Appreciative Inquiry (AI) als Instrument der Organisations- und Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Danksagung

Einleitung (Broich)

Zugang zum Thema (Eppler)

I ORGANISATIONSENTWICKLUNG (Eppler bis auf 1.2 und 1.3)
1.1 Gründe für Organisationsentwicklung
1.2 Was ist Organisationsentwicklung (Broich)?
1.3 Ursprünge und Geschichte der Organisationsentwicklung (Broich)
1.4 Theoretische Hintergründe
1.5 Voraussetzungen für Organisationsentwicklung
1.6 Formen und Ansatzpunkte von Organisationsveränderungen
1.7 Komponenten der Organisationsentwicklung
1.8 Der Organisationsentwicklungsprozess
1.9 Das Konzept der systemischen OE
1.10 Möglichkeiten und Grenzen der OE
1.11 Organisationsentwicklung und Appreciative Inquiry

II PERSONALENTWICKLUNG (Broich)
2.1 Zusammenhang von Organisations- und Personalentwicklung
2.2 Was ist Personalentwicklung?
2.1.1 Berufliche Handlungskompetenz und Schlüsselqualifikationen
2.1.2 Strategieorientierte Personalentwicklung
2.1.3 Personalentwicklung - Persönlichkeitsentwicklung
2.1.4 Ziele der Personalentwicklung
2.3 Historische Entwicklung der Personalentwicklung
2.3.1 Historische Entwicklung der wissenschaftlichen Teildisziplin
Personalentwicklung
2.3.2 Historische Entwicklung der Personalentwicklung in Unternehmen
2.3.3 Aktuelle Entwicklungen
2.4 Methoden und Strategien personaler Förderung im Anwendungsfeld
2.4.1 Analyse des Personalentwicklungsbedarfs
2.4.1.1 Organisationsanalyse: Analyse der strategischen Unternehmensziele
und PE-Rahmenbedingungen
2.4.1.2 Aufgabenanalyse: Analyse der Leistungsanforderungen
2.4.1.3 Personenanalyse: Beurteilung der Leistungen und Potenziale von
Mitarbeitern
2.4.2 Maßnahmen der Personalentwicklung
2.4.2 Instrumente der Personalentwicklung
2.4.2.1 Überblick über Instrumente und Techniken der PE
2.4.2.2 Teamentwicklung
2.4.2.3 Outdoortraining
2.4.3 Transfer und Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen
2.4.3.1 Förderung des Lerntransfers
2.4.3.2 Evaluation
2.5 Personalentwicklung und Appreciative Inquiry

III DER ANSATZ APPRECIATIVE INQUIRY (Eppler)
3.1 Motive für die Auseinandersetzung mit dem AI-Konzept
3.2 Forschungsstand
3.3 Entstehungshintergrund, Grundannahmen und Philosophie des
AI-Konzeptes
3.3.1 Zur Entstehung
3.3.2 Grundannahmen, Philosophie und theoretischer Hintergrund
3.4 Anwendungsbereiche und Grenzen des AI-Konzeptes
3.4.1 Anwendung
3.4.2 Grenzen von AI
3.5 Die Methode des Appreciative Inquiry
3.6 Vorteile des AI-Konzeptes
3.7 Der AI-Prozess
3.8 Einordnung des AI-Konzeptes und kurze Darstellung anderer
Großgruppenverfahren
3.8.1 Vorstellung der einzelnen Methoden
3.8.2 Entstehung und theoretischer Hintergrund
3.8.3 Nutzen
3.8.4 Gemeinsamkeiten
3.8.5 Unterschiede
3.8.6 Schlussfolgerung

IV ANALYSE
4.1 Darstellung des Cama Institut für Kommunikationsentwicklung (Eppler)
4.1.1 Beschreibung und Unternehmensphilosophie
4.1.2 Leistungen des Cama Instituts für Kunden
4.1.3 Methodenauswahl
4.2 Darstellung der G&K HorseDream GmbH, Private Akademie für Pferde,
Führung und Kommunikation (Eppler)
4.2.1 Beschreibung und Unternehmensphilosophie
4.2.2 Seminarangebot der HorseDream GmbH
4.2.3 Methodenauswahl
4.3 Methodisches Vorgehen bei der Fragebogenkonstruktion (Broich)
4.3.1 Planung
4.3.2 Die Konstruktion des Fragebogens: Fragen, Fragearten und
Fragestrategien
4.3.3 Durchführung
4.6.4 Verschriftlichung
4.4 Interviewfragen und Antworten von Carole Maleh (Broich)
4.5 Interviewfragen und Antworten von Herrn Krebs (Broich)
4.6 Interpretation und Auswertung der Interviews
4.6.1 Vergleich der Interviewantworten (Eppler)
4.6.2 Allgemeiner Eindruck und Vergleich der Phasen im AI-Prozess (Broich)
4.7 Exkurs: Pferdegestütztes Managementtraining (Eppler)
4.7.1 Das Pferd als Medium
4.7.2 Geschichte und theoretischer Hintergrund des Managementtrainings mit
Pferden
4.7.3 Formen und Zielsetzungen des pferdegestützten Managementtrainings
4.7.4 Pferdegestütztes Managementtraining und Appreciative Inquiry

Schluss (Eppler)

Literaturverzeichnis

Anhang

Interviewfragen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eigene Darstellung

Abbildung 2: Studienanfänger 1994 bis 2004 nach Geschlecht, Quelle: Statistisches Bundesamt, Hochschulstandort Deutschland (2005), S.20

Abbildung 3: Geplante Organisationsveränderungen, Quelle: Gairing (2008), S.4634

Abbildung 4: Darstellung der OE-Ansätze nach Friedländer und Brown, Quelle: Becker/ Langosch (1995), S. 79

Abbildung 5: Systematik aller Komponeten der OE, Quelle: Becker/Langosch (1995), S. 116

Abbildung 6: Der idealtypische Ablauf eines OE-Prozesses, Quelle: Schiersmann/Thiel (2009), S. 16

Abbildung 7: Vorteile von OE für die Beteiligten, Quelle: Gairing (2008), S. 78 65

Abbildung 8: Maßnahmen der Personalentwicklung, Quelle: www.bis- handwerk.de/Standardmodule/Download/GetDocument_neu.asp? document=91 0

Abbildung 9: PE-Instrumente und Techniken, Quelle: Ryschka/Solga/Mattenklott (2008)

Abbildung 10: Ablauf des Teamentwicklungs-Prozesses, Quelle: Van Dick/West (2005), angelehtn an Stumpf&Thomas (2003) in: Ryschka/Solga/Mattenklott, S.129

Abbildung 11: Grundannahmen von Appreciative Inquiry, Quelle: Bonsen/Maleh (2001), S. 25

Abbildung 12: Eigene Darstellung, Quelle: Bonsen/Maleh (2001), S.34

Abbildung 14: Voraussetzungen für den Einsatz von AI, Quelle: Bonsen/Maleh (2001), S.57

Abbildung 15: Der Vier-D-Zirkel, Quelle: Bonsen/Maleh (2001), S.32

Abbildung 16: Basisinterview, Quelle: Bonsen/Maleh (2001), S.39

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eigene Darstellung, Quelle: Becker/Langosch (1995), S.67

Tabelle 2: Vor- und Nachteile in- und externer Berater, Quelle: Becker (2005), S.448

Tabelle 3: Phasen und Instrumente des OE-Prozesses, Quelle: Becker/Langosch (1995), S. 59

Tabelle 4: Klassifikation von Organisationsentwicklungsmaßnahmen, Quelle: Becker/Langosch (1995), S. 81

Tabelle 4: Die drei Schritte bzw. Säulen der PE-Bedarfsanalyse

Tabelle 5: Unterscheidung zwischen Team und Arbeitsgruppe, Quelle: Van Dick/West (2005), S. 67 und Weinert (1998), S. 189

Tabelle 7: Konventioneller Ansatz und AI-Ansatz, Quelle: Bonsen/Maleh (2001), S.29

Tabelle 8: Zwei Aspekte von Organisationen, Quelle: Bonsen/Maleh (2001), S.84129

Tabelle 9: Phasen und Ziele eines Appreciative Inquiry Prozesses, Quelle: Bonsen/Maleh (2001), S.37

Tabelle 10: Ablauf und Teilnehmerzahl der Großgruppen, Quelle: Schiersmann/Thiel (2009), S. 115 ff

Tabelle 11: Leitlinien und Unternehmensphilosophie des Cama Instituts für Kommunikationsentwicklung, Quelle: http://www.cama-institut.de/Stichwort: Philosophie [28.4.2009]

Tabelle 12: Überblick über die Großgruppenverfahren, Quelle: http://www.cama- institut.de/Stichwort: Methodenvergleich [28.4.2009]

Tabelle 13: Eigene Darstellung, Quelle: Interviewfragen und Antworten von Frau Maleh und Herr Krebs

Tabelle 14: Eigene Darstellung

Tabelle 15: Eigene Darstellung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Danksagung

Unser herzlicher Dank gilt der G&K HorseDream GmbH, Private Akademie für Pferde, Führung und Kommunikation in Kröpelin, die uns die Möglichkeit einräumte, uns mit diesem interessanten Thema auseinanderzusetzen und selbst an einem Seminar teilzunehmen. Insbesondere Gerhard Krebs, Geschäftsführer der G&K HorseDream GmbH, unterstützte uns tatkräftig und stand uns als Ansprechpartner jederzeit zur Verfügung.

Des Weiteren möchten wir uns ausdrücklich bei Frau Carole Maleh und Frau Karin Göppels vom Cama Institut für Kommunikationsentwicklung in Hannover für die informativen Gespräche und das Telefoninterview bedanken.

Ein herzliches Dankeschön auch an unsere Betreuer, Diplom-Pädagoge Ulrich Kirchgäßner und Prof. Dr. Thomas Fuhr für ihre kritisch-konstruktiven Anmerkungen und ihre Hilfe.

Unser ganz besonderer Dank gilt außerdem unseren Familien und Freunden, die uns durch ihr Verständnis und ihre Unterstützung immer wieder motiviert und ermutigt haben, unser Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Für die Erfahrung, sich einem gemeinsamen Projekt zu widmen und eine Diplomarbeit zu zweit zu verfassen, sind wir dankbar und fühlen uns in vielerlei Hinsicht bereichert.

Einleitung (Broich) „Erst spät hat Eckhard Cordes für sich die Rolle des Retters entdeckt: Lange hatte sich der Chef der Düsseldorfer Metro Group (Kaufhof, Real, Media-Saturn) jedes klare Wort zur drohenden Pleite des Konkurrenten Arcandor (Karstadt, Quelle, Thomas Cook) verkniffen. Doch jetzt kämpft der 58-jährige Manager vor und hinter den Kulissen für seine (nicht ganz neue) Idee: Er will seine Kaufhof-Häuser mit den Karstadt-Filialen des Wettbewerbers Arcandor verschmelzen.

Auf diese Weise, so der Ex-Mercedes-Boss Cordes, würden die von dem strauchelnden Essener Konzern beantragten Bundesbürgschaften und Kredite über insgesamt 850 Millionen Euro nicht mehr benötigt. Die Arbeitsplätze seien gesichert, eine privatwirtschaftliche Lösung gefunden - und vor allem die einseitigen Staatshilfen für einen der ärgsten Wettbewerber vom Tisch.

Die Begeisterung der Gegenseite hielt sich jedoch - freundlich formuliert - in Grenzen: „Herr Cordes will uns daran hindern, die Bürgschaft zu erhalten, er will uns in der Insolvenz sehen“, wetterte Arcandor-Chef Karl-Gerhard Eick. „Dann würde er zum Nulltarif die Teile übernehmen, die interessant sind.“ Schon machte bei Karstadt das böse Wort „Leichenfledderei“ die Runde. Gespräche, gar Verhandlungen mit den Metro-Verantwortlichen fanden nicht statt.“^[1]

Die oben dargestellte Problematik der oftmals unerwünschten Übernahmen und Fusionen als Folge der Wirtschaftskrise betrifft derzeit sehr viele Unternehmen und ist aktueller denn je. Dies betrifft sowohl die Mitarbeiter als auch die Konzernleitungen. Allein die Entscheidung für eine Fusion oder Übernahme garantiert noch lange nicht den erhofften Erfolg. Eine Fusion ist sehr viel komplexer und geht über den Horizont einer einzelnen Führungskraft hinaus. Bei der Veränderung eines Unternehmens im Umfang einer Übernahme müssen nicht nur sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen zusammengeführt werden, sondern auch die komplette Aufbau- und Ablaufstruktur zweier Organisationen aufeinander abgestimmt werden. Ein häufig beobachtetes Phänomen, das laut vieler Wirtschaftsexperten der Grund für das Scheitern solcher Vorhaben ist, ist die eindimensionale Sichtweise der Manager und Entscheidungsträger, aus der die Unterschätzung der Reichweite ihrer Beschlüsse für die Anpassungsleistungen der Belegschaft resultiert.

Eine Fusion oder Übernahme umfasst alle Bereiche und Ebenen eines Unternehmens und kann nur dann für alle erfolgreich und gewinnbringend sein, wenn sich (im Idealfall) jeder einzelne Mitarbeiter mit der geplanten Veränderung identifizieren kann und die Möglichkeit hat, den Veränderungsprozess ein Stück weit aktiv mitzugestalten beziehungsweise zu verstehen. Um dies zu gewährleisten, muss das Management die nötige Transparenz schaffen.

Nach dieser kurzen Darstellung der Probleme und Schwierigkeiten, die sich derzeit für eine Vielzahl von Unternehmern aufgrund finanzieller Schwierigkeiten ergeben, stellt sich die Frage: Welche Möglichkeiten oder Konzepte gibt es für den erfolgreichen Umgang mit Veränderungen, sowie für die Gestaltung und Durchführung des eigentlichen Prozesses?

Ein solches Konzept sollte also nicht nur alle Bereiche und jeden Mitarbeiter einbeziehen, sondern auch ausreichend über die anstehenden Veränderungen informieren und Möglichkeiten zur aktiven Beteiligung aller von der Veränderung Betroffenen schaffen. Zugleich geht es hier nicht darum, ein einmaliges und zeitlich begrenztes Projekt durchzuführen. Projekte leisten zwar einen wichtigen Beitrag zur erfolgreichen Bewältigung von Organisationsentwicklung und helfen bei der Entwicklung sowie Umsetzung der Maßnahmen. Deren alleiniger Einsatz würde jedoch bei den vielfältigen zu bewältigenden Aufgaben/Probleme/Anforderungen einer Fusion zu kurz greifen. Daher werden Maßnahmen und Konzepte gebraucht, die auf Nachhaltigkeit abzielen und Lernprozesse sowie Kommunikationsstrukturen implementieren, die nach Abschluss der Durchführung des Konzeptes weiterentwickelt werden und den Grundstein für kommende Verbesserungen legen.

In diesem Zusammenhang gibt es verschiedene Methoden und Vorgehensweisen. Die meisten Konzepte beginnen mit einer Stärken-Schwächen-Analyse, wobei hier häufig der Fokus auf die Schwächen gelegt wird und die daraus folgenden Maßnahmen zu deren Vermeidung? dominieren. In dieser Art des Vorgehens und dem fast ausschließlichen Blick auf Schwächen und Fehler sehen Psychologen und Verhaltensforscher schon seit langem die Probleme und Stigmatisierungen, die sich aufgrund einer solchen Diagnose und Schwächenfokussierung beim Mitarbeiter ergeben. Da jedoch jedes Unternehmen, abgesehen von seinem monetären Erfolg, auch ein soziales Gefüge oder System darstellt, dessen Elemente aufgrund ständiger Wechselwirkungen aufeinander bezogen und voneinander abhängig sind und sich dementsprechend entwickeln, haben sich Wirtschaftswissenschaftler mit den Auswirkungen dieses Negativ-Kreislaufes von Schwächendiagnose und dadurch sinkendem Selbstwertgefühl der Mitarbeiter beschäftigt und fordern zunehmend solche Ansätze, die von einer reinen Schwächenfokussierung absehen.

Auf der Suche nach einem solchen Konzept fällt der von David Cooperrider und Suresh Srivatsa entwickelte Ansatz Appreciative Inquiry auf, bei dem die Stärken einer Organisation fokussiert und diese als Basis des unternehmerischen Erfolgs und der Mitarbeiterzufriedenheit gesehen werden. Bei diesem Mitte der achtziger Jahre in den USA entwickelten populären Konzept handelt es sich um ein Großgruppenverfahren, bei dem, vereinfacht formuliert, versucht wird, den Manager mit dem Schichtarbeiter an einen Tisch zu bekommen, damit diese gemeinsam zukunftsträchtige Lösungen erarbeiten können. Das folgende Beispiel des Unternehmens Google beschreibt den Erfolg dieses Konzeptes.

„Die Erfolgsgeschichte von Google ist beispiellos. Innerhalb weniger Jahre schoss das Unternehmen an die Spitze seiner Branche, verbuchte schwarze Zahlen und eroberte weltweit die Ranglisten der beliebtesten Arbeitgeber. Dabei geben Bewerber auf die Frage, warum sie ausgerechnet einen Job bei dem Suchmaschinen-Giganten wollen, kein hohes Gehalt als Begründung an. Vielmehr fühlen sie sich von der Unternehmenskultur angezogen. Google vermittelt seinen Mitarbeitern die Botschaft: Euer Potenzial und eure Stärken machen euch einzigartig !“

Wann und auf welche Art und Weise Appreciative Inquiy (Inquiry) angewendet wird, welche Bedingungen für den Einsatz der Methode vorausgesetzt werden und welchen Nutzen sie bringt,^[2] was die grundsätzlichen Vor- und Nachteile dieses Konzeptes sind und wie dessen praktische Umsetzung aussehen kann, soll in der folgenden Arbeit geklärt werden.

Um die Analyse dieses Ansatzes in einen Gesamtkontext einzubetten, werden wir im Folgenden mit der Darstellung von Organisations- und Personalentwicklung sowie Change Management beginnen.

Zugang zum Thema (Eppler) „ Wo man heute in der Wirtschaft, zum Teil auch in öffentlichen Institutionen und Verwaltungen hinkommt, sind die Führungskräfte aller Stufen zunehmend stärker gefordert und belastet, oft bis an die Grenze des Zumutbaren.

Zwölf Stunden Präsenz im Geschäft sind vielerorts schon guter Durchschnitt.

Den ganzen Tag über jagt eine Sitzung die andere.

Über Mittag Besprechungen, abends Essen mit Kunden.

Aktenstudium und Vorlagen erarbeiten: am Wochenende.

Mitarbeitergespräche: selten.

In Ruhe nachdenken: In den Ferien - oder gar nicht.

Fusionen, Pleiten, Neugründungen und Entlassungen sind an der Tagesordnung. Überall wird umorganisiert.

Pläne sind überholt, bevor man sie realisiert hat. Und wenn irgendwo ein Manager sein Budget einhält, wird womöglich ein Prüfverfahren eingeleitet, weil alle denken, da sei wohl nicht alles mit rechten Dingen zugegangen.

Angst vor der Zukunft zeigt bei Führungskräften steigende Tendenz“ So beschreiben Klaus Doppler und Christoph Lauterburg die derzeitige Situation in deutschen Unternehmen aus Sicht der Führungskräfte. Diese fühlen sich mit dem oben beschriebenen rasanten Wandel und seinen Anforderungen in Form von Fusionen, Neugründungen und vielem anderen überfordert. Das Burnout-Syndrom ist nur eine von vielen gesundheitlichen Folgen, die der immer größer werdende Stress und das Gefühl der Überforderung bei den Managern und Chefs großer wie auch mittlerer und kleiner Unternehmen verursachen.

Doch wie sieht das Ganze aus Mitarbeitersicht aus?^[3]

„Fast die Hälfte der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen hat sich von Veränderungsanforderungen zurückgezogen und wird tendenziell zu Bremsern... Diese Gruppe ist doppelt so groß wie der Kreis derer, die den Veränderungsprozess aktiv vorantreiben."^[4]

Die Führungskräfte treiben Veränderungen zwar voran, haben jedoch Angst vor der Zukunft und fühlen sich mit der Organisation von Veränderungsprozessen überfordert; die Mitarbeiter hingegen ziehen sich nicht nur zurück und verhalten sich passiv, sie bremsen Prozesse unter Umständen sogar noch. Auch bei ihnen stellt sich das Gefühl der Überforderung und der Unsicherheit ein. Sie erfahren nur sehr spät oder gar nicht was die Unternehmensleitung für die Zukunft geplant hat und reagieren mit Misstrauen und Zurückhaltung gegenüber Neuem. Es stellt sich also die Frage, was getan werden kann, um Veränderungsprozesse in Zukunft erfolgreicher zu gestalten, so dass für beide Seiten eine „Win-Win-Situation“ entsteht.

Schlüsselfaktoren für das erfolgreiche Vorgehen in Veränderungsprozessen sind laut Doppler und Lauterburg zum einen „Energie wecken“, beispielsweise in Form von Motivation und Belohnung besonderer Leistungen, und zum anderen „Vertrauen schaffen“, durch ausreichende Information und Meinungsberücksichtigung der Mitarbeiter. Dafür eignet sich die Arbeit mit Großgruppenverfahren (GGV) wie beispielsweise Appreciative Inquiry. Sie sorgen für emotionale Höhepunkte und bringen das gesamte System, also alle Personen eines Unternehmens, in einen Raum.

„Nur durch solche Orte der Begegnung gelingt es, im Rahmen eines Change­Management-Prozesses das notwendige Gemeinschaftsgefühl und die Verantwortung für den Prozess zu entwickeln.“^[5] Der Schwerpunkt liegt also auf der Zusammenführung von Firmenleitung und Belegschaft.

Doch was kennzeichnet eigentlich einen sogenannten Changeprozess beziehungsweise was bedeutet das in diesem Zusammenhang viel gebrauchte Wort Change Management (CM)? Und auf welche Art und Weise hängt es mit Organisationsentwicklung (OE) und Personalentwicklung (PE) sowie dem Konzept Appreciative Inquiry (AI) zusammen?

Als erstes soll der Begriff Change Management erklärt werden. Aufgrund der Komplexität und Vielschichtigkeit von Veränderungsprozessen gibt es eine Vielzahl von Definitionen und Ansätzen sowie Philosophien im Change Management, auf die jedoch innerhalb dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden kann. Change Management wird hier mithilfe der prozessorientierten und der systemorientierten Definition erklärt, da sich Appreciative Inquiry auf diese beiden Perspektiven bezieht.^[6]

Die prozessorientierte Definition beschreibt Change Management als „einen kontinuierlichen Prozess zur Sicherstellung von Veränderungsergebnissen (Planung- Realisierung-Stabilisierung-Controlling) und mehr als eine einmalige Aktivität“.^[7]

Die systemorientierte Definition beschreibt Change Management als „die Zusammenfassung von Prozessen, Instrumenten und Techniken mit der Absicht, intendierte Veränderungsergebnisse sicherzustellen“^[8].

In beiden Definitionen wird deutlich, dass sich Change Management mit Veränderungsprozessen und deren Ergebnissen sowie deren Nachhaltigkeit befasst. Es geht also um die Stabilisierung von Veränderungsprozessen durch die Implementierung von Strukturen oder Phasen (siehe prozessorientierte Dimension), die zur Sicherung der Ergebnisse des jeweiligen Veränderungsprozesses beitragen und dabei helfen, vom Wandel nicht unvorbereitet „überrollt“ zu werden.

Sowohl bei der Organisations- und der Personalentwicklung als auch bei Appreciative Inquiry geht es um Veränderungsprozesse und deren Gestaltung mit je unterschiedlichem Schwerpunkt. Somit befassen sich alle oben genannten Bereiche mit Change Management.

Ballreich, Fröse und Piber beschreiben in ihrer Analyse „Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement“ (2007) den Unterschied beziehungsweise die Entwicklung von OE zum Change Management anhand einer ausführlichen Tabelle, welche diejenigen Aspekte, die sich im Laufe der Zeit verändert haben, einander gegenüberstellt.^[9] Sie sind der Ansicht, dass sich das heutige Change Management aus dem Konzept der OE ableitet, welches unter anderem auf Kurt Lewin und dessen Phasenmodell zurückgeht. Während sich OE hauptsächlich auf die Veränderungen aus der Perspektive des Menschen konzentriert und die Veränderungen im System hinsichtlich der Erhöhung seiner Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit betrachtet, setzt das Change Management den Schwerpunkt auf die „Antwortfähigkeit der Organisation im Verhältnis zu ihrem Umfeld“^[10] und konzentriert sich auf die Handlungen des Unternehmens, jedoch unter Berücksichtigung der in ihm tätigen Menschen. Change Management stellt also aufgrund der notwendigen Anpassung an eine sich wandelnde Umwelt eine Weiterentwicklung des OE-Konzeptes dar. Somit wird deutlich, warum sowohl Organisations- als auch Personalentwicklung von einigen Autoren unter den Instrumenten des Change Managements zusammengefasst werden, während Appreciative Inquiry den Instrumenten der Organisations- und Personalentwicklung zugeordnet wird und der Initiierung von Organisationsentwicklungsprozessen dient.

Change Management bedient sich also bei der Strukturierung von Veränderungsprozessen der Organisations- sowie der Personalentwicklung, je nach Fokus des Veränderungsprozesses (auf die Mitarbeiter oder das gesamte System), während Appreciative Inquiry ein Verfahren darstellt, welches dann zum Einsatz kommt, wenn es darum geht, Organisationsentwicklungsprozesse zu starten sowie Mitarbeiter zu beteiligen und einzubeziehen.

Die folgende Grafik (eigene Darstellung) soll den Zusammenhang sowie den Aufbau dieser Arbeit verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eigene Darstellung

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf dem Konzept Appreciative Inquiry und seiner Bedeutung für Organisations- und Personalentwicklung. Diese drei Instrumente oder Konzepte sind Teil und Basis (Organisationsentwicklung) des Change Managements.

Im Folgenden soll nun die Vorgehensweise und der Aufbau der Arbeit knapp beschrieben werden (siehe Grafik).

Da die Anwendung sowie die Anwendungsbereiche von Appreciative Inquiry nicht ohne ihre Einbettung in den organisatorischen Kontext erklärt werden können, soll im ersten Teil auf die Organisationsentwicklung und die Einordnung des Konzeptes in den Organisationsentwicklungsprozess eingegangen werden.

Mit einer kurzen Überleitung, in der der Zusammenhang von Organisations- und Personalentwicklung dargestellt wird, beginnt der zweite Teil der Arbeit. Dieser beschäftigt sich mit der Personalentwicklung und der Bedeutung von Appreciative Inquiry für die Personalentwicklung.

Der dritte Teil befasst sich mit der Theorie des Konzepts Appreciative Inquiry und analysiert dessen Stärken und Schwächen.

Im vierten und letzten Teil geht es um das Konzept und dessen Umsetzung in der Praxis. Über die Analyse zwei verschiedener Arbeitsweisen wird die praktische Nutzbarkeit von Appreciative Inquiry analysiert, reflektiert und auf die Unterschiede dieser beiden Methoden eingegangen.

Die Arbeit endet mit einer Schlussfolgerung und einem Ausblick in die Zukunft.

I ORGANISATIONSENTWICKLUNG (Eppler)

1.1 Gründe für Organisationsentwicklung

„Die Geschäftsführerin eines großen Wohlfahrtsverbandes mit mehreren hundert Mitarbeitern hat gemeinsam mit ihrem Stellvertreter und einer Leitungskraft aus der mittleren Leitungsebene einen OE-Berater zu einem Gespräch eingeladen. Sie schildert folgende Situation: Sie will in ein paar Jahren 'ihren Laden gut gerüstet für die Zukunft' übergeben. Sie spürt, dass die Konkurrenz auf dem sozialen Sektor zunimmt und gleichzeitig die öffentliche Förderung nicht mehr 'so sprudelt wie früher'. Ein Innovationsschub sei dringend nötig. In diesem Zusammenhang treibt sie die Überlegung um, dass die Eigeninitiative, das 'unternehmerische Handeln' der Mitarbeiter wie auch die Identifikation mit ihrer Organisation gestärkt werden sollten. 'Wie kann man Eigeninitiative und Beteiligungskultur erhöhen?' - so die Frage der Leitungskraft."^[11]

In diesem Zitat wird deutlich, dass sich die Geschäftführerin des Unternehmens bereits sicher ist, dass in ihrem Unternehmen etwas verändert werden muss. Sie ist sich also auch darüber im Klaren, in welche Richtung die Veränderung gehen soll, nur noch nicht wie. Hierzu hat sie einen Organisationsberater eingeladen, der ihr dabei helfen soll, ihre Veränderungswünsche und Vorstellungen zu verwirklichen. Ihre Motive für die anstehende Organisationsentwicklung werden deutlich: steigende Konkurrenz bei gleichzeitiger Reduktion der Fördermittel sowie fehlendes unternehmerisches Handeln und mangelnde Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Doch was passiert, wenn zwar bewusst wird, dass Veränderungsbedarf besteht, jedoch nicht klar ist, warum er besteht und was genau verbessert werden soll? Natürlich sind die Gründe für den Einsatz von OE-Maßnahmen äußerst vielfältig und von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Es können jedoch einige Faktoren genannt werden, die in jeder Organisation eine Rolle spielen und für OE sprechen:

Auf das System bezogen: OE trägt zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit und der Veränderungsbereitschaft im Allgemeinen sowie zur Erhöhung der Flexibilität im Besonderen bei. Arbeitsabläufe können optimiert, Wissensmanagement und die interne Kommunikation sowie Teamarbeit in ihrer Struktur verbessert werden. Außerdem verhindert Organisationsentwicklung, dass ein Unternehmen von seiner Struktur her „vergreist“ und dadurch auf die sich wandelnden Anforderungen der Mitglieder sowie der Umwelt nicht mehr angemessen reagieren kann.

Auf die Mitarbeiter bezogen: Mithilfe einer erfolgreichen OE wird den Mitarbeitern mehr Raum für Selbstverwirklichung und Identifikation mit dem Unternehmen geboten. Des Weiteren sorgt Organisationsentwicklung dafür, dass nicht nur ein Einzelner sondern mehrere Mitspracherecht bei Entscheidungen erhalten und die Entscheidungsgewalt somit unter diesen aufgeteilt wird. Mit dieser Handhabung wird verhindert, dass die Organisationsmitglieder resignieren, weil sie nicht die Chance erhalten, sich zu beteiligen. Somit wird vermieden, dass sie sich in eigenen Gruppen beziehungsweise Bewegungen zusammenschließen, deren Formierung den Zielen der Veränderung abträglich sein können.

Diese Liste lässt sich beliebig fortsetzen, es soll hier jedoch nur ein knapper Überblick gegeben und im Folgenden kurz auf die Probleme eingegangen werden, die sich aus den Gründen, die für Organisationsentwicklung sprechen, ergeben.

Wenn es um die Gründe geht, die einen geplanten Wandel notwendig machen, so trifft man auf die folgenden drei Problembereiche, aus denen diese stammen. Das sind Erstens Veränderungen in der Umwelt, Zweitens die bürokratische Organisation und Drittens die Motivation sowie Kooperation der Organisationsmitglieder.

Diese Probleme beziehungsweise Problembereiche können nicht isoliert voneinander betrachtet werden, da sie sich gegenseitig bedingen. In der Regel sind die Konstellationen in der Umwelt, in der sich die Organisation befindet und für die sie tätig ist, Anlass für Veränderungen. Die Anpassung an die Gegebenheiten in der Umwelt, welche neue Anforderungen an die Organisation stellen, wird durch die „relative“ Starrheit und die Strukturierung der Organisation anhand bürokratischer Muster erschwert. Diese Organisationsstrukturen prägen auch das Verhalten ihrer Mitglieder und verhindern oftmals die notwendige Motivation sowie Kooperation. Gerade diese beiden Faktoren sind aber unabdingbare Voraussetzung für das wirkungsvolle Funktionieren einer Organisation hinsichtlich der sich ständig verändernden Umweltkonstellationen.

„Wenn man das Unternehmen als ein sozio-technisches System, als ein offenes System begreift, das mit der Umwelt in Wechselwirkung steht, werden die internen Schwierigkeiten als Reflexe einer starren Organisation bei veränderten Umweltanforderungen verständlich.“^[12]

Auf die Sichtweise von Organisationen als sozio-technische Systeme soll später noch genauer eingegangen werden. Zunächst soll geklärt werden, was Organisationsentwicklung ist.

1.2 Was ist Organisationsentwicklung (Broich)?

Der Begriff der Organisationsentwicklung stammt ursprünglich aus dem Amerikanischen und taucht dort in den fünfziger Jahren erstmals unter „Organization Development“ auf. Mit dieser Bezeichnung wird, „leicht missverständlich, auf einen Problemkreis hingewiesen, der im rein Organisatorischen vermutet werden kann.“^[13] Dieses Missverständnis ist darauf zurückzuführen, dass der Begriff „Organisation“ in der deutschsprachigen Fachliteratur verschiedene Bedeutungen aufweist, je nachdem, in welchem Kontext er Verwendung findet. Einerseits bezeichnet Organisation eine koordinierende, ordnende und gestaltende Tätigkeit eines Systems. Sie gehört zu jedem Unternehmen und zeichnet sich dort durch ihre Struktur oder Gliederung anhand der Aufbau- (Strukturkomponente) und Ablauforganisation (Prozesskomponente) aus. Die Regelungen und der Ablauf werden durch die Geschäftsleitung oder durch eine beauftragte Organisationsabteilung koordiniert. Andererseits stellt der Begriff Organisation jedoch auch das Ergebnis dieser ordnenden, gestaltenden oder koordinierenden Tätigkeit dar. In diesem Kontext umfasst der Begriff Organisation nicht ein ganzes Unternehmen oder eine Institution, sondern nur die oben beschriebene Tätigkeit an sich. Weiter gibt es die Auffassung von Organisationen als sozialen Systemen, welche mit ihren eigenen Gesetzmäßigkeiten, ihrer eigenen Geschichte und Kultur sowie ihren eigenen Werten zum Beispiel einen Industriebetrieb oder eine Institution darstellen. Für dieses soziale System ist spezifisch, dass es über ein Eigenleben verfügt, welches aufgrund von Wechselwirkungen der Elemente innerhalb dieses Systems und mit anderen sozialen Systemen entsteht.

1980 wurde die Deutsche Gesellschaft für Organisationsentwicklung gegründet. In ihr sind Mitglieder aus Wissenschaft, Beratung und Praxis vertreten, die gemeinsam versuchen, sowohl die Philosophie als auch die Anwendungsmöglichkeiten von Organisationsentwicklung weiterzugeben. „Nachhaltige Veränderungen können nur unter Einbezug und Beachtung aller Faktoren und Zusammenhänge erreicht werden. Organisationsentwicklung orientiert sich daher an einer ganzheitlichen Sichtweise, die Individuum, Organisation, Umwelt und Zeit als Teile eines Ganzen betrachtet. OE - Arbeit beachtet die Vernetzungen, Wirkungszusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten von sozialen Systemen.“^[14] Unter OE versteht die Gesellschaft für Organisationsentwicklung nicht nur einen organisationsumfassenden, sondern auch einen mittel- bis längerfristig angelegten Veränderungs- und Entwicklungsprozess von Organisationen sowie ihrer Mitglieder. Der Veränderungs- und Entwicklungsprozess beinhaltet auf der einen Seite das Lernen aller Betroffenen. Dies zeichnet sich durch praktische Erfahrung und direkte Mitwirkung auf der anderen Seite aus. Ziel dieses Prozesses ist sowohl die „Verbesserung der Leistungsfähigkeit (Effektivität der Organisation) als auch die Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens (Humanität der Organisation).“^[15]

Die vielfältigen Begriffsbestimmungen von Organisationsentwicklung zeigen, wie schwer es ist, eine einheitliche Definition zu finden. Manche Autoren gehen sogar so weit zu behaupten, dass man Organisationsentwicklung gar nicht definieren könne, sondern dass man sie selbst erleben müsse. Die Arbeit in Organisationen kann nur verändert werden, wenn sich jeder einzelne Mitarbeiter (mit)verändert. Und auf der anderen Seite kann sich der Mitarbeiter nur selbst verändern, wenn seine Arbeit beziehungsweise die Arbeitsbedingungen verändert werden. Wieder Andere sind der Meinung, dass Organisationsentwicklung nur eine neue Technologie darstellt, die sozial sei und zudem die Organisationen effizienter mache.

Für den Zusammenhang dieser Arbeit ist es wichtig festzuhalten, dass Organisationsentwicklung sowohl ein Konzept ist als auch ein Sammelbegriff „für den koordinierenden Einsatz sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse und Methoden in Organisationen, um diese durch die in ihr tätigen Menschen selbst humaner und effektiver zu machen.“^[16]

Organisationen als soziale Systeme

Wenn in dieser Arbeit die Rede von Organisationsentwicklung ist, soll unter dem Begriff Organisation ein sozio-technisches System verstanden werden, welches sich kontinuierlich mit den Gegebenheiten in der Umwelt auseinandersetzen muss. Damit sind unter anderem Gegebenheiten der Technik, der Gesellschaft und des Marktes gemeint. Organisationsentwicklung bezeichnet des Weiteren einen sozialen und kulturellen Wandlungsprozess der Entwicklung von Organisationen, Institutionen und Unternehmen. Er führt zu einer Steigerung der Leistungsfähigkeit eines Systems. Das Ziel hierbei ist immer, dass sich die Organisation aktiv und flexibel an die Anforderungen einer sich im dauernden Wandel befindlichen Umwelt anpasst. Die Entwicklung dient, wie bereits beschrieben, zur Steigerung der Wirksamkeit und Zufriedenheit der Mitarbeiter einer Organisation.

Die Gliederung der sozialen Systeme dient der Erreichung spezifischer Ziele mit Hilfe eines eingrenzbaren Mitgliederkreises sowie Verhaltensprogrammen und einer kollektiven Identität.

Mit dem Fokus auf Organisationen als sozialen Systemen unterscheidet man drei Grundmodelle, die in der Organisationsforschung erarbeitet worden sind und im Folgenden vorgestellt werden sollen:

Das erste ist das sogenannte „Rationale Modell“. Dieses versteht Organisationen als Konstruktionen, die auf einer vernünftigen Planung basieren und somit Ergebnis eines sowohl zweckhaften als auch rationalen Verhaltens sind. Durch diese Sichtweise von Organisationen, die als mechanistisch und linear bezeichnet wird, werden nicht nur die natürlich gewachsenen sowie intuitiven sondern auch die emotionalen Aspekte einer Organisation vernachlässigt.

Das zweite Modell ist das „Natürliche Modell“. Dieses berücksichtigt die internen sowie die sich selbst regulierenden Vorgänge, die aus Aushandlungsprozessen hervorgegangen sind, und betrachtet diese als systemische Prozesse. Der Nachteil dieses Modells besteht jedoch darin, dass Umweltbezüge dafür mehr oder minder stark ausgeblendet werden.

Das letzte „Offene Modell“ bedient sich einer umfassenderen systemischen Sichtweise. Es reduziert allerdings die Außenbezüge einer Organisation auf eigene Zielsetzungen und innere Dynamik.

Im Unterschied zu diesen drei Modellen einer systemischen Sichtweise umfasst eine ganzheitlich-systemische Sichtweise alle drei Faktoren. Diese gehören nicht nur zusammen, sondern bedingen sich auch gegenseitig. Somit wird erfolgreiche Steuerung und Sinnstiftung anhand bewusster Planung und Zielsetzung bewirkt und die natürliche innere Dynamik, welche mithilfe von Aushandlungsprozessen hervorgebracht wird, als Grundlage der Organisationskultur sowie als Quelle von Kreativität und Arbeitsmotivation verstanden. Außerdem stellen die Wechselbezüge zur Umwelt, worunter die Gegebenheiten der Gesellschaft und Technik sowie des Marktes gemeint sind, notwendige Voraussetzungen für das Überleben einer Organisation dar. Dieses Überleben kann jedoch nur gesichert werden, wenn sich die Organisation aktiv und flexibel an die Anforderungen der Umwelt anpasst, die nicht statisch ist, sondern sich in dauerndem Wandel befindet.

In dieser Arbeit soll dem Verständnis von Organisationsentwicklung nicht nur ein Konzept und Sammelbegriff für den koordinierten Einsatz von sozialwissenschaftlichen Erkenntnissen und Methoden sondern auch eine systemische Sichtweise zugrunde gelegt werden. Das bedeutet, dass Organisationen ganzheitlich verstanden werden. Ihre Elemente stehen nicht nur in Wechselbeziehungen zueinander, sondern sind auch das Ergebnis zirkulärer Prozesse, welche ihren Zustand und ihre Verhaltensweisen beeinflussen. Die Elemente einer Organisation stehen zudem zur gleichen Zeit in vielfältigen und zirkulären Austauschbeziehungen mit anderen Systemen. Somit sind sie Teil einer dynamischen und auch vernetzten Wirklichkeit.

1.3 Ursprünge und Geschichte der Organisationsentwicklung (Broich)

Im Anschluss an die Einleitung und an die Definition von Organisation beziehungsweise Organisationsentwicklung setzt sich das folgende Kapitel mit den Ursprüngen beziehungsweise der Geschichte der Organisationsentwicklung auseinander.

Der Ursprung der Organisationsentwicklung liegt in der Aktionsforschung und der Erforschung der Gruppendynamik in den USA der fünfziger Jahre. Sie entstand sowohl im Organisationslaboratorium, welches die Arbeit mit unstrukturierten Groß- und Kleingruppen umfasst, als auch aus dem Survey-Feedback (Betroffene wurden in die Auswertung von Befragungen einbezogen), wie es vom Massachusetts Institute of Technology (kurz MIT) und einem der bedeutendsten Vertreter des OE- Ansatzes, Kurt Lewin (wie auch Jacob Moreno), angewendet wird. Die Forscher sahen die Notwendigkeit, sich mit den Problemen der Menschen aus verschiedenen Organisationen auseinanderzusetzen. Sie führten bereits Mitte der vierziger Jahre eine Reihe von Versuchen durch, mit denen erforscht werden sollte, auf welche Art und Weise die Einstellungen und das Verhalten der Menschen verändert werden können. Die Ergebnisse aus diesen Forschungen zur Gruppendynamik sollten anschließend auf größere Organisationen sowie Unternehmen übertragen werden. Dabei sollten die Mitglieder von Organisationen dazu befähigt werden, ihre eigenen Probleme, auch im Umgang mit anderen Menschen, nicht nur zu erkennen, sondern auch Bedingungen zu schaffen, die sowohl den eigenen Bedürfnissen als auch den Leistungsanforderungen der Organisation entsprechen.

Einer der Pioniere auf diesem Gebiet war der oben bereits erwähnte Kurt Lewin (deutsch-amerikanischer Psychologe bzw. Sozialpsychologe). Er begründete das sozialwissenschaftliche Theorem der Gruppendynamik und zeigte, dass sich damit ganz neue Lernmöglichkeiten eröffneten. Die sogenannten Trainings-Gruppen waren dazu da, neues Verhalten in der Gruppe zu testen, zu bewerten und zu etablieren. Zuerst wurden diese Versuche nur im Laboratorium durchgeführt, anschließend aber auch zunehmend in der Praxis, also direkt im Unternehmen. In diesem Zusammenhang war zum ersten Mal von der Organisationsentwicklungsgruppe die Rede. 1961 umfasste das Programm bei der TRW Systems Group (Thompson Ramo Wooldridge, US-amerikanisches Unternehmen der Rüstungs- und Automobilzuliefererindustrie) dann bereits folgende Elemente: Teamentwicklung, Karriereplanung, Intergruppenarbeit, Laboratoriumstraining und Interventionstechniken.

Ebenfalls aus dieser Aktionsforschung stammt die Survey-Feedback-Methode, welche im Deutschen mit den Begriffen Erforschung und Rückmeldung umschrieben wird. Sie stellt eine Zusammensetzung aus Mitarbeiterbefragung und Vorgesetztenbeurteilung dar und bildet den Ausgangspunkt für Organisationsentwicklung. Sowohl die Manager als auch die Arbeitnehmer erhielten die Befragungsergebnisse aus den Trainings. So gelang auch ein Vergleich einzelner Gruppen aus verschiedenen Unternehmen, die untereinander in Beziehung standen. Betroffene und Berater konnten sich in sogenannten Konferenzgruppen zusammenfinden und auf der Basis dieses Vergleichs über zukünftige Veränderungen und Entwicklungen beratschlagen.

Daraufhin wurden mehr und mehr auch die strukturellen Regelungen in Unternehmen erforscht und Veränderungen unterzogen. Somit erlangte das Konzept der Organisationsentwicklung zunehmende Professionalisierung.

Kurt Lewin entwickelte vor dem Hintergrund einer Studie zur „Lösung sozialer Konflikte“ auch das sogenannte Lewin-3-Phasen-Modell. Dieses Modell gilt als eines der ersten, welches sich mit Veränderungsprozessen in Gruppen bzw. in Organisationen auseinandersetzte. Die Phasen dieses Veränderungsprozesses sollen anhand der folgenden Grafik aufgezeigt und anschließend kurz erklärt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Studienanfänger 1994 bis 2004 nach Geschlecht, Quelle: Statistisches Bundesamt, Hochschulstandort Deutschland (2005), S. 20

In gesellschaftlichen Gruppen durchlaufen Veränderungen die folgenden drei Phasen:

Unfreezing (auftauen) -> Lewin versteht darunter die Vorbereitung auf einen Veränderungsprozess. Früheres Verhalten beziehungsweise die gegenwärtig vorherrschende Organisationsstruktur wird in Frage gestellt und die Motivation für Veränderung geschaffen. Vorbereitende Analyse ist hier unter anderem die Kraftfeldanalyse, welche dazu führen soll, dass die gesellschaftlichen Systeme weich und somit auch veränderbar werden.

Moving/Changing (bewegen, verändern) -> In dieser zweiten Phase geht es um die Veränderung des organisationalen Verhaltens sowie die Erreichung der angestrebten Zielvorstellungen. Dies geschieht mithilfe verschiedener Trainings und durch das Eingreifen der Verantwortlichen in Routineabläufe. Dieser Prozess muss kontinuierlich überwacht werden.

Refreezing (wieder einfrieren) -> In dieser Phase soll sich die Gruppe umgewöhnen und in die neuen Prozessstrukturen integrieren. Das neue Verhalten beziehungsweise die eingeführten Neuerungen sollen durch laufende Prozesskontrollen konsolidiert und stabilisiert werden.

Auch wenn sich seit der Entstehung dieses Modells viel verändert hat, bildet es doch die Basis für Organisationsentwicklung.

Anfangs ging es in den gruppendynamischen Trainings in Selbsterfahrungs-Gruppen vorrangig darum, die Organisation humaner und effektiver zu gestalten. Zunehmend wurde jedoch deutlich, dass sich das Verhalten der Trainierten zwar änderte, aber nur so lange sie sich in der Trainings-Situation befanden. Zurück am Arbeitsplatz verlief wieder alles in den gewohnten Bahnen. Aus diesem Grund befasste man sich vermehrt auch mit den technologischen und strukturellen Aspekten und fokussierte nicht mehr nur die zwischenmenschlichen Beziehungen. Die strukturellen und technologischen Faktoren sollten gemeinsam definiert und besprochen werden, um anschließend zu einer Strategie zu gelangen. Die schrittweise Erprobung sollte gemeinsam durchgeführt werden.

1.4 Theoretische Hintergründe

Wenn es um die theoretischen Hintergründe der OE geht, ist in der Literatur auch von sogenannten Wurzeln der OE die Rede. Der amerikanisch geprägte Pragmatismus stellt die eine Wurzel der Organisationsentwicklung dar. Diesem zufolge sind die Bedeutung und der Wahrheitsgehalt von Aussagen, Begriffen und Meinungen auf die praktischen Wirkungen und Konsequenzen einer lebensweltlichen Handlung zurückzuführen.^[17] Dem amerikanischen Pragmatismus liegt eine philosophische Tradition zugrunde, die hauptsächlich auf John Dewey (1933) zurückgeht. Dewey unterscheidet fünf Phasen des reflektierenden Denkens, welche das wissenschaftliche Vorgehen bestimmen. Dieses kann hauptsächlich durch die Bemühung um Erkenntnisfortschritt, sowie die Verknüpfung der Erkenntnisse untereinander charakterisiert werden.^[18] Besonders im amerikanischen Funktionalismus, welcher die mentalen Zustände einer Person als Funktionszustände begreift, wird die wissenschaftliche Vorgehensweise deutlich. ^[19] Die Funktionszustände werden mit Hilfe einer Input-Output-Abfolge definiert und begründen somit die Motivation wissenschaftlich vorzugehen. Diese Motivation wird durch den angestrebten Erkenntiszuwachs hervorgerufen. Mit diesem Denkansatz gelang es Dewey die Basis zu schaffen, auf der OE entstehen konnte. Die folgende Tabelle stellt die von ihm entwickelten Phasen sowie ihre wissenschaftstheoretischen Konsequenzen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Eigene Darstellung, Quelle: Becker/Langosch (1995), S. 67

Diese in der Tabelle aufgeführten einzelnen Schritte der wissenschaftlichen Methode mit den von Dewey identifizierten Phasen, stellen wesentliche Bestandteile der im vorangegangenen Kapitel erläuterten Aktionsforschung dar. Charakteristisches Merkmal der Organisationsentwicklung ist also die pragmatische Grundhaltung.

Die andere Wurzel der Organisationsentwicklung bilden die Wertvorstellungen und Annahmen der Humanistischen Psychologie. Deren Menschenbild lässt sich aus den Arbeiten von Lewin, Maslow, Argyris, Mc Gregor und Anderen herleiten. In der humanistischen Psychologie wird davon ausgegangen, dass der Mensch von sich aus nach Selbstverwirklichung sowie sinnvollem verantwortlichem Handeln strebt und sowohl der Sinn, als auch die Bedeutung von Fragestellungen wichtiger sind, als die angewandte Methodik. Es wird zwar auf statistische Untersuchungsmethoden zurückgegriffen, diese müssen sich jedoch der menschlichen Erfahrung unterordnen. Die gewonnen Erkenntnisse sind somit stets relativ. Auf diesen Annahmen basiert Mc Gregors X- und Y-Theorie, die nicht nur die Humanistische Psychologie geprägt hat, sondern auch zu einer Art Leitbild für die Organisationsentwicklung geworden ist.

Für die praktische Umsetzung des Organisationsentwicklungskonzeptes können mit Hilfe der oben erläuterten psychologischen Annahmen folgende Schlüsse gezogen werden:

Erstens: Unternehmen sind sozio-technische Systeme, die sich dynamisch weiterentwickeln müssen. Die Anforderungen, die dabei an sie gestellt werden, gründen in der Auseinandersetzung mit einer sich ständig verändernden Umwelt.

Zweitens: In jeder Organisation gibt es Probleme, die das Überleben der Organisation bedrohen und die nicht nur von den Mitgliedern dieser Organisation, sondern auch und insbesondere vom Management gelöst werden müssen.

Drittens: Die in der Organisation beschäftigten Mitarbeiter besitzen weitaus mehr Problemlösungspotential (in Form von individueller Kreativität, Leistungsbereitschaft, Kenntnissen und Fähigkeiten), als sie aufgrund der strukturellen Bedingungen entfalten können.

Viertens: Wenn die Mitglieder einer Organisation durch die Möglichkeit verantwortlichen Mitwirkens, nicht nur einen materiellen, sondern auch einen individuellen Nutzen aus ihrer Arbeit ziehen könnten, wären sie auch bereit, nicht nur zur Lösung der anstehenden Probleme beizutragen, sondern sich auch aktiv für die Ziele der Organisation einzusetzen.

Und Fünftens: Durch das Arrangieren zur gemeinsamen Problemlösung förderlicher Gegebenheiten sowie der zielorientierten Zusammenarbeit der beteiligten Mitglieder, kann ein Lern- und Veränderungsprozess innerhalb der Organisation eingeleitet werden. Dieser trägt ebenso zur persönlichen Entfaltung der Organisationsmitglieder wie zur Entwicklung der Organisation bei.

1.5 Voraussetzungen für Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung wirkt eher mittelfristig und eignet sich nicht für schnelle Rationalisierungsgewinne, da sie gründlich vorbereitet werden muss und eine auf Dauer angelegte Maßnahme ist. Organisationsentwicklung kann sich über mehrere Jahre hinziehen und zielt auf Nachhaltigkeit ab. Daher braucht jede Organisation ein für ihre Belange und Bedürfnisse ausgerichtetes Organisationsentwicklungskonzept, welches sich an einer detaillierten Planung orientiert.

Voraussetzung für das Gelingen des Konzeptes ist, dass die Organisationsspitze selbst von der Maßnahme beziehungsweise der Organisationsentwicklung als Methode überzeugt ist und das Projekt tatkräftig unterstützt. Organisationsentwicklung muss also mit der Gesamtstrategie und insbesondere mit dem Führungskonzept eines Unternehmens vereinbar sein.

Die Unternehmensführung sollte nicht nur die Qualifikationen der Mitarbeiter respektieren, in der alltäglichen Arbeit fördern und zum Einsatz kommen lassen, sondern auch die jeweiligen Arbeitsergebnisse würdigen und die Umsetzung individueller Kreativität unterstützen. Des Weiteren sollten die Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung beteiligt werden, sofern die Entscheidungen ihre Kompetenzen und Aufgaben betreffen. Es geht also nicht nur darum, die Fähigkeiten sowie das Wissen im Unternehmen zu nutzen, zu aktivieren und zu erweitern, sondern auch darum, eine Atmosphäre zu schaffen, in der alle Mitglieder ihre Ideen und Bedürfnisse frei äußern können. Grundsätzlich ist es sinnvoll, auch Nichtmitglieder in den Organisationsentwicklungsprozess einzubeziehen, da deren Sichtweise für die Zielerreichung von Nutzen sein kann.

Organisationsentwicklung kann nur dann wirklich erfolgreich sein, wenn unter den Betroffenen die notwendige Akzeptanz und Motivation für Veränderungen vorhanden ist. Diese kann nicht nur mithilfe frühzeitiger und umfassender Information geweckt, sondern auch durch die Beteiligung der Mitarbeiter gerade in der Planungsphase gefördert werden. Hier setzt das Konzept Appreciative Inquiry an, worauf im Kapitel zu Organisationsentwicklung und Appreciative Inquiry näher eingegangen werden soll.

1.6 Formen und Ansatzpunkte von Organisationsveränderungen

Bei der Planung von Veränderungen wird auf ein breites Spektrum von Ansätzen zurückgegriffen. Nicht nur unterschiedliche wissenschaftliche Zugänge wie die Systemtheorie, die Organisations- und Kleingruppenforschung sowie die Sozialpsychologie bedingen Veränderungsprozesse. Denn je nach wissenschaftlicher Betrachtungsweise von Organisationen ändert sich auch der Umgang mit veränderungsbedingten Problemen. Sondern auch die Vielfalt umweltbedingter und praktischer Organisationsprobleme sowie die Eigenarten des jeweiligen Unternehmens, wirken sich auf die Vorgehensweise in und mit Veränderungsprozessen aus. Die folgende Grafik zeigt die Anforderungen der Umwelt an Organisationen, die bei geplanten Veränderungsprozessen berücksichtigt werden müssen, und die Möglichkeiten mit Veränderungen umzugehen. Entweder besteht die Möglichkeit eine Unternehmensberatung mit dem anstehenden Vorhaben zu beauftragen, oder selbstständig, mit organisationsintern erarbeiteten OE- Konzepten, sowie mithilfe eines externen Beraters vorzugehen. Auch wenn es tatsächlich zahlreiche Formen der Kombination dieser beiden Vorgehensweisen gibt, ist es wichtig, sich den Unterschied bewusst zu machen, da im einen Fall die Mitarbeiter und im anderen Fall die Manager wesentliche Akteure des Veränderungsprozesses darstellen. Dieser Unterschied kann den Veränderungsprozess und die Zufriedenheit der Mitarbeiter maßgeblich beeinflussen, da sie entweder aktiv mitgestalten und entscheiden können oder sich mit bereits von der Konzernleitung getroffenen Entscheidungen auseinandersetzen müssen. Die beiden Vorgehensweisen unterscheiden sich jedoch noch in weiteren Punkten, auf die im Folgenden eingegangen werden soll.

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^[1] Frank/Schuster. Zeitschrift Focus. Heft Nr. 24, 2009, S.140

^[2] http://www.focus.de/karriere/perspektiven/informationszeitalter/tid-12725/gruppenarbeit- Appreciative Inquiry-probleme-gibt-es-nicht_aid_352459.html [6.7.2009]

^[3] Doppler/Lauterburg (2002), S.21

^[4] http://www.manager-magazin.de/koepfe/karriere/0,2828,563634,00.html [6.5.2009]

^[5] Doppler/Lauterburg (2002), S.22

^[6] Vgl. Claßen (2008), S.54

^[7] Ebd.

^[8] Ebd.

^[9] Vgl. Ballreich/Fröse/Piber (2007), S.123

^[10] Ballreich/Fröse/Piber (2007), S.123

^[11] Schiersmann/Thiel (2009), S. 11

^[12] Becker/Langosch (1995), S. 12

^[13] Ebd., S. 2

^[14] http://www.ergoonline.de/site.aspx7urKhtml/arbeitsorgamsation/orgamsationsentwicklung/ leitlinien_organisationsentwic.htm [12.6.2009]

^[15] Becker/Langosch (1995), S. 5

^[16] Becker/Langosch (19995), S. 6

^[17] Vgl. Uslucan (2001), S. 148

^[18] Vgl. Aschemeier (2009), S. 56

^[19] Vgl. Becker/Langosch (1995), S. 67

^[20] Vgl. Ebd., S. 45