Frauen in Führungspositionen. Personalwirtschaftliche Aspekte

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Situation weiblicher Führungskräfte in Deutschland
1.2. Begriffliche Abgrenzung
1.3. Problemstellung und Zielsetzung

2. Barrieren für den beruflichen Aufstieg von Frauen
2.1. Geschlechtsstereotype
2.2. Weibliche Führungskraft als Minderheit
2.3. Selbsterzeugte Karrierebarrieren der Frauen

3. Personalwirtschaftliche Instrumente zur Herstellung von Chancengleichheit
3.1. Gesetzliche Regelungen
3.2. Chancengleiche Personalbeschaffung
3.3. Chancengleiche Personalentwicklung
3.4. Entgeltgleichheit
3.5. Gleichstellungscontrolling
3.6. Netzwerke
3.7. Mentoring

4. Chancen und Risiken von Gleichstellungsmaßnahmen für Unternehmen
4.1. Chancen
4.2. Risiken

5. Praxisbeispiel SAP AG

6. Ausblick

1. Einführung

1.1. Situation weiblicher Führungskräfte in Deutschland

Weibliche Führungskräfte sind in Deutschland eine Seltenheit. Ihr Anteil nimmt mit steigender Hierarchiestufe immer weiter ab. Während Frauen in Großunternehmen im mittleren Management noch zu 17% vertreten sind, findet man im Topmanagement nur noch 5% (siehe Anlage 1). Der Anteil weiblicher Führungskräfte aller Unternehmen beträgt im mittleren Management 26% und im Topmanagement 11% (siehe Anlage 1). In den 200 größten deutschen Unternehmen sind Frauen nur zu 9% im Aufsichtsrat und zu 2,5% im Vorstand vertreten. Im Vorstand der 100 größten Unternehmen in Deutschland sind lediglich sieben Frauen zu finden. Dies entspricht einem Frauenanteil von 1,3% (vgl. Holst/Schimeta 2009, S. 302 f.).

1.2. Begriffliche Abgrenzung

In der einschlägigen Literatur ist keine einheitliche Definition des Begriffs „Führungskraft“ zu finden. Es lassen sich zwei Auffassungen des Begriffs ausmachen. Die eine Auffassung bestimmt eine Führungskraft als eine Person, die eine Personal- und Sachverantwortung hat (vgl. Gabler 2004, S. 1119). Die andere Auffassung berücksichtigt darüber hinaus auch qualifizierte Fachkräfte in hohen hierarchischen Positionen ohne Führungsaufgaben (vgl. Faßbender 1957, S.22 f.).

Frauenförderung wird als eine Maßnahme zur Verwirklichung von Gleichstellung von Frauen und Männern betrachtet (vgl. BMFSFJ 12.11.2009). Der Begriff „Frauenförderung“ lässt sich definieren „als eine bewusste und gezielte unternehmensspezifische Personalplanung und -politik, die das Ziel hat, breitere Personalressourcen effizienter zu nutzen.“ (Krebsbach-Gnath/Schmid-Jörg 1988, S. 187) Gleichstellung wird als umfassendes Konzept zur Schaffung von Chancengleichheit von Männern und Frauen verstanden, das in allen Ebenen des Unternehmens integriert werden muss (vgl. Krell a) 2008, S. 110 f.). In meiner Arbeit werde ich im Weiteren von diesen begrifflichen Bestimmungen ausgehen.

1.3. Problemstellung und Zielsetzung

- Was hindert Frauen daran, in höhere Führungspositionen aufzusteigen?
- Sind Frauen nur in Krisenzeiten als „Führungskraft-Notreserve“ interessant?
- Lohnt sich die Investition in Frauen, wenn diese doch jederzeit schwanger werden und das Unternehmen verlassen können?

Ich werde versuchen diese Fragen im Rahmen meiner Arbeit zu beantworten. Ziel soll es ferner sein, zu erläutern, worin die Chancen und Risiken der Förderung weiblicher Führungskräfte liegen und die geeigneten personalwirtschaftlichen Instrumente dafür vorzustellen. Ich gehe in dieser Arbeit bewusst nicht auf die Vereinbarkeit von Karriere und Familie ein, sondern lege meinen Schwerpunkt auf die Förderung und Gleichstellung weiblicher Führungskräfte.

2. Barrieren für den beruflichen Aufstieg von Frauen

2.1. Geschlechtsstereotype

In der weiblichen Führungskraft treffen zwei sich widersprechende Rollenstereotype aufeinander: der männlich geprägte Managerstereotyp und der Rollenstereotyp der Frau (vgl. Linde 1989, S. 31). Während der Manager „aktiv, aggressiv, hart, entschlussfreudig und rational“ ist, wird die typische Frau als „passiv, anpassungsfähig, weich, entscheidungsfähig und emotional“ (Linde 1989, S. 31) angesehen. Eine Leitungsfunktion widerspricht jedoch der klassischen Frauenrolle, was sich negativ auf die Glaubwürdigkeit der Frau und somit auf ihre Autorität auswirkt (vgl. Stach 1987, S. 86). Das typische Bild einer Führungskraft entspricht genau dem männlichen Geschlechtsstereotyp, weshalb dieses Phänomen in der Literatur auch als „Think Manager - Think Male“ bezeichnet wird (vgl. Henn 2008 , S. 186 f.).

Verhaltensweisen werden unterschiedlich beurteilt, je nachdem ob sie bei einem Mann oder einer Frau auftreten (vgl. Krebsbach-Gnath/Schmid-Jörg 1988, S. 185 f.). Wenn beispielsweise ein Mann ein Familienfoto auf seinem Schreibtisch stehen hat, so gilt er als solide und treusorgend (vgl. Krebsbach-Gnath/Schmid-Jörg 1988, S. 186). Einer Frau wird jedoch unterstellt, dass ihr die Familie wichtiger ist als der Beruf (vgl. Krebsbach-Gnath/Schmid-Jörg 1988, S. 186). Ein Mann, der sich mit seinem Kollegen unterhält, diskutiert geschäftliche Probleme, während zwei Frauen nur klatschen (vgl. Krebsbach-Gnath/Schmid-Jörg 1988, S. 186).

Diese Wahrnehmungsverzerrungen führen oft zur Herabwürdigung weiblicher Leistungen. „So besteht eine Tendenz dazu, gute professionelle Leistungen von Frauen eher Merkmalen wie Glück, Fleiß oder Anstrengung zuzuschreiben, während bei Männern im Wesentlichen Fähigkeiten ins Feld geführt werden.“ (Schubert/Littmann-Wernli 2001, S. 26)

2.2. Weibliche Führungskraft als Minderheit

Frauen bilden im Management eine Minderheit. Dieser Minderheitenstatus fördert die bereits erwähnten geschlechtsstereotypen Erwartungen an eine Frau. Man bezeichnet dieses Verhalten als „gender-role spillover“ (vgl. Henn 2008, S. 73). Die Handlungen eines männlichen Managers können mit denjenigen seiner Kollegen verglichen werden, während die wenigen Frauen im Management mangels anderer Vergleichsmöglichkeiten als Vertreterinnen ihres Geschlechts betrachtet werden (vgl. Preuss 1987, S. 289). Die Diskriminierung einzelner Personen einer Gruppe aufgrund von Durchschnittserwartungen bezüglich des Verhaltens der gesamten Gruppe bezeichnet man als statistische Diskriminierung (vgl. Osterloh/Folini 2002, S. 129 f.). Fehler werden hierbei weniger einer einzelnen Frau zugerechnet, „sondern in pauschalierender Weise als Indiz für die Managementinkompetenz »der Frauen« gewertet.“ (Wunderer/Dick 1997, S. 112).

Eine weitere Herausforderung für die zahlenmäßig unterlegenen weiblichen Führungskräfte sieht Assig im ständigen Bewährungsdruck. Selbst wenn Frauen eine Führungsposition erreichen, werden ihr Wissen und ihre Kompetenz nicht als ausgewiesen vorausgesetzt und sie müssen sich ständig aufs Neue beweisen (vgl. Assig/Beck 1996, S. 169).

In der einschlägigen Literatur besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass bei der Personalauswahl die Sympathie für andere Personen auf wahrgenommenen Ähnlichkeiten beruht. Aufgrund der Tatsache, dass die meisten entscheidungsrelevanten Positionen männlich besetzt sind, werden männliche Bewerber daher oft positiver beurteilt (vgl. Domsch/Regnet 1990, S. 105; siehe auch Stangel-Meseke 2009, S. 58; Veith 1988, S. 100).

Des Weiteren haben Frauen in männlich dominierten Unternehmen nur einen geringen Zugang zu informellen Informations- und Fördersystemen, was angesichts der großen Bedeutung dieser Systeme einen entscheidenden Nachteil für weibliche Führungskräfte darstellt (vgl. Wunderer/Dick 1997, S. 118 f.; siehe auch Zauner 1990 S. 49).

2.3. Selbsterzeugte Karrierebarrieren der Frauen

Nicht nur externe Barrieren hindern Frauen am beruflichen Aufstieg. Bis zu einem gewissen Grad stehen Frauen sich auch selbst im Weg. Sie neigen dazu, bescheiden und zu selbstkritisch zu sein und ihre eigenen Fähigkeiten zu unterschätzen. „women apply for open jobs only if they think they meet 100 percent of the criteria listed, whereas men respond to the posting if they feel they meet 60 percent of the requirements.“ (Desvaux/Devillard-Hoellinger/Meaney 28.10.2009) Dieses Verhalten wird zurückführend auf Bell und Young als “imposter syndrome” bezeichnet (vgl. Zauner 1990, S. 57). Demnach befürchten Frauen Qualifikationslücken, selbst wenn sie eine zu Männern vergleichbare Qualifikation haben. Ebenso suchen sie Fehlerursachen eher bei sich selbst, während Männer diese eher bei externen Faktoren suchen (vgl. Zauner 1990, S. 57).

Ein weiterer Einflussfaktor ist die Aufstiegsorientierung der Frauen. Bischoff zeigt in ihrer Studie auf, dass 44% der Männer im mittleren Management weiter aufsteigen wollen, aber nur 32% der Frauen (vgl. Bischoff 2005, S. 184 f.). Weiter stellt sie fest, dass je höher Frauen in der Hierarchie aufsteigen, desto geringer ist der Anteil der Frauen, die noch weiter nach oben wollen (vgl. Bischoff 2005, S. 189). Ein Erklärungsansatz hierbei könnte in der Zielsetzung der Frauen liegen. Frauen haben oft andere Maßstäbe für Erfolg als ihre männlichen Kollegen. Sie streben nicht um jeden Preis eine Position im Topmanagement an. “Frauen ist am Arbeitsplatz das soziale Umfeld wichtig. Wenn sie eine Position erreicht haben, in der sie sich wohlfühlen, dann sind sie zufrieden und wollen unter Umständen nicht weiter aufsteigen” (siehe Anlage 3)

3. Personalwirtschaftliche Instrumente zur Herstellung von Chancengleichheit

3.1. Gesetzliche Regelungen

Gesetzliche Regelungen schaffen die Rahmenbedingungen, in denen die personalwirtschaftlichen Instrumente eingesetzt werden. Im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ist unter anderem geregelt, dass sowohl mittelbare¹ als auch unmittelbare² Benachteiligung bzw. Diskriminierung aufgrund des Geschlechts verboten ist. Das AGG sieht vor, dass der Arbeitgeber verpflichtet ist, „die erforderlichen Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligungen ... zu treffen.“ (AGG § 12 Abs. 1) Des Weiteren soll der Arbeitgeber durch Aus- und Fortbildungen seine Mitarbeiter hinsichtlich der Unzulässigkeit von Benachteiligungen schulen und Maßnahmen zu deren Verhinderung ergreifen (vgl. AGG § 12 Abs. 2).

3.2. Chancengleiche Personalbeschaffung

Der Prozess der Personalbeschaffung kann in mehrere Phasen gegliedert werden. Um Chancengleichheit zu gewährleisten muss jede Phase hinsichtlich eines möglichen Diskriminierungspotentials geprüft werden. Zunächst wird vor der eigentlichen Personalgewinnung eine Personalanforderung erstellt, um zu ermitteln, welche Eigenschaften der neue Mitarbeiter haben muss (vgl. Kolb 2008, S. 83). Diese darf nur von Personen, die über die nötige Ausbildung und Erfahrung verfügen, durchgeführt werden (vgl. Kay 2008, S. 180 f.). Hierzu müssen standardisierte Verfahren verwendet werden. Durch Standardisierung kann eine Geschlechterverzerrung, wie beispielsweise das gedankliche Verknüpfen von Führungsqualitäten und männlichen Eigenschaften, reduziert werden (vgl. Kay 2008, S. 180 f.).

In der eigentlichen Phase der Personalgewinnung sind mehrere Aspekte zu beachten. Eine wesentliche Voraussetzung für die Gewährleistung einer chancengleichen Personalpolitik ist hierbei die geschlechtsneutrale Ausschreibung sowohl betriebsinterner als auch -externer Stellen (vgl. Domsch/Regnet 1990, S. 105). Diese ist auch rechtlich durch den § 11 des AGG geboten. Wenn Stellen nur intern ausgeschrieben werden, dann können sich bestehende Geschlechterproportionen verfestigen, weshalb Stellen auch immer extern ausgeschrieben werden sollten (vgl. Oechsler/Klarmann 2008, S. 29). Weiterhin empfiehlt sich eine Stelle in Zeitungen oder Jobbörsen auszuschreiben, die von Frauen und Männern etwa gleich häufig gelesen werden (vgl. Kay 2008, S. 183).

In der Phase der Personalauswahl ist es entscheidend, dass sich die Auswahl des Mitarbeiters strikt am Anforderungsprofil der Stelle orientiert (siehe Anlage 2). Zudem müssen die am Auswahlprozess beteiligten Personen hinsichtlich der Vermeidung von Stereotypen und Personenbeobachtungs- und Beurteilungsfehlern geschult werden (siehe Anlage 2). Ein Kriterium bei der Analyse einer Bewerbung ist ein lückenloser Lebenslauf. Dies wirkt sich jedoch negativ auf die Einstellungschancen von Frauen aus, die aufgrund einer Schwangerschaft über einen längeren Zeitraum aus dem Berufsleben ausgeschieden waren (vgl. Kay 2008, S. 185). „Internal processes for identifying high-potential employees, ... often focus on managers between the ages of 28 and 35. Broadening the parameters to include years of employment at a company-thus taking into account time spent on maternity leave, ... can ensure that the evaluation processes don’t overlook qualified women.“ (Desvaux/Devillard-Hoellinger/Meaney 28.10.2009)

3.3. Chancengleiche Personalentwicklung

Eine diskriminierungsfreie Personalentwicklung stellt ein weiteres wichtiges Instrument zur Herstellung von Chancengleichheit dar. Ebner und Bausbacher führen als eine konkrete Maßnahme hierzu den Aufbau eines Berichtssystems der betrieblichen Weiterbildung an. In diesem werden unter anderem der Zweck einzelner Fortbildungsmaßnahmen sowie der Frauenanteil an der Zielgruppe der jeweiligen Maßnahme dokumentiert (vgl. Ebner/Bausbacher 2008, S. 226). Durch ein Berichtssystem wird der Personalentwicklungsprozess transparenter und somit weniger diskriminierungsanfällig.

Zudem müssen Führungskräfte darin geschult werden, Beurteilungsgespräche objektiv durchzuführen (vgl. Oechsler/Klarmann 2008, S. 36 ). Dadurch können Frauen ihre weiteren Entwicklungsmöglichkeiten einschätzen und werden nicht demotiviert.

Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt chancengleicher Personalentwicklung ist die Berücksichtigung von Frauen für Weiterbildungsprogramme und herausfordernde Projekte (vgl. Ebner/Bausbacher 2008, S. 227; siehe auch Schmitt 2009, S. 41). Ferner müssen für die Wahl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die an weiterbildenden Maßnahmen teilnehmen sollen, standardisierte Auswahlverfahren eingesetzt werden (vgl. Schmitt 2009, S. 40). Frauen sollen gezielt auf Weiterbildungsprogramme angesprochen werden, da sie ihr Interesse an Fortbildungsprogrammen häufig nicht signalisieren, weil es ihnen wichtig ist, „dass die Aufstiegsmöglichkeit ihnen angeboten wird und sie damit weniger das Gefühl haben müssen, ihren Aufstieg auf Kosten anderer durchgesetzt zu haben.“ (Ebner/Bausbacher 2008, S. 227) Darüber hinaus müssen weibliche Führungskräfte für Aufgaben im Ausland in Betracht gezogen werden. Hierbei werden Frauen jedoch häufig übergangen, da Vorgesetzte davon ausgehen, dass sie, beispielsweise aufgrund familiärer Verpflichtungen, nicht an Projekten im Ausland interessiert sind (vgl. Schmitt 2009, S. 40).

3.4. Entgeltgleichheit

Im Jahr 2008 lag der Gender Pay Gap³ - unverändert zu den Vorjahren - bei 23% (vgl. Destatis 13.11.2009). Weibliche Führungskräfte erhalten noch immer weniger Gehalt als ihre männlichen Kollegen auf derselben hierarchischen Ebene. Dies wird auf der ersten Führungsebene besonders deutlich (vgl. Bischoff 2005, S.118). Ungerechtigkeit in der Entlohnung wirkt sich demotivierend auf Frauen aus und hemmt dadurch ihre Aufstiegsmotivation. Aus diesem Grund hält Bischoff eine Anpassung des Einkommens für das wirksamste Instrument zur Frauenförderung (vgl. Bischoff 14.11.2009). „Wenn Frauen positive finanzielle Erfahrungen machen, dann wollen sie auch aufsteigen.“ (Bischoff 14.11.2009)

Entgeltgleichheit wirkt sich nicht nur positiv auf die Motivation von Frauen aus, sie ist auch rechtlich geboten. Im Grundgesetz ist in Art. 3 Absatz 2 und 3 geregelt, dass Männer und Frauen gleichberechtigt sind und niemand wegen seines Geschlechts bevorzugt oder benachteiligt werden darf. (vgl. Art. 3 Abs. 2,3 GG) In § 2 Abs. 1 Nr. 2 des AGG ist in Verbindung mit § 1 AGG geregelt, dass keine unterschiedliche Entlohnung aufgrund des Geschlechts erfolgen darf (vgl. § 2 Abs. 1 Nr. 2 AGG; § 1 AGG).

Oechsler und Klarmann nennen als wichtigstes personalwirtschaftliches Instrument zur Entgeltfindung die Arbeitsbewertungsverfahren⁴. Diese müssen diskriminierungsfrei sein. Dabei ist darauf zu achten, dass nicht mittelbar diskriminiert wird, beispielsweise durch Gewichtung körperlicher Arbeit (vgl. Oechsler/Klarmann 2008, S. 33).

3.5. Gleichstellungscontrolling

Unter Gleichstellungs-Controlling (GSC) wird die Integration von Gleichstellungszielen in die routinemäßigen Planungs- und Steuerungsprozesse einer Organisation verstanden, bei der die Umsetzungsverantwortung den Führungskräften übertragen wird (vgl. Gleichstellungs-Controlling 28.10.2009). GSC soll Transparenz bezüglich des Stands der Gleichstellung und die Wirkung gleichstellungspolitischer Maßnahmen bringen (vgl. Müller 2007, S. 39).

Zunächst wird im Rahmen einer umfassenden Analyse der Ist-Zustand der Gleichstellung im Unternehmen erfasst (vgl. Müller/Sander 28.10.2009, S. 3). Im nächsten Schritt werden Gleichstellungspolitische Solls festgelegt (vgl. Krell b) 2008, S. 12).⁵ Ein Soll könnte beispielsweise die prozentuale Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen sein (vgl. Müller 2007, S. 37). Im anschließenden Soll-Ist-Vergleich wird ermittelt, in welchen Bereichen es zu Abweichungen kommt (vgl. Krell b) 2008, S. 12 f.). Anschließend werden konkrete Jahresziele und passende Maßnahmen für deren Erfüllung erarbeitet und mit den einzelnen Führungskräften vereinbart (vgl. Müller 2007, S. 37; siehe auch Müller/Sander 28.10.2009, S. 3). Schließlich wird im Rahmen der Erfolgskontrolle ermittelt, ob die strategischen Gleichstellungsziele erfüllt wurden (vgl. Müller 2007, S. 38; siehe auch Krell b) 2008, S. 13).

[...]

¹ Mittelbare Diskriminierung bezeichnet eine Situation, in der dem Anschein nach neutrale Vorschriften, Kriterien oder Verfahren Personen eines Geschlechts gegenüber Personen des anderen Geschlechts benachteiligen.

² Unmittelbare Diskriminierung bezeichnet eine Situation, in der eine Person aufgrund ihres Geschlechts eine weniger günstige Behandlung erfährt, als eine andere Person in einer vergleichbaren Situation erfährt.

³ Als Gender Pay Gap wird der prozentuale Unterschied des durchschnittlichen Brutto-Stundenlohns von Männern und Frauen bezeichnet.

⁴ Mit Hilfe von Arbeitsbewertungsverfahren werden Stellen im Bezug auf ihren Anforderungscharakter bewertet. Es werden Stellenwerte ermittelt, denen mit ansteigendem Anforderungscharakter entsprechend ansteigende Eurowerte als Grundentgelt zugeordnet werden.

⁵ Die ersten beiden Schritte können auch in umgekehrter Reihenfolge durchgeführt werden.