Herausforderungen an das strategische Controlling im Mittelstand

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Definition Mittelstand
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung

2. Herausforderungen des Mittelstandes im Rahmen der Globalisierung
2.1 Chancen fur den Mittelstand im Rahmen der Globalisierung
2.2 Risiken fur den Mittelstand im Rahmen der Globalisierung

3. Anforderungen an das strategische Controlling
3.1 Aufgaben des strategischen Controllings im Mittelstand
3.2 Instrumente des strategischen Controllings

4. Fazit

Literaturverzeichni

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Mittelstandsdefinition des IFM Bonns und der EU

Abb. 2: Bedeutung einzelner strategischer Controllinginstrumente

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Definition Mittelstand

Der Mittelstand wird immer wieder als eine herausragende Saule fur die deutsche Volkswirtschafft bezeichnet.¹ Dennoch existiert fur den Begriff Mittelstand keine allgemeingultige Definition. Unter diesem Begriff werden zumeist kleine und mittlere Unternehmen zusammengefasst. Dennoch konnen Unternehmen, die den Mittelstand zugeordnet werden, quantitativ und qualitativ eingegrenzt werden.

Die quantitative Eingrenzung kann auf Grund von Umsatzzahlen und / oder der Zahl der Beschaftigten vorgenommen werden. In nachfolgender Grafik wird die quantitative Definition des IFM Bonn und der EU aufgezeigt:²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Mittelstandsdefinition des IFM Bonn und der EU

Zusatzlich zu den quantitativen GroBen wird der Mittelstand auch uber qualitative GroBen definiert. Bei der qualitativen Definition liegt der Fokus der Betrachtung auf der Unternehmensleitung. Die Unternehmensleitung sollte personlich so eng mit dem Unternehmen verbunden sein, dass von einer Identitat zwischen Unternehmen und Unternehmer gesprochen werden kann.³ Mittelstandische Unternehmen werden durch die Einheit von Eigentum und Leitung gepragt, „d. h. der Eigentumer oder ein Mitglied der Eigentumerfamilie managt sein Unternehmen“.⁴ Es werden 3 Typen unter Beruck- sichtigung des Eigentumsverhaltnisses unterschieden:⁵

Typ 1: Eigengefuhrte Unternehmen

Die Interessen von Entscheidungstrager und Inhaber stimmen uberein, da der Eigen- tumer oder ein Mitglied der Eigentumerfamilie das Unternehmen fuhrt.

Typ 2: Managementgefuhrte Unternehmen

Das Unternehmen wird von einem angestellten Manager gefuhrt, ist aber nicht konzerngebunden. Zwischen Unternehmensleitung und Eigentumern konnen zwar Zielkonflikte auftreten, aber „dennoch funktioniert diese Konstruktion in der Praxis zumeist relativ problemlos."⁶

Typ 3: Konzerngebundene Unternehmen

Das konzerngebundene Unternehmen unterscheidet sich grundsatzlich von den beiden vorher genannten Typen. Eine moglicherweise raumlich getrennte Konzernleitung trifft strategische Entscheidungen im Interesse der gesamten Konzerngruppe. Diese Ent- scheidungen mussen nicht unbedingt mit den Interessen des Unternehmens uberein- stimmen. Im Gegensatz zu den beiden anderen Typen, hat diese Unternehmensform aber den Vorteil, dass das Unternehmen Zugang zu den Betriebsmitteln der Unter- nehmensgruppe hat. Diese konzerngebundene Form hat auch bei Investitionen einen Vorteil gegenuber der konzernunabhangigen Form.

1.2 Problemstellung

Nach Erfahrung der Creditreform wird im Mittelstand immer noch zu wenig aktives Controlling betrieben. Kleineren Unternehmen fehlen die entsprechend ausgebildeten Mitarbeiter und selbst in groBeren Mittelstandsbetrieben ist der Bereich Controlling schlecht entwickelt. Der Mittelstand ubersieht hierbei, dass der Einsatz eines Controlling-Systems zur Existenzsicherung beitragt⁷

Insbesondere das strategische Controlling findet nicht genugend Beachtung. Vor allen in guten Zeiten wird im Mittelstand keine Notwendigkeit gesehen strategische Planungen durchzufuhren. Dies ist aber der falsche Ansatz, denn nur wenn ein Unter- nehmen sich strategisch richtig positioniert, wird gewahrleistet, dass das Unternehmen auch zukunftig erfolgreich bleibt.⁸ Vor dem Hintergrund fortschreitender Globalisierung „nehmen nicht nur die moglichen Handlungsalternativen massiv zu, sondern auch deren Konsequenzen“.⁹ Mit einem Controlling-System, das sich an der UnternehmensgroBe, der Struktur bzw. der Organisation des Unternehmens ausrichtet, kann das Unternehmen die Herausforderungen der Globalisierung besser bewaltigen.¹⁰ Die Geschaftsleitung sollte die Daten monatlich analysieren und auswerten um evtl. entsprechende MaBnahmen rechtzeitig veranlassen zu konnen.¹¹ Das Controlling hin- sichtlich des Kapitalbedarfs, des Risikomanagements und die grundsatzliche Ausrichtung des Unternehmensziels bedarf im Rahmen der Globalisierung einer besonderen Beachtung.

1.3 Zielsetzung

Diese Arbeit soll einen Uberblick uber die Chancen und Risiken fur den Mittelstand gewahren, die sich im Rahmen der Globalisierung ergeben. Des Weiteren stellt diese Arbeit eine Auswahl von strategischen Controlling-Instrumenten vor, die lt. der Studie 'Controlling im Mittelstand 2007'¹² von den mittelstandischen Unternehmen bevorzugt werden. Diese strategischen Controlling-Instrumente werden in Kapital 3.2 kurz vorgestellt. In diesem Kapitel werden auch evtl. Besonderheiten der Controlling- Instrumente fur den Mittelstand beschrieben.

2. Herausforderungen des Mittelstandes im Rahmen der Globalisierung

2.1 Chancen fur den Mittelstand im Rahmen der Globalisierung

Die Offnung der Markte innerhalb und auBerhalb Europas bieten auch fur mittel­standische Unternehmen Handlungsspielraume fur weit reichende Aktivitaten. Der Mittelstand agiert mittlerweile global. Dies bestatigen auch Sonderauswertungen der Umsatzsteuerstatistik. In 2003 exportierten uber 320.000 mittelstandische Unternehmen Waren, so dass 98 % der Exporteure Mittelstandler sind. AuBerdem erteilt die Umsatz­steuerstatistik Auskunft uber die Exportumsatze des Mittelstandes. In 2003 lieferten mittelstandische Unternehmen fur rund 155 Mrd. € ins Ausland. Der Mittelstand ist somit mit ca. 21 % am Exportvolumen beteiligt, dennoch durfte diese Beteiligung unter Berucksichtigung der indirekten Exporte noch etwas hoher sein. Diese indirekte Beteiligung entsteht durch diverse Zulieferungsprodukte, die in die Endprodukte von Konzernen eingehen und dann exportiert werden.¹³

Im Gegensatz zu GroBunternehmen haben die mittelstandischen Unternehmen, auf Grund ihrer GroBe, auch gewisse Vorteile bei der Globalisierung:¹⁴

„Dies sind Wettbewerbsvorteile durch hohe Flexibilitat bezuglich Produktion und Service, uberschaubare GroBenordnung (dadurch sind sie z. B. gut fur Direktin- vestitionen einzuschatzen), Innovativitat verbunden mit hohem Know-how, hohere Motivation aufgrund niedrigerer Arbeitsteilung, Ausnutzen gunstiger Faktorkosten, wenn sie als Zulieferer ihren Kunden ins Ausland folgen.“¹⁵

Doch was genau veranlasst mittelstandische Unternehmen, sich zu internationalisieren oder ihren Internationalisierungsgrad zu erhohen? Die dominanten Verlagerungsziele von mittelstandischen Unternehmen sind:¹⁶

[...]

¹ Vgl. http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Dokumentationen/doku- 561,property=pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf, Stand: 16.11.2007.

² Vgl. http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Dokumentationen/doku- 561,property=pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf, Stand 16.11.2007.

³ Vgl. Wallau, F. (2006), S. 13 f.

⁴ http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Dokumentationen/doku561,property= pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf, Stand 16.11.2007.

⁵ Vgl. http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Dokumentationen/doku561,property= pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf, Stand 16.11.2007.

⁶ http://www.bmwi.de/BMWi/Redaktion/PDF/Publikationen/Dokumentationen/doku561,property= pdf,bereich=bmwi,sprache=de,rwb=true.pdf, Stand 16.11.2007.

⁷ Vgl. Oeser, J.; Spraul, A. (2004), S. 8 f.

⁸ Vgl. Schauf, M. (2006), S. 67.

⁹ Vgl. Schauf, M. (2006), S. 67.

¹⁰ Vgl. Oeser, J.; Spraul, A. (2007), S. 10.

¹¹ Vgl. Oeser, J.; Spraul, A. (2007), S. 10.

¹² Vgl. Haufe Akademie, Controlling im Mittelstand 2007 http://www.fhdeggendorf.de/weiterbildung/Bilder/Haufe_Controllingstudie%20Endergebnis %20300807.pdf, Stand: 03.11.2007.

¹³ Vgl. Wallau, F. (2005), S. 14 f.

¹⁴ Vgl. Kramer, W. (2006), S. 206.

¹⁵ Kramer, W. (2006), S. 206.

¹⁶ Vgl. Schulz, A. (2006), S. 42 f.