Einbindung von Kundenerfahrung in den Innovationsprozess

Eine Analyse neuester Ansätze


Bachelorarbeit, 2010

150 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Innovation
2.2 Innovationsprozess
2.3 Kundenerfahrung

3 Kundenintegration als neuer Innovationsansatz
3.1 Der Paradigmenwechsel: Von Closed- zu Open Innovation
3.1.1 Die klassische Denkweise
3.1.2 Auslöser des Paradigmenwechsels
3.1.3 Die neue Denkweise der Open Innovation
3.2 Kundenintegration im Innovationsprozess
3.3 Unternehmerische Rahmenbedingungen
3.3.1 Organisatorische Voraussetzungen
3.3.2 Kulturelle Voraussetzungen
3.3.3 Finanzielle Voraussetzungen
3.4 Kommunikationstechnische Voraussetzungen
3.5 Risiken und Grenzen der Kundenintegration

4 Motive zur Integration von Kunden in den Innovationsprozess
4.1 Motive des Unternehmens
4.1.1 Reduzierung der Time-to-Market
4.1.2 Reduzierung der Cost-to-Market
4.1.3 Steigerung des Fit-to-Market
4.1.4 Erhöhung des New-to-Market
4.1.5 Steigerung der Kundenbindung
4.2 Motive der Nutzer
4.2.1 Extrinsische Motive
4.2.2 Intrinsische Motive
4.2.3 Soziale Motive

5 Methoden und Instrumente zur Nutzung von Kundenerfahrung im Innovationsprozess
5.1 Bestehende Methoden und Instrumente
5.1.1 Marktforschung
5.1.2 Lead-User-Methode
5.2 Neue Methoden und Instrumente
5.2.1 Toolkits
5.2.4 Online Communities
5.2.5 Virtuelle Welten
5.2.6 Ideenwettbewerbe

6 Umsetzungsbeispiele von Kundenintegrationsprojekten in der Praxis
6.1 Kundenintegration bei BMW: Customer Innovation Lab
6.1.1 Ausgangssituation
6.1.2 Umsetzung
6.1.3 Bewertung
6.1.4 Weiterentwicklung der Kundenintegration: Virtuelle Innovations Agentur
6.2 Kundenintegration bei Tchibo: Tchibo ideas
6.2.1 Ausgangssituation
6.2.2 Umsetzung
6.2.3 Bewertung

7 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Schematische Darstellung des Innovationsprozesses

Abb. 2: Gegenüberstellung von geschlossenen und offenen Innovati- 10 onssystemen

Abb. 3: Einsatzpotenziale bestehender und neuer Methoden zur Kun- 26 denintegration

Abb. 4: Entwicklung bestehender und neuer Methoden zur Kunden- 26 integration

Abb. 5: Phasen der Lead-User-Methode

Abb. 6: Relevante Auswahlkriterien für Lead User nach Gassmann, 32 Kausch und Enkel

Abb. 7: Grundprinzipien von Screening und Pyramiding

Abb. 8: Arten der Kooperation mit Online Communities

Abb. 9: Ablauf des BMW Customer Innovation Lab

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Executive Summary

Traditionell wurde die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen als interner Prozess rund um den Bereich Forschung und Entwicklung verstanden. Aufgrund sich verändernder Umweltbedingungen ist jedoch seit einigen Jahren sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der unternehmerischen Praxis ein Paradigmenwechsel zu beobachten. Dieser hat zur Folge, dass sich Unternehmen immer mehr gegenüber externen Quellen öffnen, um von deren Wissen und Erfahrungen zu profitieren. Insbesondere die systematische Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess wird in diesem Zusammenhang in neuester Zeit intensiv untersucht. Um eine erfolgreiche Integration von Kunden zu realisieren, ist als Voraussetzung allerdings nicht nur essenziell, dass sich ein Unternehmen vom traditionellen Innovationsprozess löst und sich für Kunden öffnet, sondern auch, dass optimale organisatorische, kulturelle, finanzielle und kommunikationstechnische Voraussetzungen geschaffen werden. Bei Betrachtung der Motive für eine Einbindung von Kundenerfahrung wird deutlich, dass diese auf Seiten von Unternehmen grundsätzlich äußerst heterogen sein können. Zudem zeigt sich, dass auch auf Seiten von Kunden die Beweggründe, Wissen - zum Teil sogar unentgeltlich - bereitzustellen, unterschiedlich sein können. In der Praxis zeigt sich die Tendenz, dass die verschiedenen Motive, sowohl bei Unternehmen als auch bei Kunden, dabei jedoch nicht zwingend getrennt voneinander auftreten müssen. Grundsätzlich konnte inzwischen in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen werden, dass durch eine frühzeitige Integration von Kunden in den betrieblichen Entwicklungsprozess der Erfolg von Innovationen gesteigert werden kann. In der praktischen Umsetzung von Kundenintegrationsprojekten bestehen jedoch zumeist Schwierigkeiten hinsichtlich der Wahl eines geeigneten Instruments sowie dessen adäquater Anwendung. Prinzipiell lassen sich die verschiedenen Instrumente zur Kundenintegration in bestehende und neuere Methoden unterteilen, die in der Praxis nicht zwingend voneinander getrennt genutzt werden können. Während bei klassischen Ansätzen vor allem die passive Integration von Kunden in eine späte Phase des Innovationsprozesses im Vordergrund stand, ist heutzutage, insbesondere aufgrund neuer Informationsund Kommunikationstechniken, zunehmend eine aktive Integration von Kunden in eine frühe Phase des Innovationsprozesses zu erkennen. Anhand des Praxisbeispiels Tchibo GmbH lässt sich die erfolgreiche aktive Integration von Kunden mit Hilfe einer Online Community und einem darin enthaltenen Ideenwettbewerb aufzeigen. Mit Hilfe eines weiteren Beispiel (BMW AG) lässt sich zudem eine Verbindung von bestehenden und neueren Ansätzen praktisch darstellen.

1 Einleitung

Seit Beginn der betriebswirtschaftlichen Forschung werden neue Produkte als Voraussetzung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen angesehen.2 Heutzutage zeigt sich jedoch zunehmend die Tendenz, dass viele Neueinführungen spätestens nach zwölf Monaten wieder aus dem Regal verschwunden sind.3 Dies belegen verschiedene Studien, in denen die Höhe der Flopraten von Neuprodukten auf 30 bis 70 Prozent geschätzt wird.4 Gründe für hohe Flopraten sind zumeist jedoch nicht mangelhafte Qualität, da über 80 Prozent der von der Stiftung Warentest geprüften Produkte mindestens das Testsiegel „gut" erhalten, sondern vielmehr technische Probleme sowie eine mangelnde Orientierung an Kundenbedürfnissen.5 Die Tatsache, dass derzeit gerade einmal nur rund 38 Prozent der deutschen Unternehmen (54 Prozent der europäischen Unternehmen und 41 Prozent der Unternehmen weltweit) das Wissen und die Erfahrung von Kunden im Innovationsprozess nutzen, erscheint in Anbetracht der sich wandelnden Umweltbedingungen und dem damit einhergehenden zunehmenden Innovationsdruck sowie kürzer werdenden Produktlebenszyklen nicht nachvollziehbar.6 Auch volkswirtschaftlich gelten Innovationen als Triebfeder des Wirtschaftswachstums und zur Sicherung von Wohlstand. Aus diesem Grund wurde nicht nur durch die Bundesregierung im Pakt für Forschung und Entwicklung festgelegt, dass in den Jahren 2011 bis 2015 der Forschungsetat jährlich um fünf Prozent steigen soll, sondern auch auf europäischer Ebene im Jahr 2000 das Ziel bestimmt, dass die Mitgliedsstaaten bis 2010 mindestens drei Prozent des jeweiligen Bruttoinlandsproduktes in Forschung und Entwicklung investieren sollen.7 Zudem wurde im Koalitionsvertrag der aktuellen schwarzgelben Koalition die Förderung von Forschung und Entwicklung mit Hilfe von Steuernachlässen festgehalten. Bisher liegen hierfür jedoch keine konkreten Pläne vor.8

Dass insbesondere in Krisensituationen - wie dies derzeit der Fall ist - Unternehmen dazu übergehen, ihre Ausgaben für Forschung und Entwicklung zu reduzieren, konnte bereits in zahlreichen Studien nachgewiesen werden.9 Als Grund kann unter anderem die Angst davor gesehen werden, dass in schwierigen Zeiten bereits eine kleine Serie von Misserfolgen den Fortbestand des Unternehmens ernsthaft gefährdet.10 Viele Wissenschaftler weisen allerdings darauf hin, dass eine Reduktion von Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen und eine damit verbundene geringere Innovationstätigkeit nur kurzfristig den Fortbestand eines Unternehmens sichert und langfristig hingegen die Zukunft des Unternehmens vor allem gefährdet, da Innovationen (auch) in Krisenzeiten wichtig sind, um sich im Markt zu positionieren, Kunden zu halten und sich für die Zeit nach einer Krise zu rüsten.11 Zwar - so das Ergebnis einer aktuellen Studie - haben dies viele Manager bereits erkannt, jedoch fehlt ihnen in der Praxis größtenteils der Mut zur Veränderung.12

Gleichzeitig gilt es jedoch zu beachten, dass Innovationen auch in Krisenzeiten kein Allheilmittel darstellen, da Unternehmen nur gestärkt aus einer solchen Situation hervorgehen können, wenn sie das Potenzial der Einbindung von Kundenerfahrung erkennen und über einen gewissen Grad an Veränderungsfähigkeit verfügen, das ihnen in der Folge erlaubt, Wissen des Kunden zu nutzen.13 In der Praxis stellt sich daher zunehmend die Frage, mit Hilfe welcher Ansätze Kunden effizient in den Innovationsprozess eines Unternehmens eingebunden werden können, um ein beständiges Wachstum und langfristiges Fortbestehen des Unternehmens zu sichern. Um diese Kernfrage der Ausarbeitung zu beantworten, wird ausgehend von einer Definition relevanter Begriffe, der Paradigmenwechsel von Closed- zu Open Innovation aufgezeigt. Darauf folgend werden die Besonderheiten einer Integration von Kunden in den Innovationsprozess vorgestellt. Im Anschluss werden die unternehmerischen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Integration von Kunden in den Innovationsprozess erläutert, bevor auf die Motive zur Integration von Kunden aus Unternehmensund Kundensicht eingegangen wird. Im Hauptteil dieser Ausarbeitung werden verschiedene bestehende und neuere Methoden und Instrumente zur Einbindung von Kundenerfahrung in den Innovationsprozess dargestellt. Vor allem neue Informationsund Kommunikationstechniken, wie beispielsweise das Internet, ermöglichen Unternehmen neuartige Wege der aktiven Kundenintegration. Um die praktische Relevanz der aufgezeigten Methoden zu verdeutlichen, werden anhand der Unternehmen BMW und Tchibo unterschiedliche, in der Praxis zum Einsatz gekommene, Methoden aufgezeigt und die in diesem Zusammenhang aufgetauchten Schwierigkeiten herausgestellt. Zum Abschluss dieser Ausarbeitung werden in einem Fazit noch einmal wesentliche Ergebnisse kompakt zusammengefasst.

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Innovation

Das heutige Verständnis von Innovationen wurde vor allem durch Schumpeter geprägt, der - ohne explizit von Innovationen zu sprechen - das Wesen des mit diesem Begriff verbundenen Handelns als Durchsetzung neuer Kombinationen an Märkten definiert.14 Den Vorteil einer Innovation sieht er vor allem darin, dass sich Unternehmen temporäre Monopolstellungen verschaffen können.15 Etymologisch lässt sich der Begriff Innovation aus dem Lateinischen (innovatio) ableiten.16

Auch heute noch existiert in der Literatur keine einheitliche und allgemein akzeptierte Definition des Begriffs Innovation. Es lassen sich im Rahmen verschiedener Aussagen jedoch Gemeinsamkeiten finden, wie beispielsweise die Tatsache, dass eine Innovation ein Element der Neuartigkeit enthält und als Basis für den wirtschaftlichen Erfolg und somit die langfristige Existenzsicherung eines Unternehmens angesehen wird.17 Auch lässt sich in der Literatur zunehmend die Tendenz erkennen, Innovationen hinsichtlich ihrer Form (Prozess- und Produktinnovationen18 ), ihrem Neuigkeitsgrad (inkrementelle oder radikale Innovationen) sowie der Quelle von Innovationsideen (technik- oder marktinduzierte Innovationen) zu unterscheiden.19 In dieser Ausarbeitung steht die produktbezogene Sichtweise, mit dem Ziel radikale Innovationen hervorzubringen, im Vordergrund.20 Im Bezug auf die Quelle von Innovationsideen stehen im Rahmen dieser Ausarbeitung vor allem marktinduzierte Produktinnovationen, als Resultat unerfüllter oder nicht optimal erfüllter Kundenbedürfnisse, im Vordergrund. Im Folgenden soll für den Begriff Innovation die Definition von Hauschildt zu Grunde gelegt werden. Dieser definiert Innovationen als das „Ergebnis qualitativ neuartgier Produkte [...], die sich gegenüber dem vorhandenen Zustand merklich [...] unterscheiden.'21

Abzugrenzen ist der Begriff Innovation von der Erfindung (auch: Invention oder Idee).22 Während eine Erfindung nur eine erste kreative Phase beschreibt, umfasst eine Innovation eine Erfindung sowie deren kommerzielle Umsetzung am Markt.23

2.2 Innovationsprozess

Grundsätzlich durchlaufen Innovationen von der Sammlung innovationsrelevanter Informationen bis zur Einführung auf dem Markt zeitliche Phasen, die idealtypisch in einem Innovationsprozess dargestellt werden können.24 Die verschiedenen sequentiell aufeinander folgenden Abschnitte sind dabei durch verschiedene Problemlösungsverfahren und Informationsbedürfnisse charakterisiert und können bezüglich Dauer und Kosten erheblich voneinander differieren.25 In der Literatur werden verschiedene Modelle von Innovationsprozessen beschrieben, die sich hinsichtlich ihrer Struktur und Komplexität unterscheiden und von drei bis hin zu 67-stufigen Phasenmodellen reichen.26 Exemplarisch wird an dieser Stelle das Modell von Herstatt und Verworn dargestellt, die den Produktinnovationsprozess in fünf Phasen unterteilen: (1) Ideengenerierung und -bewertung, (2) Konzepterarbeitung und Produktplanung, (3) Entwicklung, (4) Prototypenbau und Pilotanwendung/Testing sowie (5) Produktion und Markteinführung.27 Diese und weitere Darstellungen von Phasenmodellen lassen sich grundsätzlich in drei Hauptphasen (Ideen- und Entwicklungsphase sowie Markteinführung) zusammenfassen.28

Abb. 1: Schematische Darstellung des Innovationsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Soll, Jan (2006), S. 12

Innerhalb des Innovationsprozesses ist das Erkennen von Kundenbedürfnissen das zentrale Element für einen späteren Markterfolg eines Produkts.29 Eine besondere Bedeutung nimmt daher die frühe Phase der Ideengenerierung ein, welche durch äußerst dynamische, zumeist unstrukturierte und von hoher (technischer und marktlicher) Unsicherheit geprägte Aktivitäten gekennzeichnet ist.30 In der Literatur wird diese Phase des Innovationsprozesses auch mit den Begriffen Pre-Development-Phase, Up-Front- Activities-Phase, Vorprojektphase oder auch Fuzzy Front End31 bezeichnet.32 Die Relevanz der frühen Phase des Innovationsprozess wird vor allem dadurch deutlich, dass bereits 75 bis 85 Prozent der Produktlebenskosten in dieser Phase festgelegt werden, obwohl hierfür nur fünf bis sieben Prozent der Gesamtkosten anfallen.33 Auch zentrale Parameter des späteren Produkts werden bereits zu diesem Zeitpunkt weitgehend festgelegt.34 Entscheidungen in dieser Phase üben somit eine erhebliche Hebelwirkung auf den weiteren Innovationsverlauf und den Erfolg des Gesamtprojektes aus.35 Ziel eines Unternehmens sollte es daher sein, Kunden in eine frühe Phase des Innovationsprozesses einzubinden, um Unsicherheiten und Risiken zu verringern.36

2.3 Kundenerfahrung

Der Begriff Erfahrung wird in der Literatur als das direkte Erleben einer Person, bei der potenziell alle Sinne beteiligt sind, definiert.37 Erfahrung kann somit nur von jedem Menschen ganz persönlich gemacht werden, sodass diese für Dritte unzugänglich und unbeobachtbar ist. Bei der Erfahrung von Kunden handelt es sich daher um sogenannte information residing in customers, das heißt um Informationen, die nur durch eine Interaktion mit dem Kunden38 zugänglich gemacht werden können.39 Im Kontext der Kundenerfahrung (Customer Experience) lässt sich zwischen zwei Arten von Erfahrungen des Kunden unterscheiden: (1) Erfahrung des Kunden mit einem Produkt in der Nachkaufphase und (2) generelle Erfahrungen des Kunden, die nicht in einem direkten

Zusammenhang mit einem gekauften Produkt stehen.40 Beide Arten von Erfahrungen können für den Innovationsprozess des Unternehmens relevant sein.41 Eng verbunden mit dem Ausdruck Kundenerfahrung ist der Begriff des Kundenwissens. Dies verdeutlicht die Definition von Rath, wonach unter dem Wissen von Kunden ganz allgemein Informationen verstanden werden, „die mit der im Gedächtnis gespeicherten Erfahrung verknüpft werden.'42 Diese Informationen lassen sich wiederum in Bedürfnisinformationen (need information), welche die Wünsche, Präferenzen und Anforderungen eines Kunden hinsichtlich Leistungsfähigkeit, Qualität, Design, Preis etc. betreffen, sowie Lösungsinformationen (solution information), die das zweckorientierte technische Wissen eines Unternehmens oder eines Kunden zur Entwicklung von Lösungen zur Befriedigung von Wünschen umfasst, unterteilen.43 Da sich der Erfolg einer Innovation einstellt wenn Bedürfnis- und Lösungsinformationen optimal verknüpft werden, ist es für Unternehmen essenziell, den richtigen Zugang sowohl zu Bedürfnis- als auch - im Idealfall - den Lösungsinformationen von Kunden zu finden.44 In der Praxis bestehen in diesem Zusammenhang jedoch vor allem Schwierigkeiten darin, Informationen von Kunden systematisch zu übertragen.45 Dies ergibt sich aufgrund der Tatsache, dass der Informationstransfer, das heißt der Zugang zum impliziten Wissen des Kunden, als äußerst schwierig und zum Teil kostenintensiv gilt, sodass durch von Hippel der Begriff der sticky information46 (sticky = klebrig) geprägt wurde.47

3 Kundenintegration als neuer Innovationsansatz

3.1 Der Paradigmenwechsel: Von Closed- zu Open Innovation

3.1.1 Die klassische Denkweise

In der Vergangenheit war die Forschung und Entwicklung neuer Produkte vor allem auf die interne Infrastruktur eines Unternehmens beschränkt. Dieses traditionelle Vorgehen ist auf die tayloristischen Leitsätze48 des Scientific Managements zurückzuführen, bei denen Neuentwicklungen in den allermeisten Fällen allein durch unternehmenseigene - zumeist hermetisch abgeschottete - Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E-Abteilungen) generiert und zur Marktreife weiterentwickelt wurden.49 Nach dieser Denkweise bildet die F&E-Abteilung mit ihren Experten den think tank des Unternehmens.50 Im Extremfall solcher geschlossener Innovationen (Closed Innovation51 ) ist eine F&E-Abteilung weder darauf ausgerichtet aus angrenzenden Bereichen wie Beschaffung, Marketing und Vertrieb noch von außerhalb des Unternehmens Informationen zu beziehen und für sich zu nutzen.52 Auch auf den Einsatz von internen bereichsübergreifenden Innovationsteams53 oder die Einrichtung eines betrieblichen Vorschlagswesens wird im Extremfall der Closed Innovation verzichtet.54 Die Interaktion mit der Unternehmensumwelt beschränkt sich lediglich auf den Zukauf von Konkurrenten, das Eingehen von Partnerschaften sowie das Erwerben von Lizenzen. Innerhalb der klassischen Denkweise nimmt der Kunde eine passive Rolle als Wertschöpfungsempfänger bzw. Wertevernichter ein und wird dabei durch das Unternehmen lediglich befragt oder beobachtet („speaking only when spoken to").55

Grundsätzlich werden in der klassischen Sichtweise Kunden als Ort der Bedürfnisinformation und Hersteller als Ort der Lösungsinformation angesehen.56 Von Hippel bezeichnet dieses klassische Schema der unternehmerbezogenen, autonomen Wertschöpfung, in der eine auf Kunden ausgerichtete Produktidee entwickelt wird, als ma- nufacturing-active paradigm (MAP).57

3.1.2 Auslöser des Paradigmenwechsels

Grundsätzlich werden in der Literatur verschiedene Faktoren aufgeführt, die - verstärkt gegen Ende des 20. Jahrhunderts - dazu beigetragen haben, dass das klassische Modell der geschlossenen Innovation in vielen Unternehmen überarbeitet wurde.58 Zum einen wird als Ursache ein stärker werdender globaler Wettbewerb im Kontext einer zunehmenden Globalisierung genannt, der sich in den letzten Jahren vor allem durch den Wegfall von Handelsgrenzen, immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen sowie einem zunehmenden Preisdruck bemerkbar macht.59 Dieser zwingt vor allem

Unternehmen in Industrienationen, sich durch Wissensvorsprung gegenüber Unternehmen aus Niedrigkostenländern zu profilieren, um dem Kostendruck zu begegnen.60 Als weiterer Grund des Paradigmenwechsels wird die zunehmende Verfügbarkeit und Mobilität von Fachleuten angesehen, da einerseits intern geniertes Know-how schneller verloren gehen kann und andererseits andere Unternehmen von der Verfügbarkeit von Wissen schneller profitieren können, wodurch sie ihre Forschungs- und Entwicklungskosten erheblich senken können.61 Ergänzend sieht Chesbrough auch in der Zunahme des Venture Capitals (VC) (Risikokapital), welches das Abwerben von Führungskräften begünstigt und auch die Möglichkeit der eigenständigen Kommerzialisierung neuer Ideen verbessert, einen Auslöser des Paradigmenwechsels.62 Neben diesen Faktoren kann auch der zunehmende technische Wandel - insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechniken (I&K) - als Ursache angesehen werden. Dieser führt vor allem dazu, dass ein besserer, unkomplizierterer und schnellerer Zugriff auf Informationen ermöglicht wird, sodass Kunden einfacher und kostengünstiger in Innovationsprozesse von Unternehmen integriert werden können.63 Vor allem mit Hilfe des Internets können inzwischen Ideen, Konzepte und Innovationen weltweit entwickelt, bewertet und letztendlich sogar umgesetzt und vermarktet werden.64

Abschließend kann auch die zunehmende Heterogenisierung der Nachfrage als Auslöser eines Wandels angesehen werden. Diese führt zu einer Forderung nach variantenreichen Produkten, welche einen höheren Entwicklungsaufwand und ein höheres FlopRisiko mit sich bringen.65

3.1.3 Die neue Denkweise der Open Innovation

Aufgrund der oben genannten Auslöser hat sich in den letzten Jahren zunehmend die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich relevantes Wissen auch außerhalb des Unternehmens befindet und daher neue Wege zur Stärkung des unternehmerischen Innovationspotenzials gegangen werden müssen. Auf Basis dieser Erkenntnis hat sich ein Paradigma des offenen Innovierens herausgebildet, das in der Praxis zunächst vor allem bei großen multinationalen Unternehmen beobachtet wurde.66 In der Literatur gilt übereinstimmend Chesbrough als führender Forscher auf dem als Open Innovation67 bezeichneten Gebiet.68 Nach seinem Verständnis von Open Innovation gehen Unternehmen dazu über, Teile ihrer „internen Innovationsprozesse für Externe zu öffnen, Interne am externen Innovationsgeschehen gezielt zu beteiligen, intern Entwickeltes unter Umständen im Rohstadium extern zu kommerzialisieren oder auch gemeinsame Innovationsentwicklungsprojekte mit Kunden, Lieferanten oder gar Wettbewerbern zu initiieren.'69 Ziel dabei ist es, durch eine bewusste Steigerung der Durchlässigkeit der Unternehmensgrenzen, eine Brücke zu externen Akteuren wie beispielsweise Universitäten, Innovationszentren, Startups, Zulieferern, Kunden und Wettbewerbern zu bauen, um den Ressourcenaustausch zu erleichtern und das eigene Innovationspotenzial zu erhöhen (Bridging-Strategie)70 Nach Chesbrough können nur durch solche offenen Innovationsnetzwerke, in denen externe Akteure ihre Innovationskraft und ihr Know-how einbringen, Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit steigern und ihre Stellung als Innovationsführer erhalten.71

Innerhalb des offenen Innovationsprozesses können die unterschiedlichen Akteure - unabhängig ihrer institutionellen Zugehörigkeit - als Ideengeber, Konzeptentwickler oder auch Innovationsumsetzer (theoretisch) in allen Phasen des Innovationsprozesses in die Gestaltung von Innovationen eingebunden werden.72 Im Idealfall führt eine Öffnung des Innovationsprozesses somit nicht nur zu einem besseren Zugang zu Bedürfnis-, sondern gegebenenfalls auch zu Lösungsinformationen, wodurch die Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess gesteigert werden können.73 Durch verschiedene Studien konnte bereits nachgewiesen werden, dass seit Beginn der 1990er Jahre die Bedeutung von Innovationsnetzwerken stetig wächst.74 Der Ansatz des offenen Innovationsprozesses eignet sich dabei jedoch - beispielsweise aus Sicherheitsgründen oder einem gewissen technischem Niveau - nicht für alle Branchen. Dennoch ist inzwischen zunehmend erkennbar, dass auch in hochtechnologischen Branchen versucht wird, eine (weitere) Öffnung des Innovationsprozesses nach außen zu erreichen.75

Insgesamt stellt der Open Innovation-Ansatz eine Erweiterung des klassischen geschlossenen Innovierens dar, da Grenzen zwischen Unternehmen und Umwelt bewusst geöffnet werden, wodurch die traditionelle inside-out- durch eine outside-in- Perspektive76 ergänzt wird. Die gleichzeitige Nutzung externen und internen Wissens, wie dies im Rahmen der Open Innovation der Falls ist, wird daher in der Literatur auch als gekoppelter Prozess (coupled-process) bezeichnet.77

Die Gegenüberstellung von geschlossenen und offenen Innovationsprozessen verdeutlicht die folgende Grafik.

Abb. 2: Gegenüberstellung von geschlossenen und offenen Innovationssystemen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Walcher, Dominik (2007), S. 19

Grundsätzlich ist es wichtig Chesbroughs Open Innovation-Ansatz von weiteren Modellen, wie beispielsweise dem von von Hippels, abzugrenzen. So geht von Hippels in seinem Ansatz davon aus, dass in Zukunft nur noch Kunden neue Produkte und Lösungen selbstständig und aus eigenem Antrieb heraus entwickeln werden (customeractive paradigm (CAP)).78 Ein Ansatz dessen Eintreten in der Literatur jedoch kritisch angesehen wird, da zwar davon ausgegangen wird, dass immer mehr Teilleistungen des Innovationsprozesses externalisiert werden, es dabei jedoch - unter anderem aufgrund der unüberschaubaren Vielfalt an externem Wissen, welches das Unternehmen selbstständig identifizieren, untersuchen, auswählen und gegebenenfalls weiterentwickeln muss - nicht zu einer vollständigen Auslagerung des Innovationsprozesses und damit zu einer Substituierung betrieblicher F&E-Abteilungen kommen wird.79

3.2 Kundenintegration im Innovationsprozess

Grundsätzlich wird - nach Lawrence und Lorsch - unter dem Begriff der Integration ein Prozess verstanden, mit Hilfe dessen eine Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Organisationseinheiten ermöglicht werden soll.80 Weitergehend definiert Büttgen Kundenintegration als „die aktive Beteiligung des Nachfragers [...] durch Einbringung externer Faktoren bzw. Übernahme von Teilleistungen, sodass die Leistungsaktivitäten des Anbieters beeinflusst werden.'81 Insbesondere in der heutigen Zeit häufen sich kundenintegrative Geschäftsmodelle, sodass bereits eine Vielzahl an Leistungen - vom Check-in am Flughafen über Self-Scanning-Systeme im Handel bis hin zum Onlinebanking - durch den Kunden übernommen werden.82

Bei der Integration von Kunden in den Innovationsprozess handelt es sich um eine spezielle vertikale Form der Innovationskooperation, die zwar kein Phänomen der neueren Zeit ist, jedoch in der Literatur - insbesondere seit den 1980er Jahren - verstärkt diskutiert wird und als Erfolgsfaktor sowohl bei der Entwicklung von materiellen Produkten als auch bei Dienstleistungs- und Prozessinnovationen angesehen wird.83 Die Grundidee der Kundenintegration in den Innovationsprozess stellt dabei eine Erweiterung des unter Punkt 3.1.3 vorgestellten Open Innovation-Konzepts nach Chesbrough dar, in dem Kunden neben vielen weiteren Alternativen einen möglichen Partner im Innovationsprozess darstellen.84 Vor allem Reichwald und Piller grenzen sich von Chesbroughs Ansatz dahingehend ab, dass sie unter Verwendung des gleichen Begriffs (Open Innovation) nur den Kunden als signifikanten Partner im Innovationsprozess ansehen. Die oben genannten Autoren entwickeln somit das durch von Hippel entwickelte Modell der User Innovation im Rahmen des Open Innovation-Ansatzes von Chesbrough weiter und zeigen weitere Vorteile einer Kundenintegration auf. Sie verzichten dabei jedoch auf die Implementierung eines neuen Begriffs.85 Im Fall der Integration von Kunden in den Innovationsprozess handelt es sich um einen interaktiven und kooperativen Prozess, in dem der Hersteller Zugang zu dem Wissen und der Erfahrung des Kunden bekommt.86 In der Regel geht die Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess dabei über die Erfassung von Bedürfnisinformationen der Kunden hinaus, da durch die Integration des Kunden dem Unternehmen teilweise auch Lösungsinformationen bezüglich offener Probleme gegeben werden.87 Dass dies für Unternehmen von besonderer Relevanz ist, da insbesondere Lösungsinformationen zu einer Steigerung der Effizienz der Leistungserstellung beitragen, wird inzwischen immer mehr Unternehmen bewusst, sodass zunehmend ein Umdenken von einer Kundenorientierung hin zu einer Kundenintegration stattfindet.88

Im Rahmen der Einbindung von Kunden wird dieser freiwillig und aktiv mit seinen Produktionsfaktoren in den ehemals vom Herstellerunternehmen dominierten Wertschöpfungsprozess integriert.89 Voraussetzung dafür ist allerdings, dass Kunden über gewisse Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen.90 Büttgen und Kleinaltenkamp et al. weisen jedoch darauf hin, dass diese auch durch Schulungen und Informationsmaßnahmen erlernt werden können.91

Aufgrund unterschiedlicher Schwerpunktsetzungen und Begriffsverständnisse verschiedener Wissenschaftler wird in der Literatur sehr unterschiedlich darüber diskutiert, in welcher Art und Weise und vor allem auch mit welcher Intensität (Integrationsgrad92 ) Kundenwissen extrahiert und in den Entwicklungsprozess eines Unternehmens integriert werden soll.93 Verschiedene Faktoren werden als Entscheidungsgrundlage aufgeführt, wie beispielsweise der Neuigkeitsgrad sowie die Komplexität eines Produkts.94 Neben der individuellen Bestimmung des Integrationsgrads kann grundsätzlich auch die Rolle des Kunden innerhalb des Innovationsprozesses unterschiedlich bestimmt werden. Im Wesentlichen wird in diesem Zusammenhang zwischen der Rolle des Ideenlieferants und Impulsgebers (Kunde als „Ressource"), des Konzeptentwicklers sowie der Testperson unterschieden.95 Insbesondere die Rolle des Kunden als Ideenlieferant in der frühen Phase des Innovationsprozesses wird dabei in der Literatur als besonders wichtig angesehen.96

Inzwischen existiert eine Vielzahl an empirischen Studien, die teilweise sehr heterogene Ergebnisse aufweisen.97 Lediglich dass bei der Integration von Kunden vor allem in der frühen, aber auch in der späteren Phase des Innovationsprozesses ein positiver

Einfluss auf den Erfolg neuer Produkte erkennbar ist, es eine optimale Anzahl an mitarbeitenden Kunden sowie einen optimalen Grad an Kundenintegration gibt, da sich die Profitabilität verringert, wenn das Optimum einer interaktiven Wertschöpfung überschritten wird, wird in der Literatur nicht kontrovers diskutiert.98

3.3 Unternehmerische Rahmenbedingungen

Bei der Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess handelt es sich um ein Modell, für dessen erfolgreiche Umsetzung Unternehmen eine Reihe von organisatorischen, kulturellen und finanziellen Voraussetzungen im Kontext vorgegebener gesellschaftlicher und politischer Rahmenbedingungen erfüllen sollten.99

3.3.1 Organisatorische Voraussetzungen

Um den Herausforderungen der heutigen Zeit begegnen zu können und eine erfolgreiche Integration von Kunden in den Innovationsprozess sicherzustellen, ist es für Unternehmen wichtig, die Frage nach der optimalen Organisationsgestaltung für sich zu beantworten. In der Literatur liegen in diesem Zusammenhang eine Reihe unterschiedlicher Ansätze vor, wie Organisationen für komplementäre Austauschbeziehungen aufgebaut sein sollten.100 Die Heterogenität dieser Ansätze macht deutlich, dass es grundsätzlich keine allgemeingültigen Strukturen für alle Unternehmen gibt.101 " Die Fragen danach, wie Unternehmen aufgebaut sein sollten und wer welche Aufgaben in einem Kundenintegrationsprojekt übernehmen sollte, müssen Unternehmen daher jeweils für sich beantworten.102 Aus diesem Grund werden an dieser Stelle lediglich Faktoren aufgezeigt, mit denen sich Unternehmen im Kontext organisatorischer Rahmenbedingungen auseinandersetzen müssen.

Grundsätzlich ist zunächst entscheidend, dass Unternehmen eine Innovationsstrategie als Teil einer damit einhergehenden Geschäftsstrategie formulieren, in der strategische Ziele und Prioritäten festgelegt werden.103 In einem nächsten Schritt sollte das Geschäftsmodell des Unternehmens bestimmt und sich in diesem Zusammenhang unter anderem mit der Frage auseinandergesetzt werden, wie mit geistigem Eigentum im Rahmen eines offenen Innovationsprozesses umgegangen werden soll.104 Reichwald und Piller führen diesbezüglich an, dass im Rahmen einer interaktiven Wertschöpfung Unternehmen im Idealfall Wissen ohne aufwendige Lizensierung externen Akteuren zur Verfügung stellen.105

Auch muss sich ein Unternehmen im Kontext organisatorischer Rahmenbedingungen mit der Frage auseinandersetzen, ob Innovationen zentral oder dezentral organisiert werden sollen. Auf der einen Seite sprechen Kosten- und Effizienzvorteile durch Größen- und Spezialisierungseffekte (Skaleneffekte) für eine stärkere Zentralisierung des Innovationsmanagements, auf der anderen Seite Vorteile der Effektivität und der besseren Marktausschöpfung für eine Delegation von Innovationsaufgaben in dezentrale Unternehmensbereiche.106 Eine Lösung stellt nach Wentz daher die - in der Praxis vorherrschende - hybride Organisationsform dar, in der eine zentrale Innovationsabteilung durch dezentrale Innovationsabteilungen in den jeweiligen Geschäftsbereichen ergänzt wird und die somit Vorteile beider Organisationsformen verknüpft.107 Im Rahmen der Organisation von Innovationen wird in der Literatur zudem ergänzt, dass auch der Einsatz spezieller Unternehmenseinheiten wie beispielweise einem zentralen Kundenintegrationscenter oder auch Innovation Scouts denkbar ist.108 Hat ein Unternehmen sich für eine der oben aufgeführten Organisationsformen entschieden, ist es nach Reichwald und Piller notwendig Aufgaben eines Unternehmens in Teilaufgaben zu unterteilen, die sich an den Transferkosten bzw. der Lokalität des benötigten Wissens orientieren.109 Dadurch wird im Rahmen einer Integration von Kunden in den Innovationsprozess einer großen und heterogenen Kundengruppe ermöglicht, selbstständig geeignete Teilaufgaben entsprechend ihrer Disposition und (intrinsischen) Nutzenerwartung auszuwählen.110

3.3.2 Kulturelle Voraussetzungen

Verschiedene empirische Untersuchungen verdeutlichen, dass eine offene Unternehmenskultur111 eine entscheidende Basis für nachhaltigen Unternehmenserfolg darstellt.112 Daher sollte es nach Fischer und Rath das Ziel eines Unternehmens sein, eine Arbeitsatmosphäre offener Kooperation zu schaffen, die es Mitarbeitern und Kunden erleichtert, ihr Wissen einzubringen, miteinander auszutauschen, weiterzuentwickeln und zu verarbeiten.113 Auch sollte innerhalb einer Organisation die Möglichkeit zu einem offenen Umgang mit Wissen, aber auch mit Fehlern geschaffen werden.114 Im Rahmen einer Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess zeichnet sich im Idealfall eine innovationsförderliche Unternehmenskultur durch offene Kommunikation, einen geringen Formalisierungs- und Strukturierungsgrad (flache Hierarchien, kooperatives Führungsverständnis und hoher Stellenwert von Selbstverantwortlichkeit), größtmöglicher Offenheit gegenüber externen Informationen, geringer Kontrollintensität, Fehlerfreundlichkeit, Flexibilität115 und einem verbindenden „Wir-Gefühl" aus.116 Eine wesentliche Voraussetzung ist nach Herzog und Wentz, dass die Unternehmenskultur sowohl zur Kultur des restlichen Unternehmens (z.B. der Risikoorientierung) als auch zu den Zielen und Werten der Kunden passt.117 Teilweise ist hierfür eine Anpassung der Unternehmenskultur nötig.118

Ein in der Praxis weit verbreitetes Problem ist das Not-Invented-Here-Syndrom]m119 (NIH- Syndrom).120 Dabei handelt es sich um die bewusste Weigerung von Angestellten, Ideen von externen Partnern zu nutzen.121 Eine solche Einstellung von Mitarbeitern führt letztendlich dazu, dass Unternehmen offene Innovationsprozesse nicht nutzen können.122 Um dieses Problem zu lösen, sehen Granig, Lühring und Russo einerseits die Möglichkeit, Mitarbeiter zu überzeugen, sodass diese idealerweise ihr Denken und Handeln dem unternehmerischen Verhalten anpassen oder andererseits sogenannte Gatekeeper123 (auch: boundary spanner) einzusetzen, die innovationsrelevante Informationen dahingehend objektiv bewerten, ob diese für das Unternehmen relevant sind und sicherstellen, dass diese weitergegeben werden.124

3.3.3 Finanzielle Voraussetzungen

Im Rahmen der Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess ist nach Reichwald und Bullinger insbesondere zu berücksichtigen, dass Unternehmen auch über bestimmte finanzielle Voraussetzungen verfügen müssen, um Kosten der Durchsetzung, Umsetzung und Kontrolle von Modellen zur Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess tragen zu können. Kosten der Durchsetzung betreffen dabei vor allem Aufwendungen, die zur Implementierung einer veränderten Innovationsstrategie innerhalb der Organisation aufgebracht werden müssen.125 Kosten der Umsetzung beinhalten primär jene Kosten, die für die Integration externer Akteure investiert werden müssen. Dies betrifft beispielweise Kosten für den Aufbau sowie die Pflege und Wartung von Interaktionsplattformen, über die Kunden mit einem Unternehmen in Kontakt treten. Kosten der Bewertung und Kontrolle entstehen vor allem durch die Auswertung von Kundenbeiträgen.126

3.4 Kommunikationstechnische Voraussetzungen

Im Rahmen der Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess müssen Unternehmen ihre Kommunikation von einem einseitigen hin zu einem kontinuierlichen zweiseitigen Dialog umwandeln.127 Dieser Dialog sollte nach Kranz et al. dabei vor allem durch Offenheit, Authentizität und Glaubwürdigkeit gekennzeichnet sein.128 Um einen zweiseitigen Dialog zwischen Unternehmen und Kunden zu erreichen, müssen Strukturen, Aufgaben und Methoden geschaffen werden, die die Entwicklung, den Erwerb und die stellenübergreifende Nutzung innovationsorientierter Kommunikation fördern.129 Nach Kohn et al. ist die Festlegung der innerhalb eines Unternehmens bevorzugten Kommunikationsstile, -partner und -inhalte, dabei jedoch Bestandteil der in der Unternehmenskultur enthaltenen Werte.130

Grundsätzlich ist in der Praxis eine zweiseitige Kommunikation mit Hilfe von verschiedenen Instrumenten durchführbar.131 Nach Wecht und Potzner sollte im Rahmen des Einsatzes solcher Instrumente insbesondere eine entsprechende Atmosphäre von Vertrauen geschaffen werden, damit sensible Informationen weitergegeben werden.132 Der Vorteil eines solchen Vertrauensverhältnisses wirkt sich zudem auch positiv auf die Loyalität von Kunden aus.133 Nach Zerfaß sollte, neben einer auf Dauer geschaffenen entsprechenden Atmosphäre, die Kommunikation eines Unternehmens stets auf die jeweils aktuelle Situation und die verschiedenen Prozessphasen angepasst werden.134 Eine in der Praxis unterschiedlich stark ausgeprägte Fähigkeit von Unternehmen, die in der Literatur als Kommunikationskompetenz (auch: Interaktionskompetenz) bezeichnet wird.135 Gegebenenfalls kann durch den Einsatz eines Kommunikationsmanagers die adäquate Anpassung der Kommunikation des Unternehmens unterstützt werden.136 Eine weitere kommunikationstechnische Voraussetzung ist, dass Unternehmen Grundlagen dafür schaffen, dass die in „Kundensprache" kommunizierten Anforderungen für eine weitere Verarbeitung im Unternehmen beispielsweise direkt in technische Spezifikationen übersetzt werden können. Gelingt einem Unternehmen dies nicht im Rahmen des Aufbaus einer engeren Interaktion mit Kunden, eignen sich Hilfsmittel wie beispielsweise der Einsatz von Quality Function Deployment (QFD), Conjoint-Analysen oder auch Konzepttests.137

3.5 Risiken und Grenzen der Kundenintegration

Grundsätzlich schaffen die oben genannten Voraussetzungen lediglich Rahmenbedingungen für den Innovationserfolg eines Unternehmens. Die aufgezeigten Faktoren führen jedoch nicht automatisch zu einem Erfolg neuer Produkte, da, auch wenn Unternehmen diese Voraussetzungen erfüllen, die Integration von Kunden in den Innovationsprozess gleichzeitig eine Reihe von Risiken birgt.

Ein Risiko wird übereinstimmend in der Literatur darin gesehen, dass Unternehmen nicht über die notwendigen kognitiven Fähigkeiten verfügen, um externe Innovationsimpulse zu erkennen.138 Ausschlaggebend hierfür kann unter anderem eine starke Ausprägung des Not-Invented-Here-Syndroms139 sein.140 Ein weiteres Problem kann die Suche nach adäquaten Kunden, mit denen zusammengearbeitet werden soll, darstellen. Daher ist es für Unternehmen von vornherein essenziell, über ein Beziehungsnetzwerk zu verfügen, um schnell geeignete Partner für den Innovationsprozess identifizieren und einbinden zu können. Eine Fähigkeit, die in der Literatur als Relational Capacity (Beziehungsfähigkeit) bezeichnet wird.141 Neben diesen Risiken besteht auch immer eine Gefahr darin, dass Unternehmen den oben aufgeführten organisatorischen sowie finanziellen und zeitlichen Belastungen nicht gewachsen sind.142 Gelingt es einem Unternehmen entsprechende Voraussetzungen zu erfüllen und Kunden in den Innovationsprozess zu integrieren, so besteht nach Faber immer noch die Gefahr, dass, wenn mit einer nichtrepräsentativen Kundengruppe zusammengearbeitet wird, mit den in dieser Zusammenarbeit geschaffenen Produkten lediglich ein Nischenmarkt bedient wird.143 Ein weiteres Problem besteht in diesem Zusammenhang auch darin, dass, wenn das Produkte zu komplex oder mitarbeitende Kunden zu gering qualifiziert sind, die Mitarbeit dieser Kunden wenig zielführend ist.144 Probleme entstehen nach Kleinaltenkamp et al. dabei vor allem, wenn Unternehmen dies nicht erkennen.145

Prinzipiell sollten Kunden nicht zu stark in ein Unternehmen integriert werden, da dadurch einerseits die Gefahr entsteht, dass eine zunehmende Abhängigkeit von den Ansichten und der Persönlichkeit der Kunden entsteht und andererseits sich Kunden zu stark mit dem Unternehmen identifizieren, sodass nur auf vorhandene Techniken aufgebaut wird, was in der Folge lediglich zu inkrementellen Innovationen führt.146 Zudem weisen Daecke, Faber und Rath darauf hin, dass Kunden bei der Integration in den Innovationsprozess zwangsläufig Zugang zum Unternehmenswissen bekommen, wodurch das Risiko besteht, dass illoyale Kunden Know-how an Wettbewerber weitergeben.147

Grundsätzlich empfiehlt es sich daher, den Kunden immer auch als potenzielle Fehlerbzw. Gefahrenquelle anzusehen, um eine kritische Herangehensweise des Unternehmens zu gewährleisten.

4 Motive zur Integration von Kunden in den Innovationsprozess

Gründe für eine Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess können sehr unterschiedlich sein, sodass im Folgenden die Motive für eine Integration von Kunden aus Unternehmens- und Kundensicht detailliert betrachtet werden. Ein Motiv148 wird für diese Ausarbeitung als Beweggrund des Handelns definiert.149 Motive regen somit das Handeln von Personen oder Unternehmen an, halten es in Gang und geben ihm eine

Richtung.150 Grundsätzlich stellen Motive dabei die Grundlage für die Motivation einer Person oder eines Unternehmens dar.151 Ergänzend weisen Reichwald und Piller darauf hin, dass die Motive des Handelns je nach Branche und Situation sehr unterschiedlich stark ausgeprägt sein können.152

4.1 Motive des Unternehmens

Hauptziel eines Unternehmens bei einer Integration von Kunden in den Innovationsprozess ist - wie zuvor bereits beschrieben - die Vermeidung von Fehlern in der Entwicklung und eine damit verbundene Steigerung des Innovationserfolgs.153 Dadurch soll den unter Punkt 3.1.2 beschrieben veränderten Umweltbedingungen begegnet werden. Neben diesen externen Beweggründen sollen im Folgenden jedoch auch weitere Punkte aufgezeigt werden, die Unternehmen von innen heraus dazu veranlassen, den Innovationsprozess zu öffnen.

Grundsätzlich müssen Unternehmen bei der Integration von Kunden in den Innovationsprozess darauf achten, dass eine Einbindung immer auch mit Kosten der Durchsetzung, Umsetzung und Kontrolle verbunden ist. Im Vorhinein sollte daher stets überprüft werden, ob der Erfolg einer solchen Maßnahme die finanziellen Aufwendungen rechtfertigt.

Im Folgenden werden die fünf wichtigsten Beweggründe vorgestellt, warum Unternehmen Kunden in den Innovationsprozess einbinden.

4.1.1 Reduzierung der Time-to-Market

Zum einen integrieren Unternehmen Kunden in den Innovationsprozess mit dem Ziel, den Zeitraum vom Beginn der Entwicklung eines Produkts bis zu dessen Markteinführung (Time-to-Market) zu verkürzen.154 Dies kann in der Praxis im Idealfall dadurch erreicht werden, dass Kunden nach dem Prinzip der Arbeitsteilung in den gesamten Innovationsprozess eingebunden werden.155 Wesentlicher Vorteil einer zeitlichen Verkürzung der Time-to-Market ist, dass Unternehmen - insbesondere bei radikalen Innovationen - über einen Zeitvorsprung verfügen.156 Dieser ergibt sich dadurch, dass Unternehmen Produkte vor der Konkurrenz in den Markt einführen und somit einerseits einen hohen Marktanteil und gleichzeitig Markteintrittsbarrieren aufbauen und andererseits bereits in der frühen Phase des Produktlebenszyklus Erfahrungskurven- und Skaleneffekte nutzen können (first mover advantages).157 Piller et al. fügen zudem an, dass insbesondere vor dem Hintergrund sich immer weiter verkürzenderer Produktlebenszyklen Zeitvorsprünge von Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnen.158 Darüber hinaus können sich Unternehmen durch einen frühen Markteintritt sowohl das Image eines Innovationsführers aufbauen, als auch die erhöhte Zahlungsbereitschaft für innovative Produkte nutzen (Skimming-Strategie).159

4.1.2 Reduzierung der Cost-to-Market

Grundsätzlich umfassen die Cost-to-Market alle im Rahmen des Innovationsprozesses von Beginn der Planung eines Produkts bis zu dessen Markteinführung tatsächlich angefallenen und einem Produkt zurechenbaren Kosten.160 Insbesondere aufgrund zunehmender globaler Märkte kommt dem Kostenfaktor der Produktentwicklung eine kritische Bedeutung zu.161 Durch die Integration von Kunden in den Innovationsprozess kann jedoch eine Reduzierung der Forschungs- und Entwicklungskosten erreicht werden, da die Auslagerung definierter Innovationsaktivitäten nicht nur zu Zeit-, sondern auch zu Kosteneinsparungen im Unternehmen führt.162 Nach Reichwald und Piller tritt dieser Effekt insbesondere ein, wenn Kunden Innovationsaktivitäten durchführen, die über die reine Ideengenerierung hinaus gehen (z.B. Entwicklung eines Prototyps).163

4.1.3 Steigerung des Fit-to-Market

Eine Steigerung des Fit-to-Market beinhaltet die Erhöhung der Marktakzeptanz eines neuen Produktes im Sinne einer positiven Kaufeinstellung der Nachfrager.164 Eine hohe Marktakzeptanz ergibt sich dadurch, dass die Produktanforderungen der Nachfrager den Leistungsmerkmalen des Produkts (bezüglich Technik, Qualität, Preis etc.) entsprechen.165 Dadurch wird das Absatzrisiko (Flop-Risiko) eines Produkts verringert.166 Eine Steigerung des Fit-to-Market kann vor allem über die Integration von Kunden in den Innovationprozess erreicht werden, da die Qualität der Kenntnisse sowohl über Bedürfnis- als auch über Lösungsinformationen dadurch verbessert werden können.167 Potzner weist ergänzend darauf hin, dass ein hoher Fit-to-Market zudem zumeist auch dazu führt, dass die Zahlungsbereitschaft der Kunden für ein Produkt steigt.168 Für Unternehmen ergeben sich aus einer Steigerung des Fit-to-Market zudem die Vorteile, dass einerseits tendenziell weniger Kosten für eine spätere Anpassung von Produkten entstehen und andererseits auch positive Imageeffekte aufgrund passenderer Produkte erreicht werden können.169

4.1.4 Erhöhung des New-to-Market

New-to-Market beschreibt den von den Nachfragern wahrgenommenen Neuigkeitsgrad einer Innovation. In der Praxis handelt es sich bei den meisten Innovationen vor allem um Weiterentwicklungen bestehender Produkte (inkrementelle Innovationen170 ) oder um Modellpflegen.171 Für Reichwald et al. liegt die Ursache für die Herausgabe von inkrementellen Innovationen vor allem darin, dass Hersteller zumeist auf Basis ihres bestehenden Verfahrens- und Produktionswissens den Innovationsprozess aufbauen172.

Durch eine Integration von Kunden in den Innovationsprozess können jedoch unbefriedigte Bedürfnisse von Nutzern aufgezeigt werden, sodass durch die Berücksichtigung von Bedürfnis- und Lösungsinformationen ausgewählter Kunden funktional neue Innovationen - die über den Neuigkeitsgrad ursprünglicher Innovationsprojekte hinaus gehen - entstehen können.173 Nach Potzner sowie Reichwald und Piller kann dies sogar so weit gehen, dass durch die Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess ein ganz neuer Markt entsteht.174

4.1.5 Steigerung der Kundenbindung

Auch der Aufbau und die Vertiefung von Kundenbeziehungen können als Motiv einer Kundenintegration angesehen werden.175 So kann durch intensive Beziehungen - in jeder Phase des Innovationsprozesses - die Kundenbindung zwischen Hersteller und Kunde verstärkt werden.176 Auch der Aufbau einer Beziehung zwischen Kunden und Herstellern bereits vor der Marktreife eines Produktes ist dadurch möglich.177 Empirisch konnten Franke und Piller sowie Dholakia und Morwitz bereits in ihren Studie jeweils nachweisen, dass Kunden sich stärker mit einem Unternehmen und dessen Produkte verbunden fühlen, wenn sie beispielsweise in Marktforschungsaktivitäten eingebunden werden.178 Dieses Gefühl der Verbundenheit führt nach Rath in der Folge zu einer erhöhten Kundenbindung.179 Reckenfelderbäumer fügt zudem an, dass eine Steigerung der Kundenbindung letztendlich auch dazu führt, dass Unternehmen Kosten (z.B. bei der Werbung) einsparen können. Somit wirkt das Motiv einer Steigerung der Kundenbindung zudem unterstützend auf das Motiv einer Reduzierung der Cost-to-Market.180

4.2 Motive der Nutzer

Im folgenden Abschnitt soll die Frage geklärt werden, was Kunden dazu bewegt, ihre „Arbeitskraft" - zum Teil ohne Aussicht auf Belohnung (free revealing181 ) - im Rahmen von Innovationsprozessen zur Verfügung zu stellen. Die Beantwortung dieser Frage ist für Unternehmen besonders interessant, da diese dadurch erfahren, welche Anreize ihre Kunden motivieren.182 Zu beachten ist, dass Motive zur Beteiligung am Innovationsprozess bei Kunden unterschiedlich stark ausgeprägt sein können, sodass Anreize situationsbedingt bestimmt werden müssen.183 Auch besteht die Möglichkeit, dass in bestimmten Situationen intrinsische und extrinsische Aspekte gleich motivierend wirken.184 Die Anpassung von Anreizen wird nach Bartl sowie Reichwald und Piller insbesondere in den nächsten Jahren ein entscheidender Faktor werden, da zur Zeit zwar scheinbar grenzenlose intrinsische Motive (nach dem Motto: „Das Unternehmen hört mir jetzt endlich mal zu') vorzufinden sind, jedoch mit der Zeit diese abnehmen werden und sich die Meinung grundsätzlich verschlechtern wird, wenn Kunden merken, wie wichtig ihr Input ist (nach dem Motto: „Die Unternehmen nutzen einfach nur mein Wissen und forschen selbst nicht mehr').185

Zu beachten ist, dass Kunden immer zwischen der Nutzenerwartung (Erfüllung von Bedürfnissen), den mit der Beteiligung verbundenen Kosten (Interaktionskosten) und dem wahrgenommenen Risiko (u.a. Risiko der Nichterfüllung von Bedürfnissen) abwägen müssen.186 Insbesondere Büttgen verweist in diesem Zusammenhang daher auf die Betrachtung der Opportunitätskosten, da eine höhere Eigenleistung mehr Zeit erfordert, welche für alternative Zwecke produktiv eingesetzt werden könnte.187 Im Folgenden werden potenzielle verhaltensrelevante Beteiligungsmotive aufgezeigt. Diese müssen in der Praxis keinesfalls immer getrennt auftreten, sondern können sich auch gegenseitig beeinflussen.

4.2.1 Extrinsische Motive

Extrinsische Motive sind vorhanden, wenn eine Tätigkeit nicht um ihrer selbst willen ausgeführt wird, sondern mit der Absicht, nach Vollendung einer Aufgabe dafür eine Belohnung durch die Außenwelt zu erhalten.188 Extrinsische Motive werden daher durch Faktoren hervorgerufen, die außerhalb der eigentlichen Arbeitsinhalte liegen.189 Grundsätzlich können extrinsische Motive sowohl immaterieller als auch materieller Art sein.190 So kann eine Belohnung sowohl eine Beförderung, Lob vom Vorgesetzten oder soziale Anerkennung, als auch eine Aussicht auf Eigennutzung eines besseren oder bedarfsgerechteren Produkts (z.B. bessere Erfüllung von unbefriedigten Bedürfnissen) oder aber eine materille Gegenleistung (z.B. Gratisprodukte oder Transferzahlungen wie Prämien, Provisionen, Zulagen, Gutscheine oder Rabatte) beinhalten.191

4.2.2 Intrinsische Motive

Bei intrinsischen Motiven werden Tätigkeiten um ihrer selbst willen (Interaktionserlebnis) ausgeführt, auch ohne Aussicht auf eine unmittelbare Gegenleistung. Die Motivation der Kunden resultiert dabei von innen heraus. Intrinsische Motivation erfolgt daher direkt durch die Arbeitstätigkeit bzw. Arbeitsinhalte selbst, das heißt es steht weniger das Ergebnis eines Innovationsprozesses im Vordergrund, als vielmehr der Prozess der Bewältigung einer Aufgabe.192 Dabei können Gefühle wie Spaß, Kompetenz, Exploration, Kreativität oder das Gefühl des Erfolgs bei der Überwindung von Hindernissen (Stolz und Zufriedenheit) im Vordergrund stehen.193 Reichwald und Piller gehen davon aus, dass Kunden, die intrinsisch motiviert sind, Tätigkeiten besser und häufiger ausführen.194 Nach Henkel zählt auch die Aussicht auf eine steigende Reputation (siehe hierzu auch Punkt 4.2.1) zu den intrinsischen Motiven.195 Dies verdeutlicht, dass eine exakte Abgrenzung zwischen immateriellen extrinsischen und intrinsischen Motiven zum Teil nicht eindeutig möglich ist.196

Ein Spezialfall der intrinsischen Motivation stellt das Flow-Erleben dar, bei dem die Anforderungen des Unternehmens und die Fähigkeiten der Kunden exakt zusammenpassen, wodurch ein Zustand der inneren Zufriedenheit bei einer Tätigkeit erreicht wird und der Anwender zumeist die Zeit vergisst.197 Um ein Flow zu erleben, muss nach Meinung von Kehr eine Person intrinsisch motiviert sein.198 Da ein Flow nach Csikszentmihalyi Leistung und Kreativität steigert, sollten auch Kundenintegrationsprojekte so gestaltet werden, dass die Teilnehmer intrinsisch motiviert sind und verstärkt einen Flow erleben.199

4.2.3 Soziale Motive

Neben extrinsischen und intrinsischen Motiven können auch soziale Motive, die sich durch die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft ergeben und insbesondere dann auftreten, wenn das Engagement eines Kunden für andere sichtbar ist, einen Grund für eine Beteiligung am Innovationsprozess eines Unternehmens darstellen.200 Das Handeln eines Individuums resultiert im Kontext sozialer Motive aus dem Vertrauen zu anderen Teilnehmern oder auch sozialen Normen, wie beispielsweise der moralischen Verpflichtung innerhalb einer Gemeinschaft einander uneigennützig und selbstlos zu helfen.201 Durch die Unterstützung von anderen erwarten Teilnehmer jedoch gleichzeitig auch Anerkennung und Hilfestellungen in der Zukunft. Auch Werte wie Fairness, die im Idealfall mit den Werten der jeweiligen Teilnehmer übereinstimmen, und die Aussicht auf das Knüpfen von Kontakten können als soziale Beteiligungsmotive angesehen werden.202

Grundsätzlich sind soziale Motive zwar wichtige Antriebsfaktoren für Teilnehmer, am Innovationsprozess eines Unternehmens zu partizipieren, jedoch zeigt sich - so das Ergebnis einiger Studien -, dass diese allein nicht ausreichen um Teilnehmer zu motivieren, sodass weitere der oben aufgezeigten Motive ergänzend wirken müssen.203

5 Methoden und Instrumente zur Nutzung von Kundenerfahrung im Innovationsprozess

Grundsätzlich existieren eine Reihe von unterschiedlichen Instrumenten, die Arten der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Kunden im Innovationsprozess beschreiben und einen wie unter Punkt 3.1.3 beschriebenen offenen Innovationsprozess ermöglichen. Diese Instrumente haben gemein, dass mindestens zwei Individuen in Kontakt treten, dabei eine Abfolge verbaler und/oder nichtverbaler Aktionen und Reaktionen stattfindet und die Handlungen der beiden Individuen interdependent und sinngemäß aufeinander abgestimmt sind.204 In der Praxis besteht für Unternehmen vor allem die Schwierigkeit - unter Berücksichtigung branchenspezifischer Eigenschaften - an den jeweiligen Stellen des Innovationsprozesses geeignete Instrumente zu finden, um eine möglichst effektive Integration von Kunden zu gewährleisten.205 Hemetsberger und Füller schlagen daher die Einbindung eines sogenannten Knowledge Brokers vor, der dieser Komplexität gewachsen ist und adäquate Methoden für das jeweilige Unternehmen bestimmen kann.206 Dieser kann jedoch auch nicht verhindern, dass in der Praxis in vielen Fällen sich ein Erfolg einer Methode nicht bei der ersten Durchführung einstellt, sodass es das Ziel sein sollte, Konzepte iterativ zu verbessern.207 Bei den im Folgenden vorzustellenden Methoden zur Integration des Kunden in den Innovationsprozess zeigt sich die Tendenz, dass unterschiedliche Schwerpunkte bei der Gewinnung von Lösungs- oder auch Bedürfnisinformationen gesetzt werden, sodass teilweise der Einsatz der jeweiligen Instrumente nur in ganz bestimmten Phasen des Innovationsprozesses sinnvoll ist. Durch diese Tatsache kann die Entscheidung für oder gegen bestimmte Methoden in bestimmten Phasen des Innovationsprozesses teilweise erleichtert werden. Zudem zeigt sich in der Praxis die Tendenz, dass auch eine Kombination verschiedener Instrumente in einer bestimmten Innovationsphase möglich ist.

In der Literatur werden verschiedene systematische Darstellungen zur Klassifikation von Kundenintegrationsinstrumenten mit zumeist sehr ähnlichen Dimensionen genutzt.208 Aus diesem Grund wird an dieser Stelle auf eine Darstellung der unterschiedlichen Methoden verzichtet. Um jedoch die in dieser Ausarbeitung vorzustellenden Instrumente geordnet darzustellen, werden im Folgenden die Instrumente hinsichtlich ihres Einsatzpotenzials in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses bewertet.

Abb. 3: Einsatzpotenziale bestehender und neuer Methoden zur Kundenintegration

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Büttgen, Marion (2009b), S. 42

Zugleich zeigt sich bei den in der Folge vorzustellenden bestehenden sowie neueren Methoden und Instrumenten zur Integration von Kunden in den Innovationsprozess, dass sich im Laufe der Zeit ein höherer Integrationsgrad abzeichnet, das heißt ein zunehmendes Ausmaß an Eigeninitiative des Kunden erkennbar ist.209

Abb. 4: Entwicklung bestehender und neuer Methoden zur Kundenintegration

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

5.1 Bestehende Methoden und Instrumente

Im Folgenden werden zunächst kurz einige bestehende Instrumente zur Integration von Kunden in den Innovationsprozess vorgestellt. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass vor allem die Generierung von Kundenbedürfnissen (Bedürfnisinformationen) im Vordergrund steht.

5.1.1 Marktforschung

Eine klassische Form jetzige und zukünftige Kundenbedürfnisse in Erfahrung zu bringen ist die Marktforschung.210 Innerhalb dieser Methode nimmt der Kunde - im Sinne des klassischen Paradigmas - eine passive Rolle in den Phasen des Innovationsprozesses ein.211 Marktforschung bezeichnet nach Reichwald und Piller „einen systematischen Prozess der Gewinnung und Analyse von Daten für Marketing- Entscheidungen.'212 In der Praxis wird die Marktforschung vor allem in der Phase der Ideengenerierung und Markteinführung sowie zur Unterstützung neuerer Methoden genutzt.213 Insgesamt ist jedoch anzumerken, dass im Rahmen der unter Punkt 3.1.3 vorgestellten neuen Denkweise des Open Innovation-Ansatzes diese Methode nur noch eine geringe Bedeutung hat.214

In der Literatur wird im Bezug auf Marktforschung insbesondere zwischen entdeckender Marktforschung, in der ein bisher unbekanntes Phänomen erstmals betrachtet wird, und testender Marktforschung, in der Antworten verschiedener Befragten verglichen werden, unterschieden.215 Auch wird in der Literatur zwischen Primär- und Sekundärquellen differenziert. Primärdaten werden vor allem durch Beobachtung216 (z.B. Beobachtung des Konsumverhaltens - insbesondere in der natürlichen Umgebung des Kunden - oder auch von Technik- und Marktentwicklungen), Befragung217 (z.B. qualitative oder quantitative Befragungen: u.a. schriftliche Befragung, Onlinebefragung, Telefoninterview, Gruppendiskussion) und Experimente218 (u.a. Labor- oder Feldexperimente) gewonnen.219 Bei Sekundärquellen wird in der Literatur zwischen internen und externen Daten unterschieden.220

Als größte Schwachstelle der Marktforschung wird in der Literatur die Orientierung an „durchschnittlichen" Kunden angesehen, da dadurch nicht ausreichend die Heterogenität der Kundenwünsche berücksichtigt wird und somit das Risiko besteht, dass ein Produkt gegebenenfalls nur die Bedürfnisse einiger weniger Kunden berücksichtigt.221 Auch wird aufgrund der Tatsache, dass nur gut zugängliches und leicht transferierbares (explizites) Wissen über Probleme von Kunden erhoben, ausgewertet und aufbereitet werden kann, die Wahrscheinlichkeit zur Entdeckung echter (radikaler) Neuerungen in der Literatur übereinstimmend als relativ gering eingeschätzt.222 Abschließend sei darauf hingewiesen, dass der Ansatz der Marktforschung von der klassischen Methode der Kundenzufriedenheits- und Beschwerdeanalyse abzugrenzen ist, da bei dieser die Identifikation von Verbesserungspotenzialen und Modifikationsmöglichkeiten und nicht das Ziel echter Innovationen im Vordergrund steht.223

5.1.2 Lead-User-Methode

5.1.2.1 Grundlagen der Lead-User-Methode

Bei der Lead-User-Methode handelt es sich um eine - vor allem durch von Hippel in den 1980er Jahren geprägte - prozessorientierte Vorgehensweise zur aktiven Einbindung von ausgewählten, besonders fortschrittlichen und qualifizierten Kunden (Lead Usern, zum Teil auch: Leitkunden, Pionierkunden sowie Early Knowers).224 Die grundsätzliche Existenz dieser Art von Meinungsführer konnte erstmals in einer Studie von King und Summers im Jahr 1970 nachgewiesen werden.225

Theoretisch ist der Einsatz von Lead Usern sowohl in der Phase der Ideenfindung und -bewertung, als auch in einer späteren Phase der Konzept- und Produktentwicklung möglich.226 In der Praxis zeigt sich jedoch, dass Lead User zumeist in die Phase der Ideensammlung und weniger in die darauffolgenden Phasen eingebunden werden.227 Aufgrund dieser Tatsache bietet die Lead-User-Methode keinen Ersatz, sondern vielmehr eine Ergänzung zur klassischen Marktforschung, da zwar neue Anstöße für Innovationen generiert werden können, diese jedoch mit Hilfe von traditionellen Methoden zur Entwicklung und Bewertung von Konzepten anschließend weiter bearbeitet werden müssen228

Charakterisieren lassen sich Lead User dadurch, dass sie zum einen dem Trend voraus sind, das heißt, dass sie heute bereits Bedürfnisse verspüren, die für eine Mehrzahl der Marktteilnehmer - wenn überhaupt - erst in Zukunft relevant werden, und zum anderen, dass sie in besonderem Maße von Innovationen profitieren, da diese die für sie heute schon relevanten Bedürfnisse befriedigen.229 Dies begründet vor allem auch die Bereitschaft von Lead Usern innovativ tätig zu werden: Lead User werden aufgrund von Unzufriedenheit mit bestehenden Lösungen oder dem Fehlen einer Lösung innovativ tätig, um anschließend ihre Lösung selbst nutzen zu können.230 Zusätzlich fügen verschiedene Wissenschaftler an, dass Lead User auch die Fähigkeit besitzen können, eigene voll funktionsfähige Produktlösungen und -konzepte zu entwickeln, sodass davon ausgegangen werden kann, dass Lead User teilweise nicht nur über Bedürfnissondern auch über Lösungsinformationen verfügen.231 Bei der Entwicklung neuer Lösungen - so das Ergebnis einiger empirischer Studien - greifen sie dabei in der Praxis vor allem auf bereits bekanntes Wissen aus anderen Bereichen zurück.232 In der Praxis bestehen für Unternehmen vor allem Schwierigkeiten darin, geeignete Lead User zu identifizieren. Dies ergibt sich dadurch, dass sich - so eine Studie von Harhoff - unter rund 2.000 Kunden gerade einmal rund 50 Lead User befinden, von denen zehn letztendlich zu einem gemeinsamen Workshop eingeladen werden können.233 Herstatt weist ergänzend darauf hin, dass auch der Fall eintreten kann, dass gar keine Lead User identifiziert werden können, weil keine existieren.234 Sollten jedoch Lead User identifiziert worden sein, sollten diese - nach Meinung von Beck - unter Einrichtung eines Kundenbeirats wenn möglich dauerhaft an das Unternehmen gebunden werden, um mit ihnen langfristig zusammen zu arbeiten.235 Grundsätzlich geht die Lead-User-Methode sowohl über die klassischen Grundsätze des manufacturing-active paradigm, als auch die des customeractive paradigm hinaus, da weder davon ausgegangen wird, dass Unternehmen alleine Produkte entwickeln, noch Kunden ohne Interaktion mit dem Unternehmen neue Lösungen zur Eigennutzung ausarbeiten und mit diesen anschließend auf Unternehmen zugehen.236 Da im Rahmen der Lead-User-Methode sowohl Hersteller als auch (besonders fortschrittliche) Kunden aktiv sind, wurde von Brockhoff daher der Begriff des joint-active paradigm eingeführt.237

Zwar konnte empirisch noch nicht nachgewiesen werden, inwiefern die Lead-User- Methode in der Praxis verbreitet ist, jedoch konnten Krieger und Lilien et al. bereits nachweisen, dass Lead-User-Ideen rund achtmal erfolgreicher sind als Ideen, die mit traditionellen Methoden der Ideengenerierung gewonnen wurden.238 Unverständlich erscheint, dass - so das Ergebnis einer Studie von Olson und Bakke - in der Praxis, trotz vergleichsweise einfacher Durchführung dieser Methode, viele Lead-User- Projekte scheitern.239

5.1.2.2 Die vier Phasen der Lead-User-Methode

Die Lead-User-Methode lässt sich in vier Phasen einteilen. Ziel der Methode ist dabei die systematische Identifizierung von besonders qualifizierten und motivierten Kunden sowie deren Integration im Rahmen eines Workshops.240

Abb. 5: Phasen der Lead-User-Methode

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 147

5.1.2.2.1 Phase 1: Projektinitiierung

Im Rahmen der ersten Phase der Lead-User-Methode wird zunächst ein interdisziplinäres Team, das für die Durchführung der Methode verantwortlich ist, bestimmt. Idealerweise sollte sich dieses Team aus drei bis sechs Mitarbeitern verschiedener Bereiche, wie beispielsweise Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Marketing zusammensetzen.241 In einem zweiten Schritt muss die Frage geklärt werden, welche Produktbereiche des Unternehmens für den Einsatz der Lead-User-Methode geeignet sind. Dazu sollten unter anderem Faktoren wie der Innovationsdruck innerhalb eines Produktbereiches sowie das Wissen darüber, ob in einem bestimmten Bereich bereits innovative Kunden bekannt sind, berücksichtigt werden.242

Auch sollte in einer ersten Phase der zeitliche und finanzielle Rahmen sowie das Projektziel (u.a. Festlegung des Innovationsgrades der zu entwickelnden Lösung) bestimmt werden.243

5.1.2.2.2 Phase 2: Trendanalyse

Innerhalb der zweiten Phase der Lead-User-Methode steht die Prognostizierung der wichtigsten gesellschaftlichen, ökonomischen, rechtlichen oder technischen Trends244 im Vordergrund.245 Zur Erfassung von Trends stehen einem Unternehmen dabei verschiedene Methoden zur Verfügung (z.B. Auswertung von Literatur [vor allem Branchen- und Technikreports sowie Veröffentlichungen externer Forschungseinrichtungen], des Internets, Datenbanken oder auch von Interviews mit Markt- und Technikexperten).246 Zu den bekanntesten Instrumenten zur Erkennung von Trends zählen unter anderem die Delphi-Methode247 sowie die Szenario-Analyse248.249 Identifiziert ein Unternehmen einen Trend, kann es nach Kunden suchen, die genau diese Trends anfüh-250

5.1.2.2.3 Phase 3: Identifizierung von Lead Usern

Im Rahmen der dritten Phase der Lead-User-Methode, die in der Literatur als die schwierigste bezeichnet wird, steht die Identifizierung jener innovativer Nutzer im Vordergrund, die die zuvor bestimmten Trends anführen.251 Für das Unternehmen ist die Identifizierung von Lead Usern essenziell, da - wie bereits bei den Grundlagen dieser Methode beschrieben - nicht alle Nutzer eines Produkts über innovatives Verhalten verfügen, das ihnen ermöglicht, neue Ideen zu entwickeln und eigenständig in Produkte umzusetzen.252 Insbesondere bei dem Ziel radikale Innovationen hervorzubringen, ist daher die Bestimmung von Lead Usern wichtig.253

In der Literatur wird die Frage danach, welche Eigenschaften Lead User haben sollten, sehr unterschiedlich beantwortet. So sieht Bartl vor allem Kriterien wie Produktinteresse, Unzufriedenheit, neue Bedürfnisse und das Produktinvolvement als entscheidend an.254 Weniger ausschlaggebend sind für ihn demographische und soziale Merkmale.255 Im Vergleich zu Bartl führen Gassmann, Kausch und Enkel eine Reihe weiterer Auswahlkriterien für Lead User an (siehe Abb. 6). Soll weist ergänzend darauf hin, dass, auch wenn Lead User über besonders hochwertiges Wissen verfügen, sie gleichzeitig auch dazu geeignet sein müssen in den Innovationsprozess integriert zu werden. Faktoren, die in der Praxis nicht unbedingt deckungsgleich sein müssen.256

Abb. 6: Relevante Auswahlkriterien für Lead User nach Gassmann, Kausch und Enkel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gassmann, Oliver et al. (2005), S. 14

Hat ein Unternehmen in einem ersten Schritt Kriterien bestimmt, die Lead User erfüllen sollen, stehen diesem zur Identifizierung dieser Kunden eine Reihe von Methoden zur Verfügung. In der Praxis am weitesten verbreitet sind dabei die Verfahren des Screenings und Pyramidings.257 Der Screening-Ansatzzeichnet sich dadurch aus, dass einer Gruppe von Personen parallel Fragebögen vorgelegt werden, um dadurch innovative Kunden herauszufiltern. Innovative Kunden werden dabei auf Basis ihrer subjektiven Angaben ausgewählt.258 Der Screening-Ansatz eignet sich nach Reichwald et al. vor allem, wenn sich Kunden gut voneinander abgrenzen lassen und/oder der Fragenkatalog zur Identifikation besonders umfangreich und komplex ist.259

Im Vergleich dazu werden beim Pyramiding-Ansatz (auch: Networking-Ansatz) verschiedene Personen im Bezug auf die Charakteristika bestimmter Personen befragt. Mit Hilfe dieses schrittweisen Vorgehens können innovative Personen einer Gruppe bzw. eines Netzwerkes identifiziert werden.260 Durch dieses Verfahren der Weiterempfehlung können insbesondere in unüberschaubaren Märkten verhältnismäßig schnell - auf Basis starker sozialer Netzwerke - Lead User ausfindig gemacht werden.261 Der Einsatz des Pyramiding-Verfahrens eignet sich - entsprechend im Gegensatz zum Screening-Ansatz - bei schlecht abzugrenzenden Gruppen und/oder einem kurzen und einfachen Fragenkatalog.262

Abb. 7: Grundprinzipien von Screening und Pyramiding

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Grass, Tomass (2008), S. 42

Inzwischen existieren auch computergestützte Instrumente, wie beispielsweise das Expertise Location System, um Lead User zu identifizieren.263 Neben diesen besteht zudem die Möglichkeit Lead User mit Hilfe von Selbstselektion (Self-Selection) in Form von Ideenwettbewerben264, Toolkits265 und - in der Praxis wenig genutzten - virtuellen Börsen266 zu identifizieren.

Zudem zeigt sich der Trend, dass besonders innovative Kunden auch in analogen Märkten267 existieren, in denen ähnliche, jedoch bereits durch innovative Produkte erfüllte Kundenanforderungen vorliegen.268 Grundsätzlich können auch verschiedene Methoden zur Identifizierung von Lead Usern miteinander kombiniert werden.269

5.1.2.2.4 Phase 4: Konzeptdesign in Lead-User-Workshops

Die zuvor beschriebenen Phasen haben letztendlich den Zweck, die als innovativ identifizierten Kunden, zu einem mit einer konkreten Aufgabenstellung definierten Workshop einzuladen.270 Die Teilnehmerzahl eines solchen Workshops sollte dabei 10 bis 15 Teilnehmer nicht überschreiten.271 Abhängig von der Komplexität der Fragestellung kann die Dauer eines solchen Arbeitskreises zwischen einem halben und sechs Tagen betragen.272 Ziel des Lead-User-Workshops ist es, gemeinsam mit Vertretern des interessierten Unternehmens, innovative Ideen und Lösungskonzepte weiterzuentwickeln.273 Kreativitätstechniken können dabei das Finden neuer Ideen und Lösungen für zuvor beschriebene Problem- bzw. Fragestellungen unterstützen.274 Für ein Unternehmen ist es im Rahmen der vierten Phase der Lead-User-Methode wichtig, die Motive der zuvor bestimmten Lead User zur Teilnahme an einem Workshop zu kennen, um entsprechende Anreize schaffen zu können.275

5.2 Neue Methoden und Instrumente

Die in der Wissenschaft als neu bestimmten Instrumente zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass Kunden noch stärker die Möglichkeit der Integration in ehemals von Unternehmen dominierten Aktivitäten gegeben wird. Während bei klassischen Methoden Kunden nur die Möglichkeit bekamen, in den Innovationsprozess eingebunden zu werden, wenn sie dazu explizit aufgefordert wurden, zeichnen sich neue Ansätze dadurch aus, dass Kunden auch von sich aus mit Unternehmen in Kontakt treten können, um gemeinsam Lösungen auszuarbeiten.276 Eine solche stärkere Integration von Kunden setzt allerdings voraus, dass diese sich auch einbinden lassen. Die Motive hierfür können, wie unter Punkt 4.2 gezeigt, sehr unterschiedlich sein.

Eine wesentliche Verbesserung zur Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess stellt die zunehmende Verbreitung des Internets - heutzutage insbesondere des Web 2.0 - dar.277 Neue Möglichkeiten der Kommunikation, Darstellung und Auswertung werden gegeben, die zahlreiche methodische Vorteile gegenüber bestehenden Methoden bieten.278 Hierzu zählt unter anderem die Aussicht auf eine großzahlige, überregionale Mitwirkung sowie eine schnellere, asynchrone Interaktion zwischen Hersteller und Kunden, die gleichzeitig für das Unternehmen kostengünstiger ist, da bei jedem weiteren Kontakt, vergleichswese geringe Kosten entstehen.279 Zudem ermöglicht das Internet auch einen einfacheren Austausch zwischen verschiedenen Nutzern.280 Neben der Schaffung und Implementierung neuartiger Methoden können jedoch vor allem auch klassische „offline" Methoden auf Internetanwendungen übertragen werden (z.B. Online-Befragungen281, Online-Produkttests (Virtual Concept Testing) oder auch die Möglichkeit Lead User zu identifizieren).282

Die Bedeutung onlinebasierter Instrumente wird nach Görts und Behringer insbesondere in den nächsten Jahren weiter zunehmen, da „davon auszugehen ist, dass die Online-Bevölkerung in mittelfristiger Zukunft die tatsächliche Bevölkerung Deutschlands in ihren demographischen und anderen Merkmalen annähernd repräsentativ abbilden wird.'283

Grundsätzlich ist es wichtig, dass innovative Methoden nur dann angewendet werden, wenn dadurch die richtige Kombination von Methode und Projekt gewährleistet wird. Jedes Unternehmen sollte daher zunächst abwägen, welche Methode im konkreten Fall in Frage kommt.284 Eine Entscheidung die inzwischen auch durch IT-gestützte Werkzeuge, wie beispielsweise dem durch die European Business School entwickelten Innovation Check erleichtert werden kann.285 Im Folgenden werden verschiedene neuartige Instrumente vorgestellt.

5.2.1 Toolkits

Während bei der Lead-User-Methode vor allem die Identifizierung vorhandener innovativer Kunden und deren Einbindung in Form von Innovationsworkshops im Vordergrund steht, sollen Toolkits286 - in der Regel als internetgestütztes Instrument - insbesondere eine Vielzahl von undefinierten Kunden bei der eigenständigen Übertagung von Bedürfnissen in neue Produktkonzepte unterstützen.287 Damit wird Wissen dort genutzt, wo es sich bereits befindet: beim Kunden.288 Grundsätzlich lässt sich ein Toolkit als eine strukturierte und benutzerfreundliche Entwicklungsumgebung oder auch Software definieren, die in der Regel auf einer Interaktionsplattform im Internet bereitgestellt wird und es nichtspezialisierten Kunden erlaubt, qualitativ hochwertige und durch das Unternehmen produzierbare Produktinnovationen zu entwerfen, die ihren Anwendungsoder Nutzungsbedürfnissen entsprechen.289 Der Begriff Toolkit wurde erstmals zu Beginn des 21. Jahrhunderts genutzt und vor allem durch von Hippel sowie Katz und Thomke geprägt.290

Der Vorteil bei der Verwendung von Toolkits liegt vor allem in der Überwindung des Problems der sogenannten sticky information291, da Kunden selbstständig die Entwicklungsstufen des Innovationsprozesses durchlaufen und Unternehmen dadurch in die Lage versetzt werden, dass sie die Bedürfnisse von Kunden nicht mehr exakt verstehen müssen, um eine endgültige Lösung auszuarbeiten.292 Im Vergleich zu bisher aufgezeigten Methoden steht beim Konzept der Toolkits damit vor allem auch die Generierung von Lösungsinformationen im Mittelpunkt.293 Die Generierung dieser Informationen bringt für Unternehmen den Vorteil, dass Flop-Raten gesenkt werden können und sich die Aufgaben des Herstellers lediglich auf die Schaffung und Bereitstellung des mit vordefinierten Bausteinen ausgestatteten Toolkits sowie die Produktion und Distribution der vom Kunden entwickelten Produkte beschränken.294 Auch besteht ein Vorteil dieses Instruments darin, dass Kunden schneller Produkte entwerfen können, die ihre bisher unbefriedigten Bedürfnisse abdecken.295 Da vor allem Lead User dazu motiviert sind, unbefriedigten Bedürfnissen zu begegnen, lassen sich diese auch mit Hilfe von

Toolkits identifizieren.296 Als Nachteil bei Toolkits sind vor allem die hohen Kosten für die erstmalige Einrichtung sowie Kosten für die Pflege zu nennen.297 Im Vergleich zur Lead-User-Methode steht der Einsatz von Toolkits erst am Anfang der betrieblichen Praxis, weshalb nur wenige empirische Untersuchungen über die Erfahrung und Verwendung von Toolkits vorliegen.298 Existierende Studien konnten jedoch bereits nachweisen, dass sich im Rahmen von Toolkits einerseits die Entwicklungszeiten neuer Produkte um zwei Drittel reduzieren lassen und andererseits Kunden dazu bereit sind für Produkte, die mit Hilfe von Toolkits entworfen wurden, einen höheren Preis zu bezahlen, da diese ihren Bedürfnissen optimal entsprechen.299

5.2.1.1 Anforderungen an Toolkits

Wesentliche Voraussetzungen für den Einsatz von Toolkits sind, dass einerseits das zu produzierende Produkt virtuell dargestellt werden kann und andererseits, dass Toolkits nur bei fortschrittlichen Nutzern eingesetzt werden, die der Komplexität und Vielfältigkeit des zu bearbeitenden Themengebiets gewachsen sind.300 Sind Produkt und Kunde für den Einsatz von Toolkits geeignet, sollten fünf Basisanforderungen erfüllt werden, um einen effizienten Ablauf für Hersteller und Kunden sicherzustellen. Zum einen muss dem Nutzer eines Toolkits die Möglichkeit gegeben werden, ohne Kontakt zum Hersteller seine entwickelte Leistung eigenständig zu bewerten, zu verbessern und schrittweise seinen Bedürfnissen anzupassen (Trial-and-Error- Prozess).301 Im Idealfall können Kunden durch Real-time-Berechnungen (Computersimulationen und Rapid Prototyping) die Konsequenzen unterschiedlicher Produktvarianten direkt angezeigt werden.302 Durch diesen Lernprozess (learning-by-doing) kann der Nutzer die Qualität seiner Lösungsfindung stetig verbessern und kosten- und zeitintensive Iterationsschleifen zwischen Hersteller und Kunde werden vermieden.303 Ein weiterer Punkt betrifft den durch das Unternehmen offerierten Lösungsraum (solution space) innerhalb eines Toolkits. Für diesen muss das Unternehmen festlegen, welche Variationen und Kombinationen an Attributen es aufgrund produktionstechnischer Realisierbarkeit zulässt.304 Di Gangi und Wasko weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass nicht zu viele Komponenten vorgegeben werden sollten, da ansonsten die

Gefahr besteht, vor allem inkrementelle und nicht radikale Innovationen hervorzubringen.305 Ein dritter Punkt betrifft die Benutzerfreundlichkeit des Toolkits. Diese beinhaltet, dass Kunden ohne Expertenwissen oder spezielle Fähigkeiten (z.B. Kenntnisse über eine Programmiersprache) mit den ihnen zur Verfügung gestellten Werkzeugen arbeiten können.306 Als vierte Basisanforderung gelten die Module und Komponenten eines Toolkits (z.B. Visualisierungen, Hilfe-Menüs), mit deren Hilfe dem Kunden die Entwicklung erleichtert wird.307 Hierzu gehören unter anderem Standardkomponenten, die den Entwickler unterstützen und die von ihm subjektiv wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit des Toolkits bestimmen.308 Die letzte Anforderung an Toolkits betrifft die Möglichkeit der fehlerfreien Übersetzung der vom Nutzer entworfenen Lösung in die „Sprache" des Unternehmens; hierfür muss das Toolkit entsprechende technische Voraussetzungen erfüllen.309

Dass der Erfolg eines Toolkits in der Praxis mit dessen Qualität korreliert, konnte bereits durch Prügel und Franke anhand von Fallstudien nachgewiesen werden.310

5.2.1.2 Arten von Toolkits

In der Praxis lässt sich im Bezug auf die Art von Toolkits insbesondere zwischen Toolkits for User Innovation und Toolkits for Co-Design unterscheiden, die im Wesentlichen durch ihren Einsatz in verschiedenen Phasen des Wertschöpfungsprozesses voneinander differieren.

Bei Toolkits for User Innovation wird dem Nutzer die Möglichkeit gegeben, sowohl Innovationsideen als auch innovative Leistungseigenschaften zu generieren. Dafür stehen ihm nach dem Prinzip eines „Chemiebaukastens" verschiedene Module und Komponenten - im Rahmen eines sehr großen Lösungsraums - zur Verfügung, die er zu einem für sich optimalen Produkt zusammenfügen kann.311 Zudem besteht im Rahmen des Toolkits for User Innovation für den Nutzer die Möglichkeit eines vollständigen Tri- al-and-Error-Prozesses. Grundsätzlich setzt die Nutzung eines solchen Toolkits voraus, dass der Nutzer über ein hohes Maß an Kreativität und technischem Verständnis verfügt, um innovative Ideen hervorzubringen. Der Schwerpunkt bei Toolkits for User Innovation liegt insgesamt vor allem auf der Generierung neuer Innovationsideen. Im Vergleich zu Toolkits for User Innovation haben Toolkits for User Co-Design weniger Neuentwicklungen, als vielmehr die Individualisierung von Produkten mit Hilfe von Produktkonfiguratoren als Ziel.312 Dabei werden dem Nutzer eine geringe Auswahl an vorgegebenen Standardmodulen und -komponenten zur Verfügung gestellt, die dieser nach seinen individuellen Präferenzen zu einem Gesamtprodukt zusammenfassen kann. Innerhalb des durch technische Restriktionen des Herstellers begrenzten Lösungsraums sind dabei nur Kombinationen möglich, die im wirtschaftlichen und technischen Machbarkeitsbereich des Unternehmens liegen.313 Anwender müssen für die Nutzung dieses Toolkits daher nicht über besondere Fähigkeiten verfügen. Nach Fertigstellung des konfigurierten Designs, übermittelt der Nutzer dieses an den Hersteller, der die Produktion übernimmt. Zu beachten ist, dass geschaffene Produkte im Rahmen des Toolkits for User Co-Design nicht als Innovation im Sinne der unter Punkt 2.1 vorgenommenen Definition gelten, da hierbei der Schwerpunkt lediglich auf der Anpassung bzw. Personalisierung von Produkten liegt, und es sich somit nicht um „echte" Innovationen handelt.

5.2.4 Online Communities

5.2.4.1 Merkmale von Online Communities

Dass Communities keineswegs eine Erfindung neuerer Zeit sind, sehen Lave und Wenger darin begründet, dass bereits in mittelalterlichen Handwerksgilden Wissen und Erfahrungen ausgetauscht wurden.314 Zboralski und Gemünden definieren eine Community als „eine Gruppe von Personen [...], die aufgrund eines gemeinsamen Interesses oder Aufgabengebiets [...] miteinander interagieren und kommunizieren mit dem Ziel, Wissen eines [...] Themengebietes gemeinsam zu (ver-)teilen, anzuwenden und zu bewahren.'315 Zwar trifft diese Definition auch auf die von Lave und Wenger genannten Handwerksgilden zu, neu ist jedoch, dass heute sogenannte Online Communities (auch: virtuelle Communities oder Online-Gemeinschaften) zur Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess genutzt werden.316 Im Vergleich zu bisher aufgezeigten Instrumenten zur Nutzung von Kundenerfahrung im Innovationsprozess, in denen vor allem die Einbindung einzelner Kunden oder kleiner Gruppen im Vordergrund steht, beruhen Online Communities auf der Zusammenarbeit einer großen Nutzerschaft.317 Nach Füller sowie Möslein und Neyer haben Online Communities dabei einen phasenübergreifenden Charakter, d.h. das innovative Potenzial einer Community kann in allen Phasen des Innovationsprozesses - vor allem auch durch den zusätzlichen Einsatz von Toolkits - genutzt werden.318 Für den Einsatz einer Community spricht nach Piller vor allem, dass die Innovationsbereitschaft in Communities zumeist höher ist, da Kunden sich gegenseitig beobachten, unterstützen und Prozesse gemeinsam ausführen und bewerten können.319 Um diesen Prozess zu ermöglichen sind jedoch Informationen notwendig, die innerhalb von Communities sowohl zwischen den Teilnehmern verschickt oder auch an einem zentralen Ort dargestellt werden können.320

Communities entstehen häufig spontan und entwickeln sich in der Folge äußerst schnell.321 Da Mitglieder einer Community durch verbindende Gemeinsamkeiten aktiv werden und innerhalb einer Community eine starke Kommunikation unterscheinander stattfindet, ist zumeist eine starke Bindungen zwischen den Mitgliedern vorzufinden.322 Grundsätzlich können verschiedene - der bereits unter Punkt 4.2 aufgezeigten - Motive ausschlaggebend für eine Mitwirkung in Communities sein. Nach Soll müssten jedoch vor allem intrinsische Motive der Teilnehmer aufgrund positiver Reputationseffekte in Communities im Vordergrund stehen.323 In der Regel geben Mitglieder innerhalb von Communities in Profilen Informationen über sich preis.324 Ist dies nicht der Fall, stellt dies für Bargh et al. vor allem einen Vorteil dar, da ihrer Meinung nach in diesem Fall Nutzer aufgrund der sich bietenden Anonymität eher ihr wahres Empfinden (true selfs) ausdrücken.325 Da besonders engagierte Community-Mitglieder oft Lead-User- Eigenschaften zeigen und besonders an Innovationen interessiert sind, eignen sich Online Communities auch zur Identifikation von Lead Usern.326 Der Vorteil einer Zusammenarbeit mit Online Communities ergibt sich für Unternehmen vor allem dadurch, dass eine ganze Community direkt angesprochen werden kann.327 Die damit verbundene Vielzahl an Informationen ermöglichen Unternehmen in der Folge viele Produktideen zu generieren.328 Nach Hagel und Armstrong stellen OnlineCommunities daher eine Art kollektive Intelligenz dar.329 Auch der dauerhafte Kontakt mit Usern wird als Vorteil angesehen, da dieser zu einer verstärkten Kundenbindung führt und eine Einbindung in mehreren Phasen des Innovationsprozesses ermöglicht.330 Schwierigkeiten bei Online Communities bestehen für Unternehmen vor allem darin, in der Fülle der Informationen zwischen relevanten und irrelevanten Beiträgen zu unterscheiden.331 Auch wird der Aufwand, die reale Welt in digitale Daten zu übertragen, teilweise als zu hoch angesehen.332

Eine besondere Form von Online Communities stellen sogenannte Open Source Communities dar, die zumeist im Bereich der Softwareentwicklung, aber auch bei der Entwicklung physischer Produkte vorzufinden sind. Dabei handelt es sich um Communities, in denen Nutzer gemeinsam und ohne Interaktion mit einem Unternehmen Änderungen an freizugänglichen Entwicklungsbeiträgen vornehmen und diese als Basis für weiterführende Entwicklungen an Dritte ohne Restriktionen weitergeben.333 Dabei steht weniger der Ergebnisaustausch, als vielmehr das gemeinsame Lernen und Schaffen im Vordergrund. Als Besonderheit werden im Rahmen von Open Source Software alle Phasen des Innovationsprozesses durch Nutzer übernommen.334 Innerhalb von Open Source Communities sind vor allem Motive wie beispielsweise die Aussicht auf Eigennutzung der entwickelten Produkte, soziale Bestätigung, externe Anerkennung sowie die Erarbeitung eines Rufs für die Mitarbeit ausschlaggebend.335 Beispiele für Open Source Software sind Linux (Betriebssystem), Thunderbird (E-Mail Programm), Apache (Web Server Software) und Fetchmail (E-Mail Programm).336

Abschließend sei darauf hingewiesen, dass Online Communities in der Praxis zunehmend an Bedeutung gewinnen, sodass einige Wissenschaftler davon ausgehen, dass dieser Ansatz klassische Methoden in naher Zukunft weitestgehend ablösen wird.337

[...]


1 Drucker, Peter (1954), S. 37

2

3 Vgl. Willenbrock, Harald (2009), S. 138

4 Vgl. Bauer, Reinhold (2006), S. 289ff.; Herstatt, Cornelius und Verworn, Birgit (2007), S. 5; Wannen-

5 wetsch, Helmut (2010), S. 375; Wildner, Raimund (2006), S. 72

6 Vgl. Bauer, Reinhold (2006), S. 289ff.; Willenbrock, Harald (2009), S. 140 5 Vgl. Burmeister, Klaus und Loh, Silke (2009), S. 20; Hutzschenreuter, Thomas (2009), S. 398; Matthes, Sebastian (2009), S. 73ff.; Reichwald, Ralf, Meyer, Anton, Engelmann, Marc und Walcher, Dominik (2007), 6S. 5; Soll, Jan (2006), S. 7; Tödtmann, Claudia (2009), S. 2

7 Vgl. Bundesministerium für Forschung und Entwicklung (2010)

8 Vgl. Thelen, Peter (2010)

9 Vgl. u.a. Boston Consulting Group (2009), S. 8

10 Vgl. Walcher, Dominik (2007), S. 3

11 Vgl. Schürmann, Hans (2009), S. 19

12 Im Rahmen der genannten Studie wurden 121 Manager aus großen deutschen Unternehmen befragt (Vgl. Horz, Claudia, Heeg, Heike und Caglar, Faruk (2010), S. 26ff.).

13 Vgl. Horz, Claudia et al. (2010), S. 25; Schürmann, Hans (2009), S. 19

14 Vgl. Potzner, Andreas (2008), S. 81f.

15 Vgl. Herzog, Philipp (2008), S. 9; Möslein, Kathrin (2009), S. 4

16 Novus (lat.) = neu bzw. Innovatio (lat.) = Neuerung, Neugestaltung oder Neuheit (Vgl. Granig, Peter (2007), S. 9; Walcher, Dominik (2007), S. 13).

17 Vgl. Herzog, Philipp (2008), S. 113f.; Rath, Verena (2008), S. 17; Reichart, Sybille (2002), S. 21; Soll, 1J7an (2006), S. 7; Wahren, Heinz-Kurt (2004), S. 13; Wecht, Christoph (2006), S. 5

18 Unter dem Begriff Produkt werden in der vorliegenden Ausarbeitung alle materiellen und immateriellen Wirtschaftsgüter (d.h. Waren und Dienstleistungen) eines Unternehmens verstanden. Auf eine Unterscheidung zwischen Produkten in Industrie- und Konsumgütermärkten wird in dieser Ausarbeitung verzichtet, da inzwischen unter anderem durch Spann et al. sowie Sawhney und Prandelli nachgewiesen werden konnte, dass gleiche Regeln, Voraussetzungen, Motive und Instrumente sowohl in Industrie- als auch in Konsumgütermärkten Anwendung finden (Vgl. Sawhney, Mohanbir und Prandelli, Emanuela (2000), S. 265f.; Spann, Martin, Ernst, Holger, Skiera, Bernd und Soll, Jan (2004), S. 15ff.).

19 Eine detaillierte Erklärung zu den drei in der Literatur am häufigsten verbreiteten Dimensionen befindet sich in Anhang Nr. 1.

20 Während inkrementelle Innovationen lediglich kleine Veränderungen eines Produkts betreffen, handelt es sich bei radikalen Innovationen um umfassende und komplexe Veränderungen oder sogar die Schaffung eines völlig neuen Produkts.

21 Hauschildt, Jürgen (2004), S. 7

22 Eine grafische Darstellung zur Verdeutlichung des Zusammenhangs zwischen Invention und Innovation

23 befindet sich in Anhang Nr. 2.

24 Vgl. Möslein, Kathrin (2009), S. 5; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 12 23 In der Literatur wird in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, dass die sequentielle Abfolge prozessualer Aktivitäten und Entscheidungen innerhalb eines Unternehmens in der Praxis keineswegs immer linear verlaufen, sondern vielmehr durch rekursive Schleifen und zahlreiche Brüche gekennzeichnet sind. Daher wird in der Literatur regelmäßig auf den Abstrahierungscharakter dieser Visualisierungsweise verwiesen (Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 15; Herstatt, Cornelius und Verworn, Birgit (2007), S. 9; Möslein, Kathrin (2009), S. 6; Reichart, Sybille (2002), S. 29; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 20; Veßhoff, Julia und Freiling, Jörg (2009), S. 138; Walcher, Dominik (2007), S. 14; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 186; Zotter, Karl-Andreas (2003), S. 50f.).

25 Vgl. Reichart, Sybille (2002), S. 30; Soll, Jan (2006), S. 12

26 Vgl. u.a. Saren, Mike (1994) und Thom, Norbert (1976)

27 Vgl. Herstatt, Cornelius und Verworn, Birgit (2007), S. 9; Ähnlicher Aufbau auch bei Soll, Jan (2006), S. 12; Vahs, Dietmar und Burmester, Ralf (1999), S. 131; Walcher, Dominik (2007), S. 14

28 Vgl. Grass, Tomass (2008), S. 23f.; Soll, Jan (2006), S. 12

29 Vgl. Potzner, Andreas (2008), S. 90

30 Vgl. Herstatt, Cornelius und Verworn, Birgit (2007), S. 12f.; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 21

31 Das front end wird als fuzzy bezeichnet, weil in diesem Kontext ablaufende Aktivitäten eher unstrukturiert und dynamisch sind (Vgl. Herstatt, Cornelius und Verworn, Birgit (2007), S. 12).

32 Vgl. Khurana, Anil und Rosenthal, Stephen (2002), S. 58; Pötz, Marion (2004), S. 3

33 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 22

34 Eine grafische Darstellung dieses Zusammenhangs wird in Anhang Nr. 3 dargestellt.

35 Vgl. Rath, Verena (2008), S. 31

36 Vgl. Herstatt, Cornelius und Verworn, Birgit (2007), S. 10; Mischke, Bernhard (2001), S. 16; Reichart,

37 Sybille (2002), S. 30; Soll, Jan (2006), S. 13

38 Vgl. Schilcher, Christian (2009), S. 343 37 Unter dem Begriff des Kunden werden in dieser Ausarbeitung aktuelle und zukünftige (potenzielle) Endverbraucher bzw. Nutzer eines Produkts verstanden (Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 12; Gregori, Christoph (2006), S. 81f.; Wecht, Christoph (2006), S. 5f.).

39 Vgl. Gibbert, Michael, Leibhold, Marius, Probst, Gilbert (2002), S. 461

40 Die Erfahrung des Kunden in der Nachkaufphase ist dabei nicht gleichzusetzen mit der Kundenzufriedenheit, da zweigenannte nur den Erfüllungsgrad der Erwartung, nicht aber die persönlichen Erfahrungen des Kunden erfasst (Vgl. Festge, Fabian (2006), S. 34).

41 Vgl. Rath, Verena (2008), S. 92

42 Rath, Verena (2008), S. 62

43 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 24f.; Walcher, Dominik (2007), S. 19

44 Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 20

45 Vgl. Pritchard, Jane (2005), S. 22

46 Unter sticky information (auch: tacit knowledge) werden Informationen des Kunden verstanden, die nur sehr schwierig oder gegen hohe Kosten zu erhalten sind. Es handelt sich dabei zum Beispiel um Kundenwünsche, die der Kunde nicht artikulieren und kodifizieren kann oder die dieser teilweise nicht bewusst wahrnimmt. (Vgl. Bruhn, Manfred und Stauss, Bernd (2009), S. 8; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 25).

47 5 Vgl. von Hippel, Eric (1994), S. 12f.

48 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) war US-amerikanischer Ingenieur und Arbeitswissenschaftler.

49 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 19; Faber, Markus (2008), S. 22; Voigt, Kai-Ingo (2008), S. 454

50 Vgl. Möslein, Kathrin (2009), S. 17; Zerfaß, Ansgar (2009), S. 43

51 Chesbrough fasst Schumpeters Innovationsverständnis der Closed Innovation wie folgt zusammen: „This paradigm counsels firms to be strongly self-reliant, because one cannot be sure of the quality, availability, and capability of others' ideas: 'If you want something done right, you've got to do it yourself'" (Chesbrough, Henry (2003), S. 36 zitiert bei: Faber, Markus (2008), S. 22).

52 Vgl. Möslein, Kathrin (2009), S. 17

53 Ein Innovationsteam wird in der Regel für komplexe Aufgaben und hohe Anforderungen aus bereichsübergreifenden Mitgliedern eines Unternehmens zusammengestellt (Vgl. Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 146ff.).

54 Vgl. Lühring, Norbert (2007), S. 137; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 124; von Bismarck, Wolf-Bertram (2000), S. 14ff.

55 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 13; von Hippel, Eric (1978a), S. 40; Walcher, Dominik (2007), S. 23

56 Vgl. Piller, Frank (2006), S. 88

57 Vgl. von Hippel, Eric (1978b), S. 243

58 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 23

59 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2002a), S. 28

60 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 24; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 117

61 Vgl. Chesbrough, Henry (2003), S. 34ff.

62 Vgl. Chesbrough, Henry (2003), S. 93ff.

63 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 23; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 15; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 28

64

65 Vgl. Möslein, Kathrin und Neyer, Anne-Katrin (2009), S. 88

66 Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 3 65 Vgl. Hipp, Christiane, Tether, Bruce und Miles, Ian (2000), S. 432; Ili, Serhan (2010), S. 234; Gassmann, Oliver und Enkel, Ellen (2006), S. 132; Möslein, Kathrin (2009), S. 17

67 Abzugrenzen ist der Begriff der Open Innovation von der Produktindividualisierung (Mass Customization), bei der sich die Wertschöpfungsaktivitäten zwischen Unternehmen und Kunden im operativen Produktionsprozess auf die Entwicklung eines (auf Basis eines bereits in ähnlicher Form bestehenden) individualisierten Produkts bezieht (Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 53).

68 Vgl. Ili, Serhan (2010), S. 235

69 Möslein, Kathrin und Neyer, Anne-Katrin (2009), S. 89

70 Möslein, Kathrin und Neyer, Anne-Katrin (2009), S. 89

71 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 25ff.; Grass, Tomass (2008), S. 30; Herzog, Philipp (2008), S. 24

72 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 48

73 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 53

74 Beispielsweise im Rahmen des Global Benchmark Survey on Strategic Management of Technology sowie durch die OECD (Vgl. Hirsch-Kreinsen, Hartmut (2007), S. 96; OECD (2008), S. 55).

75 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 64; Voigt, Kai-Uwe (2008), S. 456f.

76 Die Inside-out-Perspektive zeichnet sich vor allem durch die strategische Auslizensierung von Techniken aus. Wissen des Unternehmens wird dabei nach außen kommerzialisiert. Bei der Outside-in- Perspektive wird hingegen Wissen externer Akteure internalisiert (z.B. im Rahmen von Kooperationen

77 oder der Kundenintegration) (Vgl. Enkel, Ellen (2009), S. 181ff.; Kranz, Johann, Janello, Christoph und Picot, Arnold (2009), S. 41; Vanhaverbeke, Wim (2009), S. 149f.; Voigt, Kai-Uwe (2008), S. 455f.).

78 Vgl. Gassmann, Oliver und Enkel, Ellen (2006), S. 132ff.77 Von Hippel spricht in diesem Zusammenhang von User Innovation (Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 22); Eine grafische Darstellung der möglichen unterschiedlichen Kundenrollen bei der Entstehung von Innovationen befindet sich in Anhang Nr. 5.

79 Vgl. Büttgen, Marion (2009a), S. 65; Chesbrough, Henry (2003), S. 51ff.; Faber, Markus (2008), S. 64ff.

80 Vgl. Lawrence, Paul und Lorsch, Jay (1967), S. 11

81 Büttgen, Marion (2008), S. 107

82 Vgl. Binder, Evelyn (2010), S. 9

83 Vgl. Enkel, Ellen (2009), S. 179; Grass, Tomass (2008), S. 31; Kranz, Johann et al. (2009), S. 42; Piller, Frank (2006), S. 91; Veßhoff, Julia und Freiling, Jörg (2009), S. 137ff.

84 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 22; Faber, Markus (2008), S. 32ff.; Piller, Frank (2006), S. 89

85 Im Vergleich zu Reichwald und Piller gehen eine Reihe von weiteren Autoren dazu über, verschiedene Begriffe zur Beschreibung der Integration von Kunden in den Innovationsprozess zu verwenden. Eine Übersicht über die verschiedenen Begriffe wird in Anhang Nr. 6 gegeben.

86 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 15 und S. 56

87 (5 Vgl. Busshart, Thomas (2001), S. 1; Daecke, Julia (2009), S. 12; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 25

88 Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 19

89 Vgl. Kleinaltenkamp, Michael, Bach, Thomas und Griese Ilka (2009), S. 37; Kurzmann, Heike und Reinecke, Sven (2009), S. 195; Prahalad, Coimbatore und Ramaswamy, Venkat (2004), S. 18f.; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 42

90 Vgl. Büttgen, Marion (2009c), S. 529; Wecht, Christoph (2008), S. 150ff.; Eine zusammenfassende Darstellung der von Wecht aufgeführten notwendigen Kompetenzen befindet sich in Anhang Nr. 7.

91 Vgl. Büttgen, Marion (2009c), S. 529; Kleinaltenkamp, Michael, Griese, Ilka und Klein, Maren (2008), S. 9413

92 Poznanski bestimmt in ihrer Ausarbeitung beispielsweise fünf Dimensionen, die den Integrationsgrad beschreiben: (1) Integrationstiefe, (2) Integrationsintensität, (3) Eingriffsdauer, (4) Eingriffszeitpunkt und (5) Eingriffshäufigkeit (Poznanski, Steffi (2007), S. 31f.).

93 Vgl. Kurzmann, Heike und Reinecke, Sven (2009), S. 196; Wecht, Christoph (2006), S. 18

94 Vgl. Soll, Jan (2006), S. 17

95 Vgl. Bartl, Michael (2006), S. 28; Büttgen, Marion (2009b), S. 36

96 Vgl. Hermann, Andreas und Huber, Frank (2009), S. 134

97 Eine Auswertung der verschiedenen Studien wird in Anhang Nr. 8 vorgenommen.

98 Vgl. Bartl, Micheal (2006), S. 20f.; Daecke, Julia (2009), S. 19; Gruner, Kjell und Homburg, Christian (2000), S. 12; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 93; Weitere Erläuterungen sowie eine weiterführende Grafik befinden sich in Anhang Nr. 9.

99 Vgl. Grass, Tomass (2008), S. 31

100 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 28

101 Vgl. Völker, Rainer et al. (2007), S. 85ff.

102 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 28

103 Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 17; Wecht, Christoph (2008), S. 16

104 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 29f.

105 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009b), S. 113

106 Vgl. Möslein, Kathrin und Neyer, Anne-Katrin (2009), S. 100f.

107 Vgl. Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 191f.; Eine grafische Darstellung einer solchen hybriden Organisation befindet sich in Anhang Nr. 10.

108 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 201ff.; Gassmann, Oliver und Widenmayer, Bastian (2010), S. 56f.; Ili, Serhan (2010), S. 248

109 Reichwald und Piller weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die zunehmende Einteilung von Aufgaben in Teilaufgaben auch Grenzen hat, da ein Trade-off zwischen der zunehmenden Granularität der Aufgabenteilung und den daraus resultierenden internen Koordinationskosten besteht (Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 54).

110 Vgl. Piller, Frank und Reichwald, Ralf (2009), S. 198; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 53f. 1u1n0d S. 86

111 Für die folgende Ausarbeitung wird für den Begriff Unternehmenskultur die Definition von Schein zugrunde gelegt: „Organizational culture: a pattern of basic assumptions - invented, discovered, or devel- oped by a given group as it learns to cope with its problems of external adoption and internal integration - that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems" (Schein, Ernst (1985), S. 9).

112 Vgl. Ernst, Holger (2003), S. 23ff.; Hall, Richard (1992), S. 135ff.; Kohn, Stefan, Ernst, Holger und Hüsig, Stefan (2007), S. 167ff.; Zerfaß, Ansgar (2009), S. 24f.

113 Vgl. Fischer, Bettina (2006), S. 145ff.; Rath, Verena (2008), S. 158

114 Vgl. Burmeister, Klaus und Loh, Silke (2009), S. 20; Völker, Rainer et al. (2007), S. 99

115 Vor allem Kohn et al. sehen eine Kultur der Flexibilität im Kontext einer dezentralen, offenen und krea- tivitätsfördernder Organisationsstruktur bei gleichzeitiger Markt- und Außenorientierung als wesentlichen Faktor zur Erleichterung der Ideenproduktion an. Der Erfolg einer solchen Unternehmenskultur konnte inzwischen auch empirisch nachgewiesen werden (Vgl. Kohn, Stefan et al. (2007), S. 173f.; Wentz, RolfChristian (2008), S. 43).

116 Vgl. Granig, Peter (2007), S. 212f.; Herzog, Philipp (2008), S. 116f.; Rath, Verena (2008), S. 158; Russo, Peter (2007), S. 399; Soll, Jan (2006), S. 121f.; Völker, Rainer et al. (2007), S. 100

117 Vgl. Herzog, Philipp (2008), S. 113f.; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 20f. und S. 193f.

118 Vgl. Kurzmann, Heike und Reinecke, Sven (2009), S. 202

119 Katz und Allen definieren das Not-Invented-Here-Verhalten wie folgt: „[…] the tendency of a projectgroup of stable composition to believe that it possesses a monopoly of knowledge in its field, which leads it to reject new ideas from outsiders to the detriment of its performance” (Katz, Ralph und Allen, Thomas(1982), S. 7).

120 Vgl. Wecht, Christoph (2008), S. 176

121 Vgl. Möslein, Kathrin (2009), S. 17

122 Vgl. Enkel, Ellen (2009), S. 186

123 Als Gatekeeper definieren Gemünden und Hölzle Personen, die „in fachspezifischen Kommunikationsprozessen über organisationale Grenzen hinweg Fachwissen weitergeben und für die eigene Organisation" herbeischaffen (Gemünden, Georg und Hölzle, Katharina (2005), S. 470).

124 Vgl. Granig, Peter (2007), S. 43; Lühring, Norbert (2007), S. 146ff.; Russo, Peter (2007), S. 391ff.

125 Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 50

126 Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 50

127 Vgl. Zerfaß, Ansgar (2009), S. 41

128 Vgl. Kranz, Johann et al. (2009), S. 40

129 Vgl. Völker, Rainer et al. (2007), S. 85

130 Vgl. Kohn, Stefan et al. (2007), S. 173

131 Siehe hierzu Punkt 5

132 Vgl. Potzner, Andreas (2008), S. 246f.; Wecht, Christoph (2006), S. 23

133 Das Motiv einer Steigerung der Kundenbindung wird ausführlich in Punkt 4.1.5 erläutert.

134 Vgl. Zerfaß, Ansgar (2009), S. 41

135 Vgl. Gassmann, Oliver und Sutter, Philipp (2008), S. 12

136 Vgl. Zerfaß, Ansgar (2009), S. 45

137 Vgl. Granig, Peter (2007), S. 207; Grass, Tomass (2008), S. 32f.; Reichwald, Ralf und Piller, Frank(2009a), S. 155f.; Völker, Rainer et al. (2007), S. 35

138 Vgl. Ili, Serhan (2010), S. 239

139 Siehe hierzu Punkt 3.3.2

140 Vgl. Ili, Serhan (2010), S. 242

141 Vgl. Enkel, Ellen (2009), S. 186

142 Vgl. Busshart, Thomas (2001), S. 2; Enkel, Ellen (2009), S. 187f.; Kurzmann, Heike und Reinecke, Sven (2009), S. 204f.; Veßhoff, Julia und Freiling, Jörg (2009), S. 140

14 2 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 60

144 Vgl. Kleemann, Frank, Rieder, Kerstin und Voß, Günter (2009), S. 33

145 Vgl. Kleinaltenkamp, Michael et al. (2008), S. 41

146 Vgl. Busshart, Thomas (2001), S. 2, Daecke, Julia (2009), S. 129; Grass, Tomass (2008), S. 46; Kurzmann, Heike und Reinecke, Sven (2009), S. 205ff.; Reckenfelderbäumer, Martin (2009), S. 232

147 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 129; Faber, Markus (2008), S. 60; Rath, Verena (2008), S. 55f.

148 movere (lat.) = bewegen

149 Vgl. Nerdinger, Friedemann, Blickle, Gerhard und Schaper, Niclas (2008), S. 24

150 Vgl. Stanjek, Karl (2009), S. 55

151 Vgl. Meffert, Heribert, Burmann, Christoph und Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 118

152 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009b), S. 117

153 Vgl. Henkel, Joachim (2007), S. 17

154 Vgl. Werner, Hartmut (2002), S. 58

155 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 174

156 Vgl. Henkel, Joachim (2007), S. 18

157 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 64; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 173

158 Vgl. Piller, Frank, Lüttgens, Dirk und Neuber, Susanne (2008), S. 53

159 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 173

160 Vgl. Reckenfelderbäumer, Martin (2009), S. 229

161 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 59; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 174

162 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 118; Reckenfelderbäumer, Martin (2009), S. 222f.

163 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 174f.

164 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 175

165 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 175; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 175

166 Vgl. Ili, Serhan (2010), S. 238

167 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 118

168 Vgl. Potzner, Andreas (2008), S. 152f.

169 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 118; Ili, Serhan (2010), S. 238; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2002b), S. 17

170 Siehe hierzu Punkt 2.1

171 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 176

172 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 175

173 Vgl. Henkel, Joachim (2007), S. 56

174 Vgl. Potzner, Andreas (2008), S. 248f.; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 176

175 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 91

176 Vgl. Bruhn, Manfred und Stauss, Bernd (2009), S. 21ff.; Daecke, Julia (2009), S. 118

177 Vgl. Rath, Verena (2008), S. 43

178 Vgl. Dholakia, Utpal und Morwitz, Vicki (2002), S. 165f.; Franke, Nikolaus und Piller, Frank (2003), S. 578ff.

179 Vgl. Rath, Verena (2008), S. 43

180 Vgl. Reckenfelderbäumer, Martin (2009), S. 222

181 Der Begriff des free revealing wird durch Harhoff, Henkel und von Hippel als „[...] granting of access to all interested agents without imposition of any directpayment"definiert (Harhoff, Dietmar, Henkel, Joachim und von Hippel, Eric (2003), S. 1753f. zitiert bei: Walcher, Dominik (2007), S. 29).

182 Von Bismarck weist in diesem Zusammenhang besonders darauf hin, dass Unternehmen vermeiden sollten, dass intrinsisch motivierte Kunden eine Belohnung erhalten, da beim Wegfall dieser Belohnung - so konnte inzwischen auch empirisch nachgewiesen werden - diese Kunden anschließend nicht mehr motiviert sind, Handlungen ohne Aussicht auf Belohnung weiter durchzuführen. Rheinberg nennt dies den Korrumpierungseffekt (Vgl. Piller, Frank (2006), S. 94; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009b), S. 117; Schattke, Kaspar und Kehr, Hugo (2009), S. 131; von Bismarck, Wolf-Bertram (2000), S. 80f.); Eine Übersicht über Anreize zur Motivaktivierung befindet sich in Anhang Nr. 11.

183 Vgl. Herzog, Philipp (2008), S. 180

184 Die Tatsache, dass in der Praxis weder intrinsische noch extrinsische Motive überwiegen, konnte bereits durch Lüthje empirisch nachgewiesen werden (Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 133).

185 Vgl. Bartl, Michael (2008), S. 32; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009b), S. 117

186 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 62f.; Reckenfelderbäumer, Martin (2009), S. 229; Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 47; Motzek, Robert (2007), S. 24ff.

187 Vgl. Büttgen, Marion (2009a), S. 70

188 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 61; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 54 und S. 86

189 Vgl. Rath, Verena (2008), S. 157

190 Vgl. Rath, Verena (2008), S. 191f.

191 Vgl. Büttgen, Marion (2009a), S. 70; Faber, Markus (2008), S. 62; Möller, Sabine, Fassnacht, Martin und Heider, Raphael (2009), S. 270f.; Piller, Frank (2006), S. 95; Rath, Verena (2008), S. 172; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 170; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009b), S. 113

192 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 62; Henkel, Joachim (2007), S. 21f.; Rath, Verena (2008), S. 157; Re- ckenfelderbäumer, Martin (2009), S. 223

193 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 54 und S. 86f.; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009b), S. 113; Schattke, Kaspar und Kehr, Hugo (2009), S. 128ff.

194 Vgl. Schattke, Kaspar und Kehr, Hugo (2009), S. 130

195 Vgl. Henkel, Joachim (2007), S. 22f.

196 Vgl. Rath, Verena (2008), S. 172

197 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 167; Schattke, Kaspar und Kehr, Hugo (2009), S. 131

198 Vgl. Schattke, Kaspar und Kehr, Hugo (2009), S. 131

199 Vgl. Schattke, Kaspar und Kehr, Hugo (2009), S. 132

200 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2005), S. 13

201 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009b), S. 113

202 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 169; Walcher, Dominik (2007), S. 150f.

203 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 169

204 Vgl. Bartl, Michael (2006), S. 15

205 Vgl. Hemetsberger, Andrea und Füller, Johann (2006), S. 428

206 Vgl. Hemetsberger, Andrea und Füller, Johann (2006), S. 408

207 Vgl. Münzberg, Harald (2009), S. 67

208 Vgl. Hemetsberger, Andrea und Füller, Johann (2006), S. 401ff.; Poznanski, Steffi (2007), S. 31ff.; Schallock, Burkhard und Bading, Nicole (2007), S. 153; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 29

209 Vgl. Bruhn, Manfred und Stauss, Bernd (2009), S. 19; Tilebein, Meike (2007), S. 118

210 Vgl. Granig, Peter (2007), S. 211; Wecht, Christoph (2008), S. 30

211 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 42

212 Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 131

213 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 151; Wecht, Christoph (2008), S. 31

214 An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass dies nicht damit gleichzusetzen ist, dass Marktforschung generell weniger eingesetzt wird. Es ist lediglich die Tendenz zu beobachten, dass sich zunehmend die Erkenntnis durchsetzt, dass zur Integration von Kunden, im Rahmen des Open Innovation-Ansatzes, Marktforschung weniger geeignet ist (Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 40; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 135; Soll, Jan (2006), S. 14).

215 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 131; Soll, Jan (2006), S. 15f.

216 Hierzu zählen unter anderem folgende Methoden: Empathic Design und Participative Observation (Vgl. Hemetsberger, Andrea und Füller, Johann (2006), S. 424f.).

217 Hierzu zählen unter anderem folgende Methoden: Contextual Inquiry, Sequential Incident Technique bzw. Sequence Oriented Problem Identification (SIT/SOPI-Methode), Problem Detecting Method und Fokusgruppen (diese sind vor allem für offene Diskussionen geeignet) (Vgl. Hemetsberger, Andrea und Füller, Johann (2006), S. 418ff.).

218 Hierzu zählen unter anderem folgende Methoden: Securities Trading of Concepts (siehe hierzu auch Punkt 5.1.2.2.3), Information Pump (spielerisches Experiment), Beta Testing, Joint Field Testing und Testmärkte (Vgl. Hemetsberger, Andrea und Füller, Johann (2006), S. 412ff.).

219 Vgl. Kobe, Carmen (2007), S. 24ff.; Kurzmann, Heike und Reinecke, Sven (2009), S. 200; Lüthje, Christian (2007), S. 46ff.; Rath, Verena (2008), S. 32; Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 21; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 131f.

220 Eine grafische Darstellung konventioneller Marktforschungsmethoden befindet sich in Anhang Nr. 12.

221 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 135

222 Vgl. Kerka, Friedrich, Kriegsmann, Bernd, Schwering, Markus und Striewe, Frank (2007), S. 240f.; Lüthje, Christian und Herstatt, Cornelius (2004), S. 554f.; Rath, Verena (2008), S. 40

223 Vgl. Hemetsberger, Andrea und Füller, Johann (2006), S. 408

224 Vgl. Di Gangi, Paul und Wasko, Molly (2009), S. 203; Herstatt, Cornelius, Lüthje, Christian und Lettl, Christopher (2001), S. 4; Pötz, Marion (2004), S. 6; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 146; Schallock, Burkhard und Bading, Nicole (2007), S. 147

225 Vgl. Soll, Jan (2006), S. 109

226 Vgl. Hermann, Andreas und Huber, Frank (2009), S. 140

227 (5 Vgl. Springer, Stefanie, Beucker, Serverin, Lang-Koetz Claus und Bierter, Willy (2006), S. 10

228 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 58; Herstatt, Cornelius et al. (2001), S. 13

229 Vgl. Grass, Tomass (2008), S. 37; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 30

230 Vgl. Piller, Frank (2006), S. 91; Pötz, Marion, Steger, Christoph, Mayer, Isabella und Schrampf, Jürgen (2004), S. 4; Pötz, Marion, Steger, Christoph, Mayer, Isabella und Schrampf, Jürgen (2005), S. 14f.

231 Vgl. Diener, Kathleen und Piller, Frank (2010), S. 15; Soll, Jan (2006), S. 20; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 32;

232 Vgl. Grass, Tomass (2008), S. 39; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 30

233 Vgl. Pennekamp, Johannes (2009), S. 7

234 Vgl. Herstatt, Cornelius (2003), S. 20

235 Vgl. Beck, Horst (2009), S. 1

236 Vgl. Grass, Tomass (2008), S. 37; Herstatt, Cornelius et al. (2001), S. 3ff.; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 55; Soll, Jan (2006), S. 19f.

237 (5 Vgl. Schallock, Burkhard und Bading, Nicole (2007), S. 154

238 Vgl. Krieger, Katrin (2005), S. 110f.; Lilien, Gary, Morrison, Pamela, Searls, Kathleen, Sonnack, Mary, von Hippel, Eric (2002), S. 1042ff.; Kristensson et al. sind hingegen davon überzeugt, dass auch „normale" Kunden besondere Eigenschaften - insbesondere bei der Erstellung von Produktkonzepten - aufweisen und daher geeignet sind (Vgl. Soll, Jan (2006), S. 41).

239 Vgl. Olson, Erik und Bakke, Geir (2004), S. 126ff.

240 Vgl. Diener, Kathleen und Piller, Frank (2010), S. 16; Pötz, Marion et al. (2004), S. 4

241 Vgl. Diener, Kathleen und Piller, Frank (2010), S. 18; Herstatt, Cornelius et al. (2001), S. 6

242 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 146

243 Vgl. Pötz, Marion (2004), S. 15

244 Ein Trend bezeichnet allgemein den zeitlich messbaren Verlauf einer Entwicklung in eine bestimmte, quantitative und/oder qualitative zu- oder abnehmende Richtung (Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 149).

245 Vgl. Grass, Tomass (2008), S. 41; Lüthje, Christian (2007), S. 50; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 140

246 Vgl. Pötz, Marion (2004), S. 16; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 146

247 Die Delphi-Methode basiert auf einer strukturierten Gruppendiskussion. Dabei werden einer Expertengruppe standardisierte Fragebögen vorgelegt. Anschließend findet eine Auswertung unter Vorlage der Ergebnisse durch diese Experten statt (Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 54).

248 Bei der Szenario-Analyse unterscheidet man im wesentlichen zwischen explorativen Szenarien („Was wäre wenn-Szenarien" - Basisannahme ist dabei die konkrete Ist-Situation) und antizipativen Szenarien („Was muss geschehen, dass-Szenarien" - Basisannahme ist hierbei ein konkretes Zukunftsbild) (Vgl. Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 55).

249 Eine Übersicht über die vielfältigen Instrumente der Trendermittlung befindet sich in Anhang Nr. 13.

250 Vgl. Herstatt, Cornelius et al. (2001), S. 7

251 Die Schwierigkeit der Identifizierung von Lead Usern wurde in zahlreichen Studien belegt. Beispielsweise wiesen Franke und von Hippel nach, dass die Eigenschaften von Lead Usern einer Normalverteilung unterliegen. Aus diesem Grund wurde das Lead-User-Konzept in der Folge um den Index des Lead- User-Status ergänzt. Mit Hilfe dieses Index kann die Stärke der Ausprägung von Lead-User-Eigenschaften erfasst werden (Vgl. Franke, Nikolaus und von Hippel, Eric (2003), S. 3ff.; Grass, Tomass (2008), S. 39f.).

252 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 151; Nach Diener und Piller ist bei der Identifizierung von Lead Usern auf folgendes zu achten: „[...] a lead user does not have to be a single person, but can also be a group of different actors in the user's domain [...]" (Diener, Kathleen und Piller, Frank (2010), S. 16).

253 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 151

254 Vgl. Bartl, Michael (2006), S. 282

255 Vgl. Bartl, Michael (2006), S. 283

256 Vgl. Soll, Jan (2006), S. 42

257 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 34

258 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 153; Reichwald, Ralf und Bullinger, Angelika (2007), S. 57

259 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 153

260 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 153

261 Vgl. Diener, Kathleen und Piller, Frank (2010), S. 19; Pötz, Marion et al. (2004), S. 6

262 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 153

263 Dabei handelt es sich um ein Recherchesystem, das Informationen über die Qualifikation und Kompetenz von Personen beinhaltet und Anwender bei der Suche nach Experten unterstützt (Bretschneider, Ulrich, Ebner, Winfried, Leimeister, Jan und Krcmar, Helmut (2007), S. 57).

264 Weiterführende Erklärungen zur Identifizierung von Lead Usern mit Hilfe eines Ideenwettbewerbs befinden sich in Anhang Nr. 14.

265 (54 Siehe hierzu Punkt 5.2.1

266 Bei virtuellen Börsen (auch: Securities Trading of Concepts) handeln virtuelle Börsianer mit virtuellen Aktien bezüglich der zukünftigen Marktzustände. Die Identifizierung von Lead Usern wird dabei durch eine Rückbetrachtung möglich, da erfolgreiche virtuelle Börsianer gegenüber weniger erfolgreichen scheinbar über einen Informationsvorsprung verfügen (Vgl. Chan, Nicholas, Dahan, Ely, Lo, Andrew und Poggio, Tomaso (2001), S. 21; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 154; Soll, Jan (2006), S. 45).

267 Analoge Märkte weisen Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Nachfragerbedürfnisse des eigentlichen Zielmarkts auf, gehören jedoch oft einer völlig anderen Branche an. Insbesondere im medizinischen Bereich konnten so bereits neuartige Ansätze realisiert werden (Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 152). 2(57 Vgl. Diener, Kathleen und Piller, Frank (2010), S. 17; Lüthje, Christian (2007), S. 50

269 Ein Beispiel der Lead User Identifikation befindet sich in Anhang Nr. 15.

270 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 155

271 Vgl. Diener, Kathleen und Piller, Frank (2010), S. 20

272 Vgl. Diener, Kathleen und Piller, Frank (2010), S. 20

273 Vgl. Herstatt, Cornelius et al. (2001), S. 7f.

274 2ra Vgl. Bartl, Michael (2006), S. 35f.; Granig, Peter (2007), S. 30f.; Wentz, Rolf-Christian (2008), S. 142f.

275 Verschiedene Anreize zur Motivaktivierung von Kunden werden in Anhang Nr. 11 vorgestellt.

276 Soll bezeichnet dies als Zwei-Weg-Kommunikation zwischen Kunden und Hersteller (Vgl. Soll, Jan (2006), S. 16ff.).

277 Vgl. Köck, Anna, Tochtermann, Klaus und Willfort, Reinhard (2008), S. 32; Roschek, Jan (2009), S. 380

278 Vgl. Soll, Jan (2006), S. 30ff.

279 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 34; Möslein, Kathrin und Neyer, Anne-Katrin (2009), S. 99; Soll, Jan (2006), S. 42ff.

280 Vgl. Büttgen, Marion (2009b), S. 39

281 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 35f.; Hemetsberger, Andrea und Füller, Johann (2006), S. 414f.; Kranz, Johann et al. (2009), S. 43; Lüthje, Christian (2000), S. 97; Soll, Jan (2006), S. 42; Springer, Stefanie et al. (2006), S. 14

282 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 35f.; Hemetsberger, Andrea und Füller, Johann (2006), S. 414f.; Kranz, Johann et al. (2009), S. 43; Lüthje, Christian (2000), S. 97; Soll, Jan (2006), S. 42; Springer, Stefanie et al. (2006), S. 14

283 Görts, Tim und Behringer, Thomas (2003), S. 284 zitiert bei: Daecke, Julia (2009), S. 134

284 Vgl. Kurzmann, Heike und Reinecke, Sven (2009), S. 203

285 Vgl. Darkow, Inga-Lena (2007), S. 127

286 Von Hippel definiert Toolkits wie folgt: „Toolkits for user innovation and design are integrated sets of product design, prototyping, and design-testing tools intended for use by end users. The goal of a toolkit is to enable non-specialist users to design high-quality, producible custom products that exactly meet their needs" (von Hippel, Eric (2005), S. 147).

287 Vgl. Möslein, Kathrin und Neyer, Anne-Katrin (2009), S. 97f.; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 145; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 179ff.; von Hippel, Eric (2005), S. 147

288 Vgl. Piller, Frank (2006), S. 94

289 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 88; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2005), S. 7; von Hippel, Eric (2005), S. 147

290 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 88; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 32; Sandmeier, Patricia und Wecht, Christoph (2004), S. 32

291 Siehe hierzu Punkt 2.3

292 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 36f.; Diener, Kathleen und Piller, Frank (2010), S. 15; von Hippel, Eric (2005), S. 163

293 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 176

294 Vgl. Büttgen, Marion (2009b), S. 40; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 32; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 191

295 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 37; Hermann, Andreas und Huber, Frank (2009), S. 147

296 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 89

297 Vgl. Büttgen, Marion (2009b), S. 41; von Hippel, Eric (2005), S. 150

298 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 192f.

299 Vgl. Schreier, Martin, Mair am Tinkhof, Astrid und Franke, Nikolaus (2006), S. 185; von Hippel, Eric (2005), S. 148ff.

300 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 193f.; Wecht, Christoph (2008), S. 31f.

301 Vgl. Diener, Kathleen und Piller, Frank (2010), S. 21; von Hippel, Eric (2005), S. 148; Wecht, Christoph (2008), S. 31f.

302 Vgl. Ehrsam, Natalie (2001), S. 3f.; von Hippel, Eric (2005), S. 154

303 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 37; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 192

304 Vgl. Diener, Kathleen und Piller, Frank (2010), S. 21; von Hippel, Eric (2005), S. 156

305 Vgl. Di Gangi, Paul und Wasko, Molly (2009), S. 205

306 Vgl. von Hippel, Eric (2005), S. 154

307 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 33

308 Vgl. von Hippel, Eric (2005), S. 159

309 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 37f.; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 192

310 Vgl. von Hippel, Eric (2005), S. 161

311 Ein Beispiel für ein Toolkit ist das von der RWTH Aachen entwickelte Embedded Open Toolkits for User Innovation (EMOTIO) (Vgl. Diener, Kathleen und Piller, Frank (2010), S. 22; Schmitt, Robert und Behrens, Carsten (2008), S. 36ff.).

312 Vgl. Diener, Kathleen und Piller, Frank (2010), S. 22

313 Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 195

314 Vgl. Walcher, Dominik (2007), S. 36

315 Zboralski, Katja und Gemünden, Hans (2004), S. 280 zitiert bei: Springer, Stefanie et al. (2006), S. 14

316 Abzugrenzen ist der Begriff der Online-Communities von Online-Diskussionsforen, in denen zumeist eine kurzfristige Beziehung der Mitglieder untereinander im Vordergrund steht (Vgl. Henkel, Joachim und Sander, Jan (2007), S. 78).

317 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 38

318 Dass Online Communities nicht nur Ideen und Innovationen sichtbar machen, sondern darüber hinaus auch fördern können, konnte bereits durch Jeppsen und Frederiksen nachgewiesen werden (Vgl. Henkel, Joachim und Sander, Jan (2007), S. 79; Möslein, Kathrin und Neyer, Anne-Katrin (2009), S. 96).

319 Vgl. Piller, Frank (2006), S. 96

320 In der Literatur werden diese beiden Möglichkeiten mit den Begriffen Communication Ring (Versendung von Informationen, zum Beispiel in Form von E-Mails, Net Pagers oder Groupware) und Content Trees (Speicherung von Informationen an einem zentralen Ort, zum Beispiel in Form von Usenets, Bulletin Boards, Chat Rooms oder Websites) beschrieben (Vgl. Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 208; Springer, Stefanie et al. (2006), S. 14).

321 Vgl. Walcher, Dominik (2007), S. 36

322 Gemeinsamkeiten können beispielsweise Nachbarschaft, Beruf, Lebenssituation (Krankheit, Schwangerschaft) oder auch gemeinsame Interessen sein (Sport, Hobby, Faszination für ein Objekt oder eine Person). Die Kohäsion der Mitglieder kann in einer Bandbreite zwischen losen, nur schwach verbundenen und stark kohäsiven Gemeinschaften mit familiärem Charakter unterschieden werden (Vgl. Büttgen, Marion (2009b), S. 39; Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 160ff.; Walcher, Dominik (2007), S. 36).

323 Vgl. Soll, Jan (2006), S. 47

324 Vgl. Büttgen, Marion (2009b), S. 38

325 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 137

326 Vgl. Füller, Johann (2005), S. 9

327 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 164

328 Vgl. Bartl, Michael (2006), S. 29

329 Vgl. Roschek, Jan (2009), S. 381

330 Vgl. Soll, Jan (2006), S. 35

331 Vgl. Henkel, Joachim und Sander, Jan (2007), S. 79

332 Vgl. Daecke, Julia (2009), S. 164

333 Vgl. Faber, Markus (2008), S. 68; Henkel, Joachim (2007), S. 57; Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2009a), S. 70

334 Vgl. Reichwald, Ralf et al. (2007), S. 163

335 Extremfälle zeigen sogar, dass Kunden dazu übergehen, Unternehmen Gebühren dafür zu bezahlen, dass sie neue Spiel-Sets entwickeln dürfen (Vgl. Faber, Markus (2008), S. 70; Henkel, Joachim (2007), S. 65ff.; Piller, Frank (2003), S. 114).

336 Vgl. Piller, Frank (2003), S. 114; von Hippel, Eric (2005), S. 101f.

337 Vgl. Hemetsberger, Andrea und Füller, Johann (2006), S. 428

Ende der Leseprobe aus 150 Seiten

Details

Titel
Einbindung von Kundenerfahrung in den Innovationsprozess
Untertitel
Eine Analyse neuester Ansätze
Hochschule
Fachhochschule der Wirtschaft Bergisch Gladbach
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
150
Katalognummer
V157174
ISBN (eBook)
9783640702626
ISBN (Buch)
9783640705672
Dateigröße
5192 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kundeneinbindung, Kundenintegration, Kundenorientierung, Interaktive Wertschöpfung, Innovationskooperation, Innovationspartner, Vertikale Innovationsnetzwerke, Wissensmanagement, Innovation, Produktinnovationen, Prozessinnovationen, Neuproduktentwicklung, Innovationsprozess, Frühe Phase des Innovationsprozesses, Ideengenerierung, Innovationsbewertung, Innovationsmanagement, Aktive Kundenintegration, Passive Kundenintegration, Open Innovation, Offene Innovationsprozesse, Closed Innovation, Kundenerfahrung, Unternehmerische Rahmenbedingungen, Kulturelle Voraussetzungen, Finanzielle Voraussetzungen, Kommunikationstechnische Voraussetzungen, Risiken und Grenzen der Kundenintegration, Motive, Extrinsische Motive, Intrinsische Motive, Soziale Motive, Methoden zur Kundenintegration, Instrumente, Marktforschung, klassische Instrumente, Lead-User-Methode, Lead User, Toolkits, Toolkits for User Innovation, Toolkits for User Co-Design, Online Communities, Open Source Community, Netnographie, Community Based Innovation, Innovation Community, Virtuelle Welten, Internet, Web 2.0, Ideenwettbewerbe, Umsetznugsbeispiele, BMW, BMW Group, Bayerische Motorenwerke AG, Customer Innovation Lab, Virtuelle Innovationsagentur, Tchibo, Tchibo ideas, Bewertung
Arbeit zitieren
Christian Bach (Autor), 2010, Einbindung von Kundenerfahrung in den Innovationsprozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/157174

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