Das Stakeholderkonzept am Beispiel der BMW AG

Inhaltsverzeichnis

I. Hinführung zum Thema

II. Ansätze der Unternehmensführung
1. Shareholder Ansatz
2. Stakeholder Ansatz
3. Vergleich beider Ansätze
4. Probleme und Bewertung

III. Umsetzung des Stakeholderkonzeptes am Beispiel BMW
1. Historie der Einführung
2. Kennzeichen der Stakeholderorientierung
3. Besonderheit: Eigentümerstruktur

IV. Zusammenfassung und Bewertung

Literaturverzeichnis

Anhang

I. Hinführung zum Thema

Viele Unternehmen befinden sich derzeit in einer schwierigen Phase und verfolgen mit großer Sorge die instabile Verfassung der Kapitalmärkte. Das Vertrauen in eine erfolgreiche Entwicklung der Unternehmung ist angeschlagen – insbesondere nach Vorfällen wie sie sich bei VW, Rover oder Swissair herausstellten.

Daher ist jetzt ein Management gefragt, welches überzeugend alle Wertschöpfungspotenziale ausnützt, um so das Vertrauen in eine positive Entwicklung des Unternehmens zu stärken. Ein Mittel dazu ist die Pflege der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen vielfältigen Bezugsgruppen, den so genannten Stakeholdern. Hierzu zählen neben den Anteilseignern unter anderem die Kunden, die Lieferanten, sowie das Personal.

Das Stakeholderkonzept wurde in der Vergangenheit oft als Gegenposition zum Shareholder Ansatz, welcher sich primär auf die Interessen der Anteilseigner ausrichtet, gesehen. Heute setzt sich eine moderne Stakeholder Sichtweise durch, die eine nachhaltige Wertschöpfung durch enge Shareholder–Stakeholder Beziehungen anstrebt.

Bestes Beispiel für eine erfolgreiche Stakeholderausrichtung stellt der deutsche Automobilhersteller BMW dar, der trotz steigender Rohölpreise, allgemeiner Wachstumsschwäche und anhaltender Feinstaubdiskussion, ein Absatzplus von 9,4 Prozent gegenüber dem Vorjahr verzeichnen konnte. Das gesamte erste Halbjahr 2005 war aus Absatzgesichtspunkten betrachtet, das erfolgreichste in der Geschichte der BMW Group. [vgl. Panke, Absatz, 2005]

Ziel dieses Beitrags ist die Darlegung dessen, was unter dem Konzept der stakeholderorientierten Unternehmensführung verstanden werden kann und wie die praktische Umsetzung am Beispiel der BMW Group erfolgt. Zunächst werden im zweiten Kapitel die unterschiedlichen Ansätze der Unternehmensführung dargestellt. Im anschließenden dritten Kapitel wird auf die Durchführung des Stakeholder Konzepts bei BMW näher eingegangen.

II. Ansätze der Unternehmensführung

Die Unternehmensführung wird häufig mit dem Begriff Management gleichgesetzt und umfasst alle Leitungsaufgaben und –funktionen, die in arbeitsteiligen Organisationen zur Leistungserstellung und –sicherung erfüllt werden müssen. Dabei unterscheidet man die Unternehmensführung als Institution, welche eine Personengruppe bezeichnet, die die Aufgabenerfüllung anderer Menschen koordiniert und mit Anweisungsbefugnissen betraut ist. Die Unternehmensführung als Funktion knüpft hingegen an die Handlungen an, die der Steuerung des Leistungsprozesses, also aller zur Aufgabenerfüllung notwendigen ausführenden Tätigkeiten im Unternehmen dienen. Die wichtigsten Teilaktivitäten sind dabei die Planung, Steuerung und Kontrolle. [vgl. Hungenberg/Wulf, 2004, 21 – 34 sowie Hahn/Pieper/Rau/ von Rostowsky/Schneider/Scholle/Stickel, 1992, 232 f. und Steinmann/Schreyögg, 1993, 5 – 10]

Die Kernaufgabe des Managements stellt die Unternehmenspolitik bzw. das strategische Management dar. Letzteres legt die grundsätzliche Zielrichtung des Unternehmens und die zur Zielerreichung eingeschlagenen Strategien für das Gesamtunternehmen fest. [Hahn et al., 1992, 352]

In der Wissenschaft haben sich daher zwei Extrempositionen herausgebildet, aus welchen sich die Unternehmensziele ableiten – das Konzept der Stakeholder und der Shareholder Ansatz.

Im Folgenden werden die beiden Ansätze – Shareholder und Stakeholder – dargelegt (Abschnitte 1 und 2) und danach miteinander verglichen (Abschnitt 3). Anschließend werden die mit den betrachteten Ansätzen verbundenen Probleme beleuchtet und bewertet (Abschnitt 4).

1. Shareholder Ansatz

Grundvoraussetzung für die Gründung und das Bestehen eines Unternehmens ist die Beschaffung von finanziellen Mitteln. Eine Möglichkeit stellt dabei die Beteiligungsfinanzierung dar.

Hierunter versteht man die Zuführung von Eigenkapital von außen – z.B. bei einer Kapitalgesellschaft durch die Ausgabe von jungen Aktien.

Die Anteilseigner (Shareholder), u.a. Aktionäre, Gesellschafter bzw. Genossen, sollen bei dem eingegangenen Risiko eine möglichst hohe Rendite auf ihr eingesetztes Kapital erzielen. Diese spiegelt sich bei einem positiven Geschäftsverlauf zum einen in der Dividende (= regelmäßige Ausschüttung der Unternehmensgewinne), zum anderen durch die Steigerung des Unternehmenswertes, welcher sich anteilig auf die Aktionäre niederschlägt, wider. [vgl. Rappaport, 1995, 1 ff.]

Auf diesen „Aktionärsnutzen“ – also der Wert, den eine Aktiengesellschaft aus Sicht der Aktionäre verfügt – zielt die Philosophie des Shareholder Konzepts ab.

Folglich handelt es sich beim Shareholder Ansatz um eine Unternehmensstrategie, bei der das Management einer börsennotierten Aktiengesellschaft durch alle Maßnahmen, die es im Unternehmen entwickelt und umsetzt, den Unternehmenswert im Sinne des Marktwertes des Eigenkapitals steigern soll. [vgl. Gabler, 2004, 2762 f.]

Die wichtigste Bemessungsgröße für den Erfolg eines Unternehmens stellt, gemäß Rappaport [1995, 20 – 28; 53 – 69], nicht länger der Gewinn pro Aktie (Earnings per Share, „EPS“) oder die Rentabilität des investierten Kapitals (Return on Investment, „ROI“) dar, sondern der diskontierte Cashflow. Dieser beschreibt den „Zufluss an Barmitteln“, welcher sich aus dem Verhältnis zwischen Einzahlungen in die und Auszahlungen aus der Unternehmenskasse ergibt. Dazu werden von den Erlösen sämtliche Herstellkosten, Veränderungen im Umlaufvermögen sowie Investitionen und regelmäßige langfristige Rückstellungen und die Zinsen für Kredite abgezogen. Der so übrig gebliebene „Free Cashflow “ (= Summe der Überschüsse) bestimmt den wahren Unternehmenswert und kann an die Aktionäre ausgeschüttet werden.

Diese Managementphilosophie aus den USA, die auf das im Jahr 1986 veröffentlichte Buch „Creating Shareholder Value. The New Standard for Business Performance“ von Alfred Rappaport zurück geht, orientiert sich demnach vorrangig an der Wertschaffung für die Aktionäre und der Maximierung des langfristigen Unternehmenswertes durch Gewinnmaximierung. Im Zuge der Globalisierung der Märkte erreichte der Shareholder Ansatz Anfang der 1990er Jahre auch Europa. Er wird nach wie vor weltweit in einer großen Anzahl von Unternehmen erfolgreich umgesetzt. [vgl. Rappaport, 1995, xiii – xviii]

2. Stakeholder Ansatz

Das Stakeholder Konzept ist primär ein Analysekonzept des strategischen Managements von Unternehmen und setzt bei der Erkenntnis an, dass die Unternehmensführung nicht nur die Interessen der Anteilseigner (Shareholder), sondern aller Anspruchsgruppen zu berücksichtigen hat [vgl. Gabler, 2004, 2760]. Folglich stellt dieses eine Erweiterung des Shareholder Ansatzes dar.

Dabei können alle Individuen oder Gruppen als Anspruchsgruppen (Stakeholder) bezeichnet werden, die in der Unternehmung einen materiellen oder immateriellen Anspruch bzw. Einfluss („stake“) haben. [vgl. Freeman, 1984, 25]. Hierzu gehören neben den Anteilseignern (Shareholder) u. a. die Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, der Staat und die Öffentlichkeit (vgl. Abbildung A-1).

Das Stakeholder Konzept baut auf der Koalitionstheorie auf, welche von Barnard entwickelt und später u. a. von March und Simon sowie Cyert und March weiterentwickelt wurde. [vgl. Barnard, 1938; March/Simon, 1958; Cyert/March, 1963]

Die Koalitionstheorie geht davon aus, dass ein Unternehmen keine eigenständigen Ziele besitzt, sondern dass nur die Personen, die mit dem Unternehmen in Beziehung stehen, Ziele haben können. Diese Individualziele werden zu Unternehmenszielen, wenn sie im Unternehmen vorgelegt und vom Management verbindlich festgelegt werden. Daher sieht die Koalitionstheorie ein Unternehmen als Zusammenschluss von Individuen bzw. Gruppen an. Durch das Eingehen dieser Beziehung mit dem Unternehmen verschaffen sich die Individuen einen persönlichen Nutzen was für sie einen Anreiz darstellt, um eine Koalition einzugehen. Das ist jedoch nur möglich, wenn diese auch einen bestimmten Beitrag, wie z.B. Kapitalressourcen, Vertrauensressourcen oder Informationen und Know-how, an das Unternehmen leisten (Anreiz – Beitrags – Theorie). Somit stehen die Individuen und Unternehmen in gegenseitiger Abhängigkeit (vgl. Abbildung 1). Nach der Art der Anreize und Beiträge lassen sich die Individuen zu unterschiedlichen Interessens- bzw. Anspruchsgruppen (Stakeholder) zusammenfassen. [vgl. Hungenberg/Wulf, 2004, 52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hungenberg/Wulf, 2004, 53

Abbildung 1: Koalitionstheoretische Interpretation des Unternehmens

Aufgabe der Unternehmensleitung ist es ‑ der Theorie folgend ‑ zwischen den verschiedenen Stakeholdern zu vermitteln, um einerseits die Kooperation im Rahmen der unternehmerischen Leistungserstellung zu sichern und andererseits Kompromisse hinsichtlich der Verteilung des erwirtschafteten Unternehmenserfolgs auszuarbeiten. Dieser Unternehmenserfolg spiegelt sich aber nicht nur in Form von Gewinnausschüttungen an die Shareholder wider, sondern beispielsweise auch in der Sicherung von Arbeitsplätzen oder zufriedenen Kunden. In diesem Zusammenhang spricht man häufig vom Begriff des „Social Responsiveness“, also der Fähigkeit einer Unternehmung die Ansprüche und Interessen der Stakeholder so weit wie möglich zu erfüllen [vgl. Gabler, 2004, 2776].

Das Ziel einer stakeholderorientierten Unternehmung ist es folglich, den „Stakeholder Value“ zu maximieren. Hierunter versteht man den Wert, welchen das Unternehmen für alle Anspruchsgruppen besitzt. Bei nur einer einzigen Anspruchsgruppe ließe sich dieser durch die Gegenüberstellung von Nutzen und Kosten aus der Beziehung zum Unternehmen ermitteln. Da der „ Stakeholder Value“ aber alle Anspruchsgruppen einbeziehen muss, ist es notwendig, die Summe aller Einzelwerte der verschiedenen Anspruchsgruppen zu maximieren. [vgl. Hungenberg/Wulf, 2004, 56 f.]

3. Vergleich beider Ansätze

Die vorangegangenen ökonomischen Darlegungen lassen deutliche Unterschiede der beiden Ansätze erkennen (vgl. Tabelle 1). Es geht allerdings auch hervor, dass die Konzepte keineswegs einen grundsätzlichen Gegensatz darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Quelle: Matzler et al., 2003, 9

Tabelle 1: Shareholder Value vs. Stakeholder Value

Während das Stakeholderkonzept eher im strategischen Management anzusiedeln ist, stellt der Shareholder Ansatz ein Instrument der Unternehmensfinanzierung dar, welches sich mit der finanziellen Unternehmensbewertung aus der Sicht der Eigentümer befasst. Er sagt demnach mehr darüber aus, wie Werte in Unternehmen geschaffen werden, als wer diese Werte schafft und wer welchen Anteil an der Wertschöpfung erhält. Es erfolgt also eine Betrachtung aus verschiedenen Blickwinkeln. Der Fokus des Stakeholder Ansatzes erfolgt primär aus der Sicht des Topmanagements, wohingegen der Shareholder Ansatz auf den Blickwinkel der Eigentümer zielt.

Der Vergleich der beiden Konzepte zeigt auch die unterschiedlichen, jedoch einander bedingenden Unternehmensziele. Ziel des Shareholder Ansatzes ist die Maximierung des Unternehmenswertes, wohingegen das Stakeholder Konzept die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit, sowie Entwicklung und Wachstum des Unternehmens anstrebt. Damit dies erreicht werden kann, steht im ersten Fall die Steigerung des Nutzens der Kapitalgeber, im Zweiten die Wertschaffung für alle Stakeholder im Vordergrund. [vgl. Matzler/Pechlaner/Renzl, 2003, 6-9]

So haben zum Beispiel die Anteilseigner langfristig auch ein Interesse am Umweltschutz. Zwar verringern sich durch die erforderlichen Investitionen kurzfristig die Gewinne, sie verhindern aber auch Umweltschutzgesetze, die langfristig die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen und sich somit negativ auf die Gewinnerzielung auswirken könnten.

Zusammenfassend verdeutlicht der Vergleich, dass beide Ansätze zwei verschiedene Perspektiven zur Analyse zentraler Aspekte der Unternehmensführung einnehmen. Diese mögen zwar unterschiedlich sein, im Prinzip sind sie aber nicht gegensätzlich, sondern ergänzen sich sogar in einigen Punkten. Es kann gefolgert werden, dass der Shareholder Ansatz ein auf eine Dimension reduzierter Stakeholder Ansatz ist.

4. Probleme und Bewertung

Das Stakeholder Konzept zeigt, im Gegensatz zum Shareholder Ansatz, dass neben den Eigentümern weitere Gruppen für den Erfolg des Unternehmens von Bedeutung sind. Der eigentliche Nutzen, den die Stakeholder für die Unternehmung geschaffen haben, wird im Rahmen dieses Konzeptes hingegen nicht bewertet. Hierfür wären interpersonelle Nutzenvergleiche notwendig, die wiederum nur möglich sind, wenn die Präferenzen aller Individuen aller Interessengruppen bekannt sind. Außerdem müssten die Auswirkungen von Entscheidungen auf die Präferenzen, welche sich im Laufe der Zeit auch verändern können, ermittelt werden [vgl. Hungenberg/Wulf, 2004, 57].

Folglich ergibt sich sowohl für die Unternehmer als auch für die Stakeholder ein Entscheidungs- und Bewertungsproblem, da sie auf Grundlage des Nutzens ihren Koalitionspartner wählen. Die Wahl ist somit teilweise vom Zufall bestimmt.

Der Shareholder Ansatz zielt hingegen auf die Wertsteigerung des Unternehmens. Dies ist auch gerechtfertigt, da die Anteilseigner, die es zu befriedigen gilt, nur Anspruch auf den Gewinn haben und somit in besonderer Weise von unternehmerischen Entscheidungen betroffen sind.

Um eine maximale Wertsteigerung zu erreichen, ist es jedoch notwendig, den Ansprüchen aller relevanten Stakeholder gerecht zu werden. Eine einseitige Ausrichtung auf die Gruppe der Shareholder führt auf lange Sicht zu einer Erosion der eigenen Wettbewerbsvorteile und damit des Unternehmenswertes. [vgl. Malik, Wertsteigerung, 2001 und Malik, Kapitalismus, 2005].

Friedrich/Stahl/Hinterhuber [2000, 31] gehen sogar noch ein Stück weiter und sehen die Ausrichtung eines Unternehmens auf die Interessen einer Stakeholder-Gruppe als unverantwortlich, sowie als Gefährdung für das einzelne Unternehmen und für das ganze System. Außerdem stelle ein Kapitalismus, der ethische und soziale Werte nicht berücksichtige, kein solides Fundament für die Gesellschaft dar.

III. Umsetzung des Stakeholderkonzeptes am Beispiel BMW

Das 1916 durch die Fusion der Bayerischen Motorenwerke und der Bayerischen Flugzeugwerke AG in München gegründete Unternehmen gilt als eine der federführenden Unternehmen im Bereich der stakeholderorientierten Unternehmensführung. Diesen Erfolg bestätigt zum Beispiel die Schweizer Anlage- und Rating-Agentur "SAM Sustainability Group", die in ihrem jährlichen Nachhaltigkeits-Rating die BMW Group zum vierten Mal in Folge zum weltweiten Branchenführer der Automobilindustrie gekürt hat. Dieses Ergebnis führte zur Aufnahme in den "Dow Jones Sustainability Group Index", dem weltweit bedeutendsten Aktienindex ausschließlich nachhaltig wirtschaftender Unternehmen. [vgl. Bayerische Motoren Werke AG, 2003, 12;100]

Im Folgenden werden die Historie der Einführung, sowie die Kennzeichen der Stakeholderorientierung bei BMW näher erläutert (Abschnitte 1 und 2). Anschließend erfolgt eine Darlegung hinsichtlich der Eigentümerstruktur des Konzerns (Abschnitt 3).

1. Historie der Einführung

Der erste Stein für eine Orientierung der Unternehmensführung nicht nur an den Interessen der Shareholder wurde bei BMW bereits im Jahr 1983 gelegt, als man die Ziele einer wertorientierten Personalpolitik formulierte. Ein weiterer Meilenstein in der Geschichte erfolgte 1993 durch die Aufstellung verbindlicher Umweltleitlinien für alle Beschäftigten, welche 1998 an internatonale Standards ausgerichtet worden sind. Diese vorbeugende Umweltmanagement-Strategie wurde durch die freiwillige Unterzeichnung der „Cleaner-Production-Deklaration“ der Vereinten Nationen im Jahr 2001 nochmals bekräftigt. [vgl. Bayerische Motoren Werke AG, 2001, 78 f.]

Dass sich die BMW Group in ihrer Verantwortung für Ressourcen und Umwelt bewusst ist, zeigt auch der Vorstandsbeschluss vom Februar 2000, der folgendes besagt: „Nachhaltigkeit entwickelt sich zum zentralen Leitbild für wirtschaftliche und soziale Prosperität sowie für das Zusammenspiel von Markt und Demokratie. Die BMW Group wird weiterhin die nachhaltige Entwicklung als richtungweisendes Prinzip ihrer Unternehmensstrategie beachten.“ [Bayerische Motoren Werke AG, 2001, 6]

Unter dem Motto „Sustainability. It can be done.“ erweitert die BMW Group ihr klassisches Umweltmanagement um die Bereiche Soziales und Ökonomie. Das Unternehmen setzt dabei Akzente bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit in der Praxis und legt dies im „Sustainable Value Report“ dar. Demnach sind neben der traditionellen Orientierung an Gewinn und Börsenkurs gleichermaßen auch die Interessen von Mensch und Natur zu beachten. Dies umfasst die Erhaltung und Schaffung von Arbeitsplätzen und die Übernahme von ökologischer Verantwortung genauso wie Innovationsstärke, Problemlösungskompetenz und Dialogfähigkeit.

Am 3. Dezember 2002 und 2. Dezember 2003 erfolgte die Verabschiedung des BMW-Eigenen Corporate Governance Kodex. Er enthält den gesetzlichen Rahmen und die Handhabung von Prinzipien guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. [vgl. Bayerische Motoren Werke AG, 2002]

2. Kennzeichen der Stakeholderorientierung

„Die Welt ist mobil, weil die Menschen es sind. Und wir wollen, dass das so bleibt – unter Berücksichtigung der Bedürfnisse von Menschen und Umwelt. Deshalb gilt es, heute Ideen zu entwickeln, die andere nicht zu denken wagen. Für die mobile Gesellschaft des 21. Jahrhunderts. Zukunftsfähig, mit Leidenschaft und Verantwortung. So verstehen wir Nachhaltigkeit – im Interesse unseres Unternehmens, unserer Kunden, Mitarbeiter und Anteilseigner. Im Interesse künftiger Generationen und der Welt von morgen.“ [Bayerische Motoren Werke AG, 2003, 2]

Dieses Zitat weist bereits auf die feste Verankerung der Stakeholderorientierung und das verantwortungsvolle, nachhaltige Handeln in der Unternehmensführung der BMW Group hin. Der Konzern pflegt eine Unternehmenskultur, die den Willen nach wirtschaftlichem Erfolg mit Weltoffenheit, Vertrauen, Transparenz und Verantwortung für die Umwelt verbindet. Dabei ist langfristig profitables Wachstum die Basis für verantwortungsvolles Handeln gegenüber dem Unternehmen und seinen Stakeholdern und somit oberstes Ziel der BMW Group.

Nachhaltigkeit, also die Orientierung der Geschäftsstrategien gleichermaßen an ökonomischen, ökologischen und sozialen Kriterien, ist Aufgabe des Managements eines Unternehmens. Durch die Globalisierung der Märkte erweitert sich auch die Verantwortung des Unternehmens gegenüber seinen Stakeholdern. Denn in dem Maße wie die Wirtschaft weltweit an Größe und Bedeutung gewinnt, muss sie sich auch dafür engagieren, dass jeder daran teilhaben kann. [vgl. Bayerische Motoren Werke AG, 2003, 10 ff.]

Um dieser Verantwortung gerecht zu werden hat man bei der BMW Group klare Verantwortungsbereiche geschaffen – die Wichtigsten werden im Folgenden genauer behandelt:

Qualifizierte Mitarbeiter und eine langfristige, wertorientierte Personalpolitik ist ein Indiz für den Erfolg eines Unternehmens. Der Konzern verzichtet auf eine so genannte „Hire and Fire“ – Personalpolitik und legt Wert auf verlässliche Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, auf gegenseitige Wertschätzung und auf Beschäftigungssicherung. Durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen werden Optimierungspotentiale aufgedeckt und die Mitarbeiterzufriedenheit festgestellt. Wichtige Bestandteile der mitarbeiterorientierten Personalpolitik sind neben einer überdurchschnittlichen Bezahlung und einer Beteiligung am Unternehmenserfolg in Form von „Gewinnbeteiligungen“ und „Vorzugsaktienverkauf“, auch die Förderung von Frauen, Integration von Behinderten, flexible Arbeitszeitmodelle, betrieblicher Arbeits- und Gesundheitsschutz, innerbetriebliches Vorschlagswesen sowie Nachwuchsförderungsprogramme. Dabei kommt der Entwicklung von Führungskräften aus den eigenen Reihen ein hoher Stellenwert zu. Dies schafft eine Unternehmenskultur, welche auf dem Prinzip „Leistung und Gegenleistung“ beruht. Ziel ist es, die Position als einer der attraktivsten Arbeitgeber weltweit nach innen und außen auszubauen. [vgl. Bayerische Motoren Werke AG, 2003, 20-25]

Gegenseitiges Vertrauen von Gesellschaft und Wirtschaft ist die Grundlage für politische und ökonomische Stabilität. Unter dem Leitspruch „Wir tragen Verantwortung" engagiert sich die BMW Group im Rahmen ihrer gesellschaftlichen und sozialen Programme über die Grenzen des Unternehmens hinaus. Dabei versteht man sich bei diesem Engagement nicht ausschließlich als Sponsor, sondern auch als Initiator von Projekten. [vgl. Bayerische Motoren Werke AG, 2003, 26-35]

Um den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern, gilt es nicht nur die Kunden zufrieden zu stellen sondern sie dauerhaft an das Unternehmen zu binden („Customer for Life“). Dies erreicht man bei BMW durch eine lückenlose Kundenbetreuung über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg – von der Kaufberatung und Service bei Neu- und Gebrauchtfahrzeugen bis zur Rücknahme von Altfahrzeugen. [vgl. Bayerische Motoren Werke AG, 2003, 88-93]

Der schonende Umgang mit den Ressourcen der Umwelt ist fest in der Unternehmensphilosophie des Konzerns verankert und wird sowohl durch die ökologische Optimierung der Produkte als auch der Produktion bestimmt. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf der Senkung des Flottenverbrauchs sowie der Minimierung der Emissionen (insbesondere CO2), mittels moderner Motorentechnologie, intelligentem Leichtbau und alternativen Antriebskonzepten („Clean Energy“). Darüber hinaus integriert der Automobilbauer Umwelt- und Recyclinganforderungen von Anfang an in den Produktentstehungsprozess. Beispielsweise produziert das BMW Werk Steyr in Österreich ab 2006 in einem geschlossenen Wasserkreislauf, ohne dass Abwässer während des Produktionsprozesses anfallen. Ferner sind die BWM Group, die DaimlerChrysler AG und die Gerneral Motors Corporation am 07. September 2005 im Rahmen eines „Memorandum of Understanding“ eine Allianz gleichberechtigter Partner, mit dem Ziel einer gemeinsamen Hybridantriebsentwicklung, eingegangen. [vgl. Bayerische Motoren Werke AG, 2003, 76-79 sowie Panke, Fahrzeugantrieb, 2005]

Auch die partnerschaftliche Einbindung der Lieferanten bei der Fahrzeugentwicklung und –produktion stellt einen wichtigen Wettbewerbsfaktor dar. Durch einheitliche Standards bei der Lieferantenauswahl und ein ausgefeiltes Qualitätsmanagement kann eine gleich bleibende, hohe Qualität der Produkte gewährleistet werden. [vgl. Bayerische Motoren Werke AG, 2003, 54-57]

Die Umsetzung des nachhaltigen Managements in der BMW Group wird dabei durch die drei Zielfelder Ressourceneffizienz, Risikominimierung und Reputation repräsentiert (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Quelle: Bayerische Motoren Werke AG, 2003, 10

Abbildung 2: Umsetzung von Nachhaltigkeit bei BMW

Der effiziente Einsatz von Finanzen, Personal, Material und Energie, trägt zu einer Stärkung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens bei, und bildet die Grundlage für nachhaltiges Wirtschaften. Dadurch entwickelt sich das Unternehmen als verantwortlich handelnder Partner in der globalen Gemeinschaft und verbessert die Akzeptanz seiner Produkte. Das steigende Vertrauen der Stakeholder verringert dabei die Risiken für das Unternehmen.

Wie die BMW Group ökologische und soziale Verantwortung wahrnimmt und somit ihren unternehmerischen Erfolg langfristig sichert, zeigt der „Sustainable Value Report“, der alle zwei Jahre erscheint. Darin wird transparent und offen über Faktoren, die zum Unternehmenserfolg beigetragen haben, aber nicht im Jahresabschluss stehen, berichtet. Die unternehmerische Verantwortung wird so in vielfältigster Weise für die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Öffentlichkeit nachvollziehbar.

3. Besonderheit: Eigentümerstruktur

Der 9. Dezember 1959 gilt als einer der wichtigsten Tage in der Geschichte der BMW Group. An diesem Tag verhinderten Gewerkschaftler, Belegschaft und Kleinaktionäre die Übernahme des kriegsgeschädigten Automobilbauers durch die Daimler-Benz AG auf der Hauptversammlung. Einen wesentlichen Beitrag um den Konkurs des Unternehmens abzuwenden leistete der Finanzier Dr. Herbert Quandt, in dem er ein großes Aktienpaket von BMW erwarb und seinen Anteil dadurch aufstockte. Damit ermöglichte er in der Folge die Sanierung und Selbstständigkeit des Unternehmens. Als Hauptaktionär und in der Funktion als Beirats- und später Aufsichtsratsmitglied steuerte er maßgeblich den Aufstieg BMWs zu einem Weltkonzern. [vgl. Mönnich, 1989, 461 - 506]

Von großer wirtschaftlicher Bedeutung sind heute vor allem die Beteiligungen von Herbert Quandts Frau Johanna Quandt. Zusammen mit ihren beiden Kindern Susanne Klatten und Stefan Quandt erbten sie 46,6 Prozent der Anteile am BMW Konzern nach dessen Tod (vgl. Tabelle 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Quelle: von Bibra, Unternehmensprofil BMW, 2005.

Tabelle 2: Besitzverhältnisse der Familie Quandt am BMW Konzern

Stefan Quandt engagiert sich seither für die BMW Group und ist als stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats im Konzern tätig. Beide Geschwister orientieren sich aber keineswegs am Shareholder Modell sondern eher am Stakeholder Konzept, da sie die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern und der Umwelt sehr ernst nehmen [vgl. Keun/Scheele, Die stille Witwe, 2004].

Dies zeigt unter anderem die Gründung der „BMW Stiftung Herbert Quandt“ 1970 in Anerkennung der Verdienste Herbert Quandts um das Unternehmen BMW.

Sein couragierter Einsatz und seine unternehmerische Weitsicht waren 1959 Voraussetzung für die Entwicklung der Bayerischen Motoren Werke von einem kleinen Unternehmen zu dem erfolgreichen Global Player von heute.

Die Stiftung hat es sich zur Aufgabe gemacht, den Dialog zwischen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft auf nationaler und internationaler Ebene zu verbessern. Denn um eine langfristig stabile und erfolgreiche Wirtschaft zu gewährleisten ist es notwendig, ein produktives Zusammenspiel aller gesellschaftlichen Kräfte zu erreichen. [vgl. Schellhorn, BMW Stiftung, 2003]

Die BMW Group kann, aufgrund der Besitzverhältnisse, dem Gunde nach als Familienunternehmen betrachtet werden, welches auf langfristigen Erfolg sowie auf eine Konsens-Kultur ausgerichtet ist. Dies trägt einen wesentlichen Anteil zur Durchsetzung des Stakeholder Konzeptes bei und die damit verbundene Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung.

IV. Zusammenfassung und Bewertung

Die vorliegende Arbeit zeigt, dass erfolgreiche Unternehmen keine isolierten Organisationen sind, die mit dem Rest der Welt in Konkurrenz stehen. Sie unterliegen vielmehr einer großen gesellschaftlichen Verantwortung, nämlich die Ressourcen so zu verwerten, dass sie im Einklang mit den Stakeholdern stehen, die diese bereitgestellt haben. Die Kunst des strategischen Managements ist es, einen Ausgleich zwischen den Interessen der verschiedenen Stakeholder und denen der Unternehmung zu finden. Der Erfolg des Unternehmens hängt somit davon ab, in welcher Weise das Unternehmen mit den Ansprüchen der Stakeholder umgeht.

Es wird allerdings auch klar, dass der Stakeholder- und Shareholder Ansatz keine Gegensätze darstellen, sondern sich gegenseitig bedingen. Sowohl die Anleger als auch alle weiteren Anspruchsgruppen profitieren in gleichem Maße vom Wachstum eines Unternehmens.

Die Anteilseigner erwarten auf ihr eingesetztes Kapital eine entsprechend hohe Rendite, um das eingegangene Risiko auszugleichen. Dies steht vor dem Hintergrund, dass große Unternehmen auf derartige Beteiligungen angewiesen sind.

Ganzheitlich gesehen darf dabei nie der eigentliche Zweck einer Unternehmung aus den Augen verloren werden, nämlich die Herstellung und der Vertrieb von Sachgütern und Dienstleistungen, zur Zufriedenstellung der Kunden . Denn ein Unternehmen ist dann erfolgreich, wenn es die Erwartungen ihrer Kunden erfüllt bzw. zu übertreffen vermag. Die Gewinnerzielung bzw. Unternehmenswertsteigerung ist dabei eine Notwendigkeit um das Fortbestehen des Unternehmens zu gewährleisten. [Malik, Wertsteigerung, 2001]

Das beste Beispiel dafür, dass Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit erfolgreich in Einklang zu bringen sind, zeigt der BMW Konzern. Hier ist nachhaltiges Wirtschaften, und somit die Orientierung an den Stakeholdern, schon seit Jahren ein bewährtes Erfolgsrezept der Unternehmensphilosophie. Dahinter steht die Grundidee, dass keine Generation auf Kosten der nachfolgenden Generationen leben kann und sollte. Dass der Konzern seine Shareholder dabei keineswegs aus den Augen verliert zeigt u. a. das am 20.09.2005 vorgestellte Programm zum Rückkauf von Stammaktien in Höhe von bis zu 3% des Grundkapitals und dem anschließenden Einzug der Aktien. Dadurch verteilt sich der hohe Wert des Unternehmens auf weniger Aktien, was zu einer Steigerung des Aktienkurses führt. Dies schafft Optimismus bei den Anlegern in die BMW Group zu investieren. [vgl. Panke, Stammaktien, 2005]

In den zurückliegenden Jahren konnte das Unternehmen Bestmarken bei Absatz, Umsatz und Ergebnis erzielen. Das Ergebnis dieser nachhaltigen Unternehmensführung ist die Mitgliedschaft im „Dow Jones Sustainability Group Index“, dem weltweit bedeutendsten Aktienindex für nachhaltig wirtschaftende Unternehmen. Dies ist ein Beweis dafür, dass sich soziales Engagement und Umweltschutz auch wirtschaftlich auszahlt.

An den Schluss dieser Arbeit seien die Worte des Pioniers der Automobilbranche Henry Ford gestellt: „Ein Geschäft ist mehr als Geld. Ein Geschäft, das nichts als Geld verdient, ist kein gutes Geschäft“ [Lackner, Zitate, 2005].

Literaturverzeichnis

Barnard, 1938 Barnard, Chester I.: The functions of the executive, Cambridge 1938

Bayerische Motoren Werke AG, 2001 Bayerische Motoren Werke AG: Sustainable Value Report 2001/2002, München 2001

Bayerische Motoren Werke AG, 2002 Bayerische Motoren Werke AG: Corporate Governance Kodex, München 2002

Bayerische Motoren Werke AG, 2003 Bayerische Motoren Werke AG: Sustainable Value Report 2003/2004, München 2003

Cyert/March, 1963 Cyert, Richard/March, James G.: A behavioural theory of the firm, Englewood Cliffs 1963

Freeman, 1984 Freeman, Edward R.: Strategic management: a stakeholder approach, Boston et al. 1984

Friedrich/Stahl/Hinterhuber, 2000 Friedrich, Stephan A./ Stahl, Heinz K./Hinterhuber, Hans H.: Erfolgreiche Unternehmen sind für ihre Stakeholder da; in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 26.06.2000, 31

Gabler, 2004 Gabler Wirtschaftslexikon, Wiesbaden 2004

Hahn/Pieper/Rau/von Rostowsky/ Hahn, Dieter/Pieper, Rüdiger/ Schneider/Scholle/Stickel, 1992 Rau, Karl-Heinz/ von Rostowsky, Claudia/ Schneider, Dietram/Scholle, Claudia/ Stickel, Eberhard: Lexikon Management, Wiesbaden 1992

Hungenberg/Wulf, 2004 Hungenberg, Harald/Wulf, Torsten: Grundlagen der Unternehmensführung, Berlin et al. 2004

Keun/Scheele, Die stille Witwe, 2004 Keun, Christian/Scheele, Martin: Johanna Quandt: Die stille Witwe, 2004. Internetpublikation unter: http://www.manager-magazin.de/ koepfe/unternehmerarchiv/ 0,2828,281824,00.html [Stand: 15.07.05]

Lackner, Zitate, 2005 Lackner, Tatjana: Die Schule des Sprechens – Zitate, 2005 Internetpublikation unter: http://www.sprechen.com/html/ ?seiten=zitat.php?w=1&z=9 [Stand: 27.07.05]

Malik, Kapitalismus, 2005 Malik, Fredmund: Management-Schelte: Muss der Kapitalismus vor den Kapitalisten gerettet werden?, 2005. Internetpublikation unter: http://www.manager-magazin.de/ unternehmen/artikel/0,2828,353623 ,00.html [Stand: 06.09.05]

Malik, Wertsteigerung, 2001 Malik, Fredmund: Die Malik-Kolumne: Wofür Wertsteigerung?, 2001. Internetpublikation unter: http://www.manager-magazin.de/ koepfe/mzsg/0,2828,166128,00.html [Stand: 06.09.05]

March/Simon, 1958 March, James G./Simon, Herbert A.: Organizations, New York et al. 1958

Matzler/Pechlaner/Renzl, 2003 Matzler, Kurt/Pechlaner, Harald/ Renzl, Birgit: Perspektiven einer stakeholderorientierten Unternehmensführung; in: Matzler, Kurt/Pechlaner, Harald/ Renzl, Birgit (Hrsg.): Werte schaffen, Wiesbaden 2003, 4-18

Mönnich, 1989 Mönnich, Horst: BMW – Eine deutsche Geschichte, Wien et al. 1989

Panke, Absatz, 2005 Panke, Helmut: BMW Group steigert Absatz im ersten Halbjahr um 9,4%, 2005. Internetpublikation unter: http://www.bmwgroup.com/ bmwgroup_prod/d/nav/index.html ?http://www.bmwgroup.com/ bmwgroup_prod/newstool/de /NewsInformation/news/news2.jsp ?3_5_1_0_0?&index=0&call =3&highlight=2 [Stand: 19.07.05]

Panke, Fahrzeugantrieb, 2005 Panke, Helmut: Troika für den Fahrzeugantrieb, 2005. Internetpublikation unter: http://www.bmw.de/bmw_aktuell/ inside/hybridallianz2005.html [Stand: 01.10.2005]

Panke, Stammaktien, 2005 Panke, Helmut: Programm zum Rückkauf von Stammaktien, 2005. Internetpublikation unter: http://www.bmwgroup.com/d/nav/inde x.html?http://www.bmwgroup.com/ne wstool/de/NewsInformation/news/news 2.jsp?3_5_1_0_0?&JSESSIONID=D2 RhjjgltLVTy22Vh2VMzQLJ1ywx22k Rpr9BJLnkNQT7jJh6lnGh!484166975 &index=2&category=0&call=3&highli ght=2 [Stand: 01.10.2005]

Rappaport, 1995 Rappaport, Alfred: Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung, Stuttgart 1995

Schellhorn, BMW Stiftung, 2003 Schellhorn, Kai M.: BMW Stiftung Herbert Quandt, 2003. Internetpublikation unter: http://www.bmwstiftunghq.com/d/1_ 1_ueber.shtml [Stand: 15.07.05]

Steinmann/Schreyögg, 1993 Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg: Management – Grundlagen der Unternehmensführung, Wiesbaden 1993

von Bibra, Unternehmensprofil BMW, 2005 von Bibra, Terry: Unternehmensprofil BMW. Internetpublikation unter: http://de.finance.yahoo.com/q/pr?s= BMW.DE [Stand: 15.07.05]

Anhang

Abbildung A-1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Freeman, 1984, 55