Kurzfristige Produktionsprogrammplanung in programmierter Form. Möglichkeiten und Grenzen vorhandener Softwarelösungen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Produktionsprogrammplanung (Ppp)
2.1. Langfristige Ppp
2.2. Mittelfristige Ppp
2.3. Kurzfristige Ppp
2.4. Anordnung in der Gesamtplanung des Industriebetriebes

3. Die kurzfristige Ppp
3.1. Ohne Engpasssituation
3.2. Ein Engpass
3.3. Mehrere Engpässe

4. Vorstellung verschiedener Software an einem Beispiel mit zwei Engpässen
4.1. Beispielbeschreibung
4.2. LP-Lupe
4.3. Excel-Solver
4.4. Lingo

5. Möglichkeiten und Grenzen
5.1. Graphische Darstellungsmöglichkeiten
5.2. Informationsquantität .
5.3. Aufbereitungsmöglichkeiten generierter Informationen
5.4. Simulationsmöglichkeiten

6. Praktische Verwendung in der Unternehmung
6.1. Verfügbarkeit
6.2. Schulungsbedarf
6.3. Kosten-/Nutzen-Analyse

7. Resümee

I Abkürzungsverzeichnis

II Literaturverzeichnis

III Internetverzeichnis

IV Anhang

1. Einleitung

„Die Wurzeln des Operations Research lassen sich über viele Jahrzehnte zurückverfolgen bis zu den ersten Versuchen, das Management von Organisationen durch wissenschaftliche Ansätze zu unterstützen. Die Anfänge des dann auch so genannten Operations Research werden allerdings den Stäben des Militärs im zweiten Weltkrieg zugeschrieben. Der Krieg machte eine effektive Zuteilung der knappen Ressourcen auf die verschiedenen militärischen Operationen sowie auf die einzelnen Aktivitäten einer Operation dringend erforderlich“¹

Dies ist der Ursprung einer wissenschaftlichen Methodik, die zur Entscheidungsfindung dient. Eine Entscheidungsfindung, die in der kurzfristigen Produktionsprogrammplanung (Ppp) Anwendung findet. Auf ihr basieren die im Laufe dieser Ausarbeitung genannten mathematischen Verfahren und deren softwarebasierter Umsetzung. Grundsätzlich ist jedoch jederzeit zu berücksichtigen, dass sich der Betriebliche Gesamtplan² aus interpedenten Teilplänen zusammensetzt. Diese Subsysteme³ sind in dem Gesamtsystem-Betrieb integriert. Das Gesamtsystem ist weiterhin von Umsystemen, wie z.B. Lieferanten, Kunden und Eigentümern umgeben, was als Stakeholder-Ansatz⁴ definiert wird. Spätestens hier wird eine notwendige interdisziplinäre Abstimmung zwischen wissenschaftlichen Disziplinen wie z.B. der Betriebswirtschaftlehre, Rechtswissenschaften und der Soziologie sehr deutlich.

Diese Hausarbeit zeigt mögliche praktische Verfahren auf, die unter Anwendung genannter Instrumente zur Entscheidungsfindung dienen können. Weiterhin wird eine kritische Betrachtung zur Implementierung im Rahmen einer Kosten-/Nutzen-Analyse vorgenommen. Ziel soll es sein, im Allgemeinen eine Empfehlung derartiger Nutzung der Verfahren im Unternehmen auszusprechen. Im Speziellen wird dies anhand von drei Softwarelösungen vorgenommen.

2. Produktionsprogrammplanung (Ppp)

2.1. Langfristige Ppp

„Gegenstand der mittel– und langfristigen Planung ist die „Gestaltung“ des Unternehmens, insbesondere die Gestaltung des Produktionsapparates (Planung der Sachinvestitionen) und des Personalstammes. Es gehören ferner dazu die Forschungs- und Entwicklungsplanung und die langfristige Werbeplanung.“⁵

Die langfristige Ppp beginnt an der Basis der Unternehmung- dem Gesellschaftsvertrag⁶ (siehe auch §705 ff. BGB bzw. §109 ff. HGB). Hier wird das Betätigungs- oder Produktfeld,⁷ zu dem auch in spezieller Hinsicht das Produktprogramm gilt, sowie hieraus resultierende Vermarktungswege definiert. Jedoch endet die langfristige Ppp nicht mit der Gründung des Unternehmens. Es bedarf eines kontinuierlichen Prüfungsprozesses, ob die hier festgelegten Paradigmen noch zutreffend sind. Bezeichnend ist hierfür folgendes Parxisbeispiel:⁸

Was der ehemalige Aldi-Topmanager Dieter Brandes bereits vor Jahren richtig erkannte,8 zeigt sich in folgenden Auszügen aus dem Geschäftsbericht 2001 der Tchibo Holding AG:⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es ist klar zu erkennen, dass der Konzernbereich Kaffee eine leicht rückläufige Entwicklung aufweist. Keineswegs als latent ist weiterhin zu werten, dass sich innerhalb dieses Konzernbereiches die Quote an Umsätzen aus Gebrauchsartikeln und Dienstleistungen expansiv verhält. Somit ist ein Paradigmenwechsel demaskiert, der sich nach o.g. Belegen weiterhin manifestiert. Eine Novelle ist folglich indiziert.

Ein Beispiel für den Bereich des Personalstammes ist die Implementierung von Arbeitszeitmodellen, die dem Arbeitgeber eine Flexibilisierung im Bereich Human Resources versprechen. So kommt eine Untersuchung des Frauenhofer Instituts Systemtechnik und Innovationsforschung(ISI) für 1995 zu folgenden Ergebnissen:¹⁰

56% der Betriebe der deutschen Investitionsgüterindustrie haben flexible Arbeitszeitmodelle verwirklicht;

- 35% dieser Betriebe haben Arbeitszeitregelungen, die einen Zeitausgleich zum Monatsende vorsehen;
- 33% sehen einen Jahresausgleichszeitraum vor und
- 1% nutzt ein Ausgleichsmodell auf Basis der Lebensarbeitszeit

(vgl. Lay/Mies 1997:2).

Alle diese flexiblen Arbeitszeitmodelle arbeiten mit dem Instrument der Arbeitszeitkonten.

Das im Rahmen der langfristigen Ppp definierte Produktfeld wird jetzt in Breite und Tiefe abgegrenzt. An der Fahrzeugsparte des global positionierten Daimler-Chrysler Konzerns lässt sich dies gut erkennen. Die Programmbreite setzt sich aus Produktarten wie z.B. PKW, Kombi und Nutzfahrzeugen zusammen. Die Programmtiefe bezieht sich auf eine einzelne Produktart. So wird innerhalb der Produktart PKW weiter von der A- bis hin zur S-Klasse differenziert.

In diesem Zusammenhang ist die Produktionstiefe11 noch als eine Variable anzunehmen, was sich in einer kurzfristigen Betrachtung grundlegend ändert. Es wird der Produktionsapparat in Tiefe, Breite und technischen Verfahren definiert. Dies hat Auswirkungen auf die in der linearen Programmierung vorgegebenen fixen Kapazitäten. Weiterhin kann durch Maßnahmen, wie z.B. der Automatisierung, Einfluss auf weitere Ressourcen genommen werden. Eine hieraus zu definierende Kennzahl ist das benötigte Personal pro Maschinenstunde.

Folglich sind Änderungen im genannten Bereich auch als mittelfristige Maßnahmen anzusetzen. Instrumente, wie z.B. in Punkt 2.1. genannte Arbeitszeitkonten, lassen in der Praxis jedoch auch kurzfristige Anpassungen zu, die aus Darstellungsgründen bewusst im Laufe dieser Ausarbeitung vernachlässigt werden.

2.3. Kurzfristige Ppp

„Der kurzfristige Produktionsplan schreibt vor, welche Erzeugnisse in welchen Mengen in der kommenden Periode hergestellt werden sollen.“11

Die Produktionsmengen wurden bereits bei der mittelfristigen Ppp im Rahmen der Produktfeldanalyse geplant, wobei eine Reihe der Grundannahmen gegenüber den ursprünglichen Vorhersagen abgewichen sein können. Der elementare Unterschied ist jedoch, dass das Programm jetzt in Perioden eingeteilt wird.

[...]

¹ Vgl. Hillier, Liebermann: Operations Research, 4. Auflage, München 1988, S. 1

² Vgl. Jacob: Industriebetriebslehre, 4. Auflage, Wiesbaden 1990, S. 386 ff.

³ Vgl. Steinmann/Schreyögg: Management, 5. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 62 ff.

⁴ Vgl. Steinmann/Schreyögg: Management, 5. Auflage, Wiesbaden 2000, S.75 f.

⁵ Vgl. Jacob: Industriebetriebslehre, 4. Auflage, Wiesbaden 1990, S. 386 ff.

⁶ Vgl. Jacob: Industriebetriebslehre, 4. Auflage, Wiesbaden 1990, S. 406 ff

⁷ Vgl. Krabbe: Betriebswirtschaftlehre, 4. Auflage, Gernsbach 1988, S. 17

⁸ Vgl. Brandes: Konsequent einfach, München 1999,S. 263

⁹ http://www.tchibo-konzern.de/holding/downloads/tchibo_holding_geschaeftsbericht_2001.pdf

¹⁰ Vgl. Linde>2.2. Mittelfristige Ppp