Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis mit Fallbeispiel


Studienarbeit, 2010
26 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG IN DAS THEMA ARBEITSMOTIVATION

2. MOTIVATION IM ARBEITSPROZESS
2.1. BEGRIFFSDEFINITION MOTIV / MOTIVATION
2.1.1 MOTIVATION VS. BEDÜRFNIS
2.2. MOTIVATION DURCH ARBEIT
2.2.1. Der psychologische Vertrag
2.3. EINTEILUNG DER MOTIVE
2.3.2. Extrinsische Motivation
2.3.3. Intrinsische Motivation

3. MOTIVATIONSTHEORIEN
3.1. INHALTSTHEORIEN
3.1.1. Die Bedürfnispyramide nach Maslow
3.1.2. Theorie der gelernten Bedürfnisse nach David C. McClelland
3.2. ERWARTUNGSVALENZTHEORIEN
3.2.1. Der Path-Goal-Ansatz von Georgopoulus, Mahoney und Jones
3.2.2. Die VIE-Theorie nach Vroom
3.2.2.1. Das Valenzmodell
3.2.2.2. Das Kraftmodell
3.3. GLEICHGEWICHTSTHEORIEN
3.3.1. Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon
3.3.2. Die Gerechtigkeitstheorie nach Adams

4. PRAXISBEISPIEL
4.1. AUSGANGSSZENARIO
4.2. ANALYSE UND BEWERTUNG DER SITUATION
4.2.1. Analyse und Bewertung nach der Maslowschen Bedürfnispyramide
4.2.2. Analyse und Bewertung nach den gelernten Bedürfnissen
4.2.3. Analyse und Bewertung nach dem Path-Goal-Ansatz
4.2.4. Analyse und Bewertung nach der VIE-Theorie
4.2.5. Analyse und Bewertung nach der Anreiz-Beitrags-Theorie
4.2.6. Analyse und Bewertung nach der Gerechtigkeitstheorie

5. HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR MOTIVATIONSSTEIGERUNG
5.1. MATERIELLE ANREIZE
5.2. IMMATERIELLE ANREIZE
5.2.1. Management by Delegation
5.2.2. Management by Objektives
5.2.3. Arbeitsplatzstrukturierung
5.2.3.1. Job rotation
5.2.3.2. Job enlargement
5.2.3.3. Job enrichment
5.3. HANDLUNGSSTRATEGIE ZUM PRAXISBEISPIEL

6. ZUSAMMENFASSUNG

LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung in das Thema Arbeitsmotivation

Zur Erreichung der Unternehmensziele sind motivierte Mitarbeiter unerlässlich.1 Daraus lässt sich schließen, dass demotivierte Mitarbeiter die gesteckten Ziele der Unternehmung behindern oder zumindest die Erreichung nicht fördern. Diesbezüglich erstellt das amerikanische Meinungsforschungsinstitut The Gallup Organization jährlich den sog. Gallup Engagement Index für Deutschland, welcher am 30.06.2010 in Berlin vorgestellt worden ist. Bei dieser Untersuchung wird die emotionale Bindung der Beschäftigten zu ihrem Unternehmen festgestellt.2 Demnach sind 13 % der Befragten ihrem Unternehmen auch emotional verbunden und erklären damit ein besonders hohes Engagement. Ganze 67 % der Beschäftigten leisten ihren Dienst nach Vorschrift. Die restlichen 20 % der Mitarbeiter haben bereits innerlich gekündigt und fühlen sich in keinster Weise mit ihrem Unternehmen verbunden, zum Teil arbeiten diese sogar destruktiv und firmenschädigend.3

Aufgrund dieser mangelnden emotionalen Bindung fehlen lt. der Gallup-Studie unmotivierte Mitarbeiter bis zu vier Tage mehr, als ein engagierter Mitarbeiter. Für ein Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern entsteht dabei ein Schaden bis zu 485.000 EUR pro Jahr, volkswirtschaftlich beträgt der Schaden zwischen 81 und 109 Milliarden EUR im Jahr. Damit hindern demotivierte Mitarbeiter nicht nur die Erreichung der Unternehmensziele, vielmehr fügen Diese dem Unternehmen einen enormen Schaden zu.

Dies zeigt auch, dass die Arbeitsleistung nicht als selbstverständlich anzusehen ist. Fehlende Motivation bei den Mitarbeitern bringt den Leistungsprozess ins Stocken, da erst Motivation eine konkrete Arbeitsleistung und ein zielorientiertes Leistungsverhalten ermöglicht.4 Dabei rückt auch das Wohlbefinden eines jeden einzelnen Mitarbeiters in psychischer als auch physischer Sicht in einer modernen Arbeitswelt immer mehr in den Mittelpunkt.5

Aber warum kommt die Studie zu so unterschiedlichen Ergebnissen? Warum haben einige Mitarbeiter Freude in ihrem Beruf? Was kann an einem Arbeitsplatz motivierend wirken? Warum möchten sich motivierte Mitarbeiter weiterentwickeln? Diese Fragen müssen beantwortet werden, um eine Handlungsstrategie zu entwickeln, die Mitarbeiter ständig zu motivieren, denn nur diese Mitarbeiter tragen zur Erreichung der Unternehmensziele bei und verursachen keinen Schaden.

2. Motivation im Arbeitsprozess

2.1. Begriffsdefinition Motiv / Motivation

Der Ursprung des Motives ist das individuelle Bedürfnis. Dieses Bedürfnis wird als ein Mangel empfunden. Daraus entwickelt sich ein Streben des Menschen, dieses Bedürfnis zu befriedigen. Die daraus entspringende Verhaltensbereitschaft wird als Motiv bezeichnet.6 Als Beispiel kann man den Hunger als Motiv für das Essen sehen. Die Arbeitsmotivation unterliegt dabei aber besonderen Regeln, da z. B. der Hunger nichts mit der Arbeitsmotivation gemein hat, aber dennoch ein Motiv darstellt.7 Ganz allgemein werden Motive als Beweggründe für menschliches Verhalten angesehen.

Motivation kann auf motivum (lat. Beweggrund, Antrieb) zurückgeführt werden. Motivation beschreibt daher Vorgänge und Umwelteinflüsse, welche bestimmtes menschliches Verhalten auslösen. Da diese auslösenden Vorgänge einer fortlaufenden Entwicklung des Individuums innewohnen, ist die Motivation auch ein Lernprozess, der im Laufe des Lebens erworben, geändert und vervielfältigt wird. Dabei können die verschieden erworbenen Motivationen in bestimmten Situationen auch zusammenfließen und eine Verbindung mit Erfahrungen und Fähigkeiten vorangegangener Situationen herstellen, wodurch sich die Stärke und Richtung der Verhaltensweise bestimmt.8

2.1.1 Motivation vs. Bedürfnis

Häufig wird dem Motiv dieselbe Bedeutung zugeteilt wie dem Bedürfnis, dennoch können und müssen Sie voneinander unterschieden werden. Das Unterscheidungsmerkmal liegt in der Stärke des Antriebsgefühls. Bedürfnisse sind weitgehend bekannt als ein grundsätzliches Mangelempfinden, die einer besonderen Zielausrichtung unterliegen. Das Motiv ist hingegen die latente Verhaltensbereitschaft und besitzt damit eine Zielperspektive bzw. Richtung.9

2.2. Motivation durch Arbeit

Die Arbeit ist für den Menschen geradezu elementar, da durch Arbeit eine existenzielle Grundlage zum Leben geschaffen wird. Die Arbeit definiert auch in vielen Kulturen der Erde einen sozialen Stellenwert im gesellschaftlichen Zusammenleben.10 Das einzelne Individuum und auch die Gesellschaft entwickeln sich dabei durch die Tätigkeit der Arbeit.11 Das eigentliche Ziel der Arbeit ist es, Produkte und Dienstleistungen zielgerichtet und volitiv12 in den meisten Fällen für einen anderen herzustellen, von dem das einzelne Individuum bedingt durch die Arbeitsteilung selbst nichts haben wird.13 Es entsteht kein unmittelbares Bedürfnis arbeiten zu wollen, nur mittelbar lässt sich feststellen, dass durch die Arbeit das Einkommen gesichert wird oder ein Status in der Gesellschaft erreicht wird. Daher kann die Arbeit nur ein abgeleitetes Motiv bzw. Bedürfnis sein, womit aber dann ein direktes Bedürfnis zur Arbeit fehlt. Erst durch Motivation entsteht Leistungsbereitschaft zur Arbeit.14 Diese Leistungsbereitschaft ist für Unternehmen ein Produktionsfaktor. Daher ist es Aufgabe eines Unternehmens, Mitarbeiter gezielt zu beeinflussen und damit die Gesamtleistung des Unternehmens zu fördern.15 Um solch eine Beeinflussung durchzuführen, muss auf den Mitarbeiter eingegangen werden.

2.2.1. Der psychologische Vertrag

Der Mitarbeiter hat Bedürfnisse und Erwartungen an das Unternehmen, die auch in einem gewissen Maß vom Unternehmen erfüllt werden müssen. Dann ist der Mitarbeiter zur Leistung bereit. Diese Leistung wird vom Unternehmen an den Mitarbeiter erwartet. Dieses Gegenseitigkeitsverhältnis kann man daher auch als psychologischen Vertrag bezeichnen.16 Ingredienz des psychologischen Vertrages ist auf der Arbeitgeberseite zum einen die Loyalität, aber auch Akzeptanz ggü. Führungskräften und deren Autorität. Auf der Arbeitnehmerseite stehen beispielhaft optimierte Arbeitsbedingungen oder Arbeitsplatzgarantie. Damit der psychologische Vertrag zustande kommen kann, muss der Mitarbeiter die geeignete Qualifikation resp. Fähigkeit (angemessene physische und psychische Eignung) für die angestrebte Arbeitsstelle haben.17

2.3. Einteilung der Motive

Fraglich ist dabei, was den einen Mitarbeiter mehr antreibt, als den Anderen. Was treibt ihn an, seine Ziele zu erreichen? Warum gibt ein Mitarbeiter nach einem erfolglosen Versuch auf, ein Anderer aber versucht es weiter, bis er erfolgreich das erreicht, was er wollte?18 Dazu lassen sich Motive in extrinsische und intrinsische Motive einteilen.

2.3.2. Extrinsische Motivation

Erfolgt der Antrieb aus äußeren Einflüssen, handelt es sich um extrinsische Motive. Allgemein werden damit die Folgen bezeichnet, die aus der Arbeit entstehen können. Die Arbeit wird dadurch zu einem Instrument, um andere Motive zu verfolgen.19 Das Geldmotiv ist eines der bekanntesten und offensichtlichsten extrinsischen Motive und äußert sich in Gehaltserhöhungen oder Gratifikationen. Das Sicherheitsmotiv in Form der Arbeitsplatzsicherheit oder der Altersversorgung ist ein gewichtiges Bestreben des Menschen. Nur durch eine gesicherte Zukunft kann verhindert werden, dass Gefahren die Bedürfnisbefriedigung erschweren. Um sich von anderen Menschen zu unterscheiden, kann der einzelne Mensch Positionen anstreben, die mit einem hohen Einkommen verbunden sind. Auch ein schnelleres Vorankommen in der Karriere wird als das sog. Prestigemotiv verstanden.20

2.3.3. Intrinsische Motivation

Der Motor des Handelns kann auch aus einer inneren Einstellung herrühren. Intrinsische Motive werden aus der Tätigkeit / Handlung selbst befriedigt und können weitestgehend als Persönlichkeitsentwicklung des Individuums angesehen werden.21 Die intrinsischen Motive sind damit nicht Mittel zum Zweck. Zweckfreiheit ist ein Kennzeichen dieser Kategorie von Motiven. Das angestrebte Ziel ist das Endziel und nicht die Folge aus der Erreichung des Ziels.22 Die Intrinsische Motivation steht daher in enger Verbindung mit der Aufgabe des Individuums. Je komplexer die Aufgabe oder Tätigkeit des Mitarbeiters ist, desto höher ist sein Interesse diese erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Da es ihn in seiner Persönlichkeitsentwicklung unterstützen wird, ist er produktiver als bei einer einfachen Aufgabe.23

Daraus lässt sich das Leistungsmotiv ableiten. Der Mensch erfährt durch das Erreichen von Leistungszielen Befriedigung. Grds. ist jeder Mensch zu Leistung motiviert. Das einzige Unterscheidungsmerkmal ist aber die Stärke, mit der das Leistungsziel verfolgt wird. Dem leistungsmotivierten Mitarbeiter interessieren dabei keine materiellen Belohnungen wie Geld, dennoch ist es wichtig für ihn, um seine Leistung messbar zu machen.24

Ein weiteres intrinsisches Motiv ist das Kompetenzmotiv und wird durch berufliche Entfaltung befriedigt. Das Individuum möchte auf künftige Entwicklungen Einfluss nehmen und somit einen Teil seiner Umwelt kontrollieren.25 Das Kontaktmotiv wird befriedigt, wenn ein Mitarbeiter mit anderen Mitarbeitern zusammen arbeitet. Gemeinsam erreicht man das Leistungsziel. Diese Gemeinsamkeit dient der Bedürfnisbefriedigung.26

3. Motivationstheorien

Der Zweck von Motivationstheorien ist es, Erklärungsmodelle für menschliches Verhalten zu finden. Dabei existieren mehrere unterschiedliche Motivationsmodelle nebeneinander. Sie stehen nicht völlig isoliert voneinander, vielmehr sind sie als Ergänzung zu einander zu betrachten.27 Dennoch lassen sich die Motivationstheorien untergliedern in Inhaltstheorien, Erwartungsvalenztheorien und Gleichgewichtstheorien.28 Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorien sind in der Motivationsforschung die bekanntesten Theorien und setzen den Schwerpunkt auf den Versuch, Motivinhalte einzustufen. Die Inhaltstheorie besagt, welche Faktoren einen Menschen zur Leistung aktivieren.29

3.1.1. Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Bei der Bedürfnispyramide nach Maslow handelt es sich um eine der verbreitetsten Inhaltstheorien. Sie ist vom amerikanischen Psychologen Abraham. H. Maslow entwickelt worden und stellt ein hierarchisch gegliedertes Motivationsmodell dar.30 Diese Theorie besagt, sofern ein Bedürfnis befriedigt ist, strebt das Individuum die nächsthöhere Hierarchiestufe an, sofern das Bedürfnis erkannt und die Möglichkeit zur Befriedigung des Bedürfnisses gegeben ist. Die Motivation bestimmt dabei die Stärke, mit welcher die nächste Stufe der Bedürfnispyramide erreicht werden soll.31 Grob basiert das Modell der Maslowschen Bedürfnispyramide folgender Annahmen32:

- Festlegung der Bedürfnisse in fünf Stufen
- Gültigkeitsanspruch für alle Individuen
- stufenweise Bedürfnisordnungen
- befriedigte Bedürfnisse motivieren das Individuum nicht mehr
- unbefriedigte Bedürfnisse wirken motivierend.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow angelehnt an: Jung 2008, S. 283

Defizitbedürfnisse müssen nach Maslow erfüllt werden, damit eine Zufriedenheit herrscht, und das Individuum gesund bleibt.33 Wenn das Individuum diese Grundbedürfnisse nicht befriedigt, befindet sich die Person in einer Deprivation (= Mangelzustand), der umso stärker ausfällt, je größer das Defizit der Bedürfnisbefriedigung ist. Dies kann nach Maslow auch Ursache für physische und psychische Krankheiten sein.34

Wachstumsbedürfnisse werden erst aktiviert sofern die Bedürfnisse der unteren Stufen vollkommen befriedigt sind. Durch die Selbstverwirklichung strebt das Individuum an, sich selbst durch Erfolg oder Kreativität zu verwirklichen. Diese Bedürfnisse können nicht wirklich gestillt werden, denn soweit diese Stufe befriedigt ist, entsteht neue Motivation, diese Stufe noch besser zu befriedigen.35

Aufbauend an diesem Schema lassen sich die Bedürfnisstufen am Arbeitsplatz auslegen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Befriedigung der Bedürfnisse am Arbeitsplatz, angelehnt an: Jung 2008, S. 384

Kritik an der Maslowschen Bedürfnispyramide findet sich an der Inflexibilität. Es können auch mehrere Bedürfnisse unterschiedlicher Hierarchiestufen nebeneinander existieren, aber es können auch einzelne Motive verschiedenen Hierarchiestufen zugeordnet werden.36

3.1.2. Theorie der gelernten Bedürfnisse nach David C. McClelland

Die Inhaltstheorie nach McClelland ist in lediglich drei Bedürfnisse aufgebaut. Diese Bedürfnisse lassen sich in ein Leistungsbedürfnis (Achievement), einem Machtbedürfnis (Power) und einem Angliederungsbedürfnis (Affiliation) gliedern.37 Die Leistung wird bei dem Individuum situationsabhängig durch Anreize aktiviert.38 Dies gilt auch als Kernaussage dieser Theorie. Aufgabe des Vorgesetzten ist es, dem Mitarbeiter ein Machtgefühl zu vermitteln, indem er ihm Verantwortung und selbstständiges Handeln zuweist.39

[...]


1 Honold 2008, S. 1

2 FAZ.NET 04.07.2010

3 Honold 2008, S. 2

4 Drumm 2005, S. 459

5 Keddi, S. 41

6 Jung 2008, S. 367

7 Hacker 2005, S. 309

8 Jung 2008, S. 367

9 Baum 2009, S. 12

10 Keddi, S. 20

11 Hacker 2005, S. 45, so auch Semmer 2007, S. 157

12 Als Volition wird in der Psychologie der Prozess der Willensbildung bezeichnet

13 Hacker 2005, S. 46

14 Drumm 2005, S. 459

15 Drumm 2005, S. 461

16 Drumm 2005, S. 462

17 Drumm 2005, S. 462

18 Kirchler, Walenta 2008, S. 321

19 Jung 2008, S. 370

20 Jung 2008, S. 372 f.

21 Kirchler, Walenta 2008, S. 322, so auch Keddi, S. 54

22 Kirchler, Walenta 2008, S. 322

23 Jung 2008, S. 370

24 Jung 2008, S. 371

25 Jung 2008, S. 371 f.

26 Jung 2008, S. 372

27 Drumm 2005, S. 490

28 Jung 2008, S. 381

29 Jung 2008, S. 382

30 Jung 2008, S. 382

31 Drumm 2005, S. 472

32 Jung 2008, S. 382

33 Jung 2008, S. 383

34 Holling 2007, S. 70

35 Jung 2008, S. 383

36 Drumm 2005, S. 473

37 Drumm 2005, S. 477

38 Jung 2008, S. 393

39 Drumm 2005, S. 478

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis mit Fallbeispiel
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
26
Katalognummer
V157834
ISBN (eBook)
9783640740932
ISBN (Buch)
9783640741038
Dateigröße
664 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Motiv, Motivation, Theorie, Praxisbeispiel, Betriebspsychologie, Bedürfnis, Bedürfnisse, Maslowsche Bedürfnispyramide, Organisation, Motivationspraxis
Arbeit zitieren
André Broszio (Autor), 2010, Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis mit Fallbeispiel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/157834

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