Personalentwicklung als Führungsaufgabe


Hausarbeit (Hauptseminar), 2010

16 Seiten, Note: 2


Leseprobe

,, Es gibt drei Arten von Unternehmen:

Die einen bewirken, dass etwas geschieht;

Die anderen beobachten, was geschieht;

Und wieder die andere

Fragen sich, was geschehen ist.1

1.Einleitung:

Seit Beginn der Neunziger Jahre befinden sich kleine und grofie Unternehmen in einem Wan- del, der durch Globalisierung, neue Technologien, die Wettbewerbsverscharfung und demo- grafische Veranderungen hervorgerufen wird.

Die OECD(Organisation fur wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) bezeichnet Globalisierung als einen “ Prozess durch den Markte und Produktion in verschiedenen Lander immer mehr voneinander abhangig werden- dank der Dynamik des Handels mit Gutern und Dienstleistungen und durch die Bewegung von Kapital und Technologies Neue Technologien im Bereich der Mikroelektronik, der Telekommunikation sowie durch Methoden zur Gewinnung, Ubertragung und Speicherung von Informationen( Optoelektronik) haben es moglich gemacht, dass nahezu jeder Punkt dieser Erde in oft nur Bruchteilen von Sekunden erreichbar ist. Sinkende Transportkosten und die zunehmende Vereinheitlichung technischer Normen treiben die Globalisierung bis heute voran.2

Folglich werden nicht nur Guter und Dienstleistungen weltweit verkauft und eingekauft, ohne dass sie grofie Hindernisse uberwinden mussen. Auch der Fluss des Geldes ist von nahezu allen staatlichen Kontrollen befreit worden. Das Geld ist selber zur Ware geworden und fliefit in riesigen Geldstromen in Lander, in denen es kurzfristig einen hohen Gewinn moglich wird, um spater wieder abgezogen zu werden- ungeachtet der finanziellen und politischen Verande- rungen, die dann zuruckbleiben.

Globalisierung ist zwar in erster Linie ein okonomisches Phanomen, ihre Auswirkungen ge- hen jedoch weit daruber hinaus. So lassen grofie, kapitalkraftige Unternehmen, die ihre Pro- duktionskosten verringern wollen, sich in Landern mit niedrigeren Lohnkosten. Fur einfache Tatigkeiten wird in manchen Landern so wenig bezahlt, dass die dort hergestellten Produkte ungeachtet Transportkosten immer noch billiger sind als solche, die Deutschland produziert werden. Dies gefahrdet vor allem solche Arbeitsplatze, fur die schon geringe Qualifikationen ausreichen. Demzufolge mussen die Menschen ein immer hoheres Ausbildungsniveau und innovative Fahigkeiten aufweisen, um mit Arbeiter anderer Industriestaaten konkurrenzfahig zu bleiben.3

Ferner stehen Deutschland, sowie die meisten anderen Industrielander, in den kommenden Jahrzehnten vor einem grundlegenden demographischen Wandel. Eine niedrige Fertilitat und eine weiter steigende Lebenserwartung fuhren deutsche Gesellschaft zu einer starken Alte- rung und schlieBlich zu einem Ruckgang der Bevolkerung. Diese wird laut 11. Bevolkerungs- vorausberechnung des Statistischen Bundesamtes von 82 Millionen auf knapp 69 Millionen in 2050 sinken.4

Die geschilderten demographischen Veranderungen und deren Auswirkungen sind in vielen Bereichen des Wirtschaftslebens relevant und werden intensiv diskutiert. Im Bereich des Per- sonalmanagements ist der Zusammenhang unmittelbar. Der skizzierte Wandel fuhrt dazu, dass das Arbeitskraftepotenzial geringer ausfallt. Da dieser Mangel durch Zuwanderung nicht ausgeglichen werden kann, stellt sich Problem der Rekrutierung junger Fachkrafte. AuBerdem kann ein hohes Durchschnittsalter in der Belegschaft dafur sorgen, dass die Innovationskraft des Unternehmens leidet und so die Geschaftschancen nicht optimal genutzt werden.5

Diese rasanten wirtschaftlichen, technischen und gesellschaftlichen Entwicklungen haben die Arbeitswelt nachhaltig verandert. Trends diesen Arbeitswandels lassen sich qualitativ unter folgenden Stichworten charakterisieren: Zunahme von Dienstleistungstatigkeit, Dezentralisie- rung von Unternehmen und Vernetzung sowie neue Organisations- und Managementkonzep- te. AuBerdem pragen diese Trends neue Beschaftigungsformen, die man als Pluralisierung der Erwerbsarbeit bezeichnet. Dazu zahlen insbesondere die Zunahme von befristeten Ar- beitsvertragen, Zunahme von Teilzeitarbeit und geringfugiger Beschaftigung, neue Selbst- standigkeit, uberlange Arbeitszeit, individuelles Zeitmanagement.

Deshalb haben in den letzten Jahren sich die Firmenstrukturen grundlegend verandert. Fast jedes moderne Unternehmen ist gezwungen, sich flexibel und schnell den zukunftigen Veran derungen anzupassen und fur eine systematische Personalentwicklung des Unternehmens zu sorgen.6

In vorliegender Arbeit werden zunachst die Begriffe des betrieblichen Personalmanagements und der Personalentwicklung erlautert. Darauf aufbauend werden das Verstandnis und die Abgrenzung zur Organisationsentwicklung skizziert. Anschliefiend werden Ziele und die wichtigsten Instrumente der Personalentwicklung kurz charakterisiert. Ferner schauen wir das Mitarbeitergesprach als einen der wichtigsten Instrumente der Personalfuhrung gesondert an. Dabei gehen wir der Frage nach: Welche Rolle spielt Personalbeurteilung fur die Motivation der Mitarbeiter?

2. Begriff, Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung

2.1 Was versteht man unter Personalentwicklung?

Bei dem Versuch die Personalentwicklung zu definieren ist bis heute noch kein einheitliches Verstandnis vorhanden.

Als Beispiel sei hier die Definition aus einem Handworterbuch der Aus- und Weiterbildung angefuhrt: “Personalentwicklung ist ein organisierter Lernprozess, der im sozialen Umfeld des Unternehmens stattfindet. Ziel ist die Veranderung des Leistungspotenzials der Mitarbei­ter oder einer Organisationseinheit. Hierzu gehoren ,,bildungs- und stellenbezogen aller pla- nenden, durchfuhrenden und kontrollierenden Instrumente, die zur Qualifizierung der Mitar­beiter dienen sowie die Ergebnisse und Prozesse, wobei der Vorgang (Lernen als Prozess) ebenso wichtig ist, wie das Ergebnis (Entwicklungsstand)“.7

Eine andere Definition liefert Prof. Dr. Martin Hilb: „Mit Personalentwicklung wird be- zweckt, dass moglichst viele Mitarbeiter Tatigkeiten ausuben, die ihnen personlichen und ge- sellschaftlichen Sinn, Befriedigung und Freiraum bieten und ihnen eine Balance von Lem-, Arbeits- und (Familien-) Freizeit ermoglichen. Es sollte angestrebt werden, die Bedurfnisse der Mitarbeiter nach Entfaltung der eigenen Potenziale mit den Entwicklungsbedurfnissen der Unternehmenseigentumer, der Kunden und der Mitwelt in Einklang zu bringen.8

Demzufolge stellt Personalentwicklung eine zentrale Funktion innerhalb des betrieblichen Personalmanagements9 dar. Dabei dient die Personalentwicklung zum einen dazu, die Quali- fikation und die Einsetzbarkeit der Mitarbeiter in der permanent verandernden Arbeitswelt sicher zu stellen. Zum anderen hilft sie durch eine Personalforderung den Bedarf an Fach-und Fuhrungskrafte im Unternehmen zu decken.10

2.2 Verstandnis und Abgrenzung zur Organisationsentwicklung

Die Grenzen zwischen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung sind fliefiend. Beider Handlungsfelder sind durch die Wechselwirkung zwischen Kompetenzaufbau, Person- lichkeitsentwicklung und der Einbringung neuer Erkenntnisse und erweiterter Einstellungen und Sichtweisen zu allen zentralen betrieblichen Fragen miteinander verzahnt.

Organisationsentwicklung befasst sich mit der ganzheitlichen Veranderung von Organisatio- nen, d.h. mit dem Wandel von Strategien, Prozessen, Kulturen, Strukturen und Menschen. Dabei geht es um die Entwicklung der Organisation und Arbeitszufriedenheit der beteiligten Mitarbeiter.11

Die Integration der Personal- in die Organisationsentwicklung erfolgt, an der „personalen Schnittstelle“ wenn es darum geht, Kompetenzen von Mitarbeiter zu entwickeln sowie erfor- derliche Veranderungen im Arbeitssystem als Voraussetzung zur Kompetenzanwendung zu verwirklichen. Personalentwicklung ist eine notwendige Bedienung fur die Organisationsent wicklung.12

Personalentwicklung ist die Gesamtheit aller Mafinahmen zur Forderung der Kompetenzen der Mitarbeiter und ist Teil einer umfassenden Organisationentwicklung.13 Beide Handlungs­felder sind immer mit Lernprozessen verbunden. Diese Lernprozesse verandern auf allen Ebenen das Denken, die Einstellungen und die Verhaltensweisen der Mitarbeiter und tragen Schritt fur Schritt zur Entwicklung einer neuen Verwaltungskultur bei.14

2.3. Ziele der Personalentwicklung

Unternehmen investieren aus vielfaltigen Uberlegungen in Mafinahmen der betrieblichen Per- sonalentwicklung.

[...]


1 Vgl. Hummel/ Zander 2002, S.1.

2 Vgl. Plate 2003, S.3.

3 Vgl. Plate 2003, S.4.

4 Vgl. Statistisches Bundesamt 2006, S.33.

5 Vgl. Kistler 2007, S.179-181.

6 Vgl. Dorre 2006, S.181-193.

7 Vgl. Meier 1991, S.4.

8 Vgl. Hilb 1990, S.233.

9 Personalmanagement wird definiert als die Gesamtheit „der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs - und Ver- waltungsaufgaben im Unternehmen." Vgl. Lohmann/Lohmann/Schirmer 2008, S.1.

10 Vgl. Becker 2002, S.5.

11 Vgl. Gebert 2004,S.601.

12 Vgl. Drumm 2005, S.429.

13 Vgl. Lohmann/Lohmann/Schirmer 2008, S.134.

14 Vgl. Sonntag 1996, S. 69.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Personalentwicklung als Führungsaufgabe
Hochschule
Eberhard-Karls-Universität Tübingen  (Erziehungswissenschaft)
Veranstaltung
Seminar: Leitung als Aufgabe in der Erwachsenenbildung/ Weiterbildung
Note
2
Autor
Jahr
2010
Seiten
16
Katalognummer
V156668
ISBN (eBook)
9783640697472
ISBN (Buch)
9783640697069
Dateigröße
451 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung, Mitarbeitergespräch, Personalbeurteilung, Personalauswahl, Personalauswahlinstrument, Führung, Unternehmen, Betrieb, Personal, Leistungspotenzial der Mitarbeiter, Persnalmanagement, Personalentwicklung, Mitarbeiter, Mitarbeiterkompetenzen
Arbeit zitieren
Larissa Schott (Autor), 2010, Personalentwicklung als Führungsaufgabe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/156668

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