Warum ist die Zusammenlegung von Bettenstationen komplizierter als man denkt?


Bachelorarbeit, 2008

57 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung

2 Die Verbesserung der wirtschaftlichen Ausgangsbasis führt zur Notwendigkeit der Zusammenlegungen von Bettenstationen
2.1 Wettbewerbsfähigkeit
2.2 Ressourcenoptimierung
2.3 Marktposition
2.4 Unternehmensstrategie

3 Komplexitätsdeterminanten für das mittlere Management
3.1 Die Organisationsstruktur
3.2 Die Stationsleitung
3.3 Qualifikationsanforderungen an die Stationsleitung

4 Die Stationszusammenlegung im Kontext der Unternehmenskultur
4.1 Ebenen der Kultur
4.2 Ausprägungsgrade einer Unternehmenskultur
4.2.1 Kultur einer Gruppe
4.2.2 Subkulturen im Unternehmen
4.2.3 Stationskultur
4.3 Kulturelle Unterschiede innerhalb eines Krankenhauses- Eine Herausforderung für die Zusammenlegung
4.3.1 Dimensionen der Kultur
4.3.2 Kulturmanagement

5 Beteiligung des mittleren Managements bei Stationszusammenlegungen
5.1 Wie kann die Herausforderung bewältigt werden?
5.2 Systemtheoretische Perspektive
5.3 Welche Spielregeln müssen eingehalten werden?

6 Auswirkungen der Zusammenlegungen
6.1 Personalführung
6.2 Mitarbeiter
6.3 Patienten

7 Fazit

8 Literaturangabe

9 Anhang
9.1 Anhang I: DKG- Empfehlung zur Weiterbildung von Krankenpflegepersonen für die pflegerische Leitung eines Bereiches im Krankenhaus und anderen pflegerischen Versorgungsbereichen vom 30. Mai
9.2 Anhang II: Verordnung über die Weiterbildung in Gesundheitsfachberufen vom 18. März 2002 des niedersächsischen Ministeriums für Frauen, Arbeit und Soziales
9.3 Anhang III: Deutscher Bildungsrat für Pflegeberufe
9.4 Anhang IV: Fragen zur Erfassung der Unternehmenskultur

1 Einleitung

Durch zunehmenden Wettbewerbsdruck und zur Standortsicherung versuchen Krankenhäuser neue Strategien zu entwickeln, um ihre Position am Markt zu stärken. Zur Optimierung von Synergieeffekten werden vermehrt Stationen zusammengelegt.

Dies erfolgt häufig ohne die Einbeziehung des mittleren Manage- ments (Stationsleitungen, Teamleitungen etc.), was zur Folge hat, dass die direkt Betroffenen des Zusammenlegungsprozesses keine Möglichkeit zur Mitsprache haben. Es handelt sich dabei meist um extern oder von oben (Pflegedienstleitung/ Verwaltung/ ärztliche Lei- tung) erarbeitete Umstrukturierungs- bzw. Veränderungsmassnah- men, die schlussendlich das mittlere Management umzusetzen und mit zutragen hat. Ein Grund hierfür ist möglicherweise darin zu su- chen, dass für einen solchen Zusammenlegungsprozess die Prob- lempotentiale nicht erkannt und deshalb keine adäquaten Massnah- men ergriffen werden.

Ein anderer Grund kann unter Umständen in der nicht ausreichenden Qualifikation der Stations- oder Teamleitung zu suchen sein. Das mangelnde Rollenverständnis der Stationsleitung als Führungskraft scheint ein weiterer Grund für Probleme bei einer Zusammenlegung zu sein.

Auch in der Organisationsstruktur des Krankenhauses kann die Schwierigkeit im Umgang mit Veränderungsprozessen liegen.

Warum also sind Zusammenlegungen von Bettenstationen ähnlich schwierig zu steuern wie jeder andere Fusionsprozess auch und wa- rum wird diesem Thema so wenig Beachtung geschenkt? Geht man davon aus, dass jede Station der anderen entspricht und deshalb keine Schwierigkeiten bei der Zusammenlegung zu erwarten sind? Gibt es unterschiedliche Stationskulturen, obwohl sie in einem Kran- kenhaus beheimatet sind und daher eigentlich die gleiche Unterneh- menskultur haben? Wenn ja, wie können sie den Zusammele- gungsprozess beeinflussen? Sind die Kulturen selbst beeinflussbar?

Diesen Fragen versuche ich mich im Folgenden zu widmen.

Die Arbeit stützt sich dabei in erster Linie auf die Auswertung wis- senschaftlicher Literatur.

2 Die Verbesserung der wirtschaftlichen Ausgangsbasis führt zur Notwendigkeit der Zusammenlegungen von Bettenstationen

In einem immer instabiler werdenden Umfeld sind alle Einrichtungen des Gesundheitswesens gezwungen Möglichkeiten zur Existenzsi- cherung wahrzunehmen und sich den veränderten Rahmenbedin- gungen anzupassen.

2.1 Wettbewerbsfähigkeit

Krankenhäuser sind zunehmend stärker dem Wettbewerb ausgesetzt und müssen, um diesem Druck standzuhalten, neue Wege beschrei- ten, die den Erhalt des Unternehmens sichern.

Ein wesentlicher Faktor für Krankenhäuser sich dem Wettbewerb zu- stellen ergab sich mit der Einführung der DRGs (Diagnosis Related Groups) im Jahre 2003. Dadurch wurden die Liegezeiten in den Krankenhäusern stark verkürzt.

Bei den eingeführten DRGs handelt es sich um ein Patientenklassifi- kationssystem, welches jedem Patienten eine DRG zuordnet, für die dann eine festgelegte Pauschale bezahlt wird. Die Klassifizierung er- folgt anhand von:

- Hauptdiagnose
- weitere Diagnosen zur Abbildung von Multimorbidität oder Kom- plikationen
- Behandlungsart (operativ ja/nein)
- Alter des Patienten (in der Abstufung 0, 18 und 69 Jahre)
- Geschlecht des Patienten
- Entlassungsstatus (überwiesen, verstorben, geheilt).1

Das Krankenhaus muss mit dieser Pauschale so wirtschaften, dass möglichst Überschüsse erzielt werden, oder der geleistete Aufwand den Ertrag nicht übersteigt. Dies entscheidet dann im Wesentlichen über die Wirtschaftlichkeit und trägt zur Standortsicherung des Un- ternehmens bei.

Um die Wirtschaftlichkeit der Krankenhäuser weiterhin gewährleisten zu können „müssen die Krankenhausbetreiber reagieren“.2 Dies hat man bis jetzt über einen verschärften Personalabbau, vor allem im Bereich der Pflege, zu erreichen versucht. Der Personalabbau in Krankenhäusern erfordert daher Veränderungen der Strukturen und Prozesse in der Organisation Krankenhaus.

Die Wirtschaftlichkeit im Krankenhaus zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

- Geringe Kosten der Krankenhausversorgung (im internationalen Vergleich)3
- hohe Personalproduktivität
- hohe Qualität
- geringe Personalkosten (64% Personalkosten, davon entfallen 34% auf das Pflegepersonal, 25% auf die Ärzte, die restlichen 41 % auf Verwaltungs- und Funktionsdienst).4

So muss das Ziel aller Bestrebungen der Krankenhäuser die Erhö- hung der eigenen Wirtschaftlichkeit sein, d.h. Steigerung der behan- delten Fälle mit gleichzeitiger Reduktion der Liegezeiten. Dies wird auch im §12 SGB V (Sozialgesetzbuch) gefordert.5 Dazu bedarf es einer Überprüfung des Leistungsangebotes des Krankenhauses. Ei- ne Möglichkeit ist die Bündelung von Leistungen, die einen Vorteil gegenüber den Nachfragern (Krankenkasse) bringt.6 Eine breitere und tiefere Leistungspalette bringt Wettbewerbsvorteile gegenüber Krankenhäusern, die diese nicht bieten7.

Eine Massnahme zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit stellt die Zu- sammenlegung von pflegerischen Einheiten dar. Dadurch sollen Per- sonalkosten eingespart, Stellen flexibler besetzt und die geforderten Mindestfallzahlen leichter erbracht werden8. „Der Langfristtrend geht hier eindeutig zu größeren Einheiten, auf den Pflegestationen sogar zur Bildung interdisziplinär genutzter Einheiten“9.

Damit ein Krankenhaus weiterhin wettbewerbsfähig bleibt, lassen sich folgende Ziele formulieren:

- Fallkosten senken
- Patientenzufriedenheit erhöhen
- medizinische und pflegerische Qualität steigern
- Marktanforderungen gerecht werden.10

Die wettbewerbliche Neuausrichtung der Krankenhäuser ist zwin- gend notwendig und macht einen grundlegenden Wandel erforder- lich. Dies betrifft die Planung, Führung, Organisation und Kontrolle des Geschäftsbetriebs.11 Dazu bedarf es der Etablierung neuer Ma- nagementkonzepte, die die Prozessorientierung in den Vordergrund stellen.

Im Rahmen der Wettbewerbsbestrebungen ist jedes Krankenhaus gezwungen das eigene Leistungsangebot zu definieren, es gegebe- nenfalls zu erweitern oder in eine Richtung zu spezialisieren. Die Entwicklungspotentiale des Unternehmens müssen erkannt werden.

Bei allen Wettbewerbsbestrebungen sind die Besonderheiten des Gesundheitswesens zu berücksichtigen. Dabei handelt es sich um die ethisch- sozialen Ziele des Krankenhauses. Sie stehen immer im Spannungsfeld zum Formalziel der Wirtschaftlichkeit des Unterneh- mens. Dies stellt einen signifikanten Unterschied zu anderen Wirt- schaftsunternehmen dar.

2.2 Ressourcenoptimierung

Um die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh- mens Krankenhaus gewährleisten zu können, bedarf es einer opti- malen Ressourcenausschöpfung. Im Gesundheitswesen handelt es sich bei den Ressourcen hauptsächlich um die Mitarbeiter und die eingesetzten technischen Hilfsmittel (Produktionsfaktoren).

Wöhe spricht von der „Knappheit der Ressourcen“, die „zu sparsa- mem Umgang mit den Produktionsfaktoren“ zwingen. „Der dispositi- ve Faktor, die Unternehmensleitung, muß deshalb den betrieblichen Kombinationsprozeß unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips steuern. Alle Faktoreinsatzentscheidungen sind folglich im Rahmen der unternehmerischen Zielsetzung zu optimieren.“12

Als eine Möglichkeit der Ressourcenoptimierung erscheint die Zu- sammenlegung von Stationen. Dies soll dazu dienen Arbeitsabläufe zielgerichteter zu gestalten, eine höhere Flexibilität bei den Mitarbei- tern zu erreichen und Synergieeffekte besser nutzen zu können. Die Synergieeffekte sollen dazu führen eine höhere Gesamtleistung auf der Station zu erzielen.

Auch sollte im Rahmen der Ressourcenoptimierung der Mitarbeiter (Produktionsfaktor) der kundenbezogenen Dienstleistung verstärkt in den Blick genommen werden, da der Erfolg des Unternehmens ent- scheidend von seiner Mitarbeit und Leistung abhängig ist. „Es geht also nicht nur um Kosteneinsparungsprogramme und Geschäftsop- timierungsprozesse [...], sondern es muss auch um das Anerkennen und Einsetzen der „soft facts“ gehen [...].13

Unter „soft- facts“ versteht man hier weiche Faktoren, wie die Einstel- lungen und das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen.

„Das Humanpotential ist bei Dienstleistungsunternehmen die allge- genwärtige, relevante Ressource und nicht eine unter vielen. Die Mitarbeiter können die Wettbewerbsfähigkeit eines Dienstleisters be- gründen oder zerstören.“14

Bei der Optimierung der Ressourcen sollte also immer auf die ziel- führende Nutzung der Ressourcen geachtet werden. Dies beinhaltet im Krankenhaus die Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen (Pfle- ge und Medizin), die weiterhin qualitativ hochwertig angeboten wer- den sollen.

2.3 Marktposition

Um die Marktposition des Unternehmens Krankenhaus künftig zu stärken, muss der Markt analysiert werden. Anhand dieser Analyse kann dann ein Stärken- Schwächen- Profil für das Unternehmen er- stellt werden. Dieses Profil dient dem Unternehmen sich mit dem Angebot am Markt zu positionieren, welches die grössten Absatz- chancen bietet.

„Im Rahmen der Absatzplanung sind [...] Prognosen über die zukünf- tige Entwicklung des Marktes (Entwicklungsprognosen) [...] zu erstel- len.“15 Gerade dies ist im Gesundheitswesen sehr schwierig. Es kön- nen zwar Prognosen zur Demographie und das Auftreten von Krank- heiten abgegeben werden, aber ganz konkrete Voraussagen zur künftigen Entwicklung sind dennoch schwierig.

Zur Stärkung der Marktposition können Zusammenlegungen von Sta- tionen notwendig werden, wenn die Absatzmöglichkeiten am Markt dadurch steigen. Dies kann zum Beispiel durch Spezialisierung in ei- nem Fachgebiet erfolgen und damit zu einer Erhöhung der vorhan- denen Kapazitäten führen. Die zusammengelegten Stationen sind so in der Lage ein erweitertes Leistungsspektrum anzubieten. „Über die produktivitätssteigernde Zusammenlegung von Abteilungen sowie die Bildung interdisziplinärer Unterstützungsfunktionen lässt sich die ideale Zielstruktur für das Krankenhaus approximativ erreichen.“16

2.4 Unternehmensstrategie

Die Strategieentwicklung bedarf immer einer langfristigen Planung, die die „bestmögliche Annahme über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens und deren Umwelt“17 voraussetzt.

Durch eine klar definierte Unternehmensstrategie fällt es allen Betei- ligten eines Veränderungsprozesses leichter, diesen mit zutragen. Eine deutlich formulierte Strategie dient im Wesentlichen der Weiter- entwicklung des Unternehmens und damit seiner Standortsicherung.

Das Ziel ist eine hochwertige medizinische und pflegerische Versor- gung bei gleichzeitiger Wirtschaftlichkeit zu gewährleisten.

Anhand von verschiedenen Punkten kann eine Strategie entwickelt werden. Dazu muss der IST- Zustand des Unternehmens erhoben werden.

- Wie ist die personelle Ausstattung? Ist sie ausreichend, um die Leistung anzubieten?
- Welche Aufgaben hat der Pflegedienst? Müssen Aufgaben hinzu- kommen? Sind Qualifizierungsmassnahmen notwendig?
- Welche Leistungen werden aktuell angeboten? Bedarf es einer Spezialisierung auf bestimmte Bereiche? Müssen Leistungsberei- che erweitert werden?
- Wie ist die Aufbau- und Ablauforganisation? Wird sie den verän- derten Rahmenbedingungen gerecht? Müssen Veränderungen vorgenommen werden?

Eine gut entwickelte und auf das Unternehmen abgestimmte Strate- gie soll zukünftig dazu führen, dem Krankenhaus einen Wettbe- werbsvorteil gegenüber anderen Krankenhäusern zu verschaffen.

3 Komplexitätsdeterminanten für das mittlere Management

Durch vielfältige Veränderungen im Gesundheitswesen sind Kran- kenhäuser gefordert ihre Rahmenbedingungen den aktuellen Erfor- dernissen anzupassen. Dies führt zu einer gesteigerten Komplexität für alle Berufsgruppen im Krankenhaus. Insbesondere das mittlere Management (Stationsleitung) stellt sich als tragende Säule bei der Veränderung der Organisationsstruktur dar, so dass ein neues An- forderungsprofil für Stationsleitungen notwendig ist.

3.1 Die Organisationsstruktur

Die traditionelle Führungsstruktur in vielen Krankenhäusern und der daraus resultierenden Organisationsstruktur lassen Stationsleitungen wenig Raum für Entscheidungsmöglichkeiten und behindern so viel- fach Veränderungsprozesse. Daher wäre ein verstärkter Abbau der Hierarchien im Krankenhaus wünschenswert, um zielgerichtet Pro- zesse steuern und so den zukünftigen Herausforderungen des Ge- sundheitswesens begegnen zu können. Es geht also darum, die Auf- gaben sinnvoll und zielgerichtet den jeweiligen Berufsgruppen zuzu- weisen. Mit anderen Worten: „Wem sind die Aufgaben zuzuordnen, damit das Ergebnis das Gewünschte ist?“18

Mit einer flacheren Hierarchie werden Entscheidungswege verkürzt und vorhandene Schnittstellenprobleme zwischen den Leistungserb- ringern beseitigt. Dies führt dann zu einer höheren Flexibilität inner- halb der Organisation Krankenhaus, welche gerade in Zeiten ständi- ger Veränderung dem Unternehmen von Nutzen ist.

[...]


1 vgl. Haubrock, M.; Schär, W. (Hg.): Betriebswirtschaft und Management im Krankenhaus. 3. voll- ständig überarb. und erweiterte Aufl. Bern, Göttingen, Toronto, Seattle: Verlag Hans Huber 2002, S. 343

2 Vlecken, V.: Beeinflusst die Stationsgröße die Wirtschaftlichkeit? In: Pflege & Management. 58 (2005) [H. 71], S. 20-26, S. 20

3 OECD Health Data 2005, OECD Health Report 2005, McKinsey- Kalkulation. In: Salfeld, R.; Heh- ner, S.; Wichels, R.: Modernes Krankenhausmanagement, S. 4

4 vgl. Salfeld, R.; Hehner, S.; Wichels, R. : Modernes Krankenhausmanagement. Konzepte und Lösungen. Berlin, Heidelberg, New York: Springer- Verlag 2008, S. 5

5 § 12 Wirtschaftlichkeitsgebot SGB V

(1) Die Leistungen müssen ausreichend, zweckmäßig und wirtschaftlich sein; sie dürfen das Maß des Notwendigen nicht überschreiten. Leistungen, die nicht notwendig oder unwirtschaftlich sind, können Versicherte nicht beanspruchen, dürfen die Leistungserbringer nicht bewirken und die Krankenkassen nicht bewilligen.

(2) Ist für eine Leistung ein Festbetrag festgesetzt, erfüllt die Krankenkasse ihre Leistungspflicht mit dem Festbetrag.

6 vgl. Hamann, E. (Hg.): Ziele und Strategien der Krankenhausfusion. (Schriften zur öffentlichen Verwaltung und öffentlichen Wirtschaft. Band 166) 1. Aufl. Baden-Baden: Nomos- Verlagsge- sellschaft 2000, S. 115

7 vgl. Hamann, Erik (Hg.): Ziele und Strategien der Krankenhausfusion, S. 116

8 vgl. Salfeld, R.; Hehner, S.; Wichels, R.: Modernes Krankenhausmanagement, S. 120

9 Salfeld, R.; Hehner, S.; Wichels, R.: Modernes Krankenhausmanagement, S. 119

10 vgl. Salfeld, R.; Hehner, S.; Wichels, R.: Modernes Krankenhausmanagement, S.120

11 vgl. Salfeld, R.; Hehner, S.; Wichels, R.: Modernes Krankenhausmanagement, S. 26

12 Wöhe, G.; Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. (Vahlens Handbü- cher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften). 19. überar. und erw. Aufl. München: Vahlen 1996, S. 205

13 Rausch, K.: Organisation gestalten. Struktur mit Kultur versöhnen. (Band zur 13. Tagung der Gesellschaft für angewandte Wirtschaftspsychologie e. V. am 2. und 3. Februar 2007 in der FH Osnabrück). Lengerich, Westf: Pabst Science Publ. 2007, S. 311

14 Hamann, E. (Hg.): Ziele und Strategien der Krankenhausfusion, S. 125

15 Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 629

16 Salfeld, R.; Hehner, S.; Wichels, R.: Modernes Krankenhausmanagement, S. 54

17 Schulz, Th.: Reorganisationsprozesse in Krankenhäusern. Der Umgang mit Widerstand und Ambivalenz. Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller 2006, S. 20

18 Kistler, A.: Kompetenzprofil für Stationsleitungen. In: Pflege Aktuell. 58 (2004) [H. 10], S. 528- 532, S. 529

Ende der Leseprobe aus 57 Seiten

Details

Titel
Warum ist die Zusammenlegung von Bettenstationen komplizierter als man denkt?
Hochschule
Katholische Hochschule Nordrhein-Westfalen
Note
1,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
57
Katalognummer
V158650
ISBN (eBook)
9783640712342
ISBN (Buch)
9783640713172
Dateigröße
733 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Warum, Zusammenlegung, Bettenstationen
Arbeit zitieren
Andréa Kaib (Autor), 2008, Warum ist die Zusammenlegung von Bettenstationen komplizierter als man denkt?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/158650

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