Kaum ein Unternehmensbereich hat in den vergangenen 30 Jahren eine dermaßen dynamische Genese durchgemacht, wie die Organisations- und Personalentwicklung. Das aus den USA stammende Konzept Human Resource Management (HRM) findet auch in Österreich zunehmend Anerkennung. Insbesondere die systematische Integration bislang getrennt gehandhabter Personalbeschaffungs- und Entwicklungsmaßnahmen sowie deren Einbindung in Strategie- und Strukturentscheidungen aus einer General Management-Perspektive haben sich in den letzten Jahren stark weiterentwickelt. Diese Entwicklung bedingt zweifelsohne auch die vermehrte Verwendung eignungsdiagnostischer Verfahren wie zum Beispiel der Potenzialanalyse, welche in dieser Abhandlung aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden soll.
In der vorliegenden Arbeit wird - nach einigen Begriffsklärungen und Definitionen (Teil I) und einer kurzen Vorstellung des Konzepts des Human Resource Managements – der Stellenwert des HRM Verfahren in der Industrie- und Arbeitssoziologie insbesondere im Hinblick auf die potenzialanalytischen Verfahren erörtert (Teil II). Ich gehe auf den Marx`schen Grundgedanken ein um dann die tayloristischen den ganzheitlichen Arbeitsformen gegenüberzustellen. Zudem greife ich in diesem Zusammenhang die Debattenstruktur im Hinblick auf die Betriebsorganisation auf. Interessant ist hier insbesondere, in welchen Betrieben und für welche Stellen eine Potenzialanalyse durchgeführt wird und wie dies aus der Geschichte der Industriesoziologie heraus zu werten ist. Ein kritisches Abschlusskapitel zur Materie Industriesoziologie, Betriebswirtschaft und Potenzialanalyse rundet den zweiten Teil ab. Analog dazu beschreibe ich die Entwicklung der strategischen Planung und des strategischen Managements im daran anschließenden Teil III. In Teil IV wird unter anderem anhand von empirischen Forschungsergebnissen herausgearbeitet, inwieweit Potenzialanalysen das Personalmanagement beeinflussen und wie diese Entwicklungen aus industriesoziologischer, methodischer, ethischer und unternehmensethischer Sicht zu bewerten sind. Thema dieses Teils ist auch, inwieweit die HRM–Bewegung mit den in den vorangehenden Kapiteln angesprochenen Paradigmen und Standpunkten vereinbar ist und inwieweit die Machtproblematik in diesem Kontext eine Rolle spielt. Die angesprochenen Themenbereiche werden durch empirische Ergebnisse einer von mir durchgeführten Untersuchung zu diesem Themenkomplex ergänzt und abgerundet.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung und Problemstellung
Überblick
Methodik
I Definitionen, Begriffsklärungen und Schnittstellen
1 Definitionen
1.1 ARBEITS- UND BETRIEBSSOZIOLOGIE
1.2 PERSONALAUSWAHL
1.3 PERSONALENTWICKLUNG
1.4 ORGANISATIONSENTWICKLUNG
1.5 ARBEIT
1.6 MENSCHENBILD
1.7 DIE POTENZIALANALYSE
1.8 DIE 360 GRAD–ANALYSE
1.9 DAS ASSESSMENT -CENTER
1.10 DAS DEVELOPMENT-CENTER
2 Begriffsklärungen
2.1 MORAL UND ETHIK
2.2 ETHISCHE VERANTWORTUNG
2.3 PSYCHOLOGISCHE DIAGNOSTIK
2.4 PERSONALMANAGEMENT UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG
3 Schnittstellen
3.1 ARBEITSSOZIOLOGIE UND RECHT
3.2 SCHNITTSTELLEN ZU ANDEREN GEBIETEN
II ARBEITS- UND INDUSTRIESOZIOLOGIE: PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG IM WANDEL
1 Betrieb vs. Organisation: Die Subsumierung des Unternehmens unter die Logik der Profitmaximierung oder die Betonung der Eigenlogik der Organisation
1.1 DER MARX'SCHE GRUNDGEDANKE
1.2 TAYLORISTISCHE VS. GANZHEITLICHE ARBEITSFORMEN
1.2.1 Tayloristisch-fordistische Arbeitsstrukturen
1.2.2 Ganzheitlichere Arbeitsformen
1.3 DIE DEBATTENSTRUKTUR BEI DER FRAGE DER BETRIEBSORGANISATION
1.4 DER ANSATZ DER THEORIE FUNKTIONALER DIFFERENZIERUNG
1.5 OFFENE FRAGEN
2 Die Industriesoziologie als Phänomen der Tertiarisierung
2.1 TERTIARISIERUNG AUF SEKTORALER EBENE
2.2 TERTIARISIERUNG AUF DER EBENE DER UNTERNEHMEN
2.3 TERTIARISIERUNG IM INDUSTRIELLEN ARBEITSPROZESS
3 Der Zusammenhang zwischen Industriesoziologie und Betriebswirtschaft
4 Die Stellung der Potenzialanalyse im Kontext der Industrie- und Arbeitssoziologie
5 Diskussion: Industriesoziologie, Betriebswirtschaft und Potenzialanalyse
III. Human Resource Management und Unternehmensstrategie
1. Vom Personalmanagement zum Human Resource Management
2 Aktuelle HRM-Konzepte
2.1 DAS MICHIGAN-KONZEPT
2.2 DAS HARVARD-KONZEPT
3 Die Verbindung von HRM und Unternehmensstrategie
3.1 DAS KONZEPT DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE
3.1.1 Das Konzept
3.1.2 Kritik
3.2 DAS KONZEPT DER STRATEGISCHEN PLANUNG
3.2.1 Das Konzept
3.2.2 Kritik
3.3 DAS KONZEPT DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS
3.3.1 Das Konzept
3.3.2 Kritik
3.4 DAS KONZEPT DER INTEGRATIVEN UNTERNEHMENSENTWICKLUNG
3.4.1 Das Konzept
3.4.2 Kritik
4 Widersprüche
5 Zusammenfassung
IV. Die Potenzanalyse aus industriesoziologischer, methodischer, ethischer und unternehmensethischer Sicht
1 Grundlegende Gedanken zur Ausgangslage
2 Die Potenzialanalyse und andere eignungsdiagnostische Verfahren aus methodischer Sicht
2.1 PSYCHOMETRISCHE QUALITÄT
2.1.1 Anforderungsbezug
2.1.2 Wissenschaftliche Gütekriterien
2.1.3 Organisationale Effizienz
2.1.4 Nutzen-/Kosten-Relation, Durchführungsaufwand
2.1.5 Soziale Qualität
2.1.6 Prozess- und Verfahrensqualität
2.1.7 Soziale Validität
3 Betriebliche Eignungsdiagnostik aus ethischer Sicht
3.1 PERSONALAUSWAHLVERFAHREN AUF DEM ETHISCHEN PRÜFSTAND
3.1.1 Einleitung
3.1.2 Kompetenzerfordernisse und Verfügbarkeit
3.2 ETHISCHE SPEZIFIKA DER POTENZIALANALYSE
3.2.1 Ausgangslage
3.2.2 Ethische Spezifika des Interviews
3.2.2.1 Auswahl der Interviewmethode
3.2.2.2 Urteilskompetenz des Interviewers
3.2.2.3 Vermeidung von systematischen Fehlern und Verzerrungen
3.2.2.4 Zulässigkeit von Fragen
3.2.2.5 Schaffen von Akzeptanz und Kooperation / Soziale Validität
3.2.3 Ethische Spezifika der testpsychologischen Untersuchung
3.2.3.1 Auswahl der Testmethode
3.2.3.2 Konfidenzintervalle und Streuung
3.2.3.3 Mustergutachten
3.2.3.4 Kritische Anmerkungen
4 Unternehmensethische Aspekte
4.1 EIN PLÄDOYER FÜR UNTERNEHMENSETHIK -ETHIK ALS ERFOLGSFAKTOR
4.1.1 Ethik ohne Moral
4.1.2 Ethik als Faktor – eine kritische Betrachtung
4.1.3 Die Nicht-Neutralität des Gewinnstrebens
4.1.4 Opportunismus - Die vergessene Differenz von Legitimität und Akzeptanz
4.1.5 Das Recht des Stärkeren
4.1.6 Das Konzept verdienter Reputation
4.2 DER STAKEHOLDER HUMANKAPITAL – EINIGE NEUERE SICHTWEISEN UND ANALYSEMETHODEN
4.2.1 Grundlagen
4.2.2 Argumente für ein Stakeholder-Modell mit intrinsischem Commitment
4.2.3 Warum ist der Stakeholder „Humankapital“ so wichtig?
4.2.4 Governance 1: Die quantitative Evaluation des Stakeholders Humankapital
4.2.5 Governance 2: Ethik und Reputationsmanagement
4.3 KRITISCHE ANMERKUNGEN
5 Empirische Ergebnisse
5.1 EINFÜHRUNG IN DIE FRAGESTELLUNG
5.2 FORSCHUNGSFRAGEN
5.2.1 Forschungsfrage 1
5.2.2 Forschungsfrage 2
5.2.3 Forschungsfrage 3
5.3 METHODE
5.4 AUSWERTUNG
5.4.1 Auswertung von Forschungsfrage 1
5.4.2 Auswertung von Forschungsfrage 2 und 3
5.5 ERGEBNISSE
5.5.1 Daten
5.5.2 Darstellung der Ergebnisse
5.5.2.1 Forschungsfrage 1
5.5.2.2 Forschungsfrage 2
5.5.2.3 Forschungsfrage 3
5.6 ZUSAMMENFASSUNG
5.7 DISKUSSION
6 Das Problem der Macht
6.1 EINLEITUNG
6.2 WER INTENDIERT DIE BEEINFLUSSUNG DES LEBENSLAUFS?
6.3 WELCHE ART DATEN WERDEN GESAMMELT?
6.4 WIE WERDEN DIE ENTSCHEIDUNGEN GERECHTFERTIGT?
6.5 WER TRIFFT DIE ENTSCHEIDUNGEN?
6.5 SCHLUSSBEMERKUNG
7 Zusammenfassung – Die Potenzanalyse aus industriesoziologischer, methodischer, ethischer und unternehmensethischer Sicht
8 Diskussion
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Rolle und den Stellenwert eignungsdiagnostischer Verfahren, insbesondere der Potenzialanalyse, innerhalb des Human Resource Managements. Dabei wird analysiert, wie diese Verfahren einerseits in die strategischen und strukturellen Anforderungen moderner Unternehmensorganisationen eingebettet sind und welche ethischen, rechtlichen sowie machtkritischen Probleme sich aus ihrer Anwendung im betrieblichen Kontext ergeben.
- Historische Entwicklung der Arbeits- und Industriesoziologie
- Methodische Grundlagen und Gütekriterien der Personaldiagnostik
- Ethische und unternehmensethische Reflexion von Auswahlverfahren
- Verbindung von Humankapital-Management und Unternehmensstrategie
- Empirische Untersuchung zur Auswirkung von Potenzialanalysen
Auszug aus dem Buch
1.2.1 Tayloristisch-fordistische Arbeitsstrukturen
Die naheliegendste Herangehensweise der Arbeits- und Industriesoziologie war es, die Marx'schen Überlegungen zu einer immer stärkeren Dominanz der Arbeiter durch Maschinen fortzuschreiben. Harry Braverman, in den 1970er Jahren der prominenteste Vertreter einer auf Marx sich berufenden „Dequalifizierungsthese“, argumentierte, dass die sich immer mehr durchsetzenden Rationalisierungsstrategien dazu dienen, den Arbeitsprozess zunehmend von Erfahrungen, Kenntnissen und Traditionen des handwerklichen Könnens des Arbeiters zu trennen. Das Wissen, das die Arbeiter über Jahrzehnte und Jahrhunderte angesammelt hätten, werde systematisch auf das Management verlagert werden. Dies mache den Kapitalisten von den Qualifikationen des Arbeiters unabhängig und ermögliche es ihm, die Arbeitnehmerschaft ganz den Zielen, Vorstellungen und Plänen des Managements unterzuordnen. Der Kapitalist schlage, so die Grundaussage Bravermans, mit seinen Rationalisierungsstrategien zwei Fliegen mit einer Klappe: Erstens verfüge er über eine effiziente Organisationsstruktur, mit der sich der relative Mehrwert kontinuierlich steigern lasse, und zweitens ermögliche die Dequalifizierung der Arbeiter und die starke Zergliederung des Arbeitsprozesses eine bessere Kontrolle der Arbeiter (vgl. Braverman, 1974).
Braverman schließt mit dieser Verbindung aus Rationalisierungsstrategien und Fragen der Kontrollstrategien des Managements direkt an eine bereits von Marx angerissene Spezifik des Arbeitsvertrages an. Während in einem simplen Kaufvertrag Leistung und Gegenleistung genau spezifiziert werden, kauft der Arbeitgeber mit einem Arbeitsvertrag Arbeitskraft nur in einer sehr abstrakten Form ein. Der Arbeitnehmer stellt mit dem Unterzeichnen eines Arbeitsvertrags eine Art „Blankoscheck“ aus und erklärt sich bereit, seine Arbeitskraft, seine Fähigkeit, seine Kreativität gemäß der ihm gestellten Aufgabe einzusetzen. Er verzichtet darauf, dass im Detail festgeschrieben wird, worin seine Leistungen im Einzelnen zu bestehen haben (vgl. Commons, 1924).
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitung und Problemstellung: Vorstellung des Themas und der Forschungsintention, die Dynamik der Personalentwicklung im Kontext des Human Resource Management zu beleuchten.
I Definitionen, Begriffsklärungen und Schnittstellen: Definition zentraler Begriffe wie Potenzialanalyse, Organisationsentwicklung und Arbeit sowie Abgrenzung zu verwandten Verfahren.
II ARBEITS- UND INDUSTRIESOZIOLOGIE: PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG IM WANDEL: Historische Herleitung betrieblicher Rationalisierungsstrategien und deren Einfluss auf die Arbeitsprozesse unter Betrachtung marxistischer Theorien.
III. Human Resource Management und Unternehmensstrategie: Darstellung der Entwicklung vom klassischen Personalwesen hin zum strategischen Human Resource Management und kritische Reflexion aktueller Managementmodelle.
IV. Die Potenzanalyse aus industriesoziologischer, methodischer, ethischer und unternehmensethischer Sicht: Detaillierte methodische und ethische Auseinandersetzung mit Potenzialanalysen als diagnostisches Instrument.
5 Empirische Ergebnisse: Präsentation der Ergebnisse einer qualitativen Untersuchung in 30 Unternehmen zum tatsächlichen Einfluss von Potenzialanalysen auf Personalentscheidungen.
6 Das Problem der Macht: Reflexion über die Machtasymmetrie zwischen Diagnostiker und Proband sowie die ethischen Spannungsfelder psychologischer Diagnostik.
7 Zusammenfassung – Die Potenzanalyse aus industriesoziologischer, methodischer, ethischer und unternehmensethischer Sicht: Synthese der Kernerkenntnisse hinsichtlich der Sensibilisierung für eine ethisch verantwortungsvolle Diagnostik.
8 Diskussion: Zusammenführende Betrachtung der Diskrepanz zwischen wissenschaftlichem Anspruch und betrieblicher Anwendungspraxis.
Schlüsselwörter
Potenzialanalyse, Personalentwicklung, Human Resource Management, Industriesoziologie, Eignungsdiagnostik, Unternehmensethik, Organisationsentwicklung, Humankapital, Personalauswahl, Machtasymmetrie, Arbeitssoziologie, Testtheorie, Validität, Stakeholder, Unternehmensstrategie.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beleuchtet die Rolle und Bedeutung der Potenzialanalyse als personaldiagnostisches Instrument im Kontext der Industrie- und Arbeitssoziologie sowie des strategischen Human Resource Managements.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Zentral sind die historische Entwicklung von Arbeit und Organisation, methodische Qualitätsstandards der Diagnostik, die Bedeutung des Humankapitals und ethische Aspekte bei der Personalauswahl.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Potenzialanalysen das Personalmanagement und die Organisationsentwicklung beeinflussen und welche ethischen sowie machtkritischen Widersprüche dabei zwischen Theorie und betrieblicher Praxis bestehen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine umfassende Quellenarbeit (Literaturanalyse) sowie eine empirische Untersuchung, die qualitative Experteninterviews in 30 Unternehmen mit einer quantitativen Fragebogenanalyse kombiniert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die historischen Grundlagen der betrieblichen Rationalisierung, die Konzepte des HRM, die methodischen Kriterien von Testverfahren sowie eine kritische ethische Würdigung der Diagnosepraxis im Hinblick auf Autonomie und Macht.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Potenzialanalyse, Human Resource Management, Eignungsdiagnostik, Unternehmensethik und Humankapital.
Wie unterscheidet sich die "absolute" von der "sequenziellen" Potenzialanalyse?
Die sequenzielle Analyse fokussiert auf das Potenzial für die direkt nächste Karrierestufe, während die absolute Analyse die prinzipielle Entwicklungsgrenze eines Mitarbeiters zu bestimmen versucht.
Warum betont der Autor das "Machtdilemma" in der Diagnostik?
Das Machtdilemma entsteht dadurch, dass der Proband dem Diagnostiker ausgeliefert ist und oft nicht beurteilen kann, ob eine Entscheidung objektiv zustande kam oder durch die Interessen des Diagnostikers gesteuert wurde.
Welche Rolle spielt die soziale Validität?
Die soziale Validität beschreibt, wie ein Auswahlverfahren vom Bewerber erlebt wird; eine hohe Akzeptanz ist entscheidend für die Fairness und das Unternehmensimage, da sie den Prozess transparent und respektvoll gestaltet.
- Quote paper
- Ulrike Kipman (Author), 2010, Die Potenzialanalyse aus ethischer, methodischer, industriesoziologischer und unternehmensethischer Sicht, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/157396
