Zentrale Einflussfaktoren des Betrieblichen Vorschlagswesens


Projektarbeit, 2002
110 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

1. Einführung ins Thema

Der rohstoffarme Produktionsstandort Deutschland kann sich aufgrund hoher Produktstückkosten nicht über Kostenführerschaft auf den Märkten differenzieren[1], die Globalisierung fordert zusätzlich ein hohes Maß an Innovationskraft und Reformbereitschaft.[2] Das Humankapital, also Wissen, Fähigkeiten und Kreativität der Mitarbeiter eines Unternehmens, rückt so in zunehmendem Maße als Leistungs-reserve zur Stabilisierung und zum Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit in den Blickpunkt der Unternehmen[3], die organisierte Intelligenz und die wirtschaftliche Kreativität werden zu den wichtigsten Produktionsfaktoren.[4] Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) setzt an dieser Stelle im Rahmen des Wissens-managements als wissens- und kreativitätsförderndes Instrument an.

1.1 Wissensmanagement und BVW

Wissen tritt im Unternehmen in zwei verschiedenen Zuständen auf:

- als explizites, codiertes Wissen (explicit knowledge), z.B. in Arbeits- und Verfahrensanweisungen, in Büchern, als E-Mail, in Datenbanken, im Intranet,
- als implizites, stilles Wissen (tacit knowledge) in den Köpfen der Mitarbeiter.

Allgemein kommt dem Wissensmanagement die Aufgabe zu, das Wissen innerhalb der Organisation so zusammenzuführen, dass hieraus neue Erkenntnisse gewonnen werden. Dieser Prozess der Wissensgenerierung, der hauptsächlich auf der Transformation von implizitem zu explizitem Wissen beruht, wird durch das BVW unterstützt. Durch die Codierung von tacit knowledge bei der Einreichung und späteren Umsetzung eines Verbesserungsvorschlags steht das vorher nur implizite Wissen nun allen Mitarbeitern zur Verfügung[5]. Das BVW ruft jedoch nicht nur vorhandenes individuelles Wissen ab, es erschließt auch Kreativitätsreserven, was seine Bedeutung als Innovationsinstrument betont.[6] Folgendes Schaubild zeigt, dass Ideenmanagement einen Oberbegriff darstellt, der die konkreten Instrumente, die in Unternehmen eingesetzt werden, um Verbesserungsprozesse einzuleiten, beinhaltet.[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einordnung des BVWs in den Themenbereich Wissensmanagement[8]

1.2 BVW in Deutschland – Eine Erfolgsgeschichte

Welchen Stellenwert das BVW heutzutage hat, zeigt u.a. der Jahresbericht von 2000 des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft Frankfurt am Main.

Die Ergebnisse unterstreichen die in den letzten Jahren gewachsene Bedeutung von Mitarbeiterideen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen in Deutschland. An der Umfrage beteiligten sich 441 Unternehmen aus 16 Branchen und Behörden mit rund 2,65 Millionen Mitarbeitern.

Von den befragten Beschäftigten wurden im Jahre 2000 1,23 Mio. VVs eingereicht, was rund 85.000 Vorschläge mehr sind als 1999. Die ausgewiesenen Einsparungen aus diesen Vorschlägen betrugen im Jahre 2000 2,13 Mrd. DM. Auch für die Arbeit-nehmer war das BVW lohnend: Sie erhielten 338 Mio. DM Prämien für ihre Vorschläge. Der Prämiendurchschnitt je prämiertem VV betrug 462 DM. Die höchste Prämie für einen Vorschlag wurde mit 369.360 DM in der Chemischen Industrie bei der Röhm GmbH & Co. KG vergeben. Die Siemens AG erzielte von allen an der Umfrage beteiligten Unternehmen die höchste Einsparungssumme von 417 Mio. DM durch quantifizierbare VVs. Im Durchschnitt hat jeder Siemensmitarbeiter 3.208 DM durch VVs an zusätzlicher Kostenersparnis für sein Unternehmen erarbeitet.[9]

1.3 Verbesserungsvorschläge (VV)

Ein VV lässt sich durch folgende Eigenschaften charakterisieren:

- er stellt eine sinnvolle, nützliche Verbesserung oder Neuerung gegenüber dem bisherigen betrieblichen Anwendungsbereich dar,
- die Lösung zur Verbesserung des Zustands muss möglichst präzise dargestellt sein,
- es handelt sich bei der Verbesserung um eine freiwillige Sonderleistung, die über die Anforderungen der im Arbeitsvertrag vereinbarten Leistungen hinausgeht.[10]

Zur Visualisierung ein Beispiel aus der Praxis:

Bei der Herstellung einer Maschine werden Schlauchstücke mit einer Länge von 0,90 Metern verarbeitet. Der Zulieferer liefert die Schläuche mit einer Länge von 1 m, diese werden dann zugeschnitten. 10 cm Schlauch sind bei einem Meterpreis von 5 EUR somit ständig „Überkapazität“. Der VV eines MA lautete nun, Schlauchrollen mit der Länge 9 m einzukaufen, die ohne Ausschuß in 10 nutzbare Einheiten zugeschnitten werden können. Ersparnis nach einem Jahr: 80.000 Eur.

2. Rahmenbedingungen der Betrachtung

Nach der grundlegenden Einführung in das Thema BVW im vorangegangenen Kapitel wird nun auf die beiden theoretischen Ansatzpunkte vorliegender Untersuchung eingegangen: Aus dem Innovationstrichter von Dunphy und der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg werden drei Untersuchungskriterien für die Betrachtung des BVWs abgeleitet. Diese Untersuchungskriterien werden später zur Bildung von Arbeitshypothesen verwendet und hierzu in Kapitel 3 auf eine theoretische Basis gestellt.

2.1 Innovationstrichter nach Dunphy

Der Innovationstrichter beschreibt allgemeine Voraussetzungen für Innovationen.[11] Da das Betriebliche Vorschlagswesen einen Teilbereich des Innovations-managements darstellt,[12] dient der Innovationstrichter als Rahmen zur Festlegung zweier Untersuchungskriterien. Folgendes Schaubild stellt den Innovationstrichter dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Innovationstrichter nach Dunphy

Die Stufen des Trichters fungieren als Filter, die Vorschläge aussieben und deren Entstehung und Verwirklichung verhindern bzw. beeinflussen. Nach Nickel ist die Makro-Ebene im Zusammenhang mit dem BVW eher zu vernachlässigen. Für ihn sind die firmeninternen, abteilungsinternen und interpersonalen Stufen von größerer Bedeutung.[13] Diese Stufen stellen daher die Grundlage für vorliegende Untersuchung dar.

In der Literatur wird die Stufe Unternehmenskultur oft als Gefüge aus den vier Elementen Standards, Richtlinien, Normen und Regeln beschrieben.[14] Das formelle Regelwerk bezüglich des BVWs, niedergelegt bspw. in der Betriebsvereinbarung, und seine gelebte Umsetzung in der täglichen Arbeit stellt eine Ausformung der Unternehmenskultur dar, die im Folgenden unter dem Begriff Organisationsform subsumiert wird. Die Organisationsform des BVW stellt somit die erste Untersuchungsdimension dar.

Die folgenden Filterstufen beschreibt Dunphy im Orginal so: „The attitudes of the management of the firm; and the establishment of standards for the widespread diffusion of the innovation“[15], Nickel übersetzt sie in o.g. Abbildung mit Führungsqualität und Kommunikation. Diese beiden Begriffe werden in der Folge unter dem Stichwort Führung behandelt, da man der Auffassung ist, dass beide Elemente in hohem Maße ineinander greifen. In der innovationstheoretischen Literatur besteht weitgehende Einigkeit über die Bedeutung kommunikativer Prozesse für die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung.[16] In der organisationalen Sichtweise auf Mitarbeitervorschläge und deren Integration in das betriebliche Handeln wird der Zusammenhang zwischen Kommunikation und Führung deutlich. Comelli spricht in diesem Zusammenhang allgemein von der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen Fachleuten und Spezialisten der verschiedenen Subsysteme, was Diensberg präzisiert, wenn er sagt, dass diese Äußerungen auf Ideenmanagement, Innovationsmanagement, also BVW, „problemlos“ übertragen werden können.[17] Nickel trifft selbst die Aussage, „dass Kommunikation die einzige Möglichkeit ist, zu führen.[18] Führung wird in diesem Sinne als zentraler Einflussfaktor definiert, da schon Ulrich 1975 feststellte: „Kreativität wird stets als natürliches Nebenprodukt des Interaktionsprozesses zwischen den einzelnen Organisationsmitgliedern betrachtet werden müssen.“ Diesen im engeren Sinne VV-generierenden (da kreativitätsfördernden) Interaktionsprozess, denkt man mit der Variable „Führung“ gut abzudecken.

2.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Die Motivationsforschung zählt zu den bedeutendsten psychologischen Themenbereichen in den Arbeits- und Organisationswissenschaften. Auch in der Forschung um das BVW befassen sich unterschiedliche Autoren immer wieder mit einzelnen Theorien der Motivationsforschung. Zentrale Fragestellungen sind dabei, warum ein Mitarbeiter einen Verbesserungsvorschlag einreicht, oder, warum andere Mitarbeiter keine Vorschläge einreichen.[19] Aus der großen Anzahl von Motivationstheorien wird die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg der Ausarbeitung zu Grunde gelegt, die auch heute in der Wirtschaft noch erstaunlichen Widerhall findet.[20]

Die Motivations-Hygiene-Theorie nach Herzberg wurde im Jahre 1957 zum ersten Mal formuliert. Dabei wurden 200 Ingenieure und Buchhalter nach konkreten Ereignissen während ihres Arbeitslebens befragt, die bei ihnen extreme Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösten.[21]

Das Ergebnis dieser Studie lautete, dass Arbeitszufriedenheit andere Ursachen hat als Arbeitsunzufriedenheit. Herzberg unterscheidet dabei zwei Kontinua: „zufrieden“ bis „nicht zufrieden“ und „unzufrieden“ bis „nicht zufrieden“. Da die beiden Faktor-klassen voneinander unabhängig sind, ist das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit nicht Arbeitszufriedenheit, sondern keine Arbeitsunzufriedenheit, ebenso im umge-kehrten Fall.[22] Auf motivations-psychologischer Ebene gesehen, stellen die beiden Einstellungsvariablen eine zweidimensionale Bedürfnisstruktur dar: ein Bedürfnis-system für das Vermeiden von Unangenehmem und ein gleichzeitiges Bedürfnis nach „persönlichem Wachstum“.[23]

Die Bestimmungsfaktoren für letztgenanntes, die Motivatoren, sind Leistungserlebnis, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung und Aufstieg.[24] Der Faktor „Anerkennung“ bezieht sich dabei auf Anerkennung für Leistung.[25] Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit aufbauen können, sind Hygienefaktoren. Sie setzen sich u.a. aus den Dimensionen Unternehmenspolitik und –organisation, Führungstechniken und Entlohnung zusammen.[26] Die Motiva-tionsfaktoren befördern die Auftretenswahrscheinlichkeit einer Tätigkeit, während die Hygienefaktoren bei Nichtvorhandensein das Ausführen von Tätigkeiten hemmen und somit ihre Auftretenswahrscheinlichkeit senken.[27] Die Hygienefaktoren üben nur einen geringen Einfluss auf die positive Einstellung zur Arbeit aus, sie gelten eher als Selbstverständlichkeit. Die Zufriedenheitsfaktoren wurden mit dem Synonym der Motivatoren versehen, da es die Untersuchungsergebnisse nahe legen, dass sie das Individuum zu größerer Leistung und Anstrengung motivieren.[28] Nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Ergebnisse der Studie. Die Länge des Balkens stellt die Häufigkeit dar, mit der die Dimension in den konkreten Ereignissen auftrat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg[29]

Hygienefaktoren beschreiben die Beziehung des Beschäftigten zu seiner Umwelt, in der er seine Aufgabe erfüllt. Sie wirken von außen und sind somit externe Faktoren und können extrinsische Motivation hervorrufen. Im Gegensatz dazu beinhalten die Motivatoren Dimensionen, die sich mit der Arbeit selbst, mit der Beziehung des Menschen zu seinem sachlichen Arbeitsbereich befassen und sind somit eher den intrinsischen Motivationsfaktoren zuzuordnen.[30]

Man betrachtet aus der Menge der Hygienefaktoren die Entlohnung als dritte Untersuchungsdimension, da sie als Anreiz für die Teilnahme am BVW von entscheidender Bedeutung ist (vgl. Kap. 3.2).

2.3 Zusammenfassung der Rahmenbedingungen

Aus dem Innovationstrichter und Herzbergs Theorie abgeleitet ergeben sich wie gezeigt die drei Untersuchungsdimensionen der Fallstudie:

Unternehmensorganisation, Entlohnung und Führung.

Es wird damit eine Konstellation von Einflussfaktoren untersucht, die in der Literatur so bisher nicht beschrieben wurde. Als zentrale abhängige Variable wird dabei die Teilnahmequote, also die Anzahl abgegebener Verbesserungsvorschläge pro 100 Mitarbeiter betrachtet. Aufgrund der von den Kooperationsunternehmen zur Verfügung gestellten Daten, kann keine Aussage zur Teilnahmebreite, also dem „Organisierungsgrad des BVWs“, gemacht werden.

2.4 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, mit den beschriebenen Untersuchungsdimensionen anhand der zentralen Variable „Teilnahmequote“ relevante Einflussfaktoren für eine effiziente Gestaltung des BVWs aufzudecken. Der verwendete explorative Ansatz führte zu der Entdeckung einer übergeordneten Einflussgröße „Vertrauen“. In der Beschreibung der Fallstudie wird entsprechend sie eingegangen. Wünschenswerte Veränderungen und die Aussagen zum Vertrauen werden am Ende zusammengefasst. Zusätzlich untersuchte man am gleichen Design –deshalb in Kapitel 3.2 ausführlicher vorgestellt- ob Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie als motivationale Erklärung von BVW-Prozessen herangezogen werden kann.

3. Untersuchungsdimensionen

Auf die in Kapitel 2 vorgestellten Untersuchungsdimensionen wird nun mit einer Betrachtung der sie umgebenden Theorie vertieft eingegangen. Aus den Ausführungen werden dann die Arbeitshypothesen abgeleitet.

3.1 Unternehmensorganisation

Die Organisation des BVWs ist als Teil der Unternehmensorganisation zu sehen. Herzberg zählt sie zu den Hygienefaktoren. Bei der Untersuchung dieser Dimension konzentriert man sich auf die Unterscheidung des traditionellen zentralen und des moderneren dezentralen BVW-Systems. Diese werden in der Literatur wiederholt als wichtiges Differenzierungskriterium für die Organisation des BVWs genannt.[31]

3.1.1 Zentrales System

Beim zentralen BVW reicht der MA seinen VV direkt bei der BVW-Abteilung ein, ohne vorher seinen Vorgesetzten kontaktiert zu haben. Dieses System gilt als unkommunikativ, da bei der Einreichung keine Abstimmung mit dem Vorgesetzten stattfindet. Es wird hier über Annahme oder Ablehnung entschieden, ohne dass mit dem Einreicher Rücksprache über mögliche Probleme oder Unklarheiten gehalten wird. Der MA wird zudem von dem Prozess der Realisierung des angenommenen VVs ausgeschlossen.[32] Eines der Hauptprobleme des traditionellen BVWs ist somit die Trennung von Urheber und Idee.[33] Auch kleinere VVs müssen die umfangreiche und bürokratische Organisationsstruktur durchlaufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zentrales BVW-System[34]

Dieses traditionelle, zentral organisierte BVW ging von einem tayloristischen Menschenbild aus,[35] bei dem vom Arbeitnehmer grundsätzlich keine Veränderungssignale zu erwarten sind, und die Mitarbeiter ihre Kreativität nur zur Verfügung stellen, wenn sie dafür eine extrinsische Belohnung erhalten.[36] Da das traditionelle BVW-Modell zu den gesellschaftlichen und ökonomischen Veränderungen, in denen der Mensch eher nach Selbstverwirklichung und Eigenverantwortung strebt, zunehmend im Widerspruch stand, hat Schlottfeld als einer der ersten 1988 eine dezentrale Vorgehensweise im BVW der Adam Opel AG beschrieben. Dieses System wird im nächsten Abschnitt genauer erläutert.[37]

3.1.2 Dezentrales System

Beim dezentralen BVW erfolgt die Bearbeitung des VVs nicht mehr zentral von einer Stelle aus. Der VV wird im Sinne der Dehierarchisierung auf die betriebliche Basisebene verlagert. Das heißt, dass der Vorgesetzte beim dezentralen System Kompetenzen übertragen bekommt, die früher die BVW-Abteilung innehatte.[38] Vorschläge, die den eigenen Bereich betreffen werden, vom MA zunächst mit dem Vorgesetzten besprochen. Der BVW-Beauftragte und die Kommission haben nur noch formale Kontroll- und Widerspruchsrechte bzw. abschließende administrative Aufgaben. VVs, die nicht den eigenen Arbeitsplatz betreffen oder größere VVs, über die der Vorgesetzte nicht allein entscheiden kann, müssen jedoch weiterhin zentral bearbeitet werden.[39]

Man kann sagen, dass der Vorgesetzte die Funktion eines „gatekeepers“ (Torwächters) im BVW-Prozess übernimmt, indem er VVs, die den eigenen Bereich betreffen und eine von der Unternehmensleitung festgelegte Prämie nicht übersteigen, selbst ausselektiert, beurteilt und prämiert.[40]

Folgendes Schaubild stellt den Durchlauf eines VV im dezentralen System dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Dezentrales BVW-System[41]

Betrachtet man die Ziele, die mit der Einführung eines dezentralen Systems verbunden sind, so steht an erster Stelle die Verkürzung der Bearbeitungszeiten durch Entscheidungen vor Ort. Hierbei können vor allem die Zeiträume zwischen dem Einreichen eines VVs und der Eingangsbestätigung, aber auch die Zeit für die Realisierung und Prämierung erheblich verkürzt werden.[42] Ein weiteres Ziel ist die Verbesserung der Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Einreicher. Das Vorgesetztenmodell beruht auf dem offenen Dialog zwischen diesen.[43] Ebenfalls zu erwähnen ist die Verbesserung der Idee durch die Fachkompetenz des Vorgesetzten. Dadurch, dass der MA mit der FK gemeinsam die VVs ausarbeitet sind diese meist qualitativ hochwertiger. Außerdem wird durch das dezentrale System der Vorgang des BVWs transparenter, da der Vorgesetzte sich bei Rückfragen direkt an den Einreicher wenden kann. Beim zentralen System hingegen ist der Einreicher anonym. Man hat erkannt, dass ein System, bei dem der Gutachter in einer fernen Zentrale, ohne jeglichen Kontakt zum Einreicher, das Gutachten erstellt, nicht von Vorteil ist, da weder die Situation am Arbeitsplatz noch die des Einreichers Beachtung finden.[44]

In ein solch modernes BVW-System kann man auch Qualitätszirkel bzw. sogenannte KVPs integrieren. Die Mitarbeiter bearbeiten dann zunächst eine formale Problemstellung in der Gruppe und reichen die Lösung, falls es sich um eine Verbesserung handelt, im Nachhinein gemeinsam als VV ein.[45]

Gemäß der dargestellten Theorie lässt sich die erste Hypothese ableiten:

Arbeitshypothese I:

Wenn das BVW der dezentralen Organisationsstruktur folgt, liegt eine höhere Teilnahmequote vor, weil

- eine schnellere Bearbeitung,
- eine Einbindung der MA in den Umsetzungsprozess,
- ein Abbau von Hemmnissen,
- ein offenerer Dialog und eine stärkere Kommunikation erfolgt.

[...]


[1] vgl. Nickel (1999), S. 62

[2] vgl. Rexrodt, Günter (1998), S. 22

[3] vgl. Frey/Schulz-Hardt (2000), S.1

[4] vgl. Thom (1996), S.7

[5] vgl. Osterloh/Frey (1999), S. 25

[6] vgl. Brinkmann (1987), S.17

[7] vgl. Frey/Schulz-Hardt (2000), S. 15

[8] vgl. Steih (1995), S. 2

[9] vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (2001), S.1ff.

[10] vgl. Thom (1996), S. 26; Steih (1995), S. 5f.

[11] vgl. Dunphy (1996), S. 279f.

[12] vgl. Steih (1995), S. 2

[13] vgl. Nickel (1999), S. 21

[14] vgl. Anic (1998), S. 31ff.

[15] vgl. Dunphy, (1996), S. 282

[16] vgl. Diensberg (1997), S. 206

[17] vgl. Diensberg (1997), S. 206

[18] vgl. Nickel (1999), S. 44

[19] vgl. Bismarck (2000), S. 64

[20] vgl. Ulich (1998), S. 43

[21] vgl. Herzberg (1971), S. 110

[22] vgl. Herzberg (1971), S. 112; Herzberg (1996), S. 10; Kutsch/Wiswede (1982), S. 156

[23] vgl. Herzberg (1971), S. 112

[24] vgl. Herzberg/Mausner/Snyderman (1959), S. 49

[25] vgl. Herzberg (1971), S. 110

[26] vgl. Herzberg (1996), S. 7ff.; Herzberg (1971); S. 112; Kreikebaum (1980), S. 53

[27] vgl. Nickel (1999), S. 23

[28] vgl. Herzberg (1971), S. 111f.

[29] vgl. Oechsler (1997), S. 105

[30] vgl. Oechsler (1997), S. 105

[31] vgl. Brinkmann/Heidack (1984), S. 24 ff. u.a.

[32] vgl. Anic (1998), S.32

[33] vgl. Bismarck (2000), S.57

[34] vgl. Nickel (1999), S. 13

[35] vgl. Anic (1998), S.36f.

[36] vgl. Anic (1998), S.36

[37] vgl. Bismarck (2000), S.57

[38] vgl. Hahn (2000), S.167

[39] vgl. Anic (1998), S.46ff.

[40] vgl. Wuppertaler Kreis (1997), S.41f.

[41] vgl. Nickel (1999), S. 14

[42] vgl. Fiedler-Winter (2000), S.34

[43] vgl. Bismarck (2000), S.57

[44] vgl. Etienne (1997), S.50f.

[45] vgl. Anic (1998), S.47

Ende der Leseprobe aus 110 Seiten

Details

Titel
Zentrale Einflussfaktoren des Betrieblichen Vorschlagswesens
Hochschule
Universität Trier
Note
2,3
Autor
Jahr
2002
Seiten
110
Katalognummer
V156120
ISBN (eBook)
9783640715534
ISBN (Buch)
9783640715695
Dateigröße
897 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Zentrale, Einflussfaktoren, Betrieblichen, Vorschlagswesens
Arbeit zitieren
Britta Reiter (Autor), 2002, Zentrale Einflussfaktoren des Betrieblichen Vorschlagswesens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/156120

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