Analyse der aktuellen Herausforderungen an das Finanzmanagement mittelständischer Unternehmen in Deutschland im Hinblick auf die Optimierung der Vermögens- und Kapitalstruktur

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Arbeit

2 Mittelständische Unternehmen in Deutschland, Strategische Unternehmens­führung und theoretische Fundierung
2.1 Mittelständische Unternehmen in Deutschland
2.1.1 Definition und Abgrenzung
2.1.2 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung des deutschen Mittelstandes
2.1.3 V eränderte Rahmenbedingungen mittelständischer Unternehmen
2.1.4 Aktuelle Wirtschaftslage des deutschen Mittelstandes
2.2 Strategische Unternehmensführung
2.2.1 Definition und Grundlagen
2.2.2 Strategische Zielplanung
2.2.3 Strategische Analyse
2.2.4 Strategieformulierung und -bewertung
2.2.5 Strategieimplementierung
2.3 Theoretische Fundierung zur optimalen Kapitalstruktur
2.3.1 Leverage-Effekt und traditionelles Kapitalstrukturmodell
2.3.2 Modigliani-Miller-Theorem
2.3.3 Pecking-Order-Theorie
2.4 Anwendung der Prinzipal-Agent-Theorie im deutschen Mittelstand

3 Finanzmanagement mittelständischer Unternehmen in Deutschland
3.1 Grundlagen des betrieblichen Finanzmanagements
3.2 Status quo des Finanzmanagements im deutschen Mittelstand
3.2.1 Finanzierungsstruktur mittelständischer Unternehmen in Deutschland
3.2.2 Aktuelle Herausforderungen im Finanzmanagement
3.3 Strukturelle Anpassungsmaßnahmen im Finanzmanagement
3.3.1 Businessplanerstellung und Umsetzung strategischer Elemente
3.3.2 Professionalisierung des Finanzbereiches
3.3.3 Kritische Auseinandersetzung mit externen Beratern

4 Optimierungsansätze der Vermögens- und Kapitalstruktur
4.1 Leasing
4.1.1 Charakterisierung
4.1.2 Auswirkungen auf Bilanz und Ratingverfahren
4.1.3 Vor- und Nachteile
4.2 Mezzanine-Kapital
4.2.1 Charakterisierung und Abgrenzung
4.2.2 Typische Merkmale
4.2.3 Ausgewählte Instrumente
4.2.4 Auswirkungen auf Bilanz und Ratingverfahren
4.2.5 Eignung für mittelständische Unternehmen
4.3 Optimierung des Debitorenmanagements
4.3.1 Risikomanagement
4.3.2 Fakturierung und Mahnwesen
4.3.3 Factoring
4.4 Working Capital Management
4.5 Bank- und Kapitalgeberbeziehungsmanagement
4.5.1 Charakterisierung
4.5.2 Rating
4.6 Kritische Würdigung der Optimierungsansätze

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

T abellenverzeichnis

Tabelle 1: KMU-Definition der Europäischen Kommission

Tabelle 2: KMU-Definition des Institutes für Mittelstandsforschung Bonn

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In Folge der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise und der damit einhergehenden schwersten Rezession nach dem zweiten Weltkrieg hat sich die deutsche Gesamtwirt­schaftslage im vergangenen Jahr so negativ wie seit Jahrzehnten nicht mehr entwickelt. Aktuell stabilisiert sich die Situation zwar wieder geringfügig, wobei von einer Norma­lisierung der Lage weiterhin nicht gesprochen werden kann.^[1]

Durch die Krise ist die Unternehmensfinanzierung schwieriger geworden. Hinzu kommt, dass sich die Finanzmärkte in den vergangenen Jahren gravierend verändert haben. Im Mittelpunkt der Kreditvergabe steht mittlerweile die individuelle Risikoein­stufung des jeweiligen Unternehmens. Diese Entwicklung wurde durch die Einführung von Basel II und den damit einhergehenden Veränderungen im Rahmen von Ratingver­fahren noch einmal beschleunigt. Im Ergebnis kommt dem Eigenkapital eine höhere Bedeutung im Bezug auf die Bonität des Unternehmens zu. Hiervon sind insbesondere mittelständische Unternehmen betroffen. Diese haben die Notwendigkeit z. T. in der Vergangenheit bereits erkannt und versucht, ihre Eigenkapitalquote zu stärken. Aller­dings geschah dies nur in einem verhältnismäßig eingeschränkten Rahmen. Es ist davon auszugehen, dass durch die momentane schlechte Ertragslage der Unternehmen die ge­ringen Eigenkapitalreserven bereits wieder abgenommen haben. Bedingt durch die unsi­chere konjunkturelle Lage werden daher viele mittelständische Unternehmen mit einer geschwächten Position in die Verhandlungen mit Kreditinstituten gehen, die ihrerseits mit einer restriktiveren Kreditvergabe aufwarten werden.^[2]

Durch die zuvor geschilderten Zusammenhänge wird deutlich, dass im Rahmen des mit­telständischen Finanzmanagements Handlungsbedarf besteht. Hierzu bedarf es einer genauen Analyse der aktuellen Herausforderungen, welche sich an die finanzielle Füh­rung richten. Es sollte weiter untersucht werden, in wie weit strukturelle und strategisch angelegte Anpassungen erforderlich sind. Dabei muss insbesondere auch die spezielle Rolle mittelständischer Unternehmen in die Überlegungen mit einbezogen werden. Ne­ben den strukturellen Komponenten bedarf es einer offenen Auseinandersetzung mit Finanzierungsalternativen. Anhand der zuvor geschilderten Zusammenhänge wird deut­lich, dass die Anforderungen an das Finanzmanagement mittelständischer Unternehmen steigen und dieses an Bedeutung im Gesamtunternehmen zunimmt. Hierzu soll die vor­liegende Arbeit ihren Beitrag leisten.

1.2 Gang der Arbeit

Wie einleitend in Kapitel 1.1 dargelegt, stehen vor allem mittelständische Unternehmen vor gravierenden Herausforderungen, die im Zusammenhang mit der Unternehmensfi­nanzierung an das betriebliche Finanzmanagement gestellt werden. Demnach gilt im zweiten Kapitel die Betrachtung einstweilen jenen Mittelstandsunternehmen, die per Definition und Abgrenzung dargestellt werden. Neben dem Hervorheben der gesamt­wirtschaftlichen Bedeutung werden sowohl die veränderten Rahmenbedingungen als auch die aktuelle Wirtschaftslage der Unternehmen betrachtet. Im weiteren Verlauf des zweiten Kapitels fokussiert sich die Ausarbeitung auf die strategische Unternehmens­führung. Nachdem hierzu zunächst die Grundlagen veranschaulicht werden, gilt die weitere Ausarbeitung den einzelnen Phasen des strategischen Managementprozesses. Darauf folgend wird die theoretische Fundierung zur optimalen Kapitalstruktur erörtert. Hierzu werden der Leverage-Effekt und das traditionelle Kapitalstrukturmodell ebenso thematisiert, wie auch das Modigliani-Miller-Theorem und die Pecking-Order-Theorie. Das zweite Kapitel schließt mit der Anwendung der Prinzipal-Agent-Theorie im deut­schen Mittelstand ab.

Kapitel drei widmet sich dem Finanzmanagement im deutschen Mittelstand. Neben den Grundlagen des betrieblichen Finanzmanagements werden der Status quo zur Finanz­struktur und den aktuellen Herausforderungen, welche sich an die finanzielle Führung des Mittelstandsunternehmens richten, dargestellt. Abschließend werden im dritten Ka­pitel zudem strukturelle Anpassungsmaßnahmen aufgezeigt. Hierbei stehen neben der Businessplanerstellung und der Umsetzung strategischer Elemente sowohl die Professi- onalisierung des Finanzbereiches als auch die kritische Auseinandersetzung mit exter­nen Beratern im Vordergrund.

Nachdem im vorherigen Abschnitt die Betrachtung der strukturellen Anpassung des Finanzbereiches im mittelständischen Unternehmen galt, werden im vierten Kapitel Ansätze zur Optimierung der Vermögens- und Kapitalstruktur vorgestellt. Hierbei wird zunächst das Leasinggeschäft veranschaulicht und darüber hinaus die Finanzierung mit Mezzanine-Kapital erläutert. Neben diesen Finanzierungsalternativen und Ergänzungen wird die Optimierung des Debitorenmanagements thematisiert. In diesem Zusammen­hang wird auch das Finanzierungssubstitut Factoring vorgestellt. Im weiteren Verlauf des vierten Kapitels wird auf das Working Capital Management eingegangen, bevor anschließend das Bank- und Kapitalgeberbeziehungsmanagement betrachtet wird. Ab­schließend wird das Kapitel vier durch eine zusammenfassende, kritische Würdigung der Optimierungsansätze abgerundet. Im fünften und letzten Kapitel wird ein Fazit zu den aktuellen Herausforderungen des mittelständischen Finanzmanagements gezogen sowie ein Ausblick zur künftigen Unternehmensfinanzierung im deutschen Mittelstand gegeben.

2 Mittelständische Unternehmen in Deutschland, Strategische Unternehmens­führung und theoretische Fundierung

2.1 Mittelständische Unternehmen in Deutschland

2.1.1 Definition und Abgrenzung

Zunächst ist zu konstatieren, dass in der Theorie keine allgemeingültige Definition oder gar Legaldefinition für Mittelstand existiert.^[3] Der Begriff Mittelstand und die daraus hervorgehende Bezeichnung mittelständische Unternehmen sind ausschließlich in Deutschland geläufig.^[4] In der öffentlichen Politdiskussion zum Thema mittelständischer Unternehmen wird häufig der Eindruck hinterlassen, bei selbigen handele es sich um eine Gruppierung von ähnlich aufgebauten, kleineren Unternehmen, die wegen ihres Formates nicht den Großunternehmen zugeordnet werden. Dies ist allerdings mitnichten der Fall. Vielmehr handelt es sich um eine beachtliche Anzahl von höchst unterschiedli­chen Unternehmen.^[5]

Gewöhnlich wird synonym zum Begriff des Mittelstandes und dem der mittelständi­schen Unternehmen auch der Terminus kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ver­wendet, welcher ebenso in anderen Ländern Anwendung findet. Zur Abgrenzung dieser sog. kleinen und mittleren Unternehmen, im anglo-amerikanischen Sprachraum als „Small-and-Medium-Sized-Enterprises“ (SME) bezeichnet, von Großunternehmen, werden üblicherweise rein quantitative Kriterien verwendet.^[6] Hierzu haben sich in der deutschen Literatur zwei Definitionen etabliert. Es handelt sich um jene der Europäi­schen Kommission, welche in Tabelle 1 dargestellt wird, und die des Instituts für Mit­telstandsforschung (IfM) Bonn. Beide orientieren sich an der Anzahl der Beschäftigten und dem Jahresumsatz, wobei die europäische Kommission alternativ zum Umsatz mit der Bilanzsumme seit 2005 ein drittes Kriterium berücksichtigt.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Europäische Gemeinschaften (2006), Seite 14.^[8]

Den Schwellenwerten der Europäischen Kommission folgend, ist ein Betrieb mit wirt­schaftlicher Tätigkeit, unabhängig von seiner Rechtsform, dann als kleines und mittleres Unternehmen anzusehen, sofern maximal 249 Mitarbeiter beschäftigt werden und dabei höchstens ein Jahresumsatz von 50 Millionen Euro erwirtschaftet oder die Jahresbilanz­summe von 43 Millionen Euro nicht überschritten wird. Die KMU haben dabei die Möglichkeit, zwischen der Einhaltung der Kriterien Umsatz und Jahresbilanzsumme auszuwählen, wobei nur einer der beiden Werte eingehalten werden muss. Einzig die Anzahl der Beschäftigten ist grundsätzlich für alle Unternehmen zwingend. Über diese quantitativen Kriterien hinaus wird von der Europäischen Kommission eine weitestge­hende Unabhängigkeit der Unternehmung vorausgesetzt. Hierbei gilt eine Beteiligung eines anderen Wirtschaftsbetriebes am KMU und umgekehrt von weniger als 25 Prozent als unproblematisch.^[9]

Wie bereits erwähnt, definiert das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn kleine und mittlere Unternehmen ausschließlich anhand der Merkmale Beschäftigtenzahl und Jah­resumsatz, wie dies in Tabelle 2 veranschaulicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: KMU-Definition des Institutes für Mittelstandsforschung Bonn

Quelle: In Anlehnung an Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2002), Seite 14.^[10]

Demnach wird ein Unternehmen als KMU eingestuft, sofern die Mitarbeiteranzahl un­terhalb von 500 Beschäftigten liegt und ein Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen Euro erzielt wird.^[11] Kritisch ist an dieser Stelle allerdings anzumerken, dass derartige Abgrenzungen grundsätzlich einen willkürlichen Gedanken rechtfertigen. Demnach wird bspw. ein Unternehmen mit 499 Mitarbeitern dem Mittelstand zugerechnet, wo­hingegen ein qualitativ vergleichbarer Wirtschaftsbetrieb mit 501 Beschäftigen zu den Großunternehmen zählt. Nichtsdestotrotz hat sich die quantitative Definition des IfM, wonach kleine und mittlere Unternehmen unter 500 Mitarbeiter beschäftigen und gleichzeitig weniger als 50 Millionen Euro Umsatz erwirtschaften, in der Theorie durch- gesetzt.^[12]

In Deutschland wird der Mittelstandsbegriff hingegen weiter gefasst. ^[13] Hierzulande sind mittelständische Unternehmen, wie schon erwähnt, durch ihre Heterogenität gekenn­zeichnet, wodurch eine ausschließlich zahlenmäßige Einordnung als nicht ausreichend erscheint. Zur genaueren Charakterisierung sind demnach qualitative Merkmale hinzu­zuziehen und mit den quantitativen Kriterien kombiniert darzustellen, um dem An­spruch einer zutreffenden Einordnung annähernd gerecht zu werden.^[14] Anhand bspw. des zuvor geschilderten Kritikpunktes ist abzuschätzen, dass den qualitativen Kriterien in der theoretischen Betrachtung eine hohe Bedeutsamkeit entgegengebracht wird.^[15]

Im Mittelpunkt der qualitativen Charakterisierung mittelständischer Unternehmen steht der Inhaber. Durch ihn werden das Unternehmen, dessen Kultur und Entwicklung ent­scheidend geprägt. Insbesondere von seinem persönlichen Umgang mit Mitarbeitern oder den übrigen Interessensvertretern, wie z. B. Kunden oder Lieferanten, hängt der Geschäftserfolg maßgeblich ab.^[16] Demnach kommt dem qualitativen Merkmal der en­gen Verbindung von Eigentümer und Unternehmen eine essentielle Rolle zu. Dies äu­ßert sich speziell in der Einheit von Eigentum und Leitung. Das Unternehmen und seine Führung als Einheit des wirtschaftlichen Daseins tragen zudem Haftung und Risiko so­wie die Verantwortung für ihr selbstständiges Handeln. Die aktive und verantwortliche Teilnahme an der Gestaltung aller wichtigen Aspekte der Unternehmenspolitik stellt einen weiteren Aspekt dar.^[17] Dabei sind flache Hierarchien im Mittelstand ebenso signi­fikant. Eine weitere ausschlaggebende Eigenschaft mittelständischer Unternehmen stellt in aller Regel die Unabhängigkeit von Konzernen dar, wie sie u. a. auch bei der quantitativen Definition der Europäischen Kommission Anklang findet.^[18] Durch die besondere Verbindung von Eigentum und Leitung ist es naheliegend, mittelständische Unternehmen auch als Eigentümerunternehmen oder Familienunternehmen zu bezeich­nen und gleichzusetzen^[19]. Der erheblichen Schnittmenge geschuldet, besteht durchaus Einigkeit darüber, dass Familienunternehmen weitgehend den deutschen Mittelstand vertreten, trotz unterschiedlicher Definitionen der einzelnen Begriffe.^[20]

Der enge Verbund zwischen Unternehmer und Unternehmen hat Auswirkung auf sämt­liche Handlungen und strategischen Entscheidungen im Unternehmen, wie z. B. auf das Finanzierungsverhalten.^[21] Zudem beeinflusst es auch die Beziehung zum Unternehmens­ umfeld. Diese für den Mittelstand signifikante Beziehung zwischen Eigentum und Leitung wirkt sich in erheblichem Maß auf das Unternehmen und seine Politik aus, so dass zu konstatieren ist, dass sich diese Unternehmen aufgrund der zuvor geschilderten qualitativen Ausprägungen dem Mittelstand zugehörig fühlen können, obwohl sie ggf. den quantitativen Merkmalen geschuldet Großunternehmen darstellen. Daraus folgend ist eine geeignete Definition nur anhand eines sinnvollen Zusammenspiels von qualita­tiven und quantitativen Kriterien möglich.^[22]

2.1.2 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung des deutschen Mittelstandes

Mittelständische Unternehmen bilden das Herz der deutschen Gesamtwirtschaft, fungie­ren als tragende Säule und sind damit gleichzeitig Aushängeschild der sozialen Markt­wirtschaft.^[23] Diese weitreichende Umschreibung soll anhand der nachfolgenden Zahlen des Bonner Instituts für Mittelstandforschung verdeutlicht und nachhaltig belegt wer­den.

Unter Zugrundelegung der KMU Definition selbigen Instituts werden laut der aktuellen Veröffentlichung 99,7 Prozent der deutschen Unternehmen den kleinen und mittleren Unternehmen zugeordnet. Dies sind über 3,6 Millionen Unternehmen. Mit mehr als 70 Prozent aller Beschäftigten und einem gleichzeitigen Anteil von über 83 Prozent aller Auszubildenden zeichnet sich der deutsche Mittelstand als größter Arbeitgeber und Ausbilder aus. Auf mittelständische Unternehmen entfallen 37,5 Prozent aller Umsätze und darüber hinaus erwirtschaften sie rund die Hälfte der Nettowertschöpfung.^[24] In der politischen Diskussion wird zudem immer wieder die besondere Rolle des Mittelstandes im Hinblick auf Innovationskraft und Flexibilität hervorgehoben.^[25]

Nicht alleine deren Wirtschaftskraft sondern auch ihr gesellschaftspolitischer Part stellt einen wichtigen Faktor dar. Im Gegensatz zur gelebten Anonymität großer Unterneh­men identifizieren sich die Beschäftigten kleiner und mittlerer Unternehmen mit ihrem Arbeitgeber und der ausgeübten Tätigkeit.^{[26] [28]} Bereits wenige Indikatoren, wie die zuvor genannten, verdeutlichen die immense Bedeutung mittelständischer Unternehmen für die deutsche Gesamtwirtschaft u. a. im Hinblick auf Beschäftigung und Wachstum aber auch auf deren fest verankerte gesellschaftspolitische Rolle.^[27]

2.1.3 Veränderte Rahmenbedingungen mittelständischer Unternehmen

Der deutsche Mittelstand hat sich seit einigen Jahren einer Reihe von neuen und gleich­zeitig sehr komplexen Herausforderungen zu stellen, die einen gravierenden Umbruch und entsprechendes Umdenken verlangen. Die Arbeit der Unternehmen wird durch die- se Veränderungen der Rahmenbedingungen nachhaltig beeinflusst.^[28]

Ein entscheidender Aspekt ist hierbei die zunehmende Internationalisierung und Globa­lisierung. Maßgeblich ist hierbei insbesondere der damit einhergehende erhebliche Wandel der weltweiten Markt- und Wettbewerbssituation, welcher auf die Unternehmen einwirkt und für den Mittelstand eine immer größere Bedeutung einnimmt. Dabei müs­sen sich mittelständische Unternehmen vor allem auf ein Umfeld mit wachsender Pla­nungsunsicherheit und erhöhter Dynamik einstellen. Größere Unternehmen haben es dabei angesichts verfügbarer Ressourcen und vorhandener Routine auf internationalem Terrain leichter. Eine Gefahr für mittelständische Unternehmen besteht bspw. darin, dass sie sich nicht ernsthaft den Herausforderungen von Veränderungsprozessen stellen, da sie davon ausgehen, dass ihre Erfahrungen aus der Vergangenheit sowohl aktuell als auch in der Zukunft ausreichend sind. Dies kann fatale Folgen haben, die die Existenz der Unternehmung bedrohen.^[39]

Die veränderte Situation birgt für den Mittelstand allerdings nicht nur Risiken, sondern eröffnet ebenso Chancen, sich neuen Marktpotentialen im In- und Ausland zu öffnen.^[30] Daher ist es für jedes mittelständische Unternehmen unumgänglich, sich der veränder­ten Situation zu stellen, selbige anzunehmen und eine auf das Unternehmen individuell bezogene Strategie zu entwickeln, da alle, zumindest indirekt, von der neuen Konstella­tion tangiert werden.^[31] Hierbei darf allerdings die erhöhte Ressourcenbelastung im Bezug auf das Management und speziell auf das Kapital nicht unterschätzt werden. Für mit­telständische Unternehmen gilt es demnach, die zweifellos vorhandenen Vorteile einer flachen Unternehmensstruktur, u. a. im Sinne von hoher Flexibilität und schneller Reak­tion, entschieden zu nutzen, um den Anforderungen stand zu halten und sich ggü. größeren Unternehmen zu behaupten und letztlich auch durchzusetzen.^[32]

Die Globalisierung und Internationalisierung werden dabei von einem weiteren Ein­flussfaktor begleitet. Hierbei handelt es sich um die rasante Entwicklung der Informati­ons- und Kommunikationstechnik in den vergangenen Jahren und den damit verbunde­nen gesellschaftlichen Wandel hin zur Informationsgesellschaft. Es ist heutzutage sämt­lichen Marktteilnehmern weltweit möglich, innerhalb von kürzester Zeit Informationen über das Internet einzuholen und diese in die Entscheidungsalternativen einfließen zu lassen. Diesem Wandel hin zur weltweiten Vernetzung und den daraus entstehenden Folgen sehen sich auch mittelständische Unternehmen verstärkt ausgesetzt.^[33]

Das ursächlich gesellschaftliche Streben nach Internationalisierung und globalem Den­ken führt unweigerlich zu weiteren Veränderungen, mit denen sich der Mittelstand be­fassen muss. So stehen kleine und mittlere Betriebe vor der Wahl, ob sie sich interna­tional gültigen Normen und Regeln unterwerfen und ihre Rechnungslegung entspre­chend diesen International Financial Reporting Standards (IFRS) unterlegen. Neben dem Aufwand des Anpassungsprozesses gehen mit der Umstellung aber auch Vorteile einher. Demnach sind die Unternehmen im internationalen Vergleich transparenter und können künftig mit ausländischen Unternehmen besser verglichen werden, was sich auch im Rahmen der Kapitalbeschaffung als vorteilhaft erweisen könnte.^[34]

Eine weiterhin bedeutsame Hürde stellt die Unternehmensnachfolge dar. Im deutschen Mittelstand sind in den kommenden Jahren viele Unternehmen gezwungen, mitunter wegen der hohen Altersstruktur der sog.^[35] Gründergeneration des wirtschaftlichen Auf­schwungs im Anschluss an den Zweiten Weltkrieg, eine Nachfolgeregelung zu finden und diese zu organisieren. Das Institut für Mittelstandsforschung geht von etwa 110.000 familiengeführten Unternehmen aus, die aktuell und in den kommenden Jahren bis einschließlich 2014 von dieser Situation betroffen sein werden. Dieser Eindruck wird vor allem unter Berücksichtigung der Tatsache bestärkt, dass im betrachteten Zeit­raum von 2010 bis 2014 demnach ungefähr 1,4 Millionen Beschäftigte eine neue Unter­nehmensführung erhalten werden.^[36] Grundsätzlich sind mehrere Varianten im Rahmen der Unternehmensnachfolge denkbar, welche je nach Ausprägung die Finanzkraft des Unternehmens recht deutlich belasten könnten. Dies ist zumindest dann der Fall, wenn sich im Rahmen der Unternehmensnachfolge familienintern keine Nachfolge finden lässt, der Eigentümer bzw. dessen Familie allerdings weiterhin den Einfluss auf das Un­ternehmen wahren möchten. Demnach würde die Leitung des Unternehmens an einen Fremdmanager übergehen, was in Konsequenz zu einer für den Mittelstand untypischen Trennung von Eigentum und Leitung führen würde. Folglich müsste das Unternehmen substantiell in der Lage sein, durch entsprechend hohe Erträge sowohl das Fremdmana­gement zu entlohnen als auch die Eigentümerfamilie in ihrer wirtschaftlichen Existenz abzusichern.^[37]

Den an das Finanzmanagement mittelständischer Unternehmen gerichteten Herausfor­derungen kommt nicht zuletzt durch die zuvor geschilderten Zusammenhänge und dar­über hinaus den gravierenden Veränderungen im Rahmen der Unternehmensfinanzie­rung eine für das Unternehmen essentielle Bedeutung zu, auf die in Kapitel drei aus­führlich eingegangen wird.

2.1.4 Aktuelle Wirtschaftslage des deutschen Mittelstandes

Die Situation der deutschen Gesamtwirtschaft war seit Jahrzehnten nicht mehr so schlecht wie im durch die Weltwirtschaftskrise geprägten Jahr 2009. Berechtigterweise ist in diesem Zusammenhang von einem historischen Einbruch zu sprechen. Der mitun­ter kräftige Aufschwung der vorangegangenen drei Jahre wurde in den zwölf Monaten des abgelaufenen Jahres binnen kürzester Zeit vollständig eliminiert. Seither hat sich die

Lage der Gesamtwirtschaft, hauptsächlich wegen der erheblichen staatlichen Anregun- gen, ein wenig beruhigt.^[38]

Auch die aktuelle Situation des Mittelstandes stabilisiert sich. Nach dem aggressiven Einbruch in den vergangenen zwölf Monaten gehen die Experten für das aktuelle Jahr von einem leichten Wirtschaftswachstum zwischen ein und zwei Prozent aus. Dies darf allerdings nicht darüber hinweg täuschen, dass die deutsche Gesamtwirtschaftsleistung - wie bereits zuvor erwähnt - im vergangenen Jahr um einen bis dato einmaligen Wert von fünf Prozent dramatisch zurückging und es vermutlich mehr als drei Jahre dauern wird, bis das Vorkrisenniveau wieder erreicht wird.^[39]

Ungeachtet dessen steigen der Auftragseingang und die Umsatzzahlen im Mittelstand wieder an, wie die aktuelle Untersuchung zur Wirtschaftslage und Finanzierung der Creditreform Wirtschaftsforschung im Frühjahr 2010 belegt. Auch die Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt fallen indes, u. a. dank der Entlastung durch die Verlängerung der Bezugsfrist für das konjunkturelle Kurzarbeitergeld, weiterhin mehr als moderat aus.^[40]

Trotz dieser positiven Tendenzen kann von einer Normalisierung gegenwärtig noch keine Rede sein, da insbesondere die Ertragslage weiterhin angespannt bleibt. So leiden immer noch mehr als 42 Prozent der befragten Unternehmen unter Gewinnminderun­gen, die im vergangenen Jahr zum Teil verheerende Ausmaße annahmen. Selbst eine zukünftig positivere Ertragserwartung wird für einige Unternehmen zu spät kommen. Die negativen Folgen der Wirtschaftskrise auf das Zahlungsverhalten bewegen sich in­des bei 73 Prozent der befragten Unternehmen, mit einem Geldeingang nach bis zu 30 Tagen, in einem überschaubaren Rahmen. Darüber hinaus klagt immer noch jedes siebte Unternehmen über Forderungsausfälle in Höhe von über ein Prozent des Jahresumsat­zes. Hierbei ist höchste Vorsicht geboten, um Liquiditätsengpässe zu vermeiden. Der Tatbestand der Zahlungsunfähigkeit stellt mit 80 Prozent immer noch den entscheiden­den Grund zur Insolvenzanmeldung dar.^[41] Ging in den Jahren seit 2004 die Anzahl der Untemehmensinsolvenzen noch stetig und deutlich zurück, fanden diese erstmals wie­der 2008 einen marginalen Anstieg um 1,5 Prozent. Im vergangenen Jahr mussten nach Schätzung der Creditreform 34.300 Unternehmen Insolvenz anmelden, was einer erheb­lichen Steigerung von 16 Prozent entspricht. Diese Entwicklung traf den Mittelstand dabei in seiner gesamten Breite.^[42]

Ungeachtet der Krise, ihrer Auswirkungen und den rückläufigen Unternehmenser­weiterungsinvestitionen im letzten Jahr, legt der Mittelstand seinen Fokus zumindest wieder auf die für das laufende Geschäft notwendigen Ersatz- und Rationalisierungs­maßnahmen, die somit mittelfristig an Bedeutung gewinnen werden. Finanzierungshin­dernisse können hierbei - unter Berücksichtigung der fragilen Situation - zur Belastung der konjunkturellen Gesamtentwicklung werden und den aufkeimenden Aufschwung gefährden. Auch aus diesem Grund kommt der Kapitalversorgung des Mittelstandes, aktueller denn je, ein immenser Stellenwert zu.^[43]

2.2 Strategische Unternehmensführung

2.2.1 Definition und Grundlagen

Für die Entscheidungsträger im Unternehmen stellt die Voraussage der zukünftigen Entwicklung die mitunter größte Managementherausforderung dar. Diese Tatsache hat sich insbesondere durch die rasante Entwicklung der vergangenen Jahre und die daraus resultierende Komplexität der Unternehmensumwelt verschärft. Dies betrifft sowohl die Zunahme der Entscheidungsalternativen als auch deren Auswirkungen, die weitreichen­de Folgen nach sich ziehen. Insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen wird die Rolle der strategischen Unternehmensführung häufig sehr unterschätzt. Das scheint besonders in wirtschaftlich guten Zeiten der Fall zu sein, in denen die operative Einbin- dung entsprechend hoch ist und mittelständische Unternehmen nur eine geringe Not­wendigkeit sehen, strategische Überlegungen voranzutreiben. Dies ist allerdings eine folgenschwere Fehlentscheidung, da gegenwärtige strategische Entscheidungen den zukünftigen Erfolg bestimmen.^[44]

Neben der deutschen Bezeichnung Unternehmensführung wird der anglo-amerikanisch geprägte Begriff Management synonym verwendet. Hierbei wird grundsätzlich zwi­schen der institutionalen und der funktionalen Dimension unterschieden. Im institutio- nalen Sinn versteht man unter Management die Person, die Führungsaufgaben im Un­ternehmen übernimmt. Dagegen befasst sich die funktionale Sichtweise mit den inhalt­lichen Führungsaufgaben.^[45]

Die Herkunft des Begriffes Strategie liegt in der altgriechischen Sprache, leitet sich aus „stratos“ (das Heer) und „agein“ (führen) her und umschreibt damit die Heeresleitung. Der Strategiebegriff stammt demnach ursprünglich aus dem Militärbereich. Die strategi­sche Streitkräfteführung ist für die Ausarbeitung grundsätzlicher Regeln verantwortlich, welche dann auf die jeweilig spezifische Situation anzuwenden sind. Für einen erfolg­reichen Ausgang kommt der konsequenten Einhaltung dieser Standards eine hohe Be­deutung zu.^[46] An dieser Stelle ist allerdings eine Abgrenzung zwischen Strategie und Taktik notwendig. Wenn aus militärischer Sicht über Taktik gesprochen wird, ist darun­ter die Leitung in der Auseinandersetzung, also das planvolle Vorgehen im Kampf, zu verstehen. Hingegen ist die Strategie für das Führen auf dem Weg bis hin zum Gefecht und aus jenem wieder heraus verantwortlich. Ebenso obliegt es der Strategie nach der Schlacht, die gewonnenen Erkenntnisse aus selbiger aufzunehmen und das Heer wie­derum in eine aussichtsreiche Stellung zu bringen. Der bis heute vielzitierte preußische General Carl von Clausewitz grenzte die Begriffe Taktik und Strategie in seinem Werk „Vom Kriege“ aus dem Jahr 1832 anhand der Aspekte Mittel und Ziel ab. Demnach stellen die Streitkräfte die Mittel und das Gefecht das Ziel der Taktik dar. Die Strategie hingegen bedient sich der Gefechte als Mittel, um das Ziel Frieden zu erreichen.^[47]

In der betriebswirtschaftlichen Literatur erfuhr der Strategiebegriff erstmalig mit Veröf­fentlichung der sog. spieltheoretischen Ansätze von Neumann und Morgenstern im Jahr 1944 Erwähnung. Es darf allerdings nicht unerwähnt bleiben, dass das strategische Denken zu diesem Zeitpunkt bereits fest verankert war.^[48] Anfang der fünfziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts wurde der Strategiebegriff an der Harvard Business School, zusätzlich zur militärischen Auslegung, um die Zielbildung erweitert und in die Betriebswirtschaftslehre eingeführt. Im Weiteren entstand das sog. Harvard-Modell, welches bis heute eine klare Trennung der Strategie in Formulierung und Implementie­rung vorsieht. Es trifft allerdings keine Aussage darüber, wann eine Entscheidung als strategisch einzuordnen ist.^[49] Entgegen der über weite Strecken vorherrschenden Defini­tion, wonach sich der strategische Aspekt primär „ ... am Zeithorizont der Planung ori­entiert“^[50], sorgt Gälweiler für einen Blickwechsel, indem er Bezug auf das Erfolgspo­tential als Kriterium nimmt. Die Strategie soll demnach sowohl vorhandene Erfolgsfak­toren schützen als auch neue generieren.^[51] Demnach lässt sich subsumieren, dass ein Unternehmen dann strategisch agiert, sofern es vorhandenes Erfolgspotential sichert und darüber hinaus neue Erfolgsfaktoren aufbaut. Dabei wird allerdings nicht zwischen be­wusstem und unbewusstem Handeln unterschieden. Es ist durchaus denkbar, dass Un­ternehmen über Jahre hinweg erfolgreich arbeiten, dabei - auch wenn rein zufällig - im Sinne der zuvor beschriebenen Handlungen agieren, ohne dies bewusst strategisch zu tun. Man kann diesen Unternehmen bisweilen strategisches Verhalten zusprechen, ohne dabei von einer strategischen Führung des Unternehmens zu sprechen.^[52] Zusammenfas­send ist demnach von einer Strategie zu sprechen, wenn es sich um rational geplante Maßnahmen zum Aufbau und zur Sicherung von Erfolgspotentialen mit langfristigem Charakter handelt. Hierbei stehen die dauerhafte Sicherung der Rentabilität sowie der Fortbestand des Unternehmens im Fokus.^[53]

Die strategische Unternehmensführung zeichnet folglich verantwortlich, strategisches Denken und Handeln im Unternehmen zu implementieren, um somit intuitives Verhal­ten und einem dem Zufall geschuldeten Erfolg abzulösen.^[54] Hierzu wird im Folgenden ein Überblick zu einem Prozessmodell gegeben, anhand dessen das strategische Mana­gement und seine breitgefächerten Funktionen systematisiert dargestellt werden kön­nen.^[55] Im prozessualen Sinn kann das strategische Management demnach in 4 Phasen unterteilt werden. Diese sind im Einzelnen die strategische Zielplanung, die strategische Analyse, die Strategieformulierung und die Strategieimplementierung.^[56] Alle Phasen werden zudem durch ein prozessbegleitendes Controlling unterstützt, auf dessen Inhalt an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen wird.

2.2.2 Strategische Zielplanung

Die strategische Zielplanung beinhaltet zunächst die Entwicklung der Unternehmenspo­litik, also die Festlegung auf einen Grundzweck (business mission) und daraus abgelei­tet das Aufstellen eines Leitbildes sowie die Ausarbeitung strategischer Zielsetzungen. Der Grundzweck ist dabei anhand der Frage „Was ist unser Geschäft?“ in aller Regel­mäßigkeit zu überprüfen. Oftmals wird von Unternehmen in enger Anlehnung hierzu eine Vision formuliert, die entgegen dem zuvor Genannten einen zukünftigen Charakter widerspiegelt. Der Auffassung von Welge und Al-Laham folgend, werden die Begriffe Unternehmenspolitik und Unternehmensphilosophie im Weiteren synonym verwendet. Inhaltlich wird damit das Verhältnis zwischen dem Unternehmen und den einzelnen Interessensgruppen der Unternehmung definiert. Dies beinhaltet sowohl die Auseinan­dersetzung mit den Wertvorstellungen als auch den unterschiedlichen Interessen der einzelnen Gruppen, denen vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen eine immer bedeutsamere Rolle zukommt. Bei diesen im anglo-amerikanischen Sprachgebrauch als stakeholder betitelten Gruppierungen handelt es sich bspw. um die eigenen Mitarbeiter >oder auch das gesellschaftliche Umfeld, um nur zwei zu nennen.^[57]

Das sich anschließende Leitbild dokumentiert und veranschaulicht die Unternehmens­philosophie, wodurch ein verbindlicher Charakter geschaffen wird. Es ist allerdings zwingend notwendig, dass dieses Leitbild vorbildlich durch die Geschäftsführung gelebt wird und durch die Mitarbeiter weiter Existenz erfährt, da ein Vernachlässigen ansons­ten eine konträre Wirkung mit sich führen würde. Dem Leitbild folgend, stellen Ziele eine grundsätzliche Voraussetzung für eine Unternehmung und deren Handeln dar. Die­se erfüllen dabei unterschiedliche Funktionen, wie z. B. die der Bewertung und Kontrol­le von Strategien. Ob eine Strategie bzw. das damit einhergehende strategische Handeln erfolgreich war, wird dabei am Zielerreichungsgrad bewertet. Ziele stellen somit ebenso eine Kontrollfunktion dar, da die Resultate verglichen und im Rahmen von Abwei­chungsanalysen eingeordnet werden können. Darüber hinaus haben Ziele auch eine Se- lektions- und Orientierungsaufgabe sowie eine Steuerungs- und Koordinationsfunktion.^[58]

Abschließend kommen die Ziele auch ihrer motivierenden Funktion nach.

Innerhalb der strategischen Zielplanung nimmt der systematisch angelegte Zielbil­dungsprozess einen entscheidenden Part ein. An jenem Prozess sind die betroffenen Mitarbeiter möglichst zu beteiligen, um einer späteren Ablehnung in Folge einer reinen Zielvorgabe entgegenzuwirken. Der Prozess als solcher lässt sich in sieben Phasen un­terteilen und beginnt mit der Suche nach Zielen, wobei diese zunächst grob gefasst wer­den. Erst im Anschluss wird im Rahmen der zweiten Phase eine Zielordnung durchge­führt. Als weiterer Schritt der Zielbildung findet eine eindeutige Operationalisierung der Ziele statt, um der zuvor beschriebenen Bewertungs- und Kontrollfunktion gerecht zu werden. Darüber hinaus muss in der Realisationsphase geprüft werden, ob die Ziele überhaupt erreichbar sind und ob dem Unternehmen ausreichend Ressourcen sowohl aus menschlicher Sicht als auch auf sachbezogener Weise zur Verfügung stehen, um selbige zu realisieren. Eine zu hohe Messlatte wirkt ebenso demotivierend auf die Mit­arbeiter wie zu knapp bemessene Ressourcen, welche eine Realisierung in weite Ferne rücken lassen. Weiter ist zu überprüfen, ob etwaige Zielkonflikte bestehen. Letzten En­des erfolgt im Rahmen einer weiteren Phase die finale Selektion, welche der Zieldurch­setzungsphase vorgelagert ist. Während der Durchsetzungsphase sind Soll-Ist- Vergleiche der Ziele durchzuführen und ggf. vorliegende Abweichungen im Rahmen der abschließenden Revisionsphase auszugleichen. Ein begleitendes Zielcontrolling ist von hoher Bedeutung. Neben dem obersten Ziel der strategischen Ziele, also dem lang­fristigen Bestand der Unternehmung, können die bereits an anderer Stelle erwähnten Zusammenhänge im Rahmen des Erfolgspotentialkonzeptes nach Gälweiler bei der Umsetzung der konkreten Zielbildung unterstützend wirken.^[59]

2.2.3 Strategische Analyse

Im Anschluss an die strategische Zielplanung beginnt die Phase der strategischen Ana­lyse. Diese beinhaltet mit der Umweltanalyse, synonym wird hierzu auch der Begriff Umfeldanalyse verwendet, und der Unternehmensanalyse zwei unterschiedliche Unter­suchungsbereiche, die jeweils um eine systematische Prognose und eine strategische Frühaufklärung ergänzt werden.^[60] Im Gesamtprozess des strategischen Managements liefern sie Informationen, welche im Zusammenspiel mit den Erkenntnissen und Vorga­ben der strategischen Zielplanung, also dem Entwickeln der Unternehmenspolitik, dem daraus generierten Leitbildgedanken und dem Ausarbeiten strategischer Zielsetzungen, in der Strategieformulierung münden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass ggf. die Er­kenntnisse der Umfeld- und Unternehmensanalyse zu Änderungen der Zielformulierung führen müssen. Im Rahmen der Unternehmensanalyse werden die Stärken und Schwä­chen des Unternehmens analysiert. Durch die Umweltanalyse sollen hingegen die Chancen und Risiken des Umfeldes untersucht werden. Das Resultat dieser Analysen mündet in der Formulierung einer Unternehmensstrategie, die im Zusammenhang mit Erreichung der Unternehmensziele sowohl die Risiken des Umfeldes und die Schwä­chen des Unternehmens minimieren als auch die Stärken der Unternehmung, verbunden mit den Chancen, welche das Umfeld bietet, ausnutzen. Im Weiteren werden sowohl die Mittel im Rahmen der Umweltanalyse als auch mögliche Instrumente der Unterneh­mensanalyse kurz dargestellt.^[61]

Die Unternehmensumwelt beinhaltet eine große Anzahl an Einflussfaktoren, die auf das Unternehmen einwirken. Daher erscheint es zwingend, jenes in ein indirektes globales Umfeld und ein direktes Wettbewerbsumfeld zu unterteilen. Die Analyse des globalen Umfelds bietet sich anhand von rechtlichen, ökonomischen und ökologischen sowie gesellschaftlichen und technologischen Strukturierungsmerkmalen an. Die zuvor ge­nannten generellen Faktoren stellen Rahmenbedingungen dar, die auf das Unternehmen und die Wechselwirkung mit seinem Umfeld Einfluss nehmen.^[62]

Mit Hilfe des sog. Fünf-Kräfte-Modells von Porter ist die Untersuchung des Wettbe­werbsumfeldes möglich, soweit man der Annahme folgt, dass die Branchenstruktur die Intensität des Wettbewerbs und daraus folgend die Rentabilität des Unternehmens be­einflusst. Zu den fünf Wettbewerbskräften, die Einfluss auf die Struktur der Branche und damit verbunden auf die Wettbewerbsintensität nehmen, zählen Markteintrittsbar­rieren und der Grad der Rivalität als Ausdruck der Bedrohung durch neue Anbieter. Weiter nimmt die jeweilige Verhandlungsmacht von Lieferanten und Abnehmern eine bedeutende Rolle ein. Als fünfte und abschließende Determinante ist die Substitutions­gefahr zu nennen, welche die Bedrohung durch Ersatzprodukte widerspiegelt.^[63] Eine Verfeinerung bzw. eine stärkere Differenzierung der bisweilen groben Ergebnisse der Branchenstrukturanalyse offenbart die Untersuchung der brancheninternen Struktur, welche anhand von sog. strategischen Gruppen erfolgt. Dies stellt eine wesentliche Er­gänzung der klassischen Umfeldanalyse dar. Einen weiteren und abschließenden Be­standteil nimmt die Konkurrenzanalyse ein. Neben einer genauen Eruierung aller rele­vanten gegenwartsbezogenen Daten über die direkte Konkurrenz ist es ebenso zwin­gend, zukünftige Strategien der Konkurrenten möglichst authentisch vorherzusagen. Demnach setzt sich die Analyse aus der Datenerhebung zur aktuellen Strategie, der zu­künftigen Ziele sowie den Fähigkeiten und Annahmen des Kontrahenten zusammen.^[64] Die gewonnenen Erkenntnisse der Umweltanalyse lassen sich in einem Chancen­Risiko-Katalog anschaulich zusammenfassen. Abschließend ist festzuhalten, dass die größte Herausforderung im Rahmen der Umweltanalyse in der Beschaffung der relevan­ten Informationen liegt.^[65]

Der zweite Part der strategischen Analyse ist die Unternehmensanalyse. Zur Ermittlung der Informationen über das Leistungsvermögen des Unternehmens gibt es anhand ver­schiedener Ansätze unterschiedliche Herangehensweisen, wobei unabhängig davon alle zu einer Bestandsaufnahme der Unternehmenspotentiale führen. Im Folgeschritt sind diese Potentiale unter Betrachtung des strategischen Aspektes als Stärken oder Schwä­chen des Unternehmens zu bewerten. Die Bewertung der betrieblichen Potentiale erfolgt dabei im Vergleich mit den Anforderungen, welche aus dem Umfeld der Unternehmung hervorgehen, wobei hier drei Vergleichsvarianten zur Relativierung der eigenen Potentiale unterschieden werden. Neben dem kundenorientierten Vergleich, der sich an den Anforderungen der Käufer orientiert, sind dies der Wettbewerbsvergleich und das sog. Benchmarking.^[66] Hierbei ist es von besonderer Bedeutung zu berücksichtigen, dass nicht nur die gegenwärtigen sondern auch die zukünftigen Umweltbedingungen den Potentialen des Unternehmens gegenübergestellt werden.^[67] Als dritter und abschließen­der Schritt wird im Rahmen der Unternehmensanalyse eine Visualisierung der Stärken und Schwächen vorgenommen.^[68] Die Erstellung eines Profils der Stärken und Schwä­chen kann mit einem Punktwertmodell erfolgen.^[69] Durch die Stärken-Schwächen- Analyse werden die Unternehmenspotentiale im Verhältnis zum Wettbewerber gesetzt. Dadurch ist eine Berücksichtigung der Konkurrenzanalyse zwingend erforderlich, ob-^[70] wohl diese grundsätzlich der Umweltanalyse zuzuordnen ist.

Abschließend können die Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalyse zusam­mengestellt und auf den Deckungsgrad der eruierten Chancen und Risiken sowie der festgestellten Stärken und Schwächen hin abgeglichen werden. Mit der SWOT-Analyse lassen sich die möglichen Kombinationen zusammenstellen und die daraus abgeleiteten Strategien darbieten.^[71]

Abgerundet wird die strategische Analyse durch Prognoseverfahren und die sog. strate­gische Frühaufklärung. Dadurch erlangen die Analysen eine zukunftsbezogene An­schauung. Diese sind insofern von hoher Bedeutung, dass sich die strategische Analyse originär auf vergangenheits- und gegenwartsbezogene Informationen stützt. Die Aufga­be der Prognoseverfahren ist es,^[72] jede Position der Umwelt- und Unternehmensanalyse durch angenommene Vorhersagen aufzufüllen. Diese lassen sich dabei nach quantitati­ven Methoden, beispielhaft hierfür wäre die GAP-Analyse zu nennen, und qualitativen Methoden, wie z. B. die Szenario-Technik, unterscheiden. Im Fokus der strategischen Frühaufklärungssysteme liegen einerseits die Offenlegung von Bedrohungen und dar­über hinaus das Sichten von Chancen. Ziel ist es, „...latente, d. h. bereits vorhandene Informationen über Chancen und Risiken der Umwelt mit einem ausreichenden zeitli- chen Vorlauf vor deren Eintreten..“ zu erhalten.^[73]

2.2.4 Strategieformulierung und -bewertung

Die aus Umwelt- und Unternehmensanalyse gewonnenen Informationen stellen die Grundlage der Strategieentwicklung dar, welche der Realisierung der strategischen Zie­le dienen soll. Im Zuge der Strategieformulierung spielen neben den wichtigen Faktoren von Intuition und kreativem Denken allgemeine Prinzipien, die unabhängig vom Inhalt der Strategie zu sehen sind, eine wichtige Rolle. Neben dem bereits beschriebenen Grundsatz von Vermeidung der Schwächen bei gleichzeitigem Aufbau der Stärken sind dies noch die Konzentration der Kräfte auf Bereiche mit Erfolgspotential, die Optimie­rung der Ressourcenbasis sowie der Aufbau und das Ausschöpfen von Synergien.^[74]

Im Fokus der Unternehmensstrategien liegen die Planung und Veränderung des Ge­schäftsfeldportfolios, um die langfristige Entwicklung der Unternehmung maßgeblich positiv zu beeinflussen und sicherzustellen. Diese beziehen sich inhaltlich auf die stra­tegischen Ziele als Herleitung des Leitbildes und der Unternehmenspolitik.^[75] Grundsätz­lich muss sich ein jedes Unternehmen damit auseinandersetzen, ob die derzeitige Markt­stellung dem Unternehmen auch zukünftig Erfolg bringt oder ob Veränderungen not­wendig sind. Das Unternehmen ist daher durch aktives Handeln in eine aussichtsreiche Marktposition zu bringen.^[76] Hierzu kann das Unternehmen aus einer Fülle von Strate­gien auswählen, die ihren Ursprung sowohl in der Praxis als auch in der Theorie haben. Die Unternehmensstrategien geben prinzipiell eine allgemeingültige Richtung vor. Hierbei stehen die grundsätzlichen Strategien zur Stabilisierung, zum Wachstum und zur Desinvestition zur Auswahl.^[77]

Der Strategieformulierung zuzurechnend und der folgenden Umsetzungsphase voraus­gehend, kommen der Bewertung und Auswahl der Strategien im Rahmen des strategi­schen Prozesses eine hohe Bedeutung zu. Dies ist in der Bündelung sämtlicher Informa­ tionen der vorgelagerten Phasen hin zu einem Gesamtbild begründet.^[78] Im Mittelpunkt stehen dabei die angestrebten Ziele des Unternehmens. Die Aufgabe der Bewertung und folglich der Auswahl ist es, aus den alternativen Strategien diejenige auszuwählen, die dem angestrebten Ziel die größte Wahrscheinlichkeit zur Zielerreichung einräumt.^[79] „Die Bewertung umfasst die möglichst vollständige Ermittlung sowohl quantitativer als auch qualitativer Auswirkungen einer Strategie^[80].

2.2.5 Strategieimplementierung

Die Strategieimplementierung bildet im prozessualen Sinn die vierte und letzte Phase des strategischen Managements. Wurde in der Vergangenheit die Rolle der Implemen­tierung oftmals unterschätzt, setzte sich in den letzten Jahren die Erkenntnis durch, wo­nach sich der Erfolg der Strategie in einer starken Abhängigkeit von deren Umsetzung befindet.^[81] Stand in der Phase der Strategieformulierung noch die Effektivität, also die Frage nach den richtigen Strategien, im Mittelpunkt der Betrachtung, so ist dies im Rahmen der Implementierung die Effizienz. Gelingt es also nicht, die Strategien wir­kungsvoll umzusetzen, ist das strategische Management als zwecklos anzusehen.^[82]

Nach Auffassung der Autoren Welge und Al-Laham lässt sich die Strategieimplemen­tierung in zwei Aufgabenbereiche unterteilen. Die Schwerpunkte liegen hierbei auf sachbezogenen und verhaltensbezogenen Aufgaben. Den sachbezogenen Aufgaben, welche die Umsetzung beschreiben, können dabei z. B. die Budgetierung und Ressour­cenallokation oder die Operationalisierung der Strategien zugeordnet werden. Als wich­tige Erfolgsfaktoren im Rahmen der Umsetzung haben sich neben der Unternehmens­kultur und der Struktur der Organisation ebenso das Managementsystem sowie das Per­sonal und die Führungskräfte etabliert. Unter den verhaltensbedingten Aufgaben, die wiederum der Durchsetzung nachkommen, ist hingegen bspw. die Strategieakzeptanz im Rahmen des Implementierungsprozesses oder das Einleiten eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu verstehen. Die Aufgaben der Durchsetzung liegen in der Strategievermittlung, der Ausbildung und gleichwohl der weiteren Schulung sowie der Stiftung eines strategiebezogenen Konsenses. Zusammenfassend stellt die Implementie­rung demnach eine Kombination aus sachorientierter Ausführung bei gleichzeitiger ver- haltensorientierter Durchsetzung strategischer Maßnahmen dar.^[83]

2.3 Theoretische Fundierung zur optimalen Kapitalstruktur

2.3.1 Leverage-Effekt und traditionelles Kapitalstrukturmodell

„Die Wahl der Kapitalstruktur stellt ein unternehmensspezifisches Entscheidungs- problem dar“ ^[84]. Das Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital und dessen Bedeutung für das Unternehmen werden in der finanzwirtschaftlichen Theorie äußerst kontrovers dis­kutiert.^[85]

Unter der Kapitalstruktur eines Unternehmens wird das Verhältnis der beiden Kapitalar­ten aus Eigen- und Fremdbezug verstanden, wobei eine weitere Unterscheidung bspw. anhand der Kapitalfristigkeit außer Betracht bleibt. In diesem Zusammenhang wird auch häufig von Verschuldungsgrad gesprochen. Dieser ist allerdings als der fremdfinanzierte Anteil des Gesamtkapitals zu verstehen.^[86] Daher wird im Weiteren das Verhältnis zwi­schen Eigen- und Fremdkapital, also die Kapitalstruktur, auch als Verschuldungskoeffi­zient bezeichnet.^[87]

Hierbei stehen die Minimierung der Finanzierungskosten, also das Reduzieren der Kapi­talkosten, und damit einhergehend die Maximierung des Unternehmenswerts im Mittel­punkt.^[88] Die zuvor genannten Kapitalkosten berücksichtigen sowohl die Kosten des eingesetzten Eigenkapitals als auch die des Fremdkapitals. Diese Kosten sind zum einen als Renditeforderungen der Eigenkapitalgeber und zum anderen als Zinsforderungen der Fremdkapitalgeber anzusehen. Dabei wird jeweils das Verhältnis von Eigen- bzw. Fremdkapital zum gewichteten Mittel, dem Gesamtkapital, berücksichtigt und mit den Kosten der jeweiligen Kapitalart multipliziert.

[...]

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^[1] Vgl. Borger, K., Kiener-Stuck, M. (2010), http://www.creditreform.de/Deutsch/Creditreform/Presse/Archiv/MittelstandsMonitor/2010/Mittelstands Monitor-2010.pdf, Stand: 04.05.2010.

^[2] Vgl. KfW Bankengruppe (2009), http://www.kfw.de/DE_Home/Service/Download_Center/Allgemeine_Publikationen/Research/PDF- Dokumente_Akzente/Akzent_Nr._1,_Juli_2009.pdf, Stand: 10.05.2010.

^[3] Vgl. Krimphove, D., Tytko, D. (2002), S. 4.

^[4] Vgl. Kolb, S. (2007), S. 5; Lüpken, S. (2003), S. 4.

^[5] Vgl. Koop, M. J., Maurer, K. (2006), S. 23.

^[6] Vgl. Kolb, S. (2007), S. 5; Schauf, M. (2009a), S. 3.

^[7] Vgl. Salge, T. O. (2006), S. 13.

^[8] Vgl. Europäische Gemeinschaften (2006), http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_de.pdf, Stand: 02.05.2010.

^[9] Vgl. Europäische Gemeinschaften (2006), http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_de.pdf, Stand: 02.05.2010.

^[10] Vgl. Günterberg, B., Wolter, H.-J. (2002), http://www.ifm-bonn.org/assets/documents/IfM-Materialien-157.pdf, Stand: 02.05.2010.

^[11] Vgl. Günterberg, B., Wolter, H.-J. (2002), http://www.ifm-bonn.org/assets/documents/IfM-Materialien-157.pdf, Stand: 02.05.2010.

^[12] Vgl. Püthe, T. (2009), S. 11.

^[13] Vgl. Schauf, M. (2009a), S. 3.

^[14] Vgl. Lüpken, S. (2003), S. 4 f.

^[15] Vgl. Püthe, T. (2009), S. 11.

^[16] Vgl. Schauf, M. (2009a), S. 7.

^[17] Vgl. Günterberg, B., Wolter, H.-J. (2002), http://www.ifm-bonn.org/assets/documents/IfM-Materialien-157.pdf, Stand: 02.05.2010.

^[18] Vgl. Schmeisser, W., Leonhardt, M. (2006), S. 6.

^[19] Vgl. Salge, T. O. (2006), S. 14.

^[20] Vgl. Picot, G. (2008), S. 4.

^[21] Vgl. Günterberg, B., Wolter, H.-J. (2002), http://www.ifm-bonn.org/assets/documents/IfM-Materialien-157.pdf, Stand: 02.05.2010.

^[22] Vgl. Schauf, M. (2009a), S. 9.

^[23] Vgl. Rathert, K. (2003), S. 59.

^[24] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2009), http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=99, Stand: 03.05.2010.

^[25] Vgl. Koop, M. J., Maurer, K. (2006), S. 23.

^[26] Vgl. Rathert, K. (2003), S. 59.

^[27] Vgl. Köster, T. (2003), S. 4.

^[28] Vgl. Picot, G. (2008), S. 8.

^[29] Vgl. Schulz, A. (2009), S. 33.

^[30] Vgl. Röhl, K.-H. (2005), S. 36 f.

^[31] Vgl. Picot, G. (2008), S. 20.

^[32] Vgl. Picot, G. (2008), S. 13.

^[33] Vgl. Picot, G. (2008), S. 9.

^[34] Vgl. Kolb, S. (2007), S. 27.

^[35] Vgl. Krol, F. (2009), S. 52 f.

^[36] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2010), http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=855, Stand: 17.05.2010.

^[37] Vgl. Krol, F. (2009), S. 53 ff.

^[38] Vgl. Borger, K., Kiener-Stuck, M. (2010), http://www.creditreform.de/Deutsch/Creditreform/Presse/Archiv/MittelstandsMonitor/2010/Mittelstands Monitor-2010.pdf, Stand: 04.05.2010.

^[39] Vgl. Creditreform Wirtschafts- und Konjunkturforschung (2010), http://www.creditreform.de/Deutsch/Creditreform/Presse/Archiv/Wirtschaftslage_Mittelstand_DE/2010- 04/2010-04-08_Wirtschaftslage_Mittelstand_DE.pdf, Stand: 04.05.2010.

^[40] Vgl. Creditreform Wirtschafts- und Konjunkturforschung (2010),http://www.creditreform.de/Deutsch/Creditreform/Presse/Archiv/Wirtschaftslage_Mittelstand_DE/2010- 04/2010-04-08_Wirtschaftslage_Mittelstand_DE.pdf, Stand: 04.05.2010.

^[41] Vgl. Creditreform Wirtschafts- und Konjunkturforschung (2010), http://www.creditreform.de/Deutsch/Creditreform/Presse/Archiv/Wirtschaftslage_Mittelstand_DE/2010- 04/2010-04-08_Wirtschaftslage_Mittelstand_DE.pdf, Stand: 04.05.2010.

^[42] Vgl. Creditreform Wirtschafts- und Konjunkturforschung (2009),http://www.creditreform.de/Deutsch/Creditreform/Presse/Archiv/Insolvenzen_Neugruendungen_Loeschu ngen_DE/2009_-_Jahr/2009-12-02_Insolvenzen_Neugruendungen_Loeschungen.pdf, Stand: 08.05.2010.

^[43] Vgl. Borger, K., Kiener-Stuck, M. (2010),

http://www.creditreform.de/Deutsch/Creditreform/Presse/Archiv/MittelstandsMonitor/2010/Mittelstands Monitor-2010.pdf, Stand: 04.05.2010.

^[44] Vgl. Schauf, M. (2009b), S. 63.

^[45] Vgl. Schauf, M. (2009a), S. 15 f.

^[46] Vgl. Baum, H.-G. et al. (2007), S. 1.

^[47] Vgl. Hinterhuber, H. H. (1990), S. 3 ff.

^[48] Vgl. Baum, H.-G. et al. (2007), S. 1.

^[49] Vgl. Eschenbach, R. et al. (2003), S. 9.

^[50] Eschenbach, R. et al. (2003), S. 9.

^[51] Vgl. Schauf, M. (2009b), S. 65.

^[52] Vgl. Eschenbach, R. et al. (2003), S. 10.

^[53] Vgl. Schauf, M. (2009b), S. 65 f.

^[54] Vgl. Schauf, M. (2009b), S. 65 f.

^[55] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 187.

^[56] Vgl. Schauf, M. (2009b), S. 65 f.

^[57] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 187 ff.

^[58] Vgl. Schauf, M. (2009b), S. 68 f.

^[59] Vgl. Schauf, M. (2009b), S. 69 ff.

^[60] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 289 ff.

^[61] Vgl. Baum, H.-G. et al. (2007), S. 54 f.

^[62] Vgl. Baum, H.-G. et al. (2007), S. 55 ff.

^[63] Vgl. Schauf, M. (2009b), S. 75 ff.

^[64] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 344 ff.

^[65] Vgl. Baum, H.-G. et al. (2007), S. 64.

^[66] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 400.

^[67] Vgl. Hinterhuber, H. H. (2004), S. 119 f.

^[68] Vgl. Baum, H.-G. et al. (2007), S. 72 f.

^[69] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 409.

^[70] Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2005), S. 118 f.

^[71] Vgl. Baum, H.-G. et al. (2007), S. 74.

^[72] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 414 ff.

^[73] Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 432.

^[74] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 447 ff.

^[75] Vgl. Hungenberg, H. (2008), S. 456 f.

^[76] Vgl. Schauf, M. (2009b), S. 88.

^[77] Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2005), S. 168 ff.

^[78] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 730.

^[79] Vgl. Hungenberg, H. (2008), S. 554 f.

^[80] Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 730.

^[81] Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2005), S. 198.

^[82] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 791.

^[83] Vgl. Welge, M. K., Al-Laham, A. (2008), S. 793 ff.

^[84] Vgl. Börner, C. et al. (2009),

http://www.wiwi.uni-duesseldorf.de/lehrstuehle/fachgebvwl/Dokumente/Discussionpaper0108.pdf, Stand: 17.04.2010.

^[85] Vgl. Pape, U. (2010), S. 79.

^[86] Vgl. Schmidt, R. H., Terberger, E. (1997), S. 238.

^[87] Vgl. Zantow, R. (2007), S. 497 f.

^[88] Vgl. Rehkugler, H. (2007), S. 287; Süchting, J. (1995), S. 466.