Controlling in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungen

1 Einleitung

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Abgrenzung des Begriffes "kleine und mittelständische Unternehmen" (KMU)
2.2 Definition des Controlling-Begriffes
2.3 Controllingforschung und Literatur im Bereich KMU

3 Die Situation in kleinen und mittelständischen Unternehmen
3.1 Problemfelder der KMU
3.2 Organisation in KMU
3.3 Zuständigkeiten und Aufgaben des Controllers in KMU
3.4 Implementierung von Controlling
3.5 Instrumente
3.5.1 Kostencontrolling
3.5.2 Erlöscontrolling
3.5.3 Finanzcontrolling und Budgetierung
3.5.4 Kennzahlen
3.5.5 Strategisches Controlling
3.5.6 Investitionscontrolling
3.5.7 Notfallplan
3.5.8 Anwendung der Instrumente des Controlling in der Praxis der KMU

4 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungen

Abbildung 1: Controlling-Organisation

Abbildung 2: Einführung und Controllingwahrnehmung

Abbildung 3: Auslastung der Controlling-Stelle mit Controlling-Aufgaben

Abbildung 4: Schritte bei der Implementierung des Controlling

Abbildung 5: Kennzahlen

Abbildung 6: Einsatzintensität von Controllinginstrumenten in mittelständischen Unternehmen

1 Einleitung

Diese Hausarbeit befasst sich mit Controlling in Betrieben, die in ihrer Größe als klein oder mittelständisch angesehen werden. Die erste Schwierigkeit dabei ist es, abzugrenzen, was eigentlich ein kleines oder mittelständisches Unternehmen ist. Die Auffassung dazu in der Literatur variiert erheblich je nach Branche, Land und Region.

Es gibt über Controlling allgemein recht viel Literatur, die sich sehr ausführlich mit den verschiedensten Instrumenten als auch mit deren Anwendung in Großbetrieben befasst. Alle Autoren, die sich mit Controlling in kleineren und mittleren Unternehmen befasst haben, stimmen darin überein, dass es nur sehr wenig Literatur über die Anwendbarkeit und Verbreitung von Controllinginstrumenten in kleineren Unternehmen gibt.

Eine eigenständige Aufgabenstellung für Controlling wurde in Großunternehmen oft erst dann eingeführt, wenn es schwierig wurde, den Überblick über das Unternehmen und seine Aktionen als Ganzes zu behalten. Es ist also eher ein Versuch, planerische und finanzielle Aktivitäten zu koordinieren. Aufgrund der größeren Übersichtlichkeit in kleineren Unternehmen ist häufig die Notwendigkeit solcher Maßnahmen nicht in einem so hohen Maße gegeben. Obwohl die bisherige Literatur und die Controllinginstrumente zunächst für Großunternehmen zugeschnitten wurden, macht es Sinn, diese – angepasst an das jeweilige Unternehmen – auch in kleineren und mittleren Unternehmen anzuwenden.

Insbesondere für die strategische Planung, für die Kalkulation von Preisen und für die Liquiditätsüberwachung, um nur einige Beispiele zu nennen, sind Controllinginstrumente unverzichtbar.

Die Arbeit versucht, auf die besonderen Eigenheiten kleiner und mittlerer Unternehmen einzugehen und das Thema Controlling aus deren Blickwinkel zu betrachten.

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Abgrenzung des Begriffes "kleine und mittelständische Unternehmen" (KMU)

In der Literatur wird teilweise ein begrifflicher Unterschied zwischen mittelständischen und mittleren Unternehmen gemacht. In dieser Hausarbeit beziehen sich die Bezeichnung KMU, sowie die Bezeichnungen "mittelständische" oder "mittlere" Unternehmen ausschließlich auf die Unternehmensgröße. Da diese Arbeit eine rein wirtschaftliche Thematik aufgreift, werden hier keine sozialpolitischen oder historischen Erwägungen um diesen Begriff erörtert.

Die Entscheidung, ob ein Unternehmen als mittelständisch gilt oder ein Großunternehmen ist, fällt sehr schwer, da große Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchen, aber auch regionale und länderspezifische Unterschiede in der Abgrenzung existieren. Alle Autoren beschränken sich daher entweder auf bestimmte Branchen oder Länder. Anfang der 90er Jahre erfüllten 99,6 % aller steuerpflichtigen deutschen Unternehmen diese Kriterien. In anderen Ländern sieht es ähnlich aus: Australien 96%, Großbritannien 99,9% (Vgl. Zimmermann 2001, S1). Auch wenn die aktuellsten Zahlen sich inzwischen geringfügig geändert haben, stellen KMU in der Realität also die häufigste Unternehmensgrößenordnung dar.

In dieser Hausarbeit werden als kleine und mittelständische Unternehmen, kurz KMU, diejenigen angesehen, die wirtschaftlich unabhängig sind, also keinem Konzern angehören. Unternehmensleitung und Eigentum befinden sich in der Regel in einer Hand, das heißt, Eigentümer agieren in der Regel auch in der Geschäftsleitung.

Umsatz und Bilanzsumme dieser Unternehmen sollen in Anlehnung an Zimmermann (2001, S1) nicht mehr als 50 Millionen Euro betragen. Die Mitarbeiterzahl überschreitet nicht 500.

Alle Unternehmen, die nicht alle drei Kriterien erfüllen, werden zur Vereinfachung von diesem Begriff ausgeschlossen. Natürlich kann es bei der Erfassung aller drei Kriterien Probleme mit der Einstufung geben. Jegliche Eingrenzung nach Kriterien schafft immer wieder Ausnahmefälle, die unberechtigt unter die Grenzwerte fallen oder sie überschreiten. Eine gerechte Einstufung gibt es nicht, ist aber auch nicht zwingend notwendig.

2.2 Definition des Controlling-Begriffes

Da der Begriff Controlling nicht der deutschen Sprache entstammt und bisher auch noch kein eigenständiges deutsches Wort dafür entstanden ist, wird Controlling auch heute noch häufig als reine Kontrolle missverstanden. Das englische Verb "to control" hat mehrere Bedeutungen. Eine davon ist auch kontrollieren, jedoch umschreibt es ebenfalls Tätigkeiten wie steuern, regeln und lenken. Diese Tätigkeiten sind zweifelsfrei ohne ein gewisses Maß an Kontrolle nicht möglich. Controlling sollte also in dieser umfassenderen Bedeutung wahrgenommen werden. (Vgl. Joos-Sachse, 2004, S. 2 und Hummel, 1995, S.10)

Noch dazu herrschen teilweise sehr unterschiedliche Meinungen darüber, welche Aufgabenbereiche und Zuständigkeiten in den Bereich Controlling fallen. "Ein Teil der Begriffsverwirrung in der Controllingdiskussion ist darauf zurückzuführen, dass häufig funktionale und institutionale Aspekte des Controlling vermengt werden." stellt Joos-Sachse (2004, S.2) fest.

"Der funktionale Controllingaspekt stellt auf die Aufgaben des Controlling ab, unabhängig davon, wer die Aufgaben wahrnimmt. Der institutionale Controllingbegriff dagegen fragt danach, wem die Controllingaufgaben im Unternehmen übertragen werden." (Vgl. Joos-Sachse 2004, S.2)

Im funktionalen Sinne ist Controlling ein "funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument mit der Aufgabe der Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung." (Horváth 1991, S4) Während Horváth diese Aufgaben alle vom Controller wahrgenommen wissen will, finden sich Elemente des Controllings oft in ganz verschiedenen Institutionen eines Betriebes verankert. Die meisten Betriebe, die keinen Controller haben, nehmen gleichwohl bestimmte, wenn auch nicht alle, Controllingfunktionen wahr.

Dabei werden in sehr hohem Maße operative Controllingfunktionen erfüllt, da sie nötig sind, um das Tagesgeschäft zu steuern, während Elemente des strategischen Controllings bisher in KMU nur in geringem Maße Anwendung finden.

2.3 Controllingforschung und Literatur im Bereich KMU

Theoretische Controlling-Forschung geht überwiegend von der Praxis in Großbetrieben aus. Dies mag unter anderem auch daran liegen, dass Controlling als eigenständige Funktion in kleineren Unternehmen weit weniger verbreitet ist als in Großbetrieben. Gründe dafür sind der geringeren Bekanntheitsgrad von Controllinginstrumenten bei Eigentümern kleinerer Unternehmen aber auch deren geringere Relevanz für diese Unternehmensgröße.

„Mittelstandsspezifische Betrachtungen beziehen sich auf Teilbereiche der Controlling-Funktion, so Planung, Kontrolle oder Informationsversorgung.“ (Vgl. Zimmermann 1999, S.2) Dabei wird meist beschrieben, wie Controlling im Unternehmen realisiert wird, nicht jedoch, wie erfolgreich es ist, also ob es den Unternehmer in seinen Entscheidungen wirklich zu unterstützen vermag.

Während Fragen der konkreten Controlling-Implementierung nach Aussagen von Zimmermann (Vgl. S.3) in der Literatur 1999 noch überwiegend ausgeblendet wurden, sind inzwischen einige Bücher herausgegeben worden, die sich diesem Thema ebenfalls widmen, so z.B.:

- "Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen" von Kummert (2005) und
- "Frühzeitige Erkennung und Vermeidung von Insolvenzen in mittelständischen Unter- nehmen" von Janssen (2000).

Andere Bücher und Autoren sehen die Implementierung von Controlling als gleichwertig wie in größeren Unternehmen, (z.B. Horváth) unterschätzen dabei jedoch die spezifischen Besonderheiten kleinerer Unternehmen, die die erfolgreiche Einführung von Controlling in KMU teilweise massiv behindern.

3 Die Situation in kleinen und mittelständischen Unternehmen

3.1 Problemfelder der KMU

Da kleinere Unternehmen anders strukturiert sind als Großunternehmen, weisen sie andere Merkmale auf als diese. So befinden sich KMUs meist im Familienbesitz. Durch die Unternehmensform bedingt haben sie in der Regel nur begrenzte Finanzierungsmöglichkeiten. Auf Unterstützung im Krisenfall können sie kaum hoffen.

Aufgrund der geringen Betriebsgröße bleibt die Unternehmensstruktur meist überschaubar, es gibt kaum Koordinationsprobleme. Die Nähe der Unternehmensleitung zum Betriebsgeschehen ist in den meisten Fällen groß. Leider haben die Unternehmer jedoch nicht immer genügend Kenntnisse in der Unternehmensführung.

Aus diesen und weiteren Besonderheiten der KMU ergeben sich nach Kummert (2005, S.156–159) folgende Problemfelder:

Personal

KMU sind durch flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege geprägt und schöpfen daraus einen großen Teil ihrer Flexibilität und Innovationsfreude. Leider ist jedoch oft auch eine Überlastung der Geschäftsführer mit operativen Aufgaben festzustellen, da sie sich zu stark ins Tagesgeschäft einbinden lassen. Dies führt zu einer Situation, in der strategische Überlegungen zu kurz kommen, bzw. strategische Unternehmensziele nicht festgelegt und überwacht werden.

Konkurrenz zu Großunternehmen

In der Vergangenheit waren KMU häufig in Nischenmärkten aktiv. Für Großunternehmen waren diese unrentabel. Durch Einführung von Lean Production hat sich diese Situation geändert, so dass Großunternehmen nun auch in diese Märkte vordringen, wo sie durch Größenvorteile, bessere Finanzkraft und größere Kapazitäten Vorteile haben.

Führungs- und Nachfolgeprobleme

Da Geschäftsführer in KMU häufig mehrere Funktionen auf sich vereinen, bricht, wenn der Geschäftsführer ausfällt, häufig das ganze Unternehmen zusammen, zumal der Geschäftsführer oft auch der einzige ist, der den vollen Überblick über das Unternehmen hat. Durch den Einsatz von Controlling-Strukturen ist es möglich, die Abhängigkeit vom Geschäftsführer etwas zu mildern und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens auch in Ausnahmesituationen zu gewährleisten.

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