Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung und Überblick
2 Performance Measurement Systeme
2.1 Definitionen
2.2 Anwendungsbereiche für Performance Measurement Systeme
3 Arten von Performance Measurement Systemen
3.1 Traditionelle
3.2 Neuere
4 Entwicklung von Performance Measurement Systemen
4.1 Kennzahlen und Dimensionen
4.2 Anforderungen an Performance Measurement Systeme
4.3 Einflussfaktoren
4.4 Implementierung von Performance Measurement Systemen
5 Schlussbetrachtung und Ausblick
6 Literaturverzeichnis
1 Einführung und Überblick
ÄTo achieve sustainable business success in the demanding world marketplace, a company must … use relevant performance measures.“1
Doch die richtigen ‚measures‘, also Kennzahlen, zu finden, gestaltet sich in der Praxis deutlich schwieriger als gedacht. Da jedes Unternehmen seine eigene Philosophie verfolgt und sich durch ihm eigene prägende Merkmale auszeichnet, lässt sich keine allgemein gültige Regel bzw. kein allgemein gültiges Programm zur Findung oder Entwicklung der passenden Kennzahlen nennen. Das Performance Measurement System Design muss vielmehr auf jede Firma ganz speziell zugeschnitten werden.
Ziel dieser Seminararbeit ist es, diesen Prozess des Performance Measurement System Design näher zu beleuchten und die einzelnen Schritte innerhalb des Prozesses zu identifizieren.
Zu Beginn werden einige Definitionen zum Thema Performance Measurement aufgeführt und verschiedene Anwendungsbereiche für Performance Measurement Systeme kurz aufgelistet, um damit einen Einstieg zu finden und einen ersten Überblick zu gewinnen.
Danach werden zur Verdeutlichung dessen einige Performance Measurement Systeme mit ihren Stärken und Schwächen vorgestellt, sowohl traditionelle wie beispielsweise der ‚Return On Investment‘ als auch neuere wie z.B. die ‚Balanced Scorecard‘.
Der Kern dieser Seminararbeit befasst sich mit dem Entwicklungsprozess von Performance Measurement Systemen. Es wird ein Überblick gegeben über Kennzahlen und Dimensionen, die für ein Performance Measurement System erforderlich und notwendig sind.
Danach werden die Anforderungen, die an ein Performance Measurement System gestellt werden, aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet, gefolgt von der Nennung von Einflussfaktoren, die in der internen und externen Unternehmensumwelt liegen.
Um noch einen Schritt mehr zu kennen, der über die Entwicklung hinausgeht, wird der Implementierungsprozess, der sich an die Entwicklung anschließt, betrachtet und kurz erläutert.
Zum Abschluss der Seminararbeit wird eine Schlussbetrachtung mit einem Ausblick auf die Zukunft gegeben.
2 Performance Measurement Systeme
2.1 Definitionen
Eindeutige Definitionen im Bereich des Performance Measurement lassen sich nicht nennen, deshalb werden hier die Definitionen aufgelistet, die als am ehesten zutreffend gelten bzw. häufig verwendet werden.
Performance Measurement kann als Prozess zur Quantifizierung der Effizienz und Effektivität eines Vorganges definiert werden.2
Ein Performance Measurement System kann definiert werden als Zusammenstellung von Leistungskennzahlen, die zur Quantifizierung von Effizienz und Effektivität eines Vorganges genutzt werden.3
Supply chain Performance Measurement bedeutet das Übertragen der Effizienz und Effektivität von Einkaufs- und Lieferungsmanagement auf alle organisatorischen Ebenen in Bezug auf finanzielle und nichtfinanzielle Ziele und Leistungskennzahlen durch das Integrieren von Indikatoren vergangener und zukünftiger Leistungen.4
Performance measures sind Werkzeuge zur Bemessung, wie gut die Aktivitäten innerhalb eines Prozesses oder der Output eines Prozesses ein bestimmtes Ziel erreichen.5
2.2 Anwendungsbereiche für Performance Measurement Systeme
Die Anwendungsbereiche für Performance Measurement Systeme sind vielseitig. Sie sind unter anderem anwendbar in:
- Supply Chain
- Web Service
- Investment-Entscheidungen
- Forschung
- Health Care Service
- Human Resources
3 Arten von Performance Measurement Systemen
Im Hinblick auf die Unterscheidung verschiedener Performance Measurement Systeme lässt sich zwischen traditionellen und neueren Modellen unterscheiden. Folgend werden einige davon aufgezählt und kurz erläutert. Die Aufzählung ist jedoch nicht abschließend.
3.1 Traditionelle
Bei den traditionellen Methoden zur Performance-Messung handelt es sich zumeist um quantitative Planungs- und Kontrollrechnungen, die sich auf die monetäre Abbildung der Unternehmensentwicklung fixieren. Diese sollen nur kurz angesprochen werden.6
Return on Investment
Der Return on Investment ist ein Modell, das der Messung der Rendite des eingesetzten Kapitals dient.
Als weitere traditionelle Methoden lassen sich z.B. die earnings per share (Gewinn je Aktie), der Gewinn vor und nach Steuern oder die Umsatz-, Eigenkapital-, Gesamtkapitalrendite nennen.
Als Kritikpunkte kann man u.a. anfügen:
- die bloße Vergangenheitsorientierung
- die nicht vorhandene Berücksichtigung zukünftiger Entwicklungen
- Bei der isolierten Betrachtung einzelner Kennzahlen besteht die Ge- fahr, nur einen kleinen Teil der Performance zu betrachten oder zu Fehlschlüssen zu kommen
- Fehlende Berücksichtigung und Abbildung von Risiken
3.2 Neuere
Die neueren Performance Measurement Systeme stellen eine Art Antwort auf die in die Kritik geratenen Kennzahlensysteme, die nur auf eine Periode und kurzfristig ausgerichtet waren, dar.7
Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist ein Management- und Controllingkonzept, dass der Ä… strategischen Planung und Steuerung eines Unterneh- mens …“8 dient.
Primäres Ziel dieses Konzeptes ist es, die Strategie eines Unterneh- mens in materielle Ziele und Kennzahlen umzuwandeln. Die Aufnah- me von kurz- und langfristigen Zielsetzungen, objektiven und subjek- tiven Indikatoren sowie Erfolgsfaktoren ist in einem ausgewogenen Verhältnis.9
Das Grundkonzept besteht aus vier Perspektiven, die jedoch erweiter- bar und somit offen für weiteren Informationsbedarf sind. Die Kenn- zahlen werden abgeleitet aus den Erfordernissen der verschiedenen Leistungsgruppen eines Unternehmens.
Die Stärken der Balanced Scorecard liegen in der Kommunikation und der Operationalisierung der Strategie. Bei einer Studie wurde festge- stellt, dass jedes zweite befragte Unternehmen eine Verbesserung der horizontalen und vertikalen Strategieabstimmung vermelden konnte.10 Die Schwächen bzw. Nachteile liegen z.B. in der Verbindung von Strategie und Kennzahlen oder aber auch in einer möglicherweise feh- lenden Fokussierung auf finanziellen Erfolg.11
Performance Pyramid
Die Performance Pyramid basiert, wie die Balanced Scorecard auch, auf Kennzahlen aus dem finanziellen und nichtfinanziellen Bereich. Diese können an interne Kunden berichtet werden.
Als kennzeichnendes Merkmal dieses Konzeptes ist sein hierarchi- scher Aufbau zu nennen.
An oberster Stelle steht die ‚corporate vision‘. Darunter folgt die Leis- tungsebene, die sowohl finanzielle als auch marktbezogene Ziele for- muliert. Auf der ‚core business‘- Ebene werden Zielgrößen und Mes- sungen zur Kundenzufriedenheit u.a. eingesetzt. Die Ebene ‚depart- ments, group and work centers‘ bildet das Fundament. Hier beziehen sich die Zielgrößen wie z.B. Durchlaufzeiten direkt auf die in den Abteilungen erbrachten Leistungen.12
Die Zielsetzung einer Hierarchiestufe ergibt sich aus den Zielen der jeweils übergeordneten Stufe.
Das Konzept verfügt zusätzlich über eine stakeholderorientierte Typisierung. Es kann entweder eine separate Zuordnung der Ziel- und Messgrößen zu den Kunden oder Anteilseignern erfolgen oder aber eine Relevanz für beide Stakeholdergruppen gegeben sein.
Quantum Performance Measurement
Ziel dieses Konzeptes ist die Optimierung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.
Die Quantum Performance dient als Indikator, um den Zielerrei- chungsgrad der Leistungs- und Serviceoptimierung eines Unterneh- mens für den Nutzer darzustellen.13 Eine Kombination der Ebenen Leistungserstellung, Mitarbeiter, Prozesse und Organisation mit den Leistungsdimensionen Qualität, Kosten und Zeit ergibt die ‚Quantum- Performance-Matrix‘. Sie stellt sicher, dass unternehmensspezifische Strategien und Ziele ausgewogen beeinflusst werden.14
Als Stärke dieses Konzepts kann seine starke Berücksichtigung aktivi- tätenorientierter Kennzahlen gesehen werden, die insbesondere für die Planung und Steuerung des Ressourceneinsatzes auf operativer Ebene von Nutzen ist.
Schwächen werden gesehen in der prozessorientierten Ausrichtung gesehen, da die meisten Unternehmen funktionsorientiert aufgebaut sind. Ebenso ist die fehlende Möglichkeit der Integration wertorien- tierter Kennzahlen sowie Zweifel an der schnellen und wirtschaftli- chen Umsetzung des Konzeptes als Schwachpunkt anzusehen.15
[...]
1 UK Government White Paper on Competitiveness quoting RSA Tomorrow’s Company Inquiry Report
2 Vgl. Neely, A.; Gregory, M.; Platts, K. (1995), S. 80
3 Vgl. Neely, A.; Gregory, M.; Platts, K. (1995), S. 81
4 Vgl. Hartmann, E.; Entchelmeier, A.; Henke, M. et al. (2007), S. 132
5 Vgl. Chen, C.-C.; Cheng, W.-Y. (2007), S. 1236
6 Vgl. Gleich, R.; Kieninger, M.; Kämmler-Burrak, A. (2007), S. 485ff.
7 Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1993), S. 34ff.
8 Gleich, R.; Kieninger, M.; Kämmler-Burrak, A. (2007), S. 490
9 Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1992), S. 71ff.
10 Vgl. Horváth & Partners (2005), o.S.
11 Vgl. u.a. Weber, J.; Schäffer, U. (1991), S. 341ff.
12 Vgl. Lynch, R.; Cross, K.F. (1993), S. E3-9ff.
13 Vgl. Hronec, S. (1996), S.14
14 Vgl. Hronec, S. (1996), S.21ff.
15 Vgl. Gleich, R. (2001), S. 70ff.