Facility Management. Ein neuer Unternehmensbereich als Folge von Outsourcing

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Kapitel
Einleitung
1. Der Begriff des Facility Managements
1.1 Herkunft und Bedeutung
1.1.1 Historisch
1.1.2 Entstehungsgründe
1.1.3 Lehre und Forschung
1.1.4 Traditionelles Berufsbild des Facility Managements
1.2 Definitionen von Facility Management
1.2.1 Traditionelle Definition
1.2.2 Neuer Ansatz zur Definition von Facility Management
1.2.3 Zukünftige Entwicklung und Chancen des Facility Managements
1.2.4 Rechtliche Grundlagen
2. Nutzen des unternehmensexternen Facility Managements
2.1 Nutzenpotenziale
2.2 Systematik bei der Suche von Nutzenpotenzialen
2.3 Grundlagen
2.4 Informationsquellen
2.5 Nutzennachweis
3. Bestandteile des modernen Facility Managements
3.1 Gebäudemanagement
3.1.1 Technisches Gebäudemanagement
3.1.2 Infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM)
3.1.3 Kaufmännisches Gebäudemanagement
3.2 Sonstige Facility Management-Funktionen
3.2.1 Umweltmanagement
3.2.2 Planungsmanagement
3.2.3 Instandhaltungsmanagement
3.2.4 Energiemanagement
3.2.5 Arbeitsschutzmanagement
3.2.6 Datenerfassung, Dokumentation und Auswertung von Daten
3.2.7 Vertragsmanagement

2. Kapitel
1. Einführung des modernen unternehmensexternen Facility Managements
1.1 Betriebliche Grundlagen
1.1.1 Betriebliche Grundlagen des Facility Management-Unternehmers
1.1.2 Betriebliche Grundlagen des Auftraggebers
1.2 Instrumente des modernen Facility Managements
1.2.1 Die Prozesskostenrechnung
1.2.2 Benchmarking und Balanced Scorecard
1.2.3 Wertstromdesign
1.2.4 Risikomanagement
1.2.5 Total Quality Management (TQM)
1.3 Zusammenfassung
2. Auslagerung von Unternehmensteilen durch Outsourcing
2.1 Begriff des Outsourcings
2.2 Formen des Outsourcings
2.3 Anwendungsgebiete für Outsourcing
2.4 Hintergründe und Motivationen für Outsourcing
2.5 Mögliche Alternativen zum Outsourcing
2.5.1 Shared Services
2.5.2 Arbeitsgemeinschaften
2.5.3 Insourcing
2.6 Allgemeine Tendenzprognose für Outsourcing im Facility Management
2.7 Risiken, Probleme und typische Fehler bei der Umsetzung
2.8 Rechtliche Grundlagen des Outsourcings
2.9 Arbeitsrechtliche Aspekte
3. Neue Formen des Facility Managements durch Outsourcing
3.1 Strategische Entscheidungsgründe für Outsourcing im Bereich des Facility Managements
3.2 Umsetzungstrends beim Outsourcing in der Immobilienwirtschaft
3.2.1 Öffentliche Einrichtungen
3.2.2 Private und kommunale Wohnungswirtschaft
3.2.3 Private Unternehmen

3. Kapitel
1. Rechtliche Grundlagen
1.1 Der „Facility Management-Dientleistungsvertrag“ als Vertragstyp
1.2 Einordnung in das Vertragstypensystem des BGB
1.2.1 Facility Management-Verträge als Dauerschuldverhältnisse
1.2.2 Facility Management-Verträge als gegenseitige Verträge
1.2.3 Vertragliche Bestandteile des Facility Management-Vertrages
1.2.4 Werkvertragsrecht
1.2.5 Dienstvertragsrecht
1.2.6 Entgeltliche Geschäftsbesorgung
2. Rechte und Pflichten aus dem Facility Management-Vertrag
2.1 Schlechterfüllung und Leistungsstörungen
2.1.1 Werkvertragliche Pflichten
2.1.2 Dienstvertragliche Pflichten
3. Beendigung des Facility Management-Vertrages
3.1 Freies Kündigungsrecht des Auftraggebers
3.2 Kündigungsrechte aus wichtigem Grund
3.3 Sonstige Kündigungsrechte
3.3.1 Kündigung des Auftragnehmers bei unterlassener Mitwirkung
3.3.2 Kündigung aus Vertrauensstellung des Facility-Dienstleisters
3.4 Resümee
4. Struktureller Aufbau des „Facility Management-Vertrages“
4.1 Modularer Vertragsaufbau
4.2 Inhalte für Rahmenvertrag und Ergänzungsverträge
4.3 Allgemeine Geschäftsbedingungen
4.4 Lösungsansätze zum „Facility Management-Vertrag“
5. Zusammenfassende Stellungnahme

Anhänge
Anhang 1: Gesamtlebenszyklus, Phasen sowie dazugehörige
Aufgaben in der Gebäudenutzung
Anhang 2: Dienstleistungsstruktur für ein modernes Facility
Management
Anhang 3: Facility Management-Mustervertrag (Einzelvertrag)
Anhang 4: Facility Management-Mustervertrag (Rahmenvertrag)
Anhang 5: Wichtige Normen im Gebäudemanagement

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Kapitel

Einleitung

Betriebsgrundstücke, Gebäude, Anlagen und andere Betriebseinrichtungen müssen so betreut werden, dass die Nutzung bestimmungsgemäß und leistungsorientiert erfolgen kann. Im Bereich der Gebäude- und Anlagendienstleistungen tritt jedoch sehr häufig das Problem auf, dass es für das jeweilige Unternehmen keinen „freien Servicemarkt“ gibt, weil die notwendigen Dienstleistungen zumeist (noch) betriebsintern von den jeweils für zuständig erklärten Fachabteilungen als Annextätigkeiten erbracht werden.^[1] Innerbetriebliche Kostenverrechnungen über Umlagen führen dabei häufig zu einer Verbindung von eingeschränktem Kostenbewusstsein des „Dienstleisters“ einerseits, weil dieser nicht ständig dem freien Wettbewerb und damit dem Konkurrenzdruck des Marktes ausgesetzt ist, und einem wenig ausgeprägten „Preis‑Leistungsdenken“ beim Nutzer andererseits, der die innerbetrieblichen Leistungen der Fachabteilungen quasi als selbstverständlich abfordert bzw. annimmt.^[2] Die Kostenerfassung innerbetrieblicher Serviceleistungen in den so genannten Gemeinkosten und der damit verbundene Mangel an Kostentransparenz führen dazu, dass von Serviceleistungen im Bereich der Gebäude- und Anlagenverwaltung in den meisten Unternehmen ohne jede Kostendisziplin Gebrauch gemacht wird.^[3] Ein gleichermaßen kunden- wie kostenbewusster Service kann sich unter diesen Bedingungen jedoch nicht entwickeln, da der Betrieb als solcher die vom Nutzer geforderten Leistungen zu der gewünschten Qualität immer erbringt, und dies ungeachtet der damit verbundenen Kosten. Weil Nutzer und Dienstleister demselben Unternehmen angehören, liegt das Kostenbewusstsein – sollte ein solches für diesen Bereich von Dienstleistungen überhaupt vorliegen – nahezu vollständig in den Händen des Nutzers und wird allenfalls durch Budgets oder unternehmensinterne Kompetenzen reglementiert. Der Nutzer entscheidet allein über den Inhalt und den Umfang der Serviceleistungen, wobei er sich in der Regel am Optimum orientieren wird, ohne – zumindest zum Zeitpunkt der Inanspruchnahme – das Kosten- und Nutzenverhältnis der gewünschten Dienstleistung zu hinterfragen.

Mangelndes Kostenbewusstsein ist aber nicht nur eine Folge fehlender verbindlicher Vorgaben an die einzelnen betrieblichen Abteilungen, in welchem Umfang „quantitativ“ und in welcher Art und Weise „qualitativ“ Leistungen erbracht werden sollen, sondern wird in besonderem Maße durch die fehlende Kostentransparenz begünstigt.^[4] Daneben setzt sich mehr und mehr die Erkenntnis durch, dass die Gebäude- und Anlagentechnik immer komplexer wird und gerade im Bereich mittelständischer Unternehmen viele Unternehmen mangels entsprechender Qualifikation entweder aus tatsächlichen Gründen nicht in der Lage sind oder es aus Kostengründen wirtschaftlich für sie einfach nicht vertretbar erscheint, sich fortlaufend ein bestimmtes „Know-how“ für ein spezielles Unterhaltungs- oder Instandhaltungswissen vorrätig zu halten.^[5]

Diese Gründe legen insbesondere im Hinblick auf den zunehmenden Kostendruck der Betriebe aus stetig sinkenden Gewinnmargen einen Bewusstseins- und Verhaltenswandel im Bereich der Gebäude- und Anlagenbewirtschaftung zwingend nahe, wobei nach heutigen Erkenntnissen eine klare Trennung zwischen „Auftraggeber“ und „Auftragnehmer“ hierfür unverzichtbar ist.^[6] Dabei muss einerseits der Nutzer zum kostenbewussten Kunden „erzogen“ werden und sich der unternehmensinterne Dienstleistungsbereich andererseits zum Anbieter wettbewerbsfähiger Dienstleistungen entwickeln, mit allen marktbezogenen Konsequenzen. Wo Letzteres innerhalb der eigenen Unternehmensstrukturen nicht möglich ist, und dies dürfte bei mittelständischen Betrieben die Regel sein, kann die Verselbstständigung und Ausgliederung der Gebäude- und Sachanlagendienstleistungen maßgeblicher Grundstein für ein modernes „Facility Management“ sein, wobei die Neugründung dieses Management- und Dienstleistungsbereichs zumeist durch ein so genanntes „Outsourcing“^[7] von bestimmten Betriebsteilen oder einzelnen bisher unselbstständigen Servicebereichen eines Unternehmens, zusammengefasst in einer organisatorischen Einheit, als neuer „Dienstleister“ in einer rechtlich eigenständigen „Facility-Firma“ realisiert wird.^[8] Outsourcing ist jedoch nicht ohne die Schaffung bestimmter Grundlagen möglich. Dabei muss nicht nur innerhalb des Unternehmens festgestellt werden, welche Aufgaben in welchen Bereichen zur Gebäude- und Anlagenverwaltung anfallen und von welchen Fachabteilungen diese bisher wahrgenommen werden, sondern es muss neben dem Umfang einer möglichen Separierung von Aufgaben auch ermittelt werden, auf welche Art und Weise sich die Auslagerung oder Ausgliederung von Aufgabenbereichen oder sogar ganzen Betriebsteilen sinnvoll bewerkstelligen lässt. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, sind oft noch zahlreiche rechtliche Hürden aus verschiedenen Rechtsgebieten zu beachten, die besondere Bedingungen an die Durchführung eines Outsourcings stellen oder von den Unternehmen bereits im Vorfeld hierzu zu erfüllen sind.

Die vorliegende Arbeit befasst sich im 1. Kapitel mit der Entstehung, der Herausbildung und der Institutionalisierung des Begriffs des „Facility Managements“ als Bezeichnung für einen neuen eigenständigen Managementbereich. Dabei werden Herkunft und Bedeutung, die Entwicklung und der Wandel im Verständnis dieses Begriffs ebenso dargestellt wie seine wesentlichen Bestandteile, die damit typischerweise verbundenen Nutzenpotenziale und rechtlichen Grundlagen, die je nach der Zusammensetzung und Gegenstand seiner Bestandteile in Bezug auf betriebsinterne oder externe Rechtsbeziehungen zu beachten sind.

Im 2. Kapitel werden zunächst die betrieblichen Grundlagen und die Instrumente für ein modernes Facility Management erörtert. In der sich anschließenden zusammenfassenden Wertung wird dargelegt, dass eine erfolgreiche Gebäudebewirtschaftung nicht nur mehr als ein reines Kostencontrolling voraussetzt, sondern daneben möglichst viele prozess-, risiko-, kunden- und wettbewerbsbezogene Managementmethoden in die Standardprozesse zu implementieren sind. Im Anschluss daran erfolgt eine Erörterung des Begriffs „Outsourcing“, seiner Formen, seiner typischen Anwendungsgebiete und die Darstellung möglicher Alternativen zur Auslagerung von Aufgabenbereichen aus Unternehmen, bevor am Ende dieses Kapitels die mit der Umsetzung verbundenen Probleme und Risiken sowie die notwendigen rechtlichen Grundlagen des Outsourcings vorgestellt werden. Das zweite Kapitel endet mit einer Darstellung der Umsetzungstrends von Outsourcingmaßnahmen in Bezug auf die verschiedenen Bereiche der Immobilienwirtschaft.

Im 3. Kapitel werden die rechtlichen Grundlagen des „Facility Management-Dienstleistungsvertrages“ als einem neuen aus der Praxis geborenen Vertragstyp beschrieben und anhand der einschlägigen gesetzlichen Grundlagen des Bürgerlichen Gesetzbuches erläutert. Besonderes Augenmerk gilt dabei der rechtlichen Einordnung von gebäudebezogenen Managementverträgen sowie deren Leistungsbestandteilen, die für die Bestimmung des jeweiligen „Rechte- und Pflichtenverhältnisses“ der beteiligten Vertragsparteien maßgeblich ist. Auf der Grundlage dieser rechtlichen Erkenntnisse werden die notwendigen Bestandteile und Möglichkeiten des strukturellen Aufbaus von „Facility Management-Verträgen“ dargestellt und konkrete Lösungsansätze für die erfolgreiche Realisierung eines modernen Gebäude- und Anlagenmanagements mittels Outsourcing durch geeignete „Facility Management-Verträge“ unterbreitet.

Die vorliegende Abhandlung soll einen generellen Überblick zum Thema Facility Management und den Möglichkeiten der erfolgreichen Umsetzung durch Outsourcing geben und aufzeigen, dass die damit verbundenen Risiko- und Problembereiche durch die Wahl der richtigen Form des Outsourcings und geeignete Vertragsgestaltungen eliminiert oder zumindest minimiert werden können, um so das unternehmerische Ziel einer möglichst großen Kostenreduzierung zu erreichen. Gleichzeitig soll der Nachweis dafür erbracht werden, dass Maßnahmen zur Kostenreduzierung nicht zwangsläufig mit einem Qualitätsverlust einhergehen müssen, sondern sich beide Zielsetzungen, nämlich Kosteneinsparungen und Qualitätssicherung, gerade im Bereich der Auslagerung von gebäudebezogenen Dienstleistungen gemeinsam realisieren lassen, wenn die hierzu notwendigen betrieblichen und rechtlichen Grundlagen rechtzeitig geschaffen werden. Ein verlässliches Facility Management stellt mithin eine der wesentlichen Grundlagen dafür, dass die Produktion von Waren und Dienstleistungen eines Unternehmens sichergestellt ist und das Unternehmen seine Marktpreise im Wettbewerb vorausschauend kalkulieren kann. Zweifelsohne eine der wichtigsten Grundlagen jeden unternehmerischen Erfolges!

1. Der Begriff des Facility Managements

1.1 Herkunft und Bedeutung

1.1.1 Historisch

In der Immobilienwirtschaft ist eine neue Form der Dienstleistung entstanden, das „Facility Management“. Seinen Ursprung hat das Facility Management in der Organisation des Betreibens und der Instandhaltung von Liegenschaften sowie der mit ihnen verbundenen technischen Anlagen. Der Leistungsbereich des Facility Managements wurde in der Folgezeit beständig um zahlreiche Bereiche erweitert, die mit der Bewirtschaftung von Gebäuden in Zusammenhang stehen, so dass zunächst einmal die Frage von Inhalt und Bedeutung von Facility Management in der Wissenschaft und der Praxis zu klären ist.

Der gedankliche Ansatz des Facility Managements stammt aus den USA, wo man Mitte der 50er Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts damit begann, sich mit den möglichen Auswirkungen der Umgestaltung von Büroeinrichtungen auf die Produktivität der Mitarbeiter und damit zusammenhängende Kosteneinsparungseffekte zu befassen.^[9] Was zunächst als eine Marketingidee des Möbelherstellers Hermann Miller gedacht war, wurde schnell auch von vielen anderen Unternehmen aus nahezu allen Bereichen aufgenommen und in den unterschiedlichsten Formen weiterentwickelt.^[10] Im Jahr 1979 wurde das erste Facility Management Institute (FMI)^[11] in Michigan gegründet, welches sich die Entwicklung von Managementsystemen zur Ausstattung und Einrichtung von Unternehmen zur Aufgabe gemacht hatte.^[12] In Europa wurde Facility Management erstmals in den 1980er Jahren eingeführt, und zwar in Großbritannien, wo 1985 die Association of Facility Management (AFM) gegründet wurde.^[13] Ende der 1980er Jahre kam der Gedanke des Facility Managements dann auch im deutschsprachigen Raum an. Wie schon in England und mehreren anderen europäischen Ländern wurde auch in Deutschland 1989 ein nationaler Verband gegründet, die German Facility Management Association e.V. (GEFMA).^[14] Seit 1996 versucht die GEFMA durch die Schaffung eines Richtlinienkataloges, der einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und Aktualisierung unterliegt, die notwendigen Grundlagen für ein einheitliches Facility Management in Deutschland zu erstellen. Die Schwerpunktthemen des bisher 20 Punkte umfassenden Werkes liegen in der Grundlagenschaffung, namentlich der Erstellung von Definitionen, Leistungsbildern, Kostenrechnungen, der Berücksichtigung von EDV-Aspekten sowie prinzipiellen Fragen des Outsourcings und der Vertragsgestaltung, wobei diese Richtlinien nach wie vor nur im Entwurfsstadium vorliegen.^[15] Quasi als Gegenpol zur GEFMA hat sich im Dezember 1996 die IFMA Deutschland e.V. gegründet, die sich bisher im Wesentlichen mit der Schaffung eines einheitlichen Berufsbildes des „Facility Managers“ und den dazugehörigen Ausbildungsfragen befasst.^[16]

1.1.2 Entstehungsgründe

Als eigenständiger Managementbereich ist das Facility Management nicht nur in den USA, sondern auch in Europa durch eine Verbindung verschiedener Denkansätze und Erkenntnisse der klassischen Betriebswirtschaftslehre mit den Erkenntnissen diverser technischer Disziplinen, insbesondere der Architektur, der Innenarchitektur, des Anlagenbaus sowie der Raum- und Energiebewirtschaftung entstanden.^[17] Aber auch Erkenntnisse aus den Bereichen der Arbeitsmedizin, der Ergonomie, Soziologie und der Rechtswissenschaften, deren Bedeutung mehr und mehr zunehmen, haben in den letzten Jahren in hohem Maße Einzug in das Facility Management gefunden.^[18] Die rasanten Weiterentwicklungen und Verbesserungen in der elektronischen Datenverarbeitung und des Internets als neuem Medium der Datenübertragung waren und sind jedoch die technischen und logistischen Hauptgründe dafür, dass sich das Facility Management in relativ kurzer Zeit als ein eigenständiger, wenn auch noch nicht abschließend definierter Managementbereich etabliert hat.^[19] Für eine effiziente Bewirtschaftung betrieblicher Liegenschaften und Anlagen sind aber detaillierte Planungen und Nutzungskonzepte sowie visuelle Dokumentationen unverzichtbare Voraussetzung, was den Aufbau, die Verwaltung und die Bearbeitung sehr großer Datenbestände erforderlich macht. Die heute vorhandenen Datenverarbeitungssysteme und Möglichkeiten eines immer schnelleren Datentransfers schaffen die Grundlage, die damit verbundenen Anforderungen, insbesondere der Übermittlung und informellen Integration von Datenbeständen, zu erfüllen.^[20]

Ein weiterer Grund ist die seit Jahren stark zunehmende Bedeutung der Grundstücks- und Gebäudekosten. Bekanntlich zählen seit jeher Grundstücke, Gebäude und die Sachausstattung in den meisten Unternehmen zu den wirtschaftlich bedeutendsten Posten des Anlagevermögens.^[21] Es ist deshalb auch davon auszugehen, dass die laufenden Kosten für die Pflege, Instandhaltung und die Anpassung an neue Betriebs- und Produktionsprozesse einen zumindest ähnlich großen Anteil an den laufenden Ausgaben eines Unternehmens haben, ohne dass dem Kostenmanagement in diesem Bereich bisher eine entsprechende Bedeutung beigemessen wurde.^[22]

Das klassische Controlling von Unternehmen befasste sich – weltweit betrachtet – noch bis vor wenigen Jahren fast ausschließlich mit der Überprüfung des Personaleinsatzes, der Produktionsmethoden und -abläufe, der Materialbeschaffung und den Möglichkeiten der Straffung der Produktpalette, um in diesen Bereichen vorhandene Kosteneinsparungsmöglichkeiten zu analysieren. Dagegen besaßen zum Beispiel im Jahre 1990 cirka 67 Prozent der deutschen Unternehmen kein Bestandserfassungs- und Informationssystem zur datenmäßigen Auswertung ihres aktuellen Grundstücks- und Gebäudebestands,^[23] denn die mit der Bewirtschaftung von Betriebsgrundstücken und -gebäuden verbundenen Kosten waren weder in ihrer Dimension noch hinsichtlich des Umfangs möglicher Einsparpotenziale erkannt. Bodenknappheit und steigende Baupreise haben in den klassischen Industrieländern in den vergangenen Jahren jedoch zu einer drastischen Kostensteigerung für Grund und Boden geführt,^[24] so dass es sich neben der Frage, in welcher Form Betriebsgrundstücke und Gebäude angeschafft werden,^[25] mehr und mehr lohnt, ihre Nutzung zu überprüfen bzw. spezielle Nutzungskonzepte zu erstellen. Darüber hinaus machen steigende Personalkosten sowie sinkende Gewinnmargen der Unternehmen und der daraus resultierende Kostendruck es erforderlich, alle Unternehmensbereiche auf weitere Einsparpotenziale zu analysieren und das Controlling auf neue, bisher wenig beachtete Kostenverursacher zu erweitern, um so jede sich bietende Kosteneinsparungsmöglichkeit auszuschöpfen. Veränderte Nutzungsgewohnheiten, der laufende technische Fortschritt und die damit verbundenen Anpassungsnotwendigkeiten von Gebäuden, ihren technischen Anlagen und Einrichtungen haben eine Verschiebung von Kostenanteilen an den Gesamtkosten einer Immobilie zur Folge, die natürlich auch neue Kosteneinsparungen oder eine andere Gewichtung der Kostenfaktoren schafft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schaubild Nr. 1 (siehe auch Anhang 1)

Gesamtlebenszyklus, Phasen sowie dazugehörige Aufgaben in der Gebäudenutzung

Quelle: www.4managers.de/management/themen/facility-management

Das Facility Management verdankt seine zunehmende Bedeutung dabei aber auch insbesondere der Erkenntnis, dass durch eine gezielte Planungs- und Bewirtschaftungspraxis^[26] bei Anlagen und Gebäuden ähnliche, teilweise vielleicht sogar noch größere Kosteneinsparungen möglich sind, wie sie in der Vergangenheit beispielsweise in den Bereichen des Personals, der Produktion oder der Materialbeschaffung realisiert wurden, je nachdem wie groß der Anteil von „Grund und Boden“ sowie Gebäuden am Anlagevermögen, der Gebäudezustand und wie hoch der voraussichtliche Aufwand für den Erhalt und die Anpassung der betrieblichen Immobilien an die Produktionsbedürfnisse ist. Stehen die so genannten Betriebsgrundstücke und Gebäude nicht im Eigentum des Unternehmens, sind diese also nur gemietet, gepachtet oder geleast, bestimmt sich das Maß möglicher Kosteneinsparungen regelmäßig an der Höhe seiner Miet-, Pacht- oder Leasingaufwendungen und der vom Nutzer der Immobilien zu tragenden Neben- und Betriebskosten.

Die Prognosen für das Facility Management gehen von einem extrem großen Wachstumsmarkt mit Milliardenvolumen und zweistelligen Zuwachsraten aus. Wurde das Marktvolumen von Mercer Management Consulting aus München^[27] in einer Studie aus dem Jahr 1994 für Deutschland gerade einmal mit cirka 0,7 bis 1,0 Mrd. € beziffert, wurde in derselben Studie das Marktpotenzial für Deutschland für das Jahr 1998 schon mit einer Größenordnung von 3,0 bis 4,0 Mrd. € angegeben. Diese Studie, die sich nur auf das reine Gebäudemanagement und seine Funktionen bezieht, verdeutlicht zwar sehr eindrucksvoll, welche Einsparungspotenziale durch das Facility Management prinzipiell erschlossen werden können, hatte jedoch das tatsächliche Entwicklungspotenzial noch vollkommen unterschätzt, wie neuere Untersuchungen belegen. So weist zum Beispiel der Branchenbericht der IKB Deutsche Industriebank AG vom September 2003 das geschätzte Gesamtleistungsvolumen für Dienstleistungen im Bereich des Facility Managements für das Jahr 2003 mit cirka 30 Mrd. € aus, mit weiter steigender Tendenz.^[28] Welches Steigerungspotenzial das Facility Management in Zukunft tatsächlich (noch) haben wird, lässt sich derzeit noch nicht hinreichend abschätzen. Dennoch scheinen hohe Wachstumsraten auch trotz der rasanten Entwicklungen der vergangenen beiden Jahrzehnte nicht unrealistisch. Dies setzt allerdings voraus, dass das Facility Management künftig entweder intern in den Unternehmen als eigenständiger Managementbereich angelegt bzw. ausgebaut wird oder, besser noch, sich die Unternehmen vermehrt externer „Facility-Dienstleister“ bedienen.^[29] Ob die externen Dienstleister ihre tatsächliche und rechtliche Unabhängigkeit durch ein Outsourcing erworben haben oder es sich um so genannte „firmenfremde“ Dienstleister handelt, ist dabei zunächst ohne Belang. Von Bedeutung ist in der ersten Stufe vielmehr die Tatsache, dass der neue „Dienstleister“ bei Art und Umfang seiner Dienstleistungen in Verbindung mit der Preisgestaltung als gleichberechtigter Vertragspartner auftreten kann. Nur so ist gewährleistet, dass der Auftraggeber seine Wünsche am wirtschaftlich Machbaren orientiert und auf der anderen Seite der Auftragnehmer einen marktgerechten Preis durchsetzen kann, der seine wirtschaftliche Existenz dauerhaft garantiert.^[30]

1.1.3 Lehre und Forschung

Das auch in Deutschland beständig zunehmende Interesse an dem Thema „Facility Management“ führte im Jahr 1988 zur Gründung der „FMI Facility Management Institut Forschungsgesellschaft mbH.“, seit 1993 unter dem Namen „FMI Facility Management Institut GmbH“ betrieben, die von der „FMC Facility Management Consulting GmbH“ in Krefeld gemeinsam mit der „Partner Unternehmensgestaltung GmbH“ in Stuttgart ins Leben gerufen wurde und fortan die bisher von der „MCI Management Consulting Institut GesmbH“ in Wien angesiedelten Forschungs- und Beratungstätigkeiten übernommen und weiterbetrieben hat.^[31] Damit hat sich zunächst einmal eine außeruniversitäre Forschung in Deutschland etabliert,^[32] wobei sich zu Beginn der Untersuchungen der Schwerpunkt auf die Erforschung von Hemmnissen bei der Einführung neuer Computertechnologien als Managementproblem richtete.^[33] Nachdem ab 1986 zunächst vereinzelte Zeitschriftenbeiträge und andere Publikationen aus dem Themenbereich des Facility Managements veröffentlicht worden waren^[34], erschien erstmals im Jahr 1989 im Kohlhammer-Verlag eine eigenständige Schriftenreihe „Facility Management“.^[35]

Eine traditionelle Lehre und Forschung im Bereich des Facility Managements gibt es in Deutschland bisher so gut wie nicht. Eine Habilitation über das Facility Management als eigenständige wissenschaftliche Disziplin wurde in Deutschland bisher nicht abgeschlossen. Abgeschlossene Dissertationen aus dem deutschsprachigen Raum sind bisher nur aus Österreich bekannt.^[36] Alle drei Arbeiten setzen sich mit dem theoretischen Ansatz des Facility Managements auseinander, wobei insbesondere Moslehner den Bezug zur klassischen Betriebswirtschaftslehre betont.^[37] Diese wissenschaftlichen Arbeiten stehen zwar in einem starken thematischen Bezug zum Bereich des Facility Managements, sind jedoch gleichsam ein Beleg dafür, dass die Untersuchungen und Analysen zum Facility Management noch keine eigenständige Wissenschaft begründen, sondern bis dato lediglich im Kontext mit der Betriebswirtschaftslehre oder der Architektur durchgeführt wurden. Seit Mitte der 1990er Jahre zeigen sich jedoch in der Lehre und Ausbildung, insbesondere im Bereich der Betriebswirtschaftslehre und der Wirtschaftswissenschaften, deutliche Ansätze der Entwicklung hin zu einer ernst zu nehmenden Wissenschaft mit akademischem Anspruch. Neben verschiedenen privaten Ausbildungsinstituten^[38] wurde im Jahr 1993 an der Technischen Universität Cottbus im Zusammenhang mit der Einrichtung eines neuen Lehrstuhls für Architekturdarstellung und Architekturinformatik durch den Abschluss eines Kooperationsvertrages mit der FMI Facility Management Institut GmbH^[39] ein „(Annex)-Institut“ geschaffen, mit der Folge, dass die diesbezüglichen Forschungsarbeiten seitdem im universitären Rahmen weitergeführt werden.^[40] Daneben haben seit 1996 nun auch die Fachhochschule Münster und die Fachhochschule für Technik und Wissenschaft (FHTW) Berlin im Bereich der Angewandten Informatik einen Studiengang mit Schwerpunkt Facility Management in ihr Lehrprogramm aufgenommen, so dass davon ausgegangen werden darf, dass sich die Ausbildung zum „Facility-Manager“ schon in naher Zukunft an deutschen Hochschulen als eigenständiger Studiengang weiter etablieren wird. Damit ist eine akademische Basis für künftige Forschungen und eine Lehre im Bereich „Facility Management“ in Deutschland geschaffen.

Der Ursprung und die Keimzelle der universitären Grundlagenforschung im Bereich des Facility Managements im deutschsprachigen Raum lagen jedoch in Österreich. Bereits Anfang der 1980er Jahre richtete die „Interdisziplinäre Abteilung für Wirtschafts- und Verwaltungsführung der Wirtschaftsuniversität Wien“ gemeinsam mit mehreren führenden österreichischen Architekturbüros eine interdisziplinäre Lehrveranstaltung zum Thema „Wirtschafts- und Verwaltungsbau“ ein, die sich mit der Frage des wirtschaftlichen Erfolges von Unternehmen im Zusammenhang mit den beiden Faktoren der Errichtung und Verwaltung von Bauwerken befasst.^[41] 1984 hatten weitere Forschungsbemühungen der Wiener Universität die Untersuchung der Implementationsproblematik von EDV und CAD bei der Einbindung in die traditionellen Methoden und Maßnahmen sowie vorhandenen Organisationsstrukturen der Objektbetreuung zum Gegenstand.^[42] Seitdem werden die Grundlagenforschungen in Österreich in großer Breite fortgeführt, wobei sich zwischenzeitlich einige Verflechtungen mit deutschen Forschungsgesellschaften entwickelt haben.^[43]

Ähnlich verhält es sich mit der Entwicklung im nichtuniversitären Bereich des Facility Managements. Auch hier kommt Österreich im deutschsprachigen Raum eine Vorreiter- und Führungsrolle zu. Zwar waren zu Beginn der 1990er Jahre die Untersuchungs-, Informations- und Weiterbildungsbemühungen etwas ins Stocken geraten, doch schon in der zweiten Hälfte des Jahrzehnts wurde mit der Neukonstitution der „FMA Facility Management Austria“ im Jahr 1995 und deren Zusammenarbeit mit der „IFMA Austria“ ein Grundstein für die Erarbeitung neuer Standards, das Benchmarking, Marketing und Ausbildungsgrundlagen geschaffen,^[44] die für den gesamten deutschsprachigen Raum bis heute prägend sind. Die Einrichtung fester Studiengänge bereits Ende der 1990er Jahre^[45] und der hohe Organisationsgrad österreichischer Facility Management-Spezialisten sind weitere Gründe für die besondere Bedeutung Österreichs für die „Forschung und Lehre“ in diesem Bereich im deutschsprachigen Raum.^[46]

In der Schweiz gibt es zwar auch seit Ende der 1980er Jahre einige Bestrebungen in Bezug auf die Erforschung des Facility Managements. Die diesbezüglichen Ansätze waren und sind jedoch bis auf wenige Ausnahmen^[47] nahezu ausschließlich auf freie unternehmerische Aktivitäten zurückzuführen.^[48] Nichtsdestotrotz haben auch die Schweizer Bemühungen wesentlich zur Grundlagenforschung beigetragen, wie zum Beispiel bei der „Einbindung der CAD-Anwendung in der Architektur“^[49] und der „Lösung von datenbankbezogenen Problemen im Zusammenhang der Verknüpfung von alphanumerischen mit graphischen Daten im Bereich Facility Management“.^[50]

Das Ziel der in Bezug auf das Facility Management im deutschsprachigen Raum durchgeführten Forschungsarbeiten kann dahin gehend zusammengefasst werden, dass zunächst die Erkundung der Einsatzmöglichkeiten und des Zusammenspiels der neuen Kommunikationstechniken und Informationssysteme mit den traditionellen Aufgabestellungen aus dem Bauwesen und der Gebäudeverwaltung und -bewirtschaftung im Vordergrund standen. Später kam die Untersuchung von Hemmnissen bei der Einführung neuer Technologien aus dem Bereich der Computertechnik und Software hinzu.^[51] In einem weiteren Schritt standen dann die Frage nach den Nutzenpotenzialen des modernen Facility Managements und die Steigerungsmöglichkeiten in der Effizienz und Produktivität im gesamten Bereich des Bauwesens einschließlich der Immobilienbewirtschaftung im Mittelpunkt der Betrachtungen.^[52]

1.1.4 Traditionelles Berufsbild des Facility Managements

Soweit deutsche Unternehmen bisher überhaupt über ein eigenständiges „internes“^[53] Facility Management verfügen, werden deren Verantwortliche gerne als „akademische Hausmeister“ bezeichnet. Diese Bezeichnung entspricht einem gewissen Erscheinungsbild der Facility-Verantwortlichen^[54] in den meisten deutschen Betrieben, welches im Wesentlichen auf den nach außen hin sichtbaren Tätigkeiten beruht. Typischerweise werden vom unternehmensinternen Facility Management bisher hauptsächlich oder ausschließlich die Instandhaltung und Wartung der Gebäude, betrieblichen Anlagen und Einrichtungen, die Kontrolle und Überwachung fremder Dienstleistungen an den betrieblichen Liegenschaften und Anlagen, die Mitwirkung bei der Planung neuer Gebäude oder von Umbauten^[55] sowie in ganz seltenen Fällen die Planung und Budgetierung von Kosten abgedeckt, ergänzt um die Ermittlung sowie Pflege der hierzu notwendigen Daten.^[56] Dass diese traditionellen Tätigkeitsfelder den Anforderungen an ein effizientes Gebäude- und Sachanlagenmanagement nicht mehr gerecht werden können, steht außer Frage. Deshalb wird vom Facility Management heute weit mehr erwartet, als die Unternehmen mit ihren eigenen, meist über das gesamte Unternehmen verstreuten „facilities-befassten“ Abteilungen und der damit verbundenen vorhandenen Personalausstattung selbst zu leisten in der Lage waren oder sind. Dies lässt sich daraus ersehen, dass sich viele Unternehmen seit Anfang der 1990er Jahre entweder fremder Facility-Dienstleister bedienen oder diese Bereiche aus ihren Unternehmen zwischenzeitlich ganz ausgegliedert haben, um die Entwicklung zu eigenständigen und konkurrenzfähigen „Management- und Profitcentern“ zu ermöglichen.

Auf diese Weise hat sich das Berufsbild des Facility Managements in den letzten zwei Jahrzehnten drastisch verändert und unterliegt auch aktuell fortlaufenden Änderungen, die nicht nur aus den Ergebnissen laufender Forschungsaktivitäten resultieren, sondern sich insbesondere aus den Erkenntnissen der Praxis und der permanenten Veränderung der Arbeitsgrundlagen aufdrängen. So hat sich das Leistungsbild des Facility Managements vom Bauwesen und der reinen Verwaltung von Gebäuden hin zu einem modernen Gebäudemanagement entwickelt, das sowohl vorhandenes Controllingpotenzial ausfüllt als auch durch die Verbesserung der Funktionalität von Gebäuden und arbeitsorganisatorischer Abläufe in Gebäudeteilen oder den darin untergebrachten Produktionsanlagen nicht nur erhebliche Kosteneinsparungen ermöglicht, sondern auch zur Steigerung der Produktivität maßgeblich beiträgt.^[57] Dabei kann es dahingestellt bleiben, ob es in der Vergangenheit ein traditionelles Berufsbild des Facility-Managers gegeben hat. Vieles spricht jedoch dafür, dass mit dem Aufbau der neuen Branche erst einmal die mit der Planung, dem Bau und der Verwaltung von Gebäuden befassten Berufsgruppen^[58] zusammenfinden muss-ten und durch die Ausarbeitung gemeinsamer Leistungsstandards^[59] für ein immer professionelleres Facility Management zum einen die Grundlage für eine neue Form der Dienstleistung in der Immobilienwirtschaft, zum anderen erste Ausbildungsstandards für den neuen Beruf des „Facility-Managers“ geschaffen wurden.^[60] Mit der Veränderung des Leistungsbildes der Gebäudebewirtschaftung und -verwaltung einhergehend ist zwangsläufig der Wandel oder besser gesagt, die Entwicklung eines Berufsbildes des „Facility-Managers“ verbunden, welches ohne eine bisher allgemeinverbindliche Definition seine erste „Beschreibung und Verfestigung“ in den bereits eingerichteten Studiengängen an Hochschulen oder in anderen Ausbildungs- und Lehrgängen zum Erwerb beruflicher Zusatzqualifikationen im Bereich der Immobilienwirtschaft gefunden hat.

1.2 Definitionen von Facility Management

1.2.1 Traditionelle Definition

Die Definitionen für das Facility Management sind vielfältig und teilweise auch heute noch unüberschaubar, was darin begründet ist, dass lange Zeit eine allgemein anerkannte Definition fehlte und die unterschiedlichsten Anbieter immobilienbezogener Dienstleistungen, vom Architekten, Hausmeisterservice, Immobilienverwalter, Landschafts- und Gartenbauer bis hin zum Gebäudereinigungsdienst, ihre Leistungen als „Facility Management“ bezeichneten.

Die ursprüngliche Begriffsdefinition stammt aus den USA und wurde dort erstmals im Jahr 1983 vom „Facility Management Institute“ publiziert.^[61] Die Definition des zwischenzeitlich gebräuchlichen Begriffspaares erfolgte aus der Zusammensetzung der beiden Begriffe „facilites“ und „management“, wobei sich als Oberbegriff die Verwendung des Singulars „Facility“ und, wie bei feststehenden Begriffen üblich, die Großschreibung in Form des „Facility Management“ allgemein durchgesetzt hat. Die aus dem Englischen stammende, bis heute gültige Begriffsdefinition lautet wie folgt: „Facility Management is the practice of coordinating the physical workplace with the people and work of the organization, integrating the principles of business administration, architecture and the behavioral and engineering sciences”.^[62]

Ungeachtet dieser sehr weitreichenden Definition wurden überall außerhalb den USA und in Europa eigene Definitionsversuche unternommen, die sich zwar inhaltlich mehr oder weniger von der amerikanischen Ursprungsversion unterscheiden, letztendlich aber in ihren wesentlichen Kernaussagen und ihrem Grundverständnis von „Gebäudemanagement“ doch sehr ähnlich sind, so dass die Unterschiede heute als gering oder unbedeutend bezeichnet werden dürfen.^[63]

In der deutschsprachigen Fachliteratur wurde der Begriff des Facility Managements erstmals 1986 in der Publikation von Feldhusen^[64] verwendet, wobei sich dieser Begriff – ungeachtet seiner englischsprachigen Herkunft und den damit verbundenen zahlreichen unterschiedlichen Übersetzungs- und Interpretationsversuchen – auch in Deutschland sehr schnell etabliert hat. Dabei wurde zunächst einmal versucht, den Begriff des Facility Managements durch mehr oder weniger zutreffende Übersetzungen zu definieren, wobei „Objektmanagement“^[65] und „Integrales Infrastrukturmanagement“^[66] dem Wortsinn des englischsprachigen Wortpaars noch am ehesten gerecht werden. „Facility Management“ hat sich deshalb auch bei uns als ein feststehender Fachbegriff durchgesetzt, allerdings zunächst einmal mit dem sehr traditionellen und daher sehr eingeschränkten Verständnis im Sinne eines reinen Betreibens, Bewirtschaftens und Pflegens von Grundstücken und Bauwerken.^[67] Mithin wurde hier unter Facility Management ursprünglich nur der zielgerichtete Umgang mit Bauwerken und Einrichtungen als Unternehmensressourcen verstanden. Es hat sich jedoch in der Folgezeit relativ schnell die Erkenntnis durchgesetzt, dass das Facility Management mehr als eine „im Wesentlichen mit technischen Bezügen organisierte Gebäudeverwaltung“ ist, das über die reinen Verwaltungsaufgaben hinaus auch strategische, kommunikative und infrastrukturelle Aufgaben im oder für das Unternehmen übernehmen muss.^[68] Ungeachtet dieser Erkenntnis wird der Begriff des Facility Managements in der Praxis zwar nach wie vor uneinheitlich verwendet, es kann jedoch festgestellt werden, dass sich zwischenzeitlich bei allen Definitionsversuchen ein gesamtheitliches Verständnis der gebäudebezogenen Managementaufgaben durchgesetzt hat, wonach die Bündelung verschiedener Gebäudefunktionen und Managementansätze zur Bewältigung der „facilities-bezogenen“ Aufgaben allen Definitionsversuchen immanent ist.

1.2.2 Neuer Ansatz zur Definition von Facility Management

Nach der GEFMA, dem deutschen Verband für Facility Management, wird Facility Management nach der derzeit gültigen Definition als „ein unternehmerischer Prozess bezeichnet, der durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (englisch: facilities) und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Umfeld eine verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat, wobei die „Facilities“ als strategische Ressourcen in den unternehmerischen Gesamtprozess integriert werden sollen“.^[69] Mit diesem Verständnis wird zum Ausdruck gebracht, dass Facility Management nicht mehr nur ein reines Verwaltungsthema, sondern vielmehr eine echte Managementaufgabe ist, deren Zielsetzung es künftig sein muss, die Immobilien, technischen Anlagen und sonstigen Einrichtungen auf die betrieblichen Bedürfnisse des Unternehmens und die Belange der Arbeitnehmer so abzustimmen, dass die Qualität und Rentabilität von Immobilien und ihrer Einrichtungen über den Zeitraum der (voraussichtlichen) Nutzung^[70] optimiert werden. Neben die traditionelle Kernaufgabe der überwiegend technischen oder operativen Gebäudebewirtschaftung und -verwaltung treten daher neue Aufgaben wie zum Beispiel die Einführung, Betreuung und Weiterentwicklung von Gebäudeinformationssystemen,^[71] die Koordination der Datenaufnahme und die Datenpflege zur Bereitstellung von Informationen ebenso hinzu, wie die Ermittlung von Kennzahlen für das Unternehmen, die strategische Planung der betrieblichen Sachanlagen, die Vermarktung sowie das Vertragsmanagement und andere allgemeine Dienste. Eine abschließende Zusammenfassung aller in Frage kommenden Aufgabenbereiche ist jedoch insbesondere im Hinblick auf die Vielschichtigkeit und die ständige Zunahme möglicher Aufgabenstellungen, resultierend aus spezifischen unternehmensbezogenen Bedürfnissen und den einem stetigen Wandel unterliegenden Anforderungen der einzelnen Unternehmen an das Facility Management, nicht möglich. Klar ist jedoch, dass Facility Management heute neben dem kurzfristigen Ansatz der reinen Gebäudemanagementprozesse wie Instandsetzung und Instandhaltung auch strategische Aufgabenstellungen wie Flächenbedarfsanalysen, Fragen der Funktionalität von Gebäuden, Standortwahl und der Einbindung des Gebäudemanagements in die Organisation der Unternehmen bewältigen muss.

Das moderne Facility Management besteht deshalb nicht mehr nur aus einer rein operativen Komponente,^[72] sondern es wird durch das „strategische“ Facility Management ergänzt. Dessen Aufgabe ist es, gebäude- und sachanlagenabhängige Zielsetzungen zu definieren, bedarfsorientierte Problemlösungen zu entwickeln sowie Arbeits- und Kommunikationsabläufe im bzw. für das Unternehmen zu optimieren. Damit unterliegt das Facility Management in seinem Grundverständnis einem deutlichen Wandel hin zum strategischen Managementinstrument, was jedoch auch eine Änderung der bisher üblichen Organisationsformen und die Übertragung zusätzlicher Kompetenzen auf diesen Managementbereich zwingend erforderlich macht. Waren in der Vergangenheit die Verantwortung und die Aufgaben der Objektverwaltung und -bewirtschaftung regelmäßig auf verschiedene Abteilungen eines Unternehmens verteilt, wobei zumeist sogar noch eine strikte Trennung nach technischen, kaufmännischen und organisatorischen Aufgaben vorgenommen wurde, kann das Facility Management seiner neuen definitorischen Zielsetzung als „bereichsübergreifende Managementaufgabe“ nur dann gerecht werden, wenn das Facility Management in den Unternehmen als eigenständiger Verantwortungs- und Aufgabenbereich geschaffen und mit entsprechend weitreichenden Kompetenzen im Sinne einer Gesamtverantwortung ausgestattet wird.^[73] Hierzu wird in den meisten Fällen jedoch ein unternehmerischer Umdenkungsprozess erforderlich sein und die Bereitschaft, wesentliche Betriebs- oder Unternehmensbereiche neu zu definieren und zu organisieren. Dies gilt unabhängig davon, ob die Gebäudebewirtschaftung im oder von außerhalb des Unternehmens bewerkstelligt wird, und erfordert eine Bereitschaft hin zu einer neuen Dienstleistungskultur der unternehmensinternen Abteilungen oder der Fremddienstleister.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schaubild Nr. 2 (siehe auch Anhang 2)

Dienstleistungsstruktur für ein modernes Facility Management

Quelle: www.4managers.de/management/themen/facility-management

1.2.3 Zukünftige Entwicklung und Chancen des Facility Managements

Wie bereits an anderer Stelle dargestellt, werden dem Facility Management nach den allgemeinen Prognosen große Wachstumsraten vorausgesagt. Immer mehr Wirtschaftsunternehmen „durchforsten“ ihren Wertschöpfungsprozess nach möglichen Einsparungspotenzialen, wobei es sich wohl nur die wenigsten Unternehmen zukünftig noch leisten können, ihre Immobilien als „stille Reserven“ in ihren Bilanzen zu führen. Es drängt sich deshalb geradezu auf, in Zukunft auch die Liegenschaften und alle betrieblichen Einrichtungen eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der Bewirtschaftungskosten zu beurteilen. Modernes Facility Management bietet hierzu gute Ansatzpunkte, den Gebäudenutzen zu maximieren und die laufenden Bewirtschaftungskosten zu reduzieren.

Die optimale Gebäudebewirtschaftung lässt sich dabei mit Schlagworten „hohe Qualitätsstandards bei den Dienstleistungen an der Immobilie“,^[74] „minimale Bewirtschaftungskosten bei gleichbleibenden Qualitätsstandards“^[75] und „maximale Kosten- und Leistungstransparenz“^[76] bei steigender Flexibilität in den Nutzungsmöglichkeiten der Gebäude beschreiben. Das wirklich Neue an Facility Management ist seine zunehmend strategische Ausrichtung, wobei die damit verbundene Zielsetzung nach allgemeiner Ansicht nicht nur durch eine bloße Kompetenzverschiebung oder -bündelung erreicht werden kann, sondern auch die Zuhilfenahme eines leistungsfähigen computergestützten Gebäudedateninformationssystems zwingend erforderlich macht. Dabei werden sich mit dem künftigen technischen Fortschritt in der elektronischen Datenverarbeitung und Datenübermittlung nicht nur die Möglichkeiten im Bereich der Projektentwicklung und Gebäudesimulation erweitern, sondern sich auch die Qualität der strategischen Planungen ständig verbessern lassen. Wie bereits in der Vergangenheit wird das Facility Management auch in Zukunft von den Entwicklungen in der elektronischen Datenverarbeitung erheblich profitieren. Darüber hinaus ist absehbar, dass sich das Facility Management immer mehr zu einem eigenständigen „Gesamtverantwortungsbereich“ innerhalb oder außerhalb der Unternehmen entwickeln wird. Dabei wird insbesondere der Auslagerung von Aufgabenbereichen, dem so genannten „Outsourcing“ und dem wachsenden Angebot externer Dienstleister eine große Bedeutung zukommen. Denn will man die typischen Nachteile eines „internen“ Facility Management-Centers, wie zum Beispiel zeitliche Verzögerungen, fehlendes Know-how, unzureichende Personal- und Geräteausstattung etc.^[77] vermeiden, muss entweder eine Ausgründung von Unternehmensteilen, verbunden mit der Schaffung eines eigenständigen Dienstleistungscenters im Wege des Outsourcing, erfolgen oder alle gebäudebezogenen Dienstleistungen müssen durch ein „Total-Outsourcing“ einem externen Dienstleister übertragen werden.^[78] Für die zuletzt genannte Variante sprechen insbesondere Zeit- und Kostengründe. Das beauftragende Unternehmen kann von Anfang an vorhandenes Fach- und Spezialwissen sowie das erforderliche bürotechnische Equipment eines „Facility Managementanbieters“ sofort abrufen, und dies zu fest kalkulierbaren Kosten. Es ist deshalb davon auszugehen, dass die Zahl der Unternehmen, die von diesem Angebot Gebrauch machen, künftig stetig steigen wird und damit einhergehend sich nach dem Grundsatz von Angebot und Nachfrage mit der Zeit verschiedene Anbieter auf dem Markt als „Spezialanbieter“ für das Facility Management oder besondere Bereiche des strategischen Gebäudemanagements herausbilden werden.^[79]

Schon jetzt lässt sich unschwer prognostizieren, dass zu Beginn dieser Entwicklung eine Vielzahl kleinerer und mittlerer „neuer“ Facility-Dienstleistungsunternehmen entstehen wird, die in der Mehrheit vielleicht sogar dazu in der Lage sind, das typischerweise von der Auftraggeberseite geforderte Leistungsbild an Facility-Dienstleistungen zu erfüllen.^[80] Eine Vergleichbarkeit des Dienstleistungsangebots wird jedoch relativ schnell zur Schaffung eines echten Wettbewerbs führen, dem aber nur diejenigen Unternehmen standhalten werden, die in der Lage sind, dem steigenden Kostendruck sowie den schnell wachsenden Effizienzerwartungen der Kundenseite gerecht zu werden.^[81] Auch wird sich im Marktumfeld des Facility Managements sicherlich nicht vermeiden lassen, dass der zunehmende Wettbewerbsdruck zu Konzentrationstendenzen führt und sich einerseits überregional und sogar international tätige Großanbieter herausbilden werden, andererseits insbesondere kleinere und mittlere Facility-Dienstleister gezwungen sein werden, sich durch Firmenzusammenschlüsse konkurrenzfähig zu halten und im Wettbewerb neu zu positionieren. Dies wird zwangsläufig dazu führen, dass nach einer ersten „Neugründungswelle“ und dem rasanten Anstieg der Anzahl von Facility-Dienstleistungsunternehmen in den ersten Jahren die Zahl der Unternehmen, die dauerhaft den Facility-Managementmarkt bearbeiten werden, wieder deutlich abnehmen wird. Insoweit wird der Bereich des Facility Managements vor den üblichen Marktentwicklungen mit seinen „Gesundschrumpfungsprozessen“ vermutlich nicht verschont bleiben.^[82]

1.2.4 Rechtliche Grundlagen

Auf Grund der Zusammensetzung des Facility Managements und seiner Komplexität bestehen Bezüge zu nahezu allen Bereichen des Rechts. Dabei kann grundsätzlich zwischen dem „Außenrecht“ und dem „Innenrecht“ unterschieden werden. Als „Außenrecht“ bezeichnet man die Gesamtheit der Rechtsnormen, die das Facility Management bei der Erfüllung seiner jeweiligen Aufgaben zu beachten und zwingend einzuhalten hat. Bei der technischen Gebäudebewirtschaftung sind dies im Wesentlichen die Normen des öffentlichen Bau- und Umweltrechts, wobei in Deutschland in erster Linie das Baugesetzbuch (BauGB),^[83] das Bundes-Immissionsschutzgesetz (BImSchG),^[84] das Wasserhaushaltsgesetz (WHG)^[85] und das Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz (KrW-/AbfG)^[86] als so genanntes Bundesrecht zu nennen sind. Diese bundesgesetzlichen Normen werden durch die jeweiligen Gesetze und Verordnungen der einzelnen Bundesländer ergänzt. Im Bereich des Kaufmännischen Facility Managements sind die Bilanzierungsgrundsätze des Handelsgesetzbuches (HGB)^[87] sowie der einschlägigen Steuergesetze (AO) und der hierzu von den Finanzverwaltungen erlassenen Anwendungs- und Durchführungserlasse zu berücksichtigen.

Das so genannte „Innenrecht“ wird hingegen – und zwar in allen deutschsprachigen Rechtsgebieten – im Wesentlichen durch die Rechtsbeziehungen zwischen dem Unternehmen in seiner Eigenschaft als Eigentümer und/oder Nutzer von Grundstücken, Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen einerseits und dem beauftragten Facility-Manager oder Dienstleister andererseits definiert. Diese Rechtsbeziehungen, die in der Regel ausschließlich privatrechtlicher Natur sind, werden üblicherweise in individuell ausgehandelten Verträgen festgeschrieben, so dass sich aus dem jeweiligen „Facility Management-Vertrag“ die gegenseitigen Rechte und Pflichten der Vertragsparteien ergeben bzw. sich in diesen Verträgen Art und Umfang der Aufgaben und Tätigkeiten des Facility-Managers individuell regeln lassen. Dies stößt in der Praxis jedoch noch insoweit auf Schwierigkeiten, als dass es einen für alle Bereiche des Facility Managements „allgemeingültigen“ Mustervertrag bisher nicht gibt und sich entsprechende Standardwerke in der Zukunft erst noch herausbilden müssen. Ein Grund hierfür ist sicherlich die Tatsache, dass sich der „Facility Management-Vertrag“ nicht einfach einem der vom Gesetzgeber geschaffenen Vertragstypen des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB)^[88] zuordnen lässt. Denn rechtlich gesehen verbindet ein umfassendes Facility Management sowohl Elemente des Werkvertrags (vgl. §§ 631 ff. BGB), soweit es die Abwicklung des Technischen Gebäudemanagements betrifft, des Dienstvertrags (vgl. §§ 618 ff. BGB), soweit es die Tätigkeiten des Kaufmännischen und Strategischen Facility Managements anbelangt, als auch des Geschäftsbesorgungsvertrags (§ 675 BGB) bzw. des allgemeinen Auftragsrechts (vgl. §§ 662 ff. BGB), soweit es um die Formulierung, Umsetzung und das Controlling strategisch bedeutsamer Zielsetzungen geht. Dabei sind in den einzelnen Teilbereichen wiederum Überschneidungen zwischen den verschiedenen Vertragstypen nicht unüblich, je nachdem, wie die einzelnen Dienstleistungen als Vertragsbestandteile formuliert oder in welcher Art und Weise Schwerpunkte hinsichtlich der Erbringung der konkreten Dienstleistung definiert werden. Ob es sich beim „Facility Management-Vertrag“ lediglich um einen so genannten „zusammengesetzten“ Vertrag^[89] oder um einen „gemischten Vertrag“^[90] handelt, ist bisher weder von der Literatur noch von der Rechtsprechung geklärt und wird sich aller Voraussicht nach auch nicht allgemeingültig bestimmen lassen. Zwar ist die Qualifizierung des Vertragstyps notwendige Grundlage für die Beurteilung, welche Normen in Fällen allgemeiner Leistungsstörungen oder bei Gewährleistungsfragen Anwendung finden, solange es jedoch keine Musterverträge mit standardisierten Vertragsinhalten vergleichbar mit dem Miet- oder dem Kaufrecht^[91] gibt, ist eine genaue Zuordnung nur im Einzelfall unter Berücksichtigung der Besonderheiten des jeweiligen Vertrages möglich.^[92]

Nach dem hier vertretenen Verständnis eines gesamtheitlichen Facility Managements setzt sich die Vertragsleistung des Facility Management-Anbieters zwar aus mehreren verschiedenen Vertragstypen entsprechenden Hauptleistungspflichten zusammen, die nach dem Sinn und Zweck des Vertrages derart miteinander verbunden sind, dass sie nur in ihrer Gesamtheit ein sinnvolles Ganzes ergeben. Demnach ist ein von seinen Leistungsinhalten entsprechend zusammengesetzter Facility Management-Vertrag schon aus der Natur der Sache in aller Regel als ein „gemischter Vertrag“ zu qualifizieren, mit der Folge, dass nach der „Kombinationstheorie“^[93] für die rechtliche Behandlung grundsätzlich das Recht des betreffenden Vertragsbestandteils maßgeblichen Rechtsnormen und nicht nur „einheitlich“ das Recht der mutmaßlich dominierenden Hauptleistung (aller Vertragsleistungen) maßgeblich ist. Das heißt, werden in einem Facility-Dienstleistungsvertrag nicht nur eine, sondern mehrere verschiedene Hauptleistungspflichten des Auftragnehmers als Vertragspflichten begründet, bestimmt sich die rechtliche Einordnung und Beurteilung der einzelnen Hauptpflichten unterschiedlich nach den jeweils für die im Einzelfall angesprochene Vertragspflicht gültigen Rechtsnormen.^[94] Soweit dies allerdings – bezogen auf das gesamte Vertragsverhältnis – zu unbilligen Ergebnissen führen würde, ist im Einzelfall unter Berücksichtigung des mutmaßlichen Parteiwillens nach den Grundsätzen der so genannten „Schwerpunkttheorie“^[95] ein Interessenausgleich dergestalt zu suchen, dass die Fortsetzung des Vertragsverhältnisses für keine der beiden Vertragsparteien zu einer „unbilligen“ oder unzumutbaren Härte führt.^[96]

Ungeachtet der Bezeichnung^[97] eines „Facility Management-Vertrages“ und den von der Lehre und der Rechtsprechung entwickelten mehr oder weniger geeigneten Heilungsmöglichkeiten ist den Vertragsparteien schon aus Gründen der Rechtsklarheit und Rechtssicherheit zwingend zu empfehlen, selbst dafür Sorge zu tragen, dass bereits im Rahmen der Ausgestaltung des Vertragstextes Vertragsleistungen möglichst genau definiert, vertragliche Haupt- und Nebenpflichten präzise bestimmt und eindeutige Vereinbarungen für die Fälle der Leistungsstörungen oder Verletzung vertraglicher Pflichten getroffen werden. Insoweit kann eine eindeutige Leistungsbeschreibung beispielsweise durch die Erstellung eines speziellen Leistungskataloges^[98], der als Anlage zum wesentlichen Bestandteil des „Facility Management-Vertrages“ erklärt wird, oder durch inhaltliche Bezugname auf allgemein verbindliche katalogisierte „DIN-Normen“^[99] oder vergleichbare allgemein verbindliche Festlegungen erreicht werden.^[100] Eine eindeutige vertragliche Fixierung des „Rechte- und Pflichtenverhältnisses“ fällt in der Praxis hingegen viel schwerer, was u. a. damit zusammenhängt, dass die hiermit verbundenen Fragen von der (Rechts-)Wissenschaft bisher nicht oder nur wenig beleuchtet wurden und eine abschließende Befassung noch aussteht.

2. Nutzen des unternehmensexternen Facility Managements

2.1 Nutzenpotenziale

Das Ziel von Facility Management ist es, durch eine ganzheitliche Betrachtungsweise und kontinuierliche Informationsauswertung eine kostenoptimale Bewirtschaftung aller Sachressourcen im Unternehmen zu erreichen. Eine möglichst hohe Kostentransparenz soll dabei helfen, Kostenblöcke und ihre Verursacher auszumachen, Schwachstellen aufzudecken und Änderungen, die der Unternehmenssteuerung sowie der Kosteneinsparung dienen, einzuleiten. Mit dieser Zielsetzung allein lässt sich der allgemeine Nutzen von Facility Management jedoch nicht hinreichend erklären, da der Wirtschaftlichkeitsgedanke nur das Ergebnis, nicht aber die sonstigen, finanziell nicht messbaren Vorteile für das Unternehmen berücksichtigt. Der Nutzen, den Facility Management für ein Unternehmen haben kann, ist vielfältig und lässt sich nicht allgemeinverbindlich beschreiben. Er ist insbesondere von der Branche, der Art und Betriebsgröße, der Produktionsform und der Ausstattung der Unternehmen mit Grundstücken und Gebäuden abhängig. Alle diese Kriterien bestimmen maßgeblich den konkreten Bedarf an Sachressourcen, der bei jedem Unternehmen ebenso individuell sein dürfte wie die sich fortlaufend verändernden Anforderungen an die Betriebs- und Geschäftsausstattung. Darüber hinaus darf nicht verkannt werden, dass Facility Management nicht von „heute auf morgen“ im Unternehmen eingeführt werden kann. Es handelt sich vielmehr um einen zumindest mittelfristigen Prozess, der zum einen viele Veränderungen im Unternehmen erforderlich macht, zum anderen in der Regel zunächst einmal mit zeitintensiven Vorarbeiten verbunden ist, um eine Dokumentation des Gebäudebestandes sowie einen repräsentativen Datenpool zu erstellen. Ein finanziell messbarer Nutzen von Facility Management wird sich daher bei den meisten Unternehmen erst nach mehreren Jahren zeigen. Bis dahin können jedoch andere Nutzenpotenziale^[101] realisiert werden, die für einen Betrieb weit wichtiger sein können als bloße, möglicherweise nur geringfügige Einsparungen. Auch muss in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen werden, dass bei Unternehmen innerhalb der gleichen Branche und bei vergleichbarer Betriebsgröße zwar eine gewisse Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen gegeben ist, eine direkte Übertragung von Nutzeneffekten wegen der Einzigartigkeit der Objektstrukturen jedoch regelmäßig ausscheidet.^[102]

2.2 Systematik bei der Suche von Nutzenpotenzialen

Bei den Nutzenpotenzialen wird zwischen den quantifizierbaren und den nicht quantifizierbaren Nutzenpotenzialen unterschieden.^[103] Quantifizierbare Nutzenpotenziale sind solche, die direkt messbar sind, wie z. B. Flächen- und Energieeinsparungen, Steigerung von Nutzungsgraden oder die Veränderung von Zeitgrößen.^[104] So kann beispielsweise durch eine verbesserte Raumausnutzung eine Reduzierung des Flächenbedarfs erreicht werden, was Flächenkapazitäten freisetzt und den bisher dringend erforderlichen Erweiterungsbau überflüssig macht. Der quantifizierbare Nutzen für das Unternehmen liegt neben den Flächeneinsparungen und dem damit verbundenen Kapazitätsfreisetzungseffekt (neue Nutzungsmöglichkeiten) in einer sofort messbaren Rentabilitätssteigerung. Unnötige Neuinvestitionen und damit einhergehende wenig sinnvolle Kapitalbindungen werden im Vorhinein vermieden. Die nichtquantifizierbaren Nutzenpotenziale sind hingegen (zunächst) nicht direkt in Geld messbar und resultieren zumeist aus einer Verbesserung der Bewirtschaftungsprozesse.^[105] Hierzu zählen Effekte wie höhere Planungsbereitschaft und -flexibilität durch aktuelle Informationsquellen, höhere Planungssicherheit durch reduzierte Fehlerquellen oder größere Planungstiefe bei gleichem Planungsaufwand. Zur Ermittlung der Nutzenpotenziale haben sich im Wesentlichen zwei Vorgehensweisen bewährt. Entweder man stellt die Daten aller Abteilungen und Funktionen eines Unternehmens zusammen, analysiert und vergleicht diese mit Erfahrungswerten anderer Unternehmen (so genanntes „Benchmarking“),^[106] um anschließend für die Zukunft eine eigene strategische Nutzenauflistung zu erstellen. Oder es werden alle Bewirtschaftungs- und Veränderungsprozesse in einem Unternehmen zusammengetragen, um dann quasi im Nachhinein Nutzeneffekte zu bewerten. Es empfiehlt sich bei Unternehmen mit einem großen Grundstücks- und Gebäudebestand gerade zu Beginn der Einführung einer geordneten Gebäudebewirtschaftung beide Methoden nebeneinander anzuwenden, was in Anbetracht der Leistungsfähigkeit der elektronischen Datenverarbeitung heute kein Problem mehr sein dürfte und die Erschließung individueller Nutzenpotenziale sicherlich beschleunigt.

2.3 Grundlagen

Eine Voraussetzung für die Ermittlung von Nutzenpotenzialen für das eigene Unternehmen ist in jedem Fall der Aufbau und die gezielte Verknüpfung verschiedener Datenbanken. Dies wiederum setzt in technischer Hinsicht den Einsatz eines speziellen computergestützten Gebäudeinformationssystems zwingend voraus, da andernfalls die zeitnahe Bearbeitung der großen Datenbestände nicht gewährleistet werden kann.^[107] Daneben müssen neue Verantwortungsbereiche geschaffen werden, die mit Fachpersonal ausreichend zu besetzen sind. Nur wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind und fortlaufend für eine effektive Datenpflege und Datenorganisation Sorge getragen wird, können Nutzeneffekte für das Unternehmen geplant, ermittelt und bewertet werden.

Ob das Facility Management durch eine Abteilung im Unternehmen oder durch einen unternehmensexternen Anbieter ausgeführt wird, ist in diesem Zusammenhang grundsätzlich nur von zweitrangiger Bedeutung, weil die o. g. Grundlagen auch innerhalb des Unternehmens selbst geschaffen werden können. In der Praxis hat sich jedoch bereits gezeigt, dass die Notwendigkeit der Bildung neuer Verantwortungsbereiche im Unternehmen und der Transfer der notwendigen Fachkompetenz erhebliche Zeiträume in Anspruch nehmen. Soll die Ermittlung und Realisierung von Nutzenpotenzialen dagegen möglichst schnell vonstatten gehen, ist gerade in der Einführungsphase ein externer Facility Management-Dienstleister unverzichtbar, da er auf Grund seiner Eigenständigkeit und der damit verbundenen „Kompetenzfreiheit“ auf eigene Erfahrungswerte zurückgreifen und die notwendigen Facility Management-Prozesse von außen in das Unternehmen einführen kann, ohne irgendwelchen „Kompetenzbarrieren“ zu unterliegen.

2.4 Informationsquellen

Allgemeinverbindliche Publikationen zur strategischen Ermittlung von Nutzungspotenzialen im Bereich des Facility Managements, auf die man zurückgreifen könnte, gibt es – soweit ersichtlich – im deutschsprachigen Raum bisher nicht. In der Fachliteratur werden bisher nur realisierte Projekte beschrieben, in denen Rationalisierungspotenziale nur vereinzelt ausgewiesen werden. Vor diesem Hintergrund sind so genannte „Benchmarkpools“, eventuell vorhandene Referenzkunden oder andere im Wettbewerb stehende Anbieter von Facility Management-Leistungen die besseren Informationsquellen, wenn es um die Ermittlung von Vergleichsdaten und Erfahrungswerten bei der Implementierung eines effektiven Facility Managements anderer Unternehmen geht. Am umfassendsten kann man sich jedoch nach einer gewissen Vorlaufphase aus dem Datenbestand des eigenen Unternehmens informieren, indem man einen Datenpool erstellt, die Datenquellen strukturiert und anschließend über geeignete Programme bearbeiten lässt.^[108] Die gewünschten Nutzenpotenziale können vorformuliert und so mit den fortlaufend aktualisierten Daten verglichen werden. Aber erst wenn die eigenen Unternehmensdaten aktuell ermittelt sind, kann das Facility Management Vergleiche mit den Ergebnissen anderer Unternehmen ziehen, sofern diese zur Verfügung stehen. In diesen Fällen muss dann aber in der Beurteilung auch den Besonderheiten der jeweiligen Unternehmen Rechnung getragen werden; gegebenenfalls sind diese durch die Festlegung aussagefähiger Vergleichskriterien zu ermitteln.^[109]

2.5 Nutzennachweis

Quantifizierbare Nutzeneffekte sind relativ einfach nachweisbar, indem die betreffenden Kennzahlen im Unternehmen vor und nach der Einführung von Facility Management bzw. nach Ablauf bestimmter Beurteilungszeiträume miteinander verglichen werden. Flächeneffekte werden darüber hinaus dadurch sichtbar, dass Neubauten durch neue Nutzungskonzepte (es ändert sich „lediglich“ die Gestaltung oder Anordnung von Arbeitsplätzen, Anlagen und Einrichtungen im Gebäudebestand) vermieden oder in geringerem Umfang geplant werden können. Vergleiche in den USA haben gezeigt, dass durch die Intensivierung der Raumnutzung Flächeneinsparungen in der Größenordnung von 10 bis 30 Prozent möglich sind.^[110] Zeiteffekte zeigen sich ebenfalls nicht nur in Zahlen, sondern werden insbesondere durch die schnellere Vorbereitung und Abwicklung von Projekten (z. B. Umbauten oder Umzügen) sichtbar. Im Übrigen lässt sich quantifizierbarer Nutzen durch Kostenzuordnungen und Kostenvergleiche ermitteln. Schwieriger ist hingegen, wie sich schon aus der Bezeichnung ablesen lässt, der Nachweis nichtquantifizierbarer Nutzeneffekte. Sie lassen sich nicht durch einen einfachen Zahlen- oder Kostenvergleich darstellen. Um diese Nutzeneffekte überhaupt sichtbar machen zu können, müssen durch das Facility Management zunächst einmal die Grundlagen einer geordneten Gebäudebewirtschaftung eingeführt und der „Ist-Zustand“ des Unternehmens festgestellt werden. Anschließend müssen Nutzeneffekte oder Ziele definiert und entsprechende Datenbanken angelegt werden, in denen die jeweiligen Informationen gesammelt werden. Durch einen späteren Abgleich oder die Verknüpfung dieser Daten mit Hilfe spezieller EDV-Programme^[111] lassen sich dann die gewünschten Informationen wie zum Beispiel zur Planungshäufigkeit oder der Zeitdauer einzelner Planungen, der Nutzungs- oder Auslastungsgrad von Gebäuden sowie der für bestimmte Gebäudeteile oder
-flächen anfallende Bearbeitungsaufwand durch Statistiken ausweisen. Die hierbei ermittelten Erkenntnisse können dann im Rahmen von künftigen Ausschreibungen, der Auftragsvergabe oder der Erstellung neuer Abrechnungssysteme ebenso wie bei der Produktionsplanung oder der Entwicklung von Besucherleitsystemen berücksichtigt werden, was neben möglichen Kosteneffekten insbesondere für die Gewährleistung reibungsloser Betriebsabläufe von größtem Nutzen sein kann.

In diesem Zusammenhang sei noch auf einen anderen Aspekt hingewiesen: Der Nachweis von Einsparungseffekten steht auch in einem unmittelbaren Zusammenhang mit positiver Unternehmensdarstellung. Nach dem Motto „Tue Gutes und spreche darüber“ kann ein modern ausgerichtetes Facility Management nicht zuletzt im Hinblick auf ökologische Gesichtspunkte ein nicht zu unterschätzender Bestandteil eines sinnvollen Marketing-Mixes sowohl für den Facility Management-Anbieter selbst als auch für den Auftraggeber darstellen.

3. Bestandteile des modernen Facility Managements

3.1 Gebäudemanagement

Unter Gebäudemanagement versteht man sämtliche Leistungen, die zum Betreiben und der Unterhaltung von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen erforderlich sind, also die Verwaltung und Bewirtschaftung von vorhandenen Liegenschaften.^[112] Das Gebäudemanagement ist der traditionelle Aufgabenbereich des Facility Managements, der sich aus einer Vielzahl von Einzelaufgaben und Tätigkeiten zusammensetzt. Das Gebäudemanagement ist meist überwiegend, aber nicht ausschließlich dem technischen Facility Management zuzuordnen.^[113] Die Grundaufgaben und Grundtypen des Gebäudemanagements lassen sich neuerdings in folgende Bereiche strukturieren:

- Technisches Gebäudemanagement (TGM)
- Infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM)
- Kaufmännisches Gebäudemanagement (KGM)

Diese Grundaufgaben des Gebäudemanagements sind für die Entwicklung und Umsetzung unternehmerischer Zielsetzungen gegebenenfalls um das „strategische“ Facility Management und ein „serviceorientiertes“ Facility Management“ zu ergänzen. Das Gebäudemanagement umschreibt somit die Gesamtheit aller Tätigkeiten, die erforderlich sind, um eine effektive Nutzung von Gebäuden zu gewährleisten. Welche Einzeltätigkeiten das Gebäudemanagement im Einzelfall ausmachen kann, lässt sich aus dem üblicherweise dem als Anlage zu dem Facility-Dienstleistungsvertrag beigefügten „Tätigkeits- und Leistungsverzeichnis“^[114] entnehmen, wobei hinsichtlich der Art und des Umfangs dieser Tätigkeiten im Einzelfall weitere Untergliederungen möglich sind.

[...]

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^[1] Vgl. Hans-Peter Braun, E. Oesterle, P. Haller, Facility Management – Erfolg in der Immobilienbewirtschaftung, 5. Auflage, 2007, S. 32 f., Springer-Verlag.

^[2] Vgl. Hans-Peter Braun, a.a.O., S. 34.

^[3] Vgl. Hans Kahlen, Facility Management – Entstehung, Konzeptionen, Perspektiven, 1. Auflage, 2001, S. 117 f.

^[4] Zur fehlenden Kostentransparenz kommt häufig noch hinzu, dass die von einzelnen betrieblichen Abteilungen im Zusammenhang mit der Gebäudebewirtschaftung und -erhaltung, der Errichtung und Unterhaltung von Anlagen und sonstigen Produktionsteilen einschließlich ihrer Instandhaltung etc. erbrachten Leistungen nicht dem Kostenverursacher oder dem eigentlich Begünstigten kostenmäßig zugeschrieben werden, sondern häufig noch bei den Abteilungen der Leistungserbringer verbucht werden, um sie später als „Gemeinkosten“ auszuweisen und damit auf alle Abteilungen nach einem mehr oder weniger nachvollziehbaren und gerechten Kostenschlüssel umzulegen.

^[5] Vgl. dazu z. B. die Wartung und Instandhaltung sowie wiederkehrenden Prüfungen von Aufzugsanlagen gemäß §§ 1 und 21 Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) i.V.m. §§ 2 Abs. 7, 17 Abs.1 und 2 Geräte- und Produktsicherheitsgesetz (GPSG), die nur durch zugelassene Fachbetriebe durchgeführt werden dürfen.

^[6] Die bloße Erfassung der Kosten auf Kostenstellen ist unzureichend, weil hierdurch nur ein Kostenanfall erfasst und eine bestimmte Zuordnung der angefallenen Kosten erfolgt. Die bloße Zuordnung von Kosten enthält jedoch noch keine verbindliche Aussage darüber, ob die Kosten dem tatsächlichen Aufwand entsprechen und ob der durch die Kostenstelle identifizierte Kostenträger auch Verursacher des jeweiligen Kostenaufwands ist.

^[7] Vgl. Peter Zechel, in „Der Facility Manager“ 07/99, S. 34 ff.

^[8] So am Beispiel der Firma RGV Objektorganisation GmbH, Bad Arolsen, die im Jahre 1998 durch ein Outsourcing aus der Firma HEWI Heinrich Wilke GmbH hervorgegangen ist, als ein Beispiel der Auslagerung der Gebäudeverwaltung bei mittelständischen Unternehmen.

^[9] Vgl. Jens Nävy, Facility Management 1998, S. 35.

^[10] Vgl. Schlitt, Herkunft und Anfänge, in Jens Nävy, Facility Management 1998, S. 13 ff.

^[11] Vgl. Jens Nävy, a.a.O., S. 36.

^[12] Gegenstand der Untersuchungen waren insbesondere die Feststellung möglicher Wechselwirkungen zwischen dem jeweiligen Arbeitsumfeld (physical envirement) und der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern durch die Übertragung von Managementkonzepten; vgl. dazu Ann Arbor in McMichael, Facility Influence on Productivity Conference – Hermann Miller Research Corporation, 1979, S. 11, 34 ff, 46.

^[13] Vgl. dazu Hans Kahlen, a.a.O., S. 58.

^[14] Vgl. Jens Nävy, a.a.O. , S. 37. Die Gründung der GEFMA erfolgte 1989, der Eintrag ins Vereinsregister erfolgte 1990. Die Vereinigung bezeichnet sich in Deutschland auch als „Deutscher Verband für Facility Management e.V.“, vgl. Verbandsbroschüre GEFMA-Köln.

^[15] Das Gesamtwerk der GEFMA-Richtlinien ist nach dem Selbstverständnis des Verbandes nicht als ein Dogma, sondern vielmehr als eine Aufforderung zur Diskussion und zum Dialog zu verstehen. Sie stellen in ihrer Summe ein Gesamtwerk dar, das eine umfassende Beschreibung von Facility Management im deutschsprachigen Raum darzustellen versucht. Ziel der GEFMA-Richtlinien ist es, eine Hilfestellung für alle Anwender, Consultants, Dienstleister, EDV-Entwickler und allen anderen am Thema FM Interessierten zu geben; vgl. dazu GEFMA-Richtlinien 100 – 940, http://www.gefma.de/richtlinien vom 18.10.2008. Dabei verfolgt die GEFMA den Ansatz, „dass höchste Produktivität und Werthaltigkeit im Unternehmen in Bezug auf die Anforderungen an die möglichst beste Bewirtschaftung von Immobilien durch die Zusammenführung der technischen und betriebswirtschaftlichen Leistungsbereiche erreicht wird.“

^[16] Vgl. Hans Kahlen, a.a.O., S. 73.

^[17] Vgl. Jens Nävy, a.a.O., S. 37 ff.

^[18] Vgl. dazu u. a. Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, S. 7 ff., 1990 Studienausgabe, Tübingen.

^[19] So Hans Kahlen, a.a.O., S. 77, der den informations- und kommunikationstechnischen Fortschritt als einen der wesentlichen Gründe für die unvorhersehbaren Entwicklungs- und Realisierungsmöglichkeiten des Facility Managements ansieht.

^[20] Vgl. Hans-Peter Braun, a.a.O., S. 49 ff., 61 ff., der die Entwicklung des Gebäudemanagements anhand der vielfältigen Möglichkeiten der Dokumentation des Gebäudebestandes und moderner „CAD-gestützter Gebäudeinformationssysteme“ beschreibt.

^[21] Vgl. Hammer, Effektive Liegenschaftsverwaltung, Band 3, S. 29 f.

^[22] Nach neuesten Berechnungen fallen bezogen auf den „Gesamtlebenszyklus“ einer Immobilie – exklusive der Grundstückskosten – wohl nur 15 bis 20 Prozent der Gesamtkosten einer Immobilie in die Phase der Planung und Gebäudeerrichtung, die restlichen 80 bis 85 Prozent in die Betriebsphase; entsprechend groß ist das Kosteneinsparungspotenzial durch eine gezielte Gebäudebewirtschaftung nach der Gebäudeerrichtung.

^[23] Vgl . Hammer, Effektive Liegenschaftsverwaltung, Band 3, S. 31.

^[24] Vgl. Jens Nävy, a.a.O., S. 39.

^[25] Hier stellt sich insbesondere die unternehmerische Frage, ob eine betrieblich genutzte und notwendige Immobilie zu Eigentum käuflich erworben oder lediglich für einen bestimmten Zeitraum angemietet, gepachtet oder geleast werden soll, wobei insoweit typischerweise Fragen der Eigenkapitalbindung sowie der Finanzierung im Vordergrund stehen.

^[26] So werden z. B. über die sog. „Churn-Rate“ (Veränderungsrate) Umstrukturierungszeiträume definiert; d. h. durch die Planung im Unternehmen wird festgelegt, in welchen Zeiträumen verschiedene Gebäudetypen den sich ändernden Anforderungen durch Umnutzungen, Umzüge oder Umbauprojekte angepasst werden, um so spätere, weit kostenintensivere Neubauten einzusparen.

^[27] Vgl. Jens Nävy, a.a.O., S. 45.

^[28] Vgl. Bericht der Branche der IKB Deutsche Industriebank AG Facilities Management, September 2003. Dieser Bericht wurde in der Folgezeit nicht revidiert, so dass im Hinblick auf die laufende Marktbeobachtung durch die IKB davon auszugehen ist, dass sich die Schätzungen als richtig erwiesen haben.

^[29] Vgl. hierzu auch 1. Kapitel, 1.2.3.

^[30] In einem zweiten Schritt wird dann die Frage zu klären sein, welche Form des Outsourcings oder der Fremdbeauftragung für die Erreichung der Ziele eines möglichst effizienten „Facility Managements“ zweckdienlich(er) ist; dies wird entweder anhand der Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens oder aufgrund etwaig vorhandener Brachenvorgaben zu entscheiden sein.

^[31] Vgl. http://www.fmigmbh.de./impressum; aktualisierte Abfrage vom 03.01.2010.

^[32] Diese waren von Anfang an stark mit den Forschungseinrichtungen in Österreich (Wien) verbunden und von den österreichischen Forschungsbemühungen geprägt; vgl. dazu Hans Kahlen, a.a.O., S. 68 ff.

^[33] Vgl. dazu Hans Kahlen, CAD-Einsatz in der Architektur, Reihe Facility Management, Band 2, 1989, S. 10 f.

^[34] Vgl. zum Beispiel Gernot Feldhusen, Bausubstanzerhaltung in den USA: facility management – eine wichtige planerische Voraussetzung – Schon wieder eine amerikanische Neuigkeit?“, in Bausubstanz, Nr. 1, S. 1, 3 ff. Peter Meininger Verlag, 1986, Neustadt a.d.W.

^[35] Herausgeber der Schriftenreihe war die im Jahr 1989 gegründete Facility Management- Forschungsgesellschaft mbH in Berlin.

^[36] Es gibt bisher keinen Lehrstuhl an einer deutschen Universität oder Fachhochschule für Facility Management; Dissertationen in deutscher Sprache wurden bisher nur in Österreich von Moslehner, Palisek und Ott in den Jahren 1988 und 1989 verfasst; vgl. weitere Fundstellen dazu bei Nävy a.a.O., S. 40.

^[37] Vgl. Walter Moslehner, Wesen und Bedeutung des Facility-Managements, Dissertation 1988.

^[38] So z. B. die Ingenieur Akademie Nord mit Ausbildung zum „Facility Manager Ingenieur-Akademie Nord“ (FM IngAn.); zu den Ausbildungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten, vgl. http://www.ingenieurs-akademie.de/cms.index.php; aktualisierte Abfrage vom 03.01.2010.

^[39] Vgl. http://www.isfm.de; aktualisierte Abfrage vom 03.01.2010.

^[40] Die Technische Universität Cottbus wird seit 1997 als „Brandenburgische Technische Universität Cottbus“ fortgeführt.

^[41] Vgl. dazu Peter Czernin, Wirtschafts- und Verwaltungsbau, Wirtschaftsuniversität Wien, o.J., Teil I, Einleitung.

^[42] Vgl. dazu Nachweise bei Hans Kahlen, CAD-Einsatz in der Architektur, Reihe Facility Management, Band 2, S.10 f.

^[43] Vgl. dazu Hans Kahlen, Facility Management, a.a.O., S. 64, 68.

^[44] Die Zusammenarbeit der FMA und der IFMA Austria erfolgt regelmäßig in speziell ausgerichteten Arbeitskreisen, deren Mitglieder für die jeweiligen Sachthemen hoch spezialisiert sind. So hat beispielsweise der Arbeitskreis „Ausbildung“ wesentlichen Anteil an der Schaffung erster fester Ausbildungsstandards, welche die Grundlage des ersten akkreditierten Ausbildungsganges in Österreich und den gesamten deutschsprachigen Raum bildeten. Der Arbeitskreis „Standards“ war hingegen federführend an der Entwicklung der im Jahr 2000 fertiggestellten Vornorm „ÖNORM A 7000“ beteiligt.

^[45] 1997 wurde an der Fachhochschule Kufstein ein achtsemestriges Vollstudium „Immobilienwirtschaft und Facility Management“ eingerichtet. Es folgten 1999 ein viersemestriges postgraduales Studium an der Donauuniversität in Krems und im Jahre 2000 ein Ergänzungsstudium für den Bereich Facility Management, wiederum an der Fachhochschule in Kufstein.

^[46] Kahlen sieht hierin den Grund dafür, dass die wichtigste Facility Management-Veranstaltung Europas in 2001 in Innsbruck stattgefunden hat; vgl. Hans Kahlen, Facility Management, a.a.O., S. 76.

^[47] So z. B. die Forschungsarbeiten von Professor Dr. Gerhard Schmitt an der ETH Zürich. Gerhard Schmitt war zwischen 1992 und 1998 Professor für Architektur und Computer Aided Architectural Design (CAAD) an der ETH Zürich und befasste sich u. a. mit den Möglichkeiten der Datenverarbeitung im Bereich graphisch unterstützter Gebäudeinformationssysteme und der Integration von CAD und CAM Logiken in den architektonischen Entwurfs- und Bauprozess.

^[48] Zu nennen sind hier insbesondere Firmen wie „Jürg Bernet“, „Elektrowatt“, „ABB“ oder die Forschungsarbeiten im Auftrag des Schweizer Nationalfonds. Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang sicherlich auch, dass die „Byron Informatik AG“ aus Basel, für die „SGM Siemens Gebäudemanagement“ ein Facility-Management-Tool namens „SAM.PL“ entwickelt hat (siehe www.de/gebaeudemanagement; Abfrage vom 03.01.2010).

^[49] Vgl. dazu FN 43.

^[50] Vgl. dazu insbesondere die Arbeiten von Andreas Duppenthaler; so z. B. Rechnergestützte Gebäudetechnik mit ObjektStore. HMD - Praxis Wirtschaftsinform. 183: (1995), (siehewww.informatik.uni-trier.de//Duppenthaler:Andreas.html)oderInformatik-Mediation - Andreas Duppenthaler , Byron Informatik AG. Information about Mediation and special aspects of Mediation in the computer sciencewww.hotfrog.ch//Informatik-Mediation-Andreas-Duppenthaler-Byron-Informatik-AG)

^[51] So auch Hans Kahlen, Facility Management, a.a.O., S. 64 ff.

^[52] Vgl. dazu 2. Kapitel, 1.2.

^[53] Vom unternehmensinternen Facility Management ist das „Externe Facility Management“ durch fremde Dienstleister zu unterscheiden, siehe hierzu auch 1.2.3.

^[54] In den meisten Fällen tragen die Facility-Verantwortlichen noch nicht einmal eine auf den Bereich des Facility Managements hinweisende „Berufsbezeichnung“, sondern werden unter bereits existierenden, zumeist traditionell vorhandenen Bereichsverantwortlichkeiten wie z. B. „Materialbeschaffung“, „Werksschutz“, „Energieversorgung“ oder „Allgemeine Verwaltungsabteilung“ etc. subsumiert.

^[55] Betrifft im Wesentlichen das „Infrastrukturelle Gebäudemanagement“.

^[56] Betrifft im Wesentlichen da s „Kaufmännische Gebäudemanagement“.

^[57] Vgl. dazu die Ausführungen in 3.1 bis 3.2.7.

^[58] Hierzu gehören z. B. Architekten, Planer, Bauingenieure, Gebäudeausrüster, Gebäudedienstleister aller Art, Betriebswirtschaftler, Immobilienkaufleute, Softwareanbieter sowie Arbeitswissenschaftler und Arbeitsmediziner.

^[59] Vgl. dazu DIN 32736 (Ausgabe 2008-08) und Beiblatt 2 zu DIN 32736 (Ausgabe 2008-08), siehe Anhang 5.

^[60] Vgl. z. B. den von IFMA geschaffenen Titel des „Certified Facility Manager“ oder Hochschulstudiengänge in Großbritannien und Österreich für „Immobilienwirtschaft und Facility Management“ oder Weiterbildungsseminare zum „Facility Manager“ bei verschiedenen FM-Organisationen; vgl. dazu Hans Kahlen, a.a.O., S. 38, 61, 73 ff. sowie Nachweise in FN 38.

^[61] Grund hierfür war das Ersuchen des Library of Congress für die Katalogisierung und Zuordnung von Informationen, Veröffentlichungen und Anfragen zu den Begriffen „facilities & management“, um so einen Eintrag in das Register des Library of Congress zu ermöglichen; vgl. Library of Congress, Washington D.C., Catalogue 1983.

^[62] Vgl. Nachweis in FN 61. Diese Definition lässt sich wie folgt ins Deutsche übertragen: „Facility Management ist die Praxis, den physischen Arbeitsplatz mit den Menschen und Aufgaben der Organisation zu koordinieren, wobei die Grundsätze der Betriebswirtschaft, Architektur und der Verhaltens- und technischen Wissenschaften integriert werden“; so Hans Kahlen, Facility Management, a.a.O., S. 36 unter Hinweis auf die Interpretation der GEFMA, Deutscher Verband für Facility Management e.V., Verbandsbroschüre, Köln (siehe http://www.gefma.de/broschüre oder www.fbkb.com/Neue-Broschuere-fuer.168.0.html).

^[63] Vgl. Hans Kahlen, a.a.O., S. 36 f., der u. a. auf die unterschiedlichen Definitionsversuche in Großbritannien sowie der gemeinsamen Konferenz der EuroFM und IFMA 1994 verweist.

^[64] Vgl. Gernot Feldhusen, „Bausubstanzerhaltung in den USA: - facilities management, eine wichtige planerische Voraussetzung - Schon wieder eine amerikanische Neuigkeit?“, in Bausubstanz Nr. 1, Neustadt a.d.W., Meininger Verlag, 1986, S. 44 ff.

^[65] Vgl. Gerhard Palisek, Consulting Perspektiven: Das Leistungsfeld – Facility Management – als Grundlage eines Objektmanagements, Wien, Wirtschaftsuniversität, 1988.

^[66] Vgl. Amir Ghahremani, Integrale Infrastrukturplanung, Facility Management und Prozessmanagement in Unternehmensinfrastrukturen, Springer Verlag, 1998.

^[67] Vgl. hierzu die Darstellung von Jens Nävy, Facility Management, S. 27 ff., Springer Verlag, 1998.

^[68] Vgl. Hans-Peter. Braun, a.a.O., S. 78 ff.

^[69] Siehe GEFMA, Verbandsbroschüre 1994, S. 3 (http://www.gefma.de/broschüre oder www.fbkb.com/Neue-Broschuere-fuer.168.0.html;aktualisierte Abfrage vom 03.01.2010).

^[70] Üblich ist insoweit der Begriff „Lebenszyklus“ von Immobilien, der bei Gebäuden heute noch mit ca. 100 Jahren angegeben wird; vgl. Jens Nävy, Facility Management 1998, a.a.O., S. 19 ff.; vgl. dazu auch Schaubild Nr. 1 zu 1.1.2.

^[71] Vgl. Hans-Peter Braun, a.a.O., S. 76 ff. sowie Jens Nävy, Facility Management 1998, a.a.O., S. 61.

^[72] Das „Operative Facility Management“ beinhaltet die operative Umsetzung aller Aktivitäten, die bisher auch schon für die reine Gebäudebewirtschaftung erforderlich waren. Vgl. auch den Überblick bei H.-P. Braun, a.a.O., S. 146 sowie VDMA 24196, wonach Facility Management als die „Gesamtheit aller Leistungen zur optimalen Nutzung der betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie“ bezeichnet wird.

^[73] Vgl. Jens Nävy, Facility Management-Grundlagen, a.a.O., S. 42 m. w. N.

^[74] Vgl. Hans-Peter Braun, a.a.O., S. 78, 86 f. Hier werden Qualitätsstandards im technischen Gebäudemanagement mit „der maximalen Zuverlässigkeit der Haustechnik“ definiert, die nur durch objektspezifische Instandhaltungskonzepte und aktivitätsorientierte Wartungsintervalle realisiert werden können.

^[75] Braun benennt als wesentliche Voraussetzungen für die Minimierung von Bewirtschaftungskosten die Übernahme von strukturierten Gebäudeinformationen aus der Planung, dem Bau und der Instandhaltung in ein Gebäudedateninformationssystem als Grundlage für das Betreiben der Immobilien; vgl. Hans-Peter Braun, a.a.O., S. 79.

^[76] Nach Braun, kann eine maximale „Kosten- und Leistungstransparenz“ nur durch ein effektives „Facilities-Controlling“ erreicht werden, zu dessen Grundaufgaben die Überprüfung gehört, ob die Bewirtschaftung der Gebäude vertrags- bzw. vorgabenkonform und qualitätsorientiert erfolgt, vgl. Hans-Peter Braun, a.a.O., S. 14, 65 und 123.

^[77] Vgl. Hans-Peter Braun, a.a.O., S. 113 ff.

^[78] Vgl. Hans Kahlen, a.a.O., S. 284 f., der visionär die „Facility Management-Perspektiven“ zur Jahrtausendwende beschreibt, die – wie die zahlreichen Unternehmensgründungen der letzten Jahre belegen – bereits Realität geworden sind (vgl. dazu Internetrecherche unter dem Stichwort „Facility Management-Unternehmen“).

^[79] Vgl. dazu Hans-Peter Braun, a.a.O., S. 25 ff., der sehr anschaulich den Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft unter Bezugnahme auf den „Ist“- und „Soll“- Zustand im Unternehmen beschreibt.

^[80] Vgl. dazu FN 78.

^[81] Zu den Notwendigkeiten des „Business Process Reengineering“ in der Bau- und Immobilienwirtschaft vgl. Hans-Peter Braun, a.a.O., S. 44 ff.

^[82] Vgl. dazu Hans-Peter Braun, a.a.O., S. 26 ff.

^[83] BauGB i.d.F. vom 27.8.1997 (BGBl. I 2141).

^[84] BImSchG i.d.F. vom 3.5.2000 (BGBl. I 632).

^[85] WHG i.d.F. vom 11.12.1996 (BGBl. I 1695).

^[86] KrW-/AbfG i.d.F. vom 3.5.2000 (BGBl. I 632).

^[87] HGB i.d.F. vom 31.7.2009 ( BGBl. III/FNA 4100-1).

^[88] Abgabenordnung BGB i.d.F. vom 01.10.2002 (BGBl I S. 3866, 2003, S.61) sowie Änderungsfassung vom 30.07.2009 (BGBl I S. 2474).

^[89] Vgl. Palandt - Heinrichs, Kommentar zum BGB, Überbl. v. § 311, Rdn. 16.

^[90] Vgl. Palandt - Heinrichs, Überl. v. § 311 Rdn. 19 ff.

^[91] Im Mietrecht haben sich z. B. für den Bereich gewerblicher und nichtgewerblicher Vermietungen längst so genannte „Mustermietverträge“ mit standardisierten Regelungsinhalten durchgesetzt; vgl. dazu den Mustermietvertrag der Haus- und Grundeigentümervereine für nichtgewerbliche Vermietungen (www.haus-und-grund.com/verträge&formulare) sowie die zahlreichen Vertragsmuster für den Bereich der gewerblichen Vermietung (ein kostenloser download befindet sich bei www.roevenich-immobilien.de/mustermietvertrag-gewerbe). Im Kaufrecht haben sich zum Beispiel für den privaten Gebrauchtwagenkauf/-verkauf Musterkaufverträge in der des ADAC oder autoscout24 etc. als Vertragsstandard durchgesetzt, vgl. dazu statt vieler: www1.adac.de_Musterverträge sowie Kaufvertrag_auotoscout24.de; aktualisierte Abfrage vom 03.01.2010.

^[92] Vgl. dazu die Ausführungen in 3. Kapitel, 1.2.3.

^[93] Vgl . Palandt - Heinrichs, a.a.O., Rdn. 24 ff. sowie BGH NJW 2008, 1072 m.w.N.

^[94] Dies erscheint im Hinblick auf die Vielfalt möglicher Vertragsbestandteile mit unterschiedlichen Hauptleistungspflichten verschiedener vertraglicher Natur gerade für die Mehrzahl von Facility Management-Verträgen sachgerecht und unterscheidet sich damit erheblich von der Betrachtungsweise der sog. „Schwerpunkttheorie“ (vgl. z. B. OLG Karlsruhe NJW 1994, 947 f.), die m. E. den rechtlichen Besonderheiten „untergeordneter“ Leistungspflichten nicht hinreichend gerecht wird.

^[95] Vgl. Palandt - Heinrichs, a.a.O., Rdn. 24 mit Verweis auf BGHZ 2,333 und NJW 95, 326.

^[96] Damit liegt die Bedeutung der „Schwerpunkttheorie“ in der Funktion eines Korrektivs im Falle der Kollision der Rechtsfolgen verschiedener Vertragstypen, vgl. z. B. BGH NJW 1981, 342 f.). Wie in vielen Verträgen bietet sich daher auch bei Dienstleistungsverträgen im Bereich des Facility Managements die Aufnahme einer „Salvatorischen Klausel“ mit dem Inhalt an, dass für den Fall der Teilunwirksamkeit oder dem Auftreten unbilliger Härten oder Regelungslücken die Vertragsparteien verpflichtet sind, die jeweilige betroffene Regelung durch eine neue rechtlich gültige Regelung zu ersetzen, die dem ursprünglich Vereinbarten wirtschaftlich am nächsten kommt und im Übrigen die Regelung der Teilunwirksamkeit gemäß § 139 BGB abbedungen wird.

^[97] Facility Management-Verträge sollten weder als „Werkvertrag“ noch als „Dienstvertrag“, sondern neutral als „Dienstleistungsvertrag“ bezeichnet werden .

^[98] Vgl. dazu Mustervertrag mit Anlage als Anhang 3.

^[99] Vgl. ÖNORM A 7000 ersetzt am 01.01.2007 durch ÖNORM EN 15221.

^[100] Vgl. dazu im Einzelnen im 3. Kapitel, 4.4 sowie Anhang 5.

^[101] Neben der Kostenersparnis kommen “Produktivitätszuwachs” (wie z .B. schnellere Reaktions- und Bearbeitungszeiten oder geringerer Verbrauch von Ressourcen) oder sonstige “strategische Nutzen” (wie z. B. genauere Entscheidungsgrundlagen, bessere Informationsflüsse, höhere Auskunftsbereitschaft, verbesserter Kundenservice oder Imagegründe) als weitere wertvolle Nutzenaspekte in Betracht.

^[102] Vgl. Jens Nävy, a.a.O., S. 47 f.

^[103] Vgl. Hans-Peter Braun, a.a.O., S. 97.

^[104] Vgl. Jens Nävy, a.a.O., S. 52 f.

^[105] Vgl. Jens Nävy, a.a.O., S. 54 f.

^[106] Vgl. Hans-Peter Braun, a.a.O., S. 81 ff., 97.

^[107] Vgl. dazu Hans Kahlen, a.a.O., S. 189 ff., der sehr ausführlich die informationstechnischen Voraussetzungen für ein Integrales Facility Management beschreibt.

^[108] Zum Benchmarking allgemein vgl. H. Sarbisch/C. Tinklnot: Integrales Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse, Springer-Verlag, 1997, S. 1 ff.

^[109] Zu den Arten des Benchmarkings und den Möglichkeiten des internen und externen Benchmarkings durch Kennzahlenvergleich im Bereich des Facility Managements vgl. Hans-Peter Braun, a.a.O., S. 82 f.

^[110] Vgl. Jens Nävy, a.a.O., S. 51 f.

^[111] So insbesondere CAD/CAAD-Programme mit zusätzlichen FM-Datenbankapplikationen, die durch die Kombination mit Standart- und Planungssoftware die Möglichkeit der Einbeziehung weiterer vom Anwender individuell zu bestimmenden Facility Management-Funktionalitäten schafft; vgl. dazu die Übersicht zu den konzeptionellen Grundlagen von FM-Applikationen bei Hans Kahlen, a.a.O., S. 133 f.

^[112] Vgl. dazu die Ausführungen zu 1.2.1 und 1.2.2 mit Nachweisen.

^[113] So das „traditionelle Verständnis“ von Facility Management.

^[114] Vgl. dazu 3. Kapitel, 4.1 und 4.4.