. 75 ff. Die dort aufgezeigten Phasen wurden von der Ver- fasserin teilweise ubernommen und entsprechend an die Projekterfordernisse angepasst.

^[30] Als Einzelner/Gruppe so typisch fur eine gesamte Gruppe, dass das Wesen, die spezifische Eigenart der gesamten typischen Zusammensetzung berucksichtigt wird. Duden - Das Fremdworterbuch, a.a.O.

^[31] Sachgerechte Bewertung, Beurteilung. Duden - Das Fremdworterbuch, a.a.O.

^[32] Hofbauer, H., u.a., a.a.O., S. 183

^[33] Meixner, H., Mitarbeitergesprach, Kronach, usw., 2000, 2. Auflage, S. 51

^[34] Wirkungsvoll (im Verhaltnis zu den aufgewendeten Mitteln). Duden - Das Fremdworterbuch, a.a.O.

^[35] Haberkorn, K., Praxis der Mitarbeiterfuhrung, Esslingen, 1993, 6. Auflage, S. 159

^[36] Sabel, H., a.a.O., S. 83

^[37] Rosenstiel, L., von, Motivation im Betrieb, Leonberg, 1996, 9. Auflage, S.

^[38] ebenda S. 86

^[39] Hofbauer, H., u.a., a.a.O., S. 3

^[40] ebenda S. 4

^[41] ebenda S. 6

^[42] KieBling-Sonntag, J., a.a.O., S. 12

^[43] Meixner, H., a.a.O., S. 51 f.

^[44] Durch Uberprufen die Richtigkeit von etwas bestatigen. Duden - Das Fremdworterbuch, a.a.O.

^[45] Weiterfuhrende Literatur zu diesen Themen u.a. Rosenstiel, L., von, Motivation im Betrieb, und Grundlagen der Organisationspsychologie, Haberkorn, K., Praxis der Mitarbeiterfuhrung, Meixner, H., Mitarbeitergesprach, Aufsatze von Rosenstiel, L., von, Arbeitszufriedenheit, Motivation von Mitarbei- tern in Fuhrung von Mitarbeitern, Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement

^[46] Als Opportunitatskosten bezeichnet man die Kosten der alternativen Verwendung eines knappen Faktors (z.B. Zeit). Online in Internet:URL:http://www.steuernetz.de/controllerlex/o 1.html (Stand 04.01.2003)

^[47] Breisig, T., Personalbeurteilung, Mitarbeitergesprach, Zielvereinbarungen, Frankfurt, 1998, S. 305

^[48] Schust, G., a.a.O., S. 66

^[49] Haschke, M., u.a., a.a.O., S. 212

^[50] u.a. vgl. Wunderer, Rosenstiel, von,

^[51] Ganz, W., Personal- und Organisationsentwicklung heute, Stuttgart, 2002, S. 65

^[52] Wunderer, R., Fuhrung und Zusammenarbeit, Neuwied, 2000, 3. Auflage, S. 21 ff.

^[53] Haschke, M., u.a., a.a.O., S. 11

^[54] Eichholz, R., a.a.O., S. 53

^[55] Entnommen aus den Grundsatzen zu Fuhrung und Zusammenarbeit

^[56] Entnommen aus den Grundsatzen zu Fuhrung und Zusammenarbeit

^[57] Schriftenreihe der Stabsstelle fur Verwaltungsreform, Das Mitarbeitergesprach in der Landesverwal- tung Baden-Wurttemberg, Band 16, Stuttgart, 1999, 4. Auflage, S. 15

^[58] KieBling-Sonntag, J., a.a.O., S. 24

^[59] (gr.-lat.) Auf Erfahrung, Experiment, Beobachtung beruhende Erkenntnis. Duden - Das Fremdwor- terbuch, a.a.O.

^[60] Rosenstiel, L., von, Mitarbeiterfuhrung in Wirtschaft und Verwaltung, Munchen, 1992, S. 11

^[61] Buchholz, U., Kommunikation als Fuhrungsaufgabe in GeiBler, K., u.a. (Hrsg.), Handbuch Personal- entwicklung, Koln, 2002, Punkt 7.18., S. 3

^[62] Hofbauer, H., u.a., a.a.O., S. 9

^[63] ebenda S. 10

^[64] Die Studienarbeit „Das Mitarbeitergesprach - ein vielschichtiges Fuhrungsinstrument unter dem Hauptgesichtspunkt Kommunikation“ ist von der Verfasserin Kuhn Christine gesondert erstellt worden. Auf die wesentlichen Inhalte der Studienarbeit wurde in Kapitel 2.1 dieser Projektarbeit eingegangen.

^[65] Kuhn, C., Das Mitarbeitergesprach, ein vielschichtiges Fuhrungsinstrument, Theoretischer Hinter- grund unter dem Hauptgesichtspunkt Kommunikation, Studienarbeit, Steinbeis-Hochschule, S. 10 f.

^[66] ebenda S. 12 ff.

^[67] ebenda S. 15 ff.

^[68] ebenda S. 17 ff.

^[69] Stroebe, R., Kommunikation I, Heidelberg, 2001, 6. Auflage, S. 12

^[70] Lorenz, K., zitiert in: Schluter, G., Imags, Studienbrief Kommunikation, S. 92

^[71] Frohlich, W., Personalentwicklung als Ansatzpunkt zur unternehmerischen Gestaltung der Personal- arbeit in Wunderer, R., u.a., Innovatives Personalmanagement, Neuwied, 1995, S. 117

^[72] Frohlich, W., a.a.O., S. 118

^[73] Becker, F., Lexikon des Personalmanagements, Munchen, 2002, 2. Auflage, S. 416

^[74] Decker, A., u.a., Organisations- und Personalentwicklung in Sozialbetrieben, Heidelberg, 2002, S. 72

^[75] Mentzel, W., Personalentwicklung, Nordlingen, 2001, S. 2

^[76] Olfert, K., u.a., Personalwirtschaft, Ludwigshafen, usw., 1995, S. 49

^[77] Neuberger, O., Personalentwicklung, Stuttgart, 1994, 2. Auflage, S. 4 ff.

^[78] Mentzel, W., Personalentwicklung, Nordlingen, 2001, S. 10

^[79] ebenda S. 109

^[80] ebenda S. 10 ff.

^[81] ebenda S. 15

^[82] Auszug aus dem Personalentwicklungskonzept und -handbuch

^[83] Geringhoff, J., Personalentwicklung - Eigenverantwortung und Fuhrung in Management, Heft 8/99, S. 8