Electronic Commerce - Einsatzpotential in kleinen und mittleren Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Neue Technologien und Strategien für kleine und mittlere Unternehmen
1.1 Definition von kleinen und mittleren Unternehmen
1.2 Größenverteilung der Unternehmen in Österreich
1.3 Strategien für den Erfolg von kleineren und mittleren Unternehmen
1.4 Technologietransfer in kleine und mittlere Unternehmen
1.5 Der Einsatz des Internet in Unternehmen
1.6 Digitale Wertschöpfung
1.7 Vertriebskonzept - Affiliate Network
1.8 Virtuelle Unternehmen

2. Massenmedium Internet
2.1 Informationsübermittlung im Internet
2.2 Adresse im Internet
2.3 Wichtige Internet-Dienste
2.3.1 Electronic Mail
2.3.2 World Wide Web
2.3.3 File Transfer Protocol
2.3.4 Diskussionsforen
2.3.5 Internet Relay Chat
2.4 Konvergenzverhalten integrierter Technologien
2.4.1 Internet - Telefonie
2.4.2 Set-Top-Box

3. Der beste Weg ins Internet
3.1 Unterschiedliche Zugangstechniken ins Internet
3.2 Internet - Provider

4. Optimaler Auftritt der Unternehmen im Internet
4.1 Planung der eigenen Web-Site
4.2 Gestaltung einer Web-Site
4.3 Anmelden der Web-Site bei Suchmaschinen
4.4 Internet – Controlling

5. Demographische Untersuchungen über das Internet
5.1 Anzahl der Internet – User
5.2 Interessen der Internet – User
5.3 Produktkäufe über das Internet
5.4 Studie über den Gebrauch des Internet in KMUs der Steiermark

6. Electronic Commerce
6.1 Definitionen von Electronic Commerce
6.2 Anwendungsbereiche des Electronic Commerce
6.3 Electronic Commerce – Architektur nach Scheckenbach
6.4 Potentiale des Electronic Commerce
6.5 Sicherheitsaspekte im Umgang mit Electronic Commerce
6.6 Zahlungsverkehr im Umgang mit Electronic Commerce
6.6.1 Kreditkartenbasierende Systeme
6.6.2 Chipkartenbasierende Systeme
6.6.3 Guthabenbasierende Systeme

7. Electronic Business-to-Business Commerce
7.1 Kontroverse Situation im Umgang mit Electronic Business-to- Business Commerce
7.2 Electronic Data Interchange
7.2.1 Definition und Auswirkungen von EDI
7.2.2 Übertragungswege beim Einsatz von EDI
7.2.3 Vorgehensweise bei der EDI-Einführung in Unternehmen
7.2.4 Vorteile und Hindernisse beim Einsatz von EDI in Unternehmen
7.3 Web-EDI

8. Electronic Business-to-Consumer Commerce
8.1 Kundenbindung durch Communities
8.2 Online-Shops im Internet
8.2.1 Planung und Einrichtung eines Online-Shop
8.2.2 Miet-Shops im Internet
8.2.3 Kommerzielle Chancen und Vorteile eines Online-Shops
8.3 Agenten im Internet

9. Kosten für den Einsatz von Electronic Commerce
9.1 Online-Kosten
9.2 Kosten für den optimalen Webauftritt
9.3 Kosten für den Aufbau eines Online-Shops
9.4 Kosten für den Einsatz von EDI

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhang 1- Electronic Commerce - Glossar

Anhang 2- Fragebogen zur Internet-Studie in KMUs

Anhang 3- Lebenslauf

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich all jenen Personen meinen Dank aussprechen, die mich bei der Durchführung dieser Arbeit unterstützt haben. Auf der einen Seite gilt dieser Dank den 42 kleinen und mittleren Unternehmen in der Steiermark die mich bei meiner Studie über den Gebrauch des Internet in Unternehmen tatkräftig unterstützt haben. Auf der anderen Seite möchte ich mich besonders herzlich bei der Familie Stecker bedanken, die mir die Infrastruk- tur zur Durchführung dieser Studie zur Verfügung stellte.

Mein besonderer Dank gebührt Herrn Dr. Thomas Benesch, dem betreuenden Assistenten vom Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Abteilung für Unternehmungsfüh- rung und Organisation, der mir bei der Durchführung der Arbeit weitestgehend freie Hand ließ, bei etwaigen Fragen jedoch immer mit guten Ideen und Anregungen zur Stelle war.

Ebenfalls bedanken möchte ich mich bei Gast-Prof. Dipl.-Ing. Dr.sc.techn. Andreas Suter

für die Möglichkeit, meine Diplomarbeit an seinem Institut schreiben zu können.

Einen herzliches Dankeschön möchte ich auch noch meinen Eltern aussprechen, die mich bei meinem Studium nicht nur monetär unterstützt, sondern immer auch den notwendigen Rück- halt gegeben haben.

Johannes Spechtl

Einleitung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Verbindung mit der obigen Abbildung, welche die einzelnen Verknüpfungen unter den je- weiligen Kapiteln aufzeigt, wird nun zur Einleitung jedes Kapitel für sich kurz vorgestellt.

Im Kapitel 1 wird unter anderem der wesentliche Einfluss der kleinen und mittleren Unter- nehmen (KMU) in Bezug auf die Wirtschaftsstrukturen dieses Landes dargestellt. Darauf be- ziehend und im Bewusstsein der Stellung als Arbeitgeber werden neue Strategien für den Er- folg von KMUs für die Zukunft aufgezeigt. Dazu werden auch die Erfolgstechnologien für den Einsatz in KMUs in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit im nächsten Jahrtausend vorge- stellt. In diesem Zusammenhang wird auch der Einsatz des Internet in diesen Unternehmens- gruppen näher betrachtet. Abschließend wird in diesem Kapitel noch auf virtuelle Unterneh- men auf Grund der weltweiten Globalisierungsbemühungen eingegangen.

Im Kapitel 2 werden nun aufbauend auf der Entwicklungsgeschichte des Internet die einzel- nen Internet-Dienste, die für die KMUs von Bedeutung sind, einer genauen Betrachtung un- terzogen. In diesem Zusammenhang werden aber auch Grundlagen des Internet für das wei- tere Studium dieser Diplomarbeit besprochen. Dazu wurde unter anderem auch im Anhang 1 ein Glossar mit den wichtigsten Begriffen des Internet und des Electronic Commerce zusam- mengefasst. Als Abschluss dieses Kapitels wurde noch auf die Konvergenzbestrebungen der Informations- und Kommunikationstechnik, die für viele Unternehmen in den nächsten Jahren immer mehr an Bedeutung gewinnen werden, eingegangen.

Das Kapitel 3 zeigt nach den grundlegenden Betrachtungen des Internet den praktischen Weg anhand verschiedener Zugangstechniken ins Internet. Dabei werden auch die unterschied- lichen Providertypen vorgestellt und Auswahlkriterien für diese angegeben.

Das Kapitel 4 geht nun noch einen Schritt weiter und beschäftigt sich unter anderem mit der Planung einer eigenen Web-Site aus der Sicht von KMUs. Dazu wird auch ein großer Augen- merk auf die Gestaltung der Web-Sites genommen. Nach dem Aufstellen von Regeln bei der Gestaltung einer Web-Site wird hier noch auf die Anmeldung dieser Webseiten bei Such- maschinen eingegangen. Zum Abschluss wird noch erklärt, wie man einen Return on Invest- ment für eine Web-Site und damit den effektiven Nutzen einer solchen Einrichtung für das Unternehmen beziffert.

Das Kapitel 5 zeigt als Abschluss über den Themenbereich des Internet die soziodemographi- schen Verhaltensmuster der einzelnen Internet-User auf. Dazu werden neben dem globalen Aufkommen der Internet-User auch die Gegebenheiten in Österreich einer näheren Betrach- tung unterzogen. In diesem Zusammenhang wird auch mit Hilfe von bereits getätigten Stu- dien unter anderem das Interesse der Internet-User, das Nutzungspotential und der Einkauf von Produkten genauer betrachtet. Natürlich wird hier auch infolge der Namensgebung dieser Diplomarbeit auf die erhofften Vorteile im Umgang von Electronic Commerce aus der Sicht von Unternehmen eingegangen. Zum Abschluss dieses Kapitels wurde noch infolge einer per- sönlich durchgeführten Internet-Studie bei 42 steirischen KMUs der Stellenwert des Internet hinterfragt. Hier wurden dann die Ergebnisse teilweise den spezifischen Teilen der einzelnen Kapitel dieser Diplomarbeit zugeordnet.

Das Kapitel 6 baut nicht nur infolge der ersten Ebene der Electronic Commerce - Architektur nach Scheckenbach auf den vorhin beschriebenen Kapiteln auf. Denn mit dem Begriff Elec- tronic Commerce ist auch immer der Begriff des Internet verbunden. Nachdem der Begriff Electronic Commerce mit Hilfe von zwei Definitionen und der Architektur nach Schecken- bach genauer beschrieben und erklärt wurde, widmet sich dieses Kapitel in einer Übersicht den einzelnen Anwendungsbereichen des Electronic Commerce. Dazu werden auch im Um- gang mit Electronic Commerce die wichtigsten Sicherheitsaspekte angesprochen. Ein wich- tiges Themengebiet in diesem Kapitel ist noch der Zahlungsverkehr beim Einsatz von Electro- nic Commerce und in weiterer Folge die genaue Erklärung der wichtigsten Systeme, die sich derzeit am Markt befinden.

Nachdem im vorhergehenden Kapitel die einzelnen Anwendungsbereiche kurz vorgestellt wurden, geht es in dem Kapitel 7 um das Gebiet des Electronic Business-to-Business Com- merce. Dazu werden die zwischenbetrieblichen Geschäftsprozesse mit ihrem Potential zur Re- duktion der Kosten vorgestellt. Es wird aber auch kritisch mit dem Konzept des Electronic Commerce-Bereiches dahingehend umgegangen, das nach den Gründen der Zurückhaltung vieler Unternehmen gefragt wird. Der wesentliche Schwerpunkt in diesem Kapitel liegt aber auf dem Electronic Data Interchange (EDI) und deren Verbreitung in Österreich. Dazu wird unter anderem die Vorgehensweise bei der EDI-Einführung in Unternehmen genauer bespro- chen. Zum Abschluss dieses Kapitels kommt es noch zu einer Gegenüberstellung des tradi- tionellen EDI mit dem Web-EDI.

Dieses Kapitel 8 beschreibt nun den Bereich des Electronic Business-to-Consumer Com- merce. Ein wesentlicher Aspekt für den Einsatz des Electronic Commerce ist die Kundenbin- dung durch Communities. Resultierend aus den Erkenntnissen dieses Bereiches wird die Pla- nung und Einrichtung eines Online-Shop in zehn Teilschritten genauest besprochen und er- läutert. Eine weitere Möglichkeit, die hier im Zusammenhang mit den Online-Shops behan- delt wird, ist der Einsatz von Miet-Shops über das Internet. Natürlich wird auch versucht, die wesentlichen Vorteile eines Online-Shops gegenüber den traditionellen Verkaufspraktiken aufzuzeigen. Zum Abschluss wird hier noch auf eine neuartige Entwicklung im Umgang mit Online-Shops, nämlich den Shopping-Agenten im Internet, eingegangen.

Das Abschlusskapitel 9 dieser Diplomarbeit setzt sich mit den einzusetzenden Kosten im Um- gang mit Electronic Commerce auseinander. Hier wird ein kurzer Einblick in die Online- Kosten im internationalen Vergleich gegeben. Weiters werden die monatlichen Kosten für den optimalen Webauftritt je nach Anspruch an diesen gegenübergestellt. Gerade von wesent- licher Bedeutung im Umgang mit Online-Shops sind die Kosten für die Electronic Commerce Software, die unter anderem nach einer Checkliste ausgewählt werden sollte. Zum Abschluss wird hier noch anhand einiger Kostenbeispiele der Einsatz des Electronic Data Interchange in Unternehmen besprochen.

Der Anhang 1 zeigt nun zusammenfassend ein Glossar der wichtigsten Internet- und Electro- nic Commerce Begriffe und Abkürzungen.

Der Anhang 2 zeigt nochmals den leeren Fragebogen zur Durchführung der Internet-Studie in 42 steirischen KMUs infolge dieser Diplomarbeit.

Der Anhang 3 gibt noch in Stichworten einen Lebenslauf des Verfassers dieser Diplomarbeit wieder.

1. Neue Technologien und Strategien für kleine und mittlere Unternehmen

Kleine und mittlere Unternehmen bilden das Rückgrat der Unternehmenslandschaft in Öster- reich und haben dadurch einen wesentlichen Einfluss auf die Wirtschaftsstruktur in diesem Land. Diese grundlegenden Betrachtungen gelten aber nicht nur für das Land Österreich, son- dern im gleichen Ausmaße auch für die Europäische Union. Viele Konzepte und Strategien die von großen Konzernen und Marktführern durch die weltweite Globalisierung eingeführt wurden, wirken sich natürlich auch auf die Beziehungsstrukturen zu ihren Lieferanten und Dienstleistungspartnern, die sehr oft durch kleine und mittlere Unternehmen verkörpert wer- den, aus.

1.1 Definition von kleinen und mittleren Unternehmen

Laut einer Empfehlung der Kommission der Europäischen Union (EU) werden die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) durch folgende Merkmale gekennzeichnet:¹

- Unternehmen die nicht mehr als 250 Mitarbeiter beschäftigen,
- Unternehmen mit einem Jahresumsatz von höchstens 520 Mio. ATS oder einer Bilanz- summe von höchstens 350 Mio. ATS,
- Unternehmen, die zu maximal 25 Prozent im Besitz eines Großunternehmens sind.

Das Hauptmerkmal der KMUs ist ihre Gliederung nach Beschäftigtengrößenklassen (BGK), wobei sich die Größenklassengrenzen nach der Anzahl der unselbständig Beschäftigten rich- ten. Die KMUs lassen sich wie folgt unterteilen in:

- Kleinstunternehmen mit 0 bis 9 unselbständig Beschäftigten
- Kleinunternehmen mit 10 bis 49 unselbständig Beschäftigten
- Mittlere Unternehmen mit 50 bis 249 unselbständig Beschäftigten

Dabei zählen Unternehmen ab 250 unselbständig Beschäftigten zu den Großunternehmen. Jene Unternehmen mit keinem unselbständig Beschäftigten werden als solche interpretiert, dass der Unternehmer selbst als Beschäftigter einschließlich eventuell mithelfender Familien- angehörigen im Unternehmen tätig ist.

Abschließend soll noch zwischen den beiden Begriffen Unternehmen und Betrieb unterschie- den werden:²

- Der Begriff Unternehmen entspricht einer rechtlichen Einheit, welche eine organisatori- sche Einheit zur Erzeugung von Waren und Dienstleistungen bildet und insbesondere in Bezug auf die Verwendung der ihr zufließenden laufenden Mittel über eine gewisse Entscheidungsfreiheit verfügt. Ein Unternehmen übt eine oder mehrere Tätigkeiten an einem oder mehreren Standorten aus. Dabei kann ein Unternehmen aus einem oder mehreren Be- trieben und/oder aus einer oder mehreren Arbeitsstätten bestehen. Eine Arbeitsstätte ist ein an einem räumlich festgestellten Ort gelegener Teil eines Unternehmens.
- Der Betrieb als fachliche Einheit fasst innerhalb eines Unternehmens sämtliche Teile zu- sammen, die zur Ausübung einer Tätigkeit auf der Ebene der Klasse der Systematik der Wirtschaftstätigkeiten beitragen.

Diese beiden Begriffsdefinitionen entsprechen den europäischen statistischen Normen und sind seit dem EU-Beitritt für Österreich verpflichtend.

1.2 Größenverteilung der Unternehmen in Österreich

Die folgende tabellarische Auflistung und die daran anschließende Abb. 1-1 versucht auf dem Jahre 1995 aufbauend, die grundsätzlichen österreichischen Eckdaten in Bezug auf die Anzahl der Unternehmen nach Beschäftigtengrößenklassen mit ihren Jahresumsätzen und Bruttoin- vestionen in Prozent gegenüberzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1-1: Größenverteilung nach Beschäftigtengrößenklassen³ (Stand 1995)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-1: Unternehmen in Österreich - Größenverteilung

Wie aus der Tab. 1-1 erkennbar ist, beträgt die Anzahl der kleinen und mittleren Unternehmen in Österreich ungefähr 99,6 %, wobei in diesen Unternehmenseinheiten ein Jahresumsatz von insgesamt 57,6 % erzielt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-2: Unselbständig Beschäftigte nach Beschäftigtengrößenklassen (BGK)⁴ (Jahrgang 1985 = 100%)

In der Abb. 1-2 werden die einzelnen BGK der unselbständig Beschäftigten über einen Zeit- raum von 14 Jahren gegenübergestellt und verglichen. Während sich die Anzahl der unselb- ständig Beschäftigten bei den Großunternehmen um rund 5,8 % veränderten, konnten die klei- nen und mittleren Unternehmen größere Zuwächse an Beschäftigten erzielen.

- Bei den Kleinstunternehmen ergab sich eine Veränderung in der Anzahl der Beschäftigten von 497.325 (1985) auf 551.523 (1998), dies entspricht einem Zuwachs von 10,9%.
- Bei den Kleinunternehmen ergab sich eine Veränderung in der Anzahl der Beschäftigten von 549.293 (1985) auf 636.309 (1998), dies entspricht einem Zuwachs von 15,8%.
- Bei den mittleren Unternehmen ergab sich eine Veränderung in der Anzahl der Beschäf- tigten von 620.149 (1985) auf 713.213 (1998), dies entspricht einem Zuwachs von 15%.

Auch aus diesen Betrachtungen erkennt man die Bedeutung der kleinen und mittleren Unter- nehmen als Arbeitgeber für das Land Österreich. So beschäftigten die kleinen und mittleren Unternehmen im Jahr 1998 68,4 % der unselbständigen Arbeitnehmer in Österreich. Europa- weit gesehen, stellen die KMUs rund 60% der Beschäftigten.

1.3 Strategien für den Erfolg von kleinen und mittleren Un- ternehmen

Das Wort Strategie kommt von dem griechischen Wort Heerführer. Im Sinne der mathemati- schen Spieltheorie ist eine Strategie ein Handlungsplan, der für jede mögliche Entscheidungs- situation, ganz gleich ob durch eigene Entscheidungen, diejenigen des Spielgegners oder durch Zufallsprozesse hervorgerufen, eine bestimmte Aktion bestimmt. Strategie ist also der Gesamtplan eines Feldzuges, mit der Aufgabe, im vorhinein herauszufinden, wie man sich von Anfang an verhalten muss, um ihn erfolgreich zu beenden. Das Anwenden einer Vorge- hensstrategie setzt also Planen und Entscheiden voraus.

Wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Strategie wird in der Regel auch ein intensiveres Bemühen um bereits vorhandene Potentiale sein, das darin besteht, vorhandene Chancen und vorhandene Stärken bewusster und professioneller zu nützen.

In der Folge sollen beispielhaft ein paar Merkmale guter Strategien angeführt und typische Schwierigkeiten bei ihrer praktischen Interpretation erläutert werden:⁵

- Konzentration der Kräfte

Die immer begrenzten Kräfte des Unternehmens (personeller, finanzieller und sachlicher Art) sollen nicht wahllos aufgespalten werden, sondern gezielt und konsequent auf ausgewählte Produkt-/Markt-Kombinationen konzentriert werden, von denen aus dann weitergearbeitet werden kann. In einer Umkehrung der Argumentation könnte man auch sagen Wer alles kann, kann nichts richtig bzw. Wer vieles gleichzeitig will, wird nichts davon erreichen. Die prakti- sche Schwierigkeit besteht nun darin, herauszufinden, worauf man sich konzentrieren soll. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten will man keine Chance ungenützt verstreichen lassen. Die Gefahr einer konfusen Zersplitterung wird dadurch groß, wie z.B. bei der Bearbei- tung von mehreren unterschiedlichen Märkten. Zu viele Entwicklungsprojekte werden mit höchster Priorität versehen und scheitern schließlich an der naturgemäß beschränkten Be- arbeitungskapazität der Mitarbeiter. Es ist deshalb eine Prioritätensetzung nötig, die sich z.B. an den Kriterien, wie Marktattraktivität, eigene Stärken, Konkurrenzsituation, Erfolgschance und Realisierbarkeit, orientieren könnte.

- Aufbau von Stärken, Vermeiden von Schwächen

Erfolgreiche Strategien bauen auf vorhandenen Stärken auf. Sie nützen diese geschickt aus und bauen sie schrittweise weiter aus. Der Aufbau wirklicher entscheidender Wettbewerbs- vorteile, sei es im Produkt selbst, in der Marktpräsenz, im Service oder in der Innenorgani- sation ist eine Angelegenheit, die einige Jahre braucht und den gezielten Einsatz von Arbeits- kraft, Managementkapazität und natürlich auch Geld erfordert. Diese Ressourcen müssen an- deren Aktivitäten entzogen werden und damit besteht eine Verbindung zum Grundsatz der Konzentration der Kräfte. Sofern wesentliche Schwächen existieren, sollten stark umkämpfte Märkte gemieden werden, in denen diese wirksam werden könnten. Konfrontationen mit Kon-

kurrenten, die in entscheidenden Punkten überlegen sind, können existenzgefährdend sein. Die Rückbesinnung auf eigene Stärken und/oder die beschleunigte Elimination eigener Schwächen sind das Gebot der Stunde. Die praktische Schwierigkeit besteht darin, dass man den Markt, die Konkurrenz, die Schlüsselfaktoren des Geschäfts und letztlich das eigene Un- ternehmen zu wenig genau kennt. Weil man sich bisher zu wenig systematisch, zu wenig intensiv damit auseinandergesetzt hat.

- Ausnützen von Chancen, Vermeiden von Gefahren

Dieser Grundsatz steht in einem engen Zusammenhang zum vorher erwähnten. Erfolgreiche Strategien sind dadurch gekennzeichnet, dass Chancen mit Stärken kombiniert werden können und schlechte Märkte bzw. solche, die eigene Schwächen hervortreten lassen, gemieden wer- den. Es treten auch hier ähnliche Beurteilungsprobleme, wie vorhin bereits erwähnt, auf. Wie kann man Chancen als solche erkennen? Dazu muss man die Entwicklung des Marktes und der Branche abschätzen, die Chancen, die für bestimmte Produktgruppen oder einzelne Produkte mit besonderen Eigenschaften haben. Der Beweis, dass es sich um eine Chance handelt, kann vom Schreibtisch aus nicht geführt werden. Ohne systematische Markt- und Konkurrenzanalysen, ohne Gespräche mit wichtigen Kunden, ohne Vorleistungen und auf- merksames Verfolgen von Feedbacks wird es nicht möglich sein, sich eine Meinung zu bilden. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, dass man vermutete oder effektiv bekannte Verkaufszahlen anderer Firmen bereits als Marktchancen interpretiert. Ohne sich beispiels- weise zu fragen, ob daran auch etwas verdient wird, was die Schlüsselfaktoren des Geschäfts sind, und welche eigenen Stärken man ausnützen könnte.

- Differenzierung

Erfolgreiche Strategien unterscheiden sich von dem, was die anderen machen, auf erkennbare Art. Es besteht wenig Grund zur Annahme, dass die bloße Imitation dessen, was andere machen, erfolgreich sein muss, ohne eigene Stärken, ohne argumentierbare Vorteile für den Kunden. Viele Märkte sind durch Markteintrittsbarrieren gekennzeichnet. Kunden gehen von bewährten Lieferanten nur dann ab, wenn andere deutlich besser sind. Gleich gut zu sein, genügt also noch nicht. Besonders dann, wenn eine Imitation leicht möglich ist, ist außerdem zu bedenken, dass der Imitator seinerseits leicht imitiert werden kann. In der Regel ist unter einer Differenzierung die Suche nach einem geeigneten Marktsegment, nach einer Markt- nische, einem Teilmarkt, zu verstehen, auf den man sich gezielter einstellen kann, in dem man eigene Stärken ausbilden kann, in dem eine weniger starke Konkurrenz besteht und in dem man seine Position leichter verteidigen kann. In der Praxis besteht aber oft eine Scheu vor einer Spezialisierung und die Befürchtung, ein Teilmarkt, auf den man sich begeben könnte, könnte plötzlich zusammenbrechen. Wäre man auf dem Hauptmarkt geblieben, gäbe es mehr und unterschiedlichere Betätigungsfelder und damit Ausweichmöglichkeiten. Dieses Argu- ment klingt vordergründig nicht unlogisch. Es unterschätzt aber das Argument der Profes- sionalität. Kleinere Unternehmen werden in einem großen Hauptmarkt nicht imstande sein, wirkliche Stärken zu entwickeln und damit an Profil zu gewinnen. Auf dem Hauptmarkt wird es mehr und potentere Konkurrenten geben, die in irgendeiner Hinsicht immer besser sind. Eine Profilierung ist gegen viele nötig, und nicht gegen wenige, wie dies bei einem sorgfältig

ausgewählten Marktsegment möglich wäre. In ein Marktsegment geht man auch nicht von heute auf morgen. Man wird zunächst erste Versuche starten, die Ergebnisse aufmerksam ver- folgen, und damit an Sicherheit gewinnen und seine Anstrengungen verstärken. In einem Marktsegment ist man schneller bekannt und heimisch, als im Hauptmarkt. Man kommt ra- scher an geänderte Bedürfnisse, an Kundenwünsche und Trends heran und kann sich schneller auf positive und negative Strömungen einstellen.

- Einheitliche Grundauffassung

Hinsichtlich der anzustrebenden Ziele und der dazu erforderlichen Maßnahmen muss eine ein- heitliche Grundauffassung in der Führungsmannschaft bestehen oder herbeigeführt werden. Dabei sind zwei Extremfälle gleichermaßen schädlich. Auf der einen Seite gibt es perma - nente Grundsatzdiskussionen, die immer wieder ergebnislos abgebrochen werden und notge- drungen nach einiger Zeit wieder aufflackern. Auf der anderen Seite kann man dennoch das Vermeiden von Grundsatzdiskussionen sehen, obwohl keine einheitliche Auffassung vertreten wird. Einer Auseinandersetzung darüber wird aus Gründen, wie Zeitmangel, wegen der Dringlichkeit des Tagesgeschäfts, die keine langen Sitzungen zulässt oder aus einem missver- standenen Harmoniestreben, indem strittige Themen in Führungssitzungen nicht behandelt und deshalb auch nicht geklärt werden können, gemieden. Wenn Maßnahmen auf ein gemein- sames Ziel ausgerichtet werden sollen, ist dieses zunächst zu vereinbaren, von Zeit zu Zeit in Erinnerung zu rufen, sind Maßnahmen inhaltlich und terminlich aufeinander abzustimmen, zu ergänzen und zu korrigieren. Die Bekanntgabe erledigter Maßnahmen schafft Erfolgserleb- nisse und spornt zu weiteren Aktivitäten an.

- Sorgfältige Personalplanung

Erfolgreiche Strategen wissen, dass sowohl bei der Planung der Strategien, als auch bei ihrer Durchsetzung auf die Mitarbeit engagierter, unternehmerisch denkender und teamfähiger Menschen angewiesen sind. Sie schenken dieser Frage eine besondere Aufmerksamkeit und wissen, dass das Personal ein strategischer Erfolgsfaktor allerersten Ranges ist, dessen Aufbau erhebliche Zeit beansprucht. Die Personalstruktur darf nicht das mehr oder weniger zufällige Ergebnis von Einzelentscheidungen sein, die irgendwann einmal nebenbei getroffen wurden.

- Schaffung einer zweckmäßigen, führbaren Organisation

Dieses Argument steht in engem Zusammenhang mit dem vorgenannten Strategien. Strate- gien können nur dann erarbeitet und eingesetzt werden, wenn Aktivitäten und Beschlüsse schnell, unkompliziert und flexibel realisiert werden können. Klare organisatorische Zustän- digkeiten, sowie die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung sind wesentliche Er- folgsmerkmale. Dies ist aber nicht nur eine Frage der organisatorischen Gestaltung, sondern auch eine der personellen Konfiguration im Sinne der Platzierung der richtigen Person an der richten Stelle. Eine erfolgreiche Strategie zeichnet sich auch dadurch aus, dass die Ziele und die eingesetzten Mittel aufeinander abgestimmt werden. Das bedeutet auf die einzelnen Pro- dukte und Märkte bezogen, dass nicht mehr Aktivitäten begonnen und/oder aufrecht erhalten werden, als man auf Dauer monetäre und personelle Einsatzmittel zur Verfügung hat.

- Einfachheit

Ein Strategie muss mitteilsam sein. Sie muss aus der Führungsetage an das Personal auf den verschiedenen Stufen der Unternehmenshierarchie übermittelt werden können. Nur so können Maßnahmen und Einzelschritte plausibel gemacht und das Mitarbeiten erleichtert werden. Dies setzt aber voraus, dass die Strategie auf einem einfachen, klaren und leicht verständ- lichen Grundkonzept aufbaut.

Eine Unternehmensstrategie bringt also zusammenfassend zum Ausdruck, wie ein Unterneh- men seine vorhandenen und seine potentiellen Stärken einsetzt, um den Veränderungen der Umwelt zielorientiert zu begegnen und in weiterer Folge auch wirksam zu beherrschen. Der Zweck erfolgreicher Unternehmensstrategien besteht darin, einzigartige und verteidigungsfä- hige Wettbewerbsvorteile bzw. Erfolgspotentiale aufzubauen und sie später zu nutzen. Zu Er- folgspotentialen können Produkt- und Verfahrensentwicklungen, das Eindringen in neuartige Märkte, die Entwicklung von Marktpositionen, der Aufbau neuer Fertigungskapazitäten und die Schaffung besonders geeigneter oder kostengünstig arbeitender Organisationen beitragen. Wettbewerbsvorteile sind aber nur dann wirkliche Vorteile, wenn das jeweilige Unternehmen sie auch verteidigen kann, und wenn sie von Wettbewerbern nur schwer oder gar nicht imitiert werden können.

In der sich in den letzten Jahren globalisierenden und deregulierenden Welt zählen Produkt- und Dienstleistungsmerkmale nicht mehr alleine zu den wettbewerbsbestimmenden Merkma- len. Kundenorientierung, Time-to-Market und Kostenreduktion sind die drei Hauptstoßrich- tungen beim Überlebenskampf der Unternehmen. Dabei dürfen einzelne unternehmerische Verbesserungsansätze, wie Innovationsbeschleunigung, Ausnützen des Mitarbeiterpotentials, Kostenreduktion durch optimieren interner Prozesse und Kundenorientierung, immer nur im Gesamtkontext der einzelnen Unternehmen gesehen werden.

- Kundenorientierung⁶

Die Kundenorientierung ist einer der möglichen Strategieansätze um im ständigen Wettbe- werb, gerade bei geringen Innovationspotentialen und Kosteneinsparungen der Unternehmen, auch in Zukunft als Unternehmen bestehen zu können. Viele Unternehmen strebten in der Vergangenheit zur besseren Marktpositionierung die Optimierung ihrer betrieblichen Struktu- ren oder die Produktführerschaft an. Nur etwa ein Drittel der Unternehmen sahen in der Kun- dennähe und Kundenbindung mit Produkten und Dienstleistungen einen wesentlichen Wett- bewerbsvorteil. Heute kristallisiert sich durch den Wettbewerbsdruck auf jeden einzelnen An- bieter, wegen der geringen Unterschiede bezüglich der Qualitäts- und Preisniveaus der ange- botenen Produkte, ein Sinneswandel heraus. Der zukünftige unternehmerische Erfolg wird als Kombinationen aus Produktqualität einschließlich der Preisgestaltung mit den immer mehr an Bedeutung gewinnenden guten Serviceleistungen gebildet.

Um aber die Kundenbeziehungen vertiefen und längerfristig aufbauen zu können, müssen die eigenen Mitarbeiter intensiv in diesen Entwicklungsprozess eingebunden werden. Dafür sollte bei der Beurteilung der Mitarbeiter auch das kundenorientierte Verhalten und die jeweiligen Eigeninitiativen für den Aufbau eines Kundenstammes mit einbezogen und honoriert werden.

Die Serviceorientierung eines ganzen Unternehmens wird aus Erfahrungen um so schwieriger, je größer das Unternehmen ist, je internationaler es arbeitet, je mehr einzelne Bereiche wie Produktentwicklung, Fertigung und Vertrieb auf verschiedene Standorte verteilt sind. Gerade aus diesem Grund besteht für die KMUs eine Chance, infolge ihrer Kompaktheit und Über- schaubarkeit, eine wesentliche Rolle in Bezug auf die Kundenorientierung zu spielen. Dafür müssen aber auch die Elemente Kundenorientierung, Kundenwünsche, Kundenservice und Kundenpflege nachhaltig in das strategische Unternehmenskonzept aufgenommen werden. Aber erst durch den kontinuierlichen Einsatz von methodischen Instrumenten, wie Messung der Kundenzufriedenheit und Erfolgsbeteiligung von Mitarbeitern bei der Umgestaltung auf Kundenorientierung, bringen den letzten entscheidenden Durchbruch auf diesem Sektor.

- Suche nach neuen Märkten⁷

Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren die Optimierung ihrer Kostenniveaus in den Vordergrund ihrer Bemühungen gestellt. Natürlich ist ein effizientes Kostenmanagement die wesentliche Grundvoraussetzung um angesichts des wachsenden internationalen Wettbe- werbs, der über die immer niedrigeren Preise der Produkte ausgetragen wird, gewinnorientiert zu handeln. Jedoch verbirgt sich über eine längere Zeitspanne hinter einer solchen defensiven Grundeinstellung die Gefahr, gegenüber den Konkurrenten am Markt ins wirtschaftliche Ab- seits zu geraten.

Viele der bestehenden Märkte zeichnen sich durch ihr geringes Wachstum und eine extrem hohe Wettbewerbsdichte aus. Ein besonderes Augenmerk sollte deshalb auf wachstumsstarke Branchen wie Telekommunikation, Informationstechnologie oder Biotechnik gelegt werden. Um also auch im nächsten Jahrtausend einen unternehmerischen Erfolg zu erzielen, darf man sich nicht nur mit seinen traditionellen Geschäftsfeldern und bewährten Produkten befassen, sondern sollte immer auch danach trachten, durch entsprechende Beobachtungen und Analy- sen neue Märkte bzw. Marktsegmente für sich zu erobern.

Die Internationalisierung der Geschäfte führt vorwiegend für mittlere Unternehmen in den kommenden Jahren zu folgenden Entwicklungen:⁸

- Die wesentlichen Wachstumsmöglichkeiten ergeben sich vor allem aus der Sicht der Un- ternehmen auf neuen Auslandsmärkten.
- Die Betätigung auf anspruchsvollen Märkten im Ausland wird wesentliche und teils auch grundlegende Veränderungen in der Unternehmensorganisation, der Innovationskraft, des Marketings und des Vertriebes mit sich bringen.
- Die Suche nach Kooperationen und Vertragspartnern wird den Auftritt in den neuen Märkten sicher vereinfachen und damit auch den erwünschten Unternehmenserfolg eher gewährleisten.

Besonders die Kommunikations- und Informationstechnologien spielen in den vorhin genan- ten Fällen eine wesentliche Rolle, können aber eine Marktpräsenz mit Hilfe von Kooperatio- nen niemals vollständig ersetzen. Die Allianzen entlang der Wertschöpfungskette sind natio- nal und international eines der stärksten Motive für zunehmende Kooperationen zwischen den einzelnen Unternehmen. Kooperationen über Geschäftsprozesse mehrerer Unternehmen hin- weg führen dabei zur Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette von den Zulieferern bis zum Endkunden. Der Zugang zu neuen Märkten, die Ergänzung der eigenen Produktpalette, Synergien durch gemeinsames Marketing und gemeinsamen Vertrieb rangieren bei vielen Ko- operationen noch vor der Zielsetzung der Kostensenkung, die beispielsweise durch die Verla- gerung von Teilen der Fertigung ins Ausland zu erreichen wäre.

- Neuordnung der Beziehung Hersteller – Lieferanten⁹

Vielerorts werden die Beziehungen der Hersteller zu den Lieferanten und damit auch die Ab- hängigkeit der Zulieferer von den Herstellern und dem daraus resultierenden Preisdiktat kon- trovers diskutiert. Um aber in diesem Prozess neue Ansätze zu erhalten, muss jedes Zuliefer- unternehmen für sich selbst, vorab folgende strategischen Grundfragen beantworten:

- Wo liegen die eigenen technischen und sonstigen Kernkompetenzen?
- Welche Leistungen können alleine oder mit welcher Unterstützung erbracht werden?
- Bietet das Unternehmen bisher überwiegend Standardprodukte an, und kann es sich zu einem Anbieter individueller Problemlösungen entwickeln?
- Welchen Wertschöpfungsumfang kann das Unternehmen in der Wertschöpfungskette er- bringen?
- Welche Position in der Lieferantenhierarchie, als Systemlieferant, als Komponentenliefe- rant oder als Teillieferant, kann das Unternehmen aufgrund seiner Kernkompetenzen und seiner Ressourcen besetzen?
- Ist eine Erweiterung des Produkt- und Leistungsprogramms zwingend erforderlich, um die Position am Markt langfristig abzusichern?
- In welche Geschäftsfelder muss investiert, und in welche desinvestiert werden?

Eine Klärung dieser strategischen Grundvoraussetzungen wird dann erforderlich, wenn das Zulieferunternehmen sich auch eine eigene Marktposition sichern will, in der es für sich Wett- bewerbsvorteile erarbeiten kann. Gerade langfristig erfordert das Lean-Management auf der Herstellerseite einen höheren Zugriff auf Fremdleistungen, womit die Vorfertigung von Pro- dukten zunehmend ausgelagert wird. Dieser Wandlungsprozess vom reinen Zulieferer zum integrierten Partner im Ablauf der Wertschöpfungskette kann aber nur dann reibungslos funk- tionieren, wenn die Zulieferer verstärkt in den Entwicklungsprozess integriert werden. Die ge- schäftlichen Kooperationen zwischen den Herstellern und Lieferanten werden also in Zukunft weiter intensiviert. Unzweifelhaft wird das aber auch zu höheren Ansprüchen an die Zuliefe- rer führen, die von der Seite der Hersteller hohe Innovationsanforderungen und Qualitätsstan- dards akzeptieren müssen.

- Global Sourcing

In vielen Unternehmen, unabhängig von ihrer Größenstruktur, werden nicht alle Ressourcen des Beschaffungsmanagement voll ausgenutzt. Die wesentlichen Chancen für den Einsatz des Global Sourcing sind dadurch vor allem durch die Reduktion von Kosten, dem Konkurrenz- druck auf inländische Zulieferer und in der Erschließung neuer Beschaffungsmärkte, die auch gleichzeitig als Absatzmärkte genutzt werden können, vorgegeben.

Im folgenden sollen nun die Vor- und Nachteile des Global Sourcing in Form von Aufzählun- gen dargestellt und miteinander verglichen werden:¹⁰

Vorteile des Global Sourcing

- Transparenz des Weltbeschaffungsmarktes
- Langfristige Sicherung von günstigen Beschaffungsquellen, insbesondere von Rohstoffen
- Nutzung des weltweiten Fortschritts durch globalen Know-how-Transfer
- Globaler Einkaufspreis, sowie Kapazitätsvergleich der Zulieferer
- Ausnutzung von Preisvorteilen bei Bezug aus Niedriglohnländern
- Nutzen der Devisenkursschwankungen

Ein wirklich erfolgreiches Konzept des Global Sourcing hat natürlich im Vergleich zum loka- len Einkauf, dessen Stärken in der Bestellabwicklung, Lagerhaltung und Qualitätssicherung liegen, auch Nachteile.

Nachteile des Global Sourcing

- Risiko der unterschiedlichen Qualitätsstandards
- Längere Abwicklungsdauer, Lieferzeiten und Kapitalbindung
- Just-in-time versus Long-Distance-Problematik
- Logistische Probleme
- Reisekosten
- Politische Risiken
- Sprach-, Kultur- und Mentalitätsprobleme

Ob nun das Global Sourcing eingesetzt wird oder nicht, muss immer firmenindividuell ent- schieden werden. Zur Orientierung für den Einsatz gelten folgende Anhaltspunkte. Eine Regel lautet, dass international eingekaufte Produkte um mindestens 30% billiger sein sollten als in- ländische Produkte, damit sich der Aufwand lohnt. Eine weitere Faustregel besagt, dass mit wachsender Entfernung eine steigende Mindestumsatzgröße erforderlich ist.

1.4 Technologietransfer in kleine und mittlere Unternehmen

Wer heute als Unternehmer einen geschäftlichen Erfolg erzielen möchte, kommt ohne Infor- mations- und Kommunikationstechnik nicht mehr aus. Die neuen Technologien verbessern die einzelnen Geschäftsabwicklungen, binden die Kunden und erleichtern die Zusammenar- beit mit den Zulieferanten. Auch aus diesem Grunde erhob im April 1998 das Marktfor- schungsinstitut Gallup im Vorfeld der IT-Messe Ifabo anhand von 500 KMUs in Wien, wel- chen Stellenwert die Informationstechnologie für heimische KMUs hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-3: Erfolgstechnologien für kleine und mittlere Unternehmen¹¹

Auf den ersten Blick ernüchternd ist der Stellenwert, den die befragten Unternehmen den ein- zelnen Technologien einräumen. Für den vorrangigen Erfolg des Unternehmens sei das Fax laut dieser Umfrage am wichtigsten. Computernetzwerke in Unternehmen rangieren hinter den Mobiltelefonen auf Platz drei. Neue Softwareentwicklungen werden höher als der Inter- net-Zugang bewertet, und das E-Mail sowie ISDN genießen noch keinen großen Vorzug.

Auf die zukünftige Rolle der einzelnen Technologien angesprochen, meinten 74% der Befrag- ten, dass das Internet wesentlich an Bedeutung gewinnen werde. An die zweite Stelle mit 70% wurde der elektronische Informationsaustausch mittels E-Mail gesetzt. Auf die weitere Frage, welche Faktoren für den Erfolg der KMUs in Österreich wichtig seien, sprachen sich imme r- hin 57% der Befragten für die rasche Übernahme neuer Produktionstechnologien und 51% für die Anwendung neuer Büro- und Kommunikationstechnologien aus. Als wichtiger wurden aber die Erweiterung des Servicebereiches (74%), die Erforschung der Kundenbedürfnisse

(73%), verstärkte Marketingaktivitäten (70%) und Investitionen in Aus- und Weiterbildung (64%) bewertet.¹²

Das neue IT-Produkte noch zu teuer und zu fehleranfällig beziehungsweise zu kompliziert wären, hat relativ wenig mit der langsamen Einführung von neuen Technologien in österrei- chische Unternehmen zu tun. Die Ursachen für die zögernde Einführung wurden vor allem folgenden vier Faktoren zugeschrieben:¹³

- Konservative Einstellung der Entscheidungsträger mit 42%
- Zu geringe finanzielle Reserven der Unternehmen mit 41%
- Kein unmittelbarer Nutzen für das Unternehmen ersichtlich mit 39%
- Die Einstellung „es ging auch bisher ohne“ mit 39%

Zu ähnlichen Ergebnissen kam auch die Wirtschaftskammer Österreich bei einer Umfrage, bei der 1.000 Mitglieder im Juli 1999 mitmachten. Auch hier kristallisierte sich heraus, das hei- mische Unternehmen gegenüber neuen Technologien grundsätzlich skeptisch eingestellt sind. Ein Hauptgrund liegt vor allem darin, das die Unternehmen keinen Vorteil im Internet sehen. Hier zeigen sich aber deutliche Unterschiede gegenüber dem europäischen Umfeld. Laut Ban- ner Research sehen über 70% der 1035 befragten KMUs aus acht unterschiedlichen europä- ischen Ländern neue Technologien als Schlüssel zu einer erfolgreichen Expansion. Besonders KMUs sind stärker fokussiert auf Erfolg und Vergrößerung des Wettbewerbsvorsprungs, weil er damit nachhaltig das unternehmerische Überleben sichert. Daraus resultiert auch grundsätz- lich eine höhere Akzeptanz für neue Technologien.

Eine Studie des Instituts für Gewerbe- und Handwerksforschung zeigt, dass insbesondere Un- ternehmen, die sich der Herausforderung des rasanten technischen Fortschritts stellen und selbst Forschung und Entwicklung betreiben, eine deutlich dynamischere Beschäftigungsent- wicklung aufweisen als nicht so innovative Unternehmen. Im Auftrag des Forschungsförde- rungsfonds für die gewerbliche Wirtschaft hat das Institut für Gewerbe- und Handwerksfor- schung 1024 Betriebe untersucht, die zwischen 1984 und 1997 gegründet wurden. Dabei stell- te sich heraus, dass sowohl Neugründungen, als auch Tochterunternehmen und Umgründun- gen mit einem Hang zur Forschung in den ersten fünf Jahren nach der Gründung deutliche Beschäftigungszuwächse verzeichnen konnten. Hatten ein Jahr nach der Gründung noch 77,5% der technologieorientierten Unternehmen weniger als 9 Beschäftigte, so waren es fünf Jahre nach der Gründung nur noch 44%. Der Anteil der Unternehmen mit mehr als 10 Mitar- beitern ist in den ersten fünf Jahren nach der Gründung von 22,5% auf 66% gestiegen. Dem- entsprechend betrachten auch 37,7% der neugegründeten Unternehmen Technologie, Innova- tion, Forschung und Entwicklung als die wichtigste Voraussetzung für den Unternehmenser- folg. Weitere 22,5% setzen auf Flexibilität, Schnelligkeit und Kreativität.¹⁴

Die Aufnahme neuer Technologien durch kleine und mittlere Unternehmen scheint anhand ei- ner Untersuchung von Gunter Hanel, Mitarbeiter am Institut für Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe der Wirtschaftsuniversität Wien, nicht so sehr eine Frage des Könnens oder Wissens als vielmehr eine Frage der Bereitschaft zu sein. Als Hinderungsgrund für den Einsatz neuer Technologien sehen die Unternehmen oft die zeitliche Überlastung, Ein- schätzungsprobleme der Leistungsfähigkeit sowie der hohe Preis bei Leistungen von externen Partnern. In diesem Zusammenhang behindert weder mangelndes Eigen- noch Fremdkapital den Einsatz neuer Technologien. Laut diesen Untersuchungen lassen sich die österreichischen KMUs bezüglich ihrer Innovationspolitik in drei Gruppen einteilen:¹⁵

- Konservierer

Die „Konservierer“ sind sehr traditionelle Betriebe. Diese Betriebe zeichnen sich durch Merk- male wie geringe Innovationsorientierung, geringe Innovationsbereitschaft und Innovations- dynamik sowie durch eine stark eingeschränkte Kontaktfreudigkeit gegenüber der Umwelt aus. Der Anteil dieser Gruppe kann mit einem guten Drittel der KMUs in Österreich angesetzt werden, wobei sich diese eher aus kleineren Unternehmen zusammensetzt.

- Innovations- und Veränderungsbereite

Hier handelt es sich um Betriebe mit mäßiger bis mittlerer Innovationsdynamik, jedoch mit grundsätzlicher Innovations-, Lern- und Veränderungsbereitschaft. Diese Gruppe kommuni- ziert mit ihrer Umwelt regelmäßig, ist kontaktfreudig und prinzipiell offen für jede Art von Neuerungen. Die Wahrscheinlichkeit, dass einzelne Förderungsmaßnahmen durch öffentliche Einrichtungen auf einen fruchtbaren Boden fallen und durch Eigenleistungen verstärkt wer- den, ist hier überaus hoch. Etwas weniger als die Hälfte der österreichischen KMUs ist diesem Bereich zuzurechnen.

- Innovations-Elite

Diese Betriebe sind mit einem sehr hohen Innovationsniveau ausgestattet, da sie zu einem gu- ten Teil in technologisch sehr anspruchsvollen Produktionsbereichen operieren. Sie versorgen sich regelmäßig und gezielt mit innovationsrelevanten Informationen aus unterschiedlichen Bereichen. Die direkten Unterstützungsmöglichkeiten an diese Unternehmen halten sich aber infolge der hohen eigenen Problemlösungskapazität in Grenzen. Diese Gruppe besteht eher aus den größeren KMUs und ist mit einem knappen Viertel der österreichischen KMUs zu veranschlagen.

Zu ähnlichen Ergebnissen wie Gunter Hanel kommt auch das Managementberatungsunter- nehmen Diebold in einer aktuellen Studie. Für den geringen Technologietransfer in vielen österreichischen Unternehmen seien vor allem die spezifische österreichische Unternehmens- kultur, die Skepsis gegenüber einschneidenden Veränderungen und die Orientierung an loka- len Mitbewerbern verantwortlich. Diese Umfragen lassen erkennen, das viele der 220.000 österreichischen KMUs ein enormes Aufholpotential im Kommunikations- und Informations- bereich haben. Gerade auf dem Sektor der neuen Technologien muss noch eine erhebliche Überzeugungsarbeit geleistet werden, um nicht noch mehr den Anschluss zu anderen Ländern in Europa bzw. Nordamerika zu verlieren.

Maßnahmen zur Förderung neuer Technologien

Insbesondere dem Staat Österreich und der Europäischen Union kommt bei der Förderung neuer Technologien, wie dem Internet und darauf aufbauend dem Electronic Commerce, eine entscheidende Rolle zu. Dabei ist es erforderlich, dass die staatlichen Stellen nicht versäumen, die KMUs auf dem Weg ins neue Informationszeitalter zu unterstützen. Die Chancen und Möglichkeiten, die sich durch den Einsatz von Electronic Commerce ergeben, sind gerade in der Investitionsgüterindustrie und dem verarbeitenden Gewerbe zu wenig bekannt. Insbeson- dere KMUs fehlt häufig das Fachwissen, um neue Informations- und Kommunikationstechni- ken frühzeitig gezielt für ihre Geschäftszwecke einsetzen zu können.

Die Reduzierung der Benutzungskosten und vor allem die Verbesserung der Servicequalität des Internet stellt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Priorität dar. Aus technischen und ökonomischen Gründen besteht gerade im Bereich der Telekommunikation ein Regu- lierungsbedarf. Die Regulierung umfasst dabei eine Reihe von institutionalisierten Formen staatlicher Eingriffe in wirtschaftliche Aktivitäten, die sich in der Festlegung, Änderung und Kontrolle auf das unternehmerische Handeln widerspiegelt. Wettbewerbsverzerrende Prakti- ken einzelner Marktteilnehmer müssen durch Regelungen hinsichtlich der Kosten, Qualität und Verfügbarkeit entschärft werden.

Wenn der Einsatz von Electronic Commerce in den Unternehmen einen wirtschaftlichen An- reiz bieten soll, so muss die Anzahl der Internet-User, also der potentiellen Online-Käufer, maximiert werden. Dazu sind insbesondere folgende Faktoren ausschlaggebend:¹⁶

- Fallende Telekommunikationspreise und Fortschritte im Angebot der öffentlichen Netze,
- Eine breite Verfügbarkeit von Informations- und Kommunikationstechnologien im priva- ten und geschäftlichen Bereich,
- Technologischer Fortschritt, der einerseits e in e technologische Konvergenz früher ge- trennter elektronischer Medien bewirkt, andererseits den interaktiven Gebrauch de facto aller elektronischen Medien ermöglicht,
- Verstärkte Anreize in einzelnen Wirtschaftsbereichen Anwendungen von Electronic Com- merce zu forcieren.

Die Einführung des Online-Tarifs im November 1997 und die im Jänner 1998 erfolgte Libera- lisierung des Telekom-Marktes waren ein Schritt in die richtige Richtung. Sofort ging bei den Wählleitungszugängen die durchschnittliche Nutzungsdauer von ungefähr 12 Stunden (Okto- ber 1997) auf rund 15 Stunden (Mai 1998) pro Monat deutlich hinauf. Damit liegen wir aller- dings immer noch hinter den führenden Internet-Nationen Europas, wie Finnland, Großbritan- nien und Deutschland. Die Senkung der Telekommunikationskosten für Wählzugänge brachte erwartungsgemäß auch eine Beschleunigung der Neuanmeldungen.

1.5 Der Einsatz des Internet in Unternehmen

Die Internet-Technologie stellt eine der neuesten technologischen Entwicklungen dar, die massive Auswirkungen auf die Rahmenbedingungen für die einzelnen Unternehmen haben wird. Hinsichtlich der internen und unternehmensübergreifenden Abläufe ergeben sich noch wesentlich weitreichendere Gestaltungspotentiale als durch die Vorgängertechnologien wie Personal Computer, Fax und Mobiltelefon. Jene Unternehmen die sich rechtzeitig mit den Einsatzmöglichkeiten der neuen Technologien vertraut und kompetent gemacht haben, erken- nen schon heute die damit verbundenen Chancen. Der zentrale Ansatz für den Einsatz des Internet ist die Bereitstellung von Informationen in digitaler Form und ihr Transport von ei- nem Ort zum nächsten. Im Wettbewerb mit anderen Unternehmen geht es vor allem darum, Informationsvorsprünge zu erreichen, wobei natürlich die Zeit einen wesentlichen Faktor dar- stellt. Dasjenige Unternehmen wird in Zukunft Vorteile für sich verbuchen, das die Kontexte immer schneller erkennen, transformieren und wandeln kann. Durch den gezielten Einsatz dieser Technologie können sich also die Unternehmen optimal für die heutigen Anforderun- gen im Wettbewerb, wie Time -to-Market, Globalisierung der Märkte und Qualitätswettbe- werb, entsprechend rüsten.

- Information (Informationsbeschaffung)

In diesem Zusammenhang soll der Begriff der Information bzw. Informationsbeschaffung für jede Art von Informationen stehen, die der betrieblichen Entscheidungsfindung dienlich sein kann. Gerade für das Management gehören die Informationen zur Vorbereitung, Durchfüh- rung und Überprüfung aller Aktivitäten in einem Unternehmen. Eines der zentralen Probleme der Unternehmensführung ist es geworden, die notwendigen Informationen auf wirtschaftli- che Weise in den betrieblichen Ablauf zu integrieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-4: Nutzenpotentiale der Online-Informationsbeschaffung für Unternehmen¹⁷

Mit Hilfe der Abb. 1-4 lässt sich erkennen, dass das Internet bei der Informationsbeschaffung durch seine Aktualität und Schnelligkeit bereits einige klassische Informationsquellen erset- zen kann. Dazu müssen die herkömmlichen Abläufe nicht oder nur geringfügig geändert wer- den. Der Aspekt der Kostensenkung und Beschleunigung von Forschungsprojekten gehört zu den Gründen, denen das Internet seine Entstehung und Entwicklung verdankt. Auch für die übrigen Bereiche eines Unternehmens können infolge der Vorzüge des Online-Betriebes die Informations- und Transaktionskosten gesenkt und damit erhebliche Einsparungspotentiale er- zielt werden. Andererseits können KMUs sich und ihre Produkte auf einer Website im World Wide Web präsentieren. Dies ist ein effizienter Weg, um Kunden auf sich aufmerksam zu machen. Der Nutzen besteht in diesen Fällen in der Verbesserung der Informations- und Wis- sensbasis für betriebliche Entscheidungen, in der Schaffung von Innovationspotentialen und in der Kostensenkung bzw. Qualitätssteigerung bei der Verbreitung eigener Informationen.

Natürlich kann zur Zeit der Informationsbedarf eines Unternehmens durch das Internet alleine nicht abgedeckt werden, obwohl sich diese Tatsache in den nächsten Jahren durch das weitere Zusammenwachsen der Informations- und Kommunikationstechnologie sicher zu Gunsten der neuen Medien verlagern wird.

- Kommunikation (Informationsmanagement)

Der Begriff Kommunikation wird häufig als der Austausch von Informationen zwischen Sen- dern und Empfängern definiert. Die Informationsabgabe, Informationsübermittlung und In- formationsaufnahme durch menschliche oder maschinelle Aktionsträger wird also als Kom- munikation bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-5: Nutzenpotentiale der Online-Kommunikation für Unternehmen¹⁸

Wie bei der Informationsbeschaffung ergeben sich auch bei den betrieblichen Kommunika- tionsmöglichkeiten durch das Internet Nutzen- und Einsparungspotentiale. Durch die einfachere und schnellere Unternehmenskommunikation bietet sich durch die Teilnahme aller Mit- arbeiter die Chance eines verbesserten Informationsmanagement, und infolge daraus eine er- höhte Informationstransparenz. Durch den Einsatz der einzelnen Dienste ergeben sich auch die Möglichkeiten Geschäftsprozesse intern oder weltweit zu steuern und zu kontrollieren, und damit die Chance für Umstrukturierungen im Sinne des Business Reengineering. Hier ist der Umstellungsaufwand gegenüber der reinen Informationsbeschaffung größer, weil her- kömmliche Prozesse im Unternehmen geändert werden müssen. Denkbar wäre, dass die Mit- glieder eines Projektteams sich künftig per E-Mail oder Videokonferenz austauschen und teilweise auf persönliche Treffen verzichten.

Unter dem Beziehungsmarketing sollen hier die Beziehungen des Unternehmens zu der un- mittelbaren Umwelt des Unternehmens verstanden werden. Abhängig von der individuellen Situation eines Unternehmens müssen möglicherweise Lieferanten oder Kunden zum Aufbau einer längerfristigen und intensiveren Geschäftsbeziehung umworben werden. So könnten

z.B. häufig gestellte Serviceanfragen auf der Website veröffentlicht werden, so das der Kun- dendienst weniger telefonische Beratung durchführen muss. Auch die externe Unternehmens- kommunikation über das Internet beinhaltet Kostensenkungspotentiale durch Einsparungs- möglichkeiten in den Bereichen Papier-, Druck-, Porto-, Verpackungs- und Reisekosten. Wei- ters kann durch den Einsatz der elektronischen Medien die Reaktions- und Antwortzeiten in der Kommunikation mit Menschen außerhalb des Unternehmens wesentlich verkürzt werden.

Zusammenfassend kann der Nutzen für das Unternehmen in der Realisierung schnellerer Ent- scheidungsprozesse, erhöhte Flexibilität, große Einsparungen bei Routinevorgängen und mehr Freiräume für strategisch bedeutsame Kommunikationsmaßnahmen, wie z.B. Gespräche mit Großkunden und Investoren, gesehen werden, das wiederum gegenüber der Konkurrenz mo- netäre Vorteile mit sich bringt.

- Transaktion (Informationsverwertung)

Die Informationsverwertung stellt einen zielorientierten Einsatz der gewonnenen Informatio- nen durch die Unternehmung dar. Dabei werden nicht nur die begleitenden Informations- und Kommunikationsprozesse, sondern die eigentliche Entwicklung, die Herstellung und der Ve r- trieb von Produkten bzw. Dienstleistungen unterstützt. Das Internet kann darüber hinaus ge- nutzt werden, um Vertriebswege neu zu organisieren und gänzlich neue Serviceangebote ein- zuführen. Solche Anwendungen setzen immer voraus, dass bisherige Abläufe grundlegend in Frage gestellt und verändert werden. Das ist zwar mit größerem Aufwand verbunden, bietet aber dem einzelnen Unternehmen auch weitreichende Möglichkeiten. Der Nutzen besteht nun darin, dass durch bessere Qualität, geringere Kosten oder kundenorientierte Leistungserstel- lung nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Das ist auch die primäre Vor- aussetzung dafür, um im allgemein immer stärker umkämpften Wettbewerb seine eigenen Positionen zu verteidigen und darüber hinaus neue Märkte für das eigene Unternehmen zu erschließen.

Die Grundfunktionen Information, Kommunikation und Transaktion bauen natürlich aufein- ander auf. Jenes Unternehmen das seine eigenen Produkte über das Internet vertreiben möch- te, kommt nicht umhin, auf seiner Website über seine Leistungen und Angebote zu informie- ren und im Anschluss daran mit dem Kunden zu kommunizieren.

Infolge der selbst durchgeführten Internet-Studie in 42 steirischen KMUs¹⁹ wurde in der Fragestellung 1.3 nach den Vor- und Nachteilen des Internet beim beruflichen Einsatz gefragt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1-2: Vor- und Nachteile beim beruflichen Einsatz des Internet

1.6 Digitale Wertschöpfung

Die Grundidee des Electronic Commerce umfasst nicht nur Kaufen und Verkaufen im Inter- net, sondern vor allem auch das Einsparen von Geld und damit die Reduktion von Kosten. Dieser grundlegende Ansatz kann durch das Optimieren der Wertschöpfungskette mit Hilfe des Einsatzes neuer Online-Technologien mit beeinflusst werden.²⁰

Das von Michael Porter in Harvard entwickelte Konzept der Wertkette ist ein Instrument der strategischen Analyse. Danach sind nur jene Unternehmen auf lange Sicht erfolgreich, die aus der Sicht der Kunden erkennbare, nachhaltige Wettbewerbsvorteile besitzen. Wettbewerbs- vorteile entstehen im wesentlichen aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung durch das Unternehmen über- steigt. Dabei versteht man hier unter dem Begriff Wert das, was der Abnehmer zu zahlen be- reit ist. Die Wertkette nach Porter setzt sich nun aus den vom Unternehmen ausgeführten Ak- tivitäten und der Gewinnspanne zusammen. Die unternehmerischen Aktivitäten eines Unter- nehmens oder Geschäftsbereiches werden dabei in eine Wertschöpfungskette (Value Chain) zerlegt. Die einzelnen Schritte der Wertkette können so Quellen für Kosten- und Differenzie- rungsvorteile gegenüber dem Wettbewerber sein. Mit einer im Vergleich zur vorhandenen

Konkurrenz innovativen Wertkette lassen sich damit nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzie- len.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-6: Grundmodell einer Wertkette nach Porter

Die Wertkette nach Porter unterscheidet zwischen primären Aktivitäten, die unmittelbar mit der Herstellung und dem Vertrieb eines Produktes bzw. einer Dienstleistung verbunden sind, und unterstützenden Aktivitäten, mit denen die primären Abläufe vorbereitet, ermöglicht und gesteuert werden. Die oben dargestellte Wertkette lässt sich optimal dazu verwenden, um festzustellen, wo neue Technologien im Betrieb eingesetzt werden können und welche An- wendungen im Einzelfall besonders erfolgversprechend sind.

Die Infrastruktur im Unternehmen wird dabei maßgeblich durch die Aktivitäten der Gesamt- geschäftsführung bereitgestellt. Dazu gehören einerseits die Außenkontakte zu Behörden,

Verbänden, Anwohnern und Pressevertretern, die durch verschiedene Möglichkeiten der inter- aktiven Öffentlichkeitsarbeit, wie z.B. Pressemitteilungen E-Mail oder Web-Auftritte mit öf- fentlichen Diskussionsforen, optimiert werden können. Von zentraler Bedeutung sind ferner die Verwaltung und Finanzen. Sie unterstützen die Leistungserstellung, indem sie den gesam- ten Geschäftsprozess planen, organisieren und kontrollieren, Kosten kalkulieren und zurech- nen sowie den Geldfluss handhaben. Vor allem mittelständische Unternehmen können von der Verbindung aller Arbeitsplatzrechner zu einem unternehmensinternen Netzwerk (LAN) und der Umstellung der geeigneten Abläufe auf E-Mail-Kommunikation profitieren. Mit sol- chen Standardlösungen können Außendienstmitarbeiter oder Niederlassungen besser infor- miert und in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. In weiteren Ausbaustufen bietet es sich an, Videokonferenzsysteme einzurichten und den gesamten Workflow so in einem Intra- net abzubilden, dass alle verfügbaren Informationen jederzeit von jedem Arbeitsplatz aus mit einer einheitlichen multimedialen Benutzeroberfläche abrufbar sind. Daneben sind für viele kleine Unternehmen unternehmensübergreifende Anwendungen, die die flexible Zusammen- arbeit mit anderen ermöglicht besonders sinnvoll. Weiters können Kleinunternehmen, deren Finanzbuchhaltung nicht komplett vom Steuerberater abgewickelt wird, die Vorteile des In- ternet-Banking prüfen.

Die Personalführung kann von den neuen Technologien in mehrfacher Hinsicht profitieren. Jene Unternehmen, die auf spezialisierte Nachwuchskräfte angewiesen sind, können sich in einem Bereich ihres Web-Auftritts als innovativer Arbeitgeber präsentieren. Gerade für Hoch- schulabsolventen gibt es gegenwärtig zahlreiche Internet-Jobbörsen, in denen man gezielt Stellen ausschreiben und bundesweite Bewerbungen finden kann. Im Rahmen der Weiterbil- dung profitieren besonders mittlere Unternehmen vom Einsatz der neuen Medien, da sie im Gegensatz zu Großunternehmen häufig keine zentralen Schulungen anbieten können.

Eine leistungsfähige Forschung und Entwicklung ist für viele mittelständische Unternehmen der Garant für weltweite Erfolge in Spezialmärkten. Der Einsatz neuer Medien trägt dazu bei, dass ein erarbeiteter Wettbewerbsvorteil auch behauptet werden kann. Durch Telekooperatio- nen, wie Videokonferenzen oder das gemeinsame Arbeiten an Konstruktionsplänen über das Internet, kann das Know-how von Ingenieuren und Technikern von unterschiedlichen Stand- orten gebündelt werden. Dabei wächst das Angebot an wirtschaftlich verwertbaren Informa - tionsquellen und Datenbanken im Internet, um damit auch die allgemeine Innovationskraft im Unternehmen zu stärken.

Die Beschaffung ist in der Wertkette als Querschnittsfunktion ausgewiesen, weil jede der pri- mären Aktivitäten der Leistungserstellung auf die Bereitstellung von Inputs angewiesen ist. So lässt sich die Bestellabwicklung über das Internet deutlich vereinfachen und damit kosten- günstiger zur Verfügung stellen. Besonders Einkäufer in Unternehmen und Wiederverkäufer stehen täglich vor der Situation, Aufträge vergeben zu müssen, wobei man aus Kosten- und Zeitgründen nie sicher sein kann, das tatsächlich günstigste Angebot eruiert zu haben. Die DCI GmbH²² aus Deutschland mit ihrer Datenbank für Wirtschaftsinformationen hat das Problem erkannt und sich der raschen Vermittlung zwischen Angebot und Nachfrage verschrie- ben. So konnte eine deutsche Computer-Handelsgesellschaft beim Einkauf von 240 9-Gbyte- IBM-Festplatten mit dem TradePinboard rund 170.000 ATS einsparen und somit dem End- kunden ein erheblich besseres Angebot unterbreiten. Zusammenfassend lassen sich die Vor- teile dieses Electronic Commerce-Tools folgendermaßen darstellen:

- Durch den effizienten Preisvergleich ist eine Zeit- und Kostenersparnis beim Einholen von Angeboten möglich. Der Produktsuchende erhält in aller Regel mehr Angebote, als er her- kömmlich eingeholt hätte.
- Unter den einlaufenden Angeboten befinden sich erfahrungsgemäß viele gewinnbringende Sonderangebote.
- Der Einkauf wird durch eine drastische Verbesserung der Marktransparenz erheblich er- leichtert.

Die interne Logistik muss sicherstellen, dass alle benötigten Vertriebsmittel, Werkstoffe und Waren rechtzeitig und in hinreichender Menge vorhanden sind. Das wird unter anderem da- durch erleichtert, wenn der Lieferant intelligente Internet-Anwendungen wie eine automati- sche Auftrags- und Frachtverfolgung bereitstellt. Solche Systeme werden im Business-to-Bu- siness-Bereich immer häufiger eingeführt.

In den betrieblichen Prozessen (Produktion) kommt es heute vorwiegend auf Schnelligkeit und Einhaltung der definierten Kosten- und Qualitätsstandards an. Durch den Einsatz der neu- en Technologien wird es möglich, bei zeitkritischen Aufträgen kurzfristig externe Kapazitäten einzubinden. Das Qualitätsmanagement wird nachhaltig verbessert, wenn die wichtigsten In- formationen online im Intranet zur Verfügung gestellt werden und so jederzeit am Arbeits- platz verfügbar sind.

Heute ist der Einsatz der neuen Technologien am meisten im Rahmen des Marketings anzu- treffen. Dabei können Unternehmenspräsentationen im Internet dazu dienen, ein innovatives Image aufzubauen und damit die langfristige Kundenbindung zu erhöhen. Informationen zum Unternehmen, zu Leitbildern, Standorten, Ansprechpartnern, Mitarbeitern, Eigentümern las- sen sich auf diese Weise am einfachsten ermitteln. Im Mittelpunkt der Kommunikation sollte jedoch stets das konkrete Leistungsspektrum stehen. Besonders erklärungsbedürftige Produk- te lassen in multimedialen Produktkatalogen mit Bild, Ton, Animationen und Videosequenzen deutlich besser darstellen als in herkömmlichen Prospekten.

Mit der Kundengewinnung eng verknüpft ist die externe Logistik bzw. der Vertrieb. Immer mehr Unternehmen nutzen das Internet zumindest in Teilen als Vertriebskanal. Damit wird die Informations- und Kommunikationsplattform zum vollwertigen Transaktionsmedium aus- gebaut. Gerade in den zwischenbetrieblichen Geschäftsabläufen besteht durch den elektroni- schen Daten- und Informationsaustausch ein großes Potential zur Reduktion der Kosten. Von der Geschäftsanbahnungsphase bis zum Reklamationswesen nach der Abwicklung der ge- schäftlichen Transaktion reichen die Beispiele zur Steigerung der Effizienz im täglichen Un- ternehmensalltag. Aber nur mit einer konsequenten Umsetzung einer Electronic-Commerce-

Strategie können diese für viele Unternehmen neuen Wege erfolgreich beschritten werden, die sich wiederum daraus einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen. In den nun folgen- den sieben Phasen werden die einzelnen zwischenbetrieblichen Geschäftsprozesse einer ge- naueren Betrachtung unterzogen.²³

- Die Geschäftsanbahnungsphase

Die Darstellung des Unternehmens und der entsprechenden Produkte, die angeboten werden sollen, muss in dieser Phase im Vordergrund stehen. Die Web-Site des Unternehmens sollte dabei leicht zu finden und klar strukturiert sein. Die Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen kann zum Beispiel per E-Mail durchgeführt werden.

- Die Angebotsphase

Insbesondere bei komplexen Anfragen kann die Angebotsphase durch den Einsatz elektroni- scher Medien effizienter gestaltet werden. Sie führt in der Regel auch zu einer besseren Ve r- gleichbarkeit der unterbreiteten Angebote.

- Die Bestellphase

Die Bestellung ist dabei am einfachsten umzusetzen. Ein Online-Produktkatalog auf der Web- Site des Herstellers bzw. Händlers, der idealerweise tagesaktuelle Preise und Verfügbarkeiten ausweist, muss so ergänzt werden, dass der Kunde die jeweils gewünschte Bestellmenge ein- geben und so einen virtuellen Warenkorb füllen kann. Damit kann z.B. ein Installateur-Hand- werksbetrieb beim Großhandel komfortabel bestellen. Der Handwerker sucht sich die einzel- nen Produkte über verschiedene Suchwege aus. Anhand der Angaben über die Produkte be- stellt der Handwerksbetrieb z.B. mit seiner persönlichen Identitätsnummer. Der Service reicht danach bis zur Lieferbestätigung und der Kontrolle der Lieferscheine.

Die eigentliche ideale Unterstützung des Bestellprozesses wird aber durch die Electronic- Data-Interchange-Bestellung erreicht. Hier können die Bestelldaten direkt aus der Anwen- dungssoftware erstellt, an den Vertragspartner übermittelt und in dessen Anwendungssoftware übernommen werden.

- Die Auftragsbestätigung

Die Bestätigung der Bestellung kann auf verschiedenen Ebenen erfolgen. So lassen sich ledig- lich der Empfang der Bestellung, der Erhalt und die Ausführung der Bestellung sowie die exakte Terminierung der Lieferung bestätigen. Die Art der Bestätigung hängt von der Bestell- form, der Art des Produkts, der Lieferzeit und von der Kunden-Lieferantenbeziehung ab. Da- bei sollte die Bestätigung bei einer elektronischen Bestellung auf jeden Fall automatisch gene- riert und dem externen Unternehmen elektronisch zugestellt werden.

- Die Lieferavisierung

Erfolgt die Lieferavisierung nicht im Rahmen der Bestellbestätigung, so muss diese gesondert betrachtet werden. Mit Hilfe einer elektronischen Lieferavisierung kann die Disposition beim Warenempfänger erheblich verbessert werden. Das kann beim Einzelhandel beispielsweise die Disposition der Arbeitskräfte für Entladung und Einsortieren in Regale, und bei großen Zwischenlagern die Disposition des Fuhrparks zur Weiterbeförderung der Waren betreffen.

- Die Präsentation, Bezahlung und Sicherheit

Während beim Handel mit dem Konsumenten die attraktive Präsentation der angebotenen Produkte sowie die sichere Bezahlung dieser eine wesentliche Rolle einnimmt, sind diese As- pekte beim Handel mit anderen Unternehmen weniger relevant. Die Attraktivität der Präsenta- tion nimmt zugunsten der Effizienz der Abwicklung eine untergeordnete Rolle ein. Die Be- zahlung wiederum wird heute meist noch auf konventionellen Wege vorgenommen, da im Electronic Business-to-Business Commerce die Kunden bzw. Geschäftspartner in der Regel bekannt sind und zum eigenen Unternehmen in einer eindeutig definierten Geschäftsbezie- hung stehen.

Dagegen wird die Sicherheit der abgewickelten Transaktionen insgesamt immer wichtiger, da die Informationen über die Geschäftsbeziehungen zwischen den Unternehmen vertraulich sein müssen und daher entsprechend zu schützen sind.

- Auslieferung

Vor allem die Art des Produkts entscheidet darüber, ob es vollständig über das Netz vertrie- ben werden kann oder auf herkömmlichem Weg auszuliefern ist. Digitale und digitalisierte Produkte, wie z.B. Software, Literatur und Fachinformationen, können elektronisch vertrieben werden. Unter dem Sammelbegriff des Electronic Publishing wird das elektronische Publizie- ren, also die Veröffentlichung und Herausgabe von nicht gedrucktem Material, zusammenge- fasst. Es werden nicht mehr Bücher, Zeitschriften, Magazine und Zeitungen hergestellt, son- dern nur mehr digitalisierte Informationen. Dabei erfolgt der Vertrieb dieser Informationen über die verschiedenen Distributionskanäle in Abhängigkeit von den Anforderungen an die Aktualität der Publikation und die Updatemöglichkeiten. So verlangen z.B. Finanzinformatio- nen oder andere Wirtschaftsinformationen ein hohes Maß an Aktualität, weshalb sie prädesti- niert sind, online publiziert zu werden. Videospiele oder Ausbildungsunterlagen mü ssen diese Voraussetzung nicht erfüllen und sind deshalb für den Offline-Markt geeignet.²⁴

Die Akzeptanz und die Bereitschaft, elektronische Bücher zu verwenden, hängt natürlich auch von der Kompetenz des einzelnen Nutzer ab, mit digitalen Technologien umzugehen. Je all- täglicher der Umgang mit den neuen Technologien wird, desto größer werden auch die Er- folgschancen für Electronic Publishing. Viele Verlage neigen auch dazu, elektronisches Pub- lizieren nicht als ein eigenes Marktsegment mit guten Entwicklungschancen zu sehen, son- dern als ein im Trend liegendes Nebenprodukt. Dementsprechend positionieren Verlage elektronische Publikationen auch als ein Ergänzungsmedium, anstatt sie in Verlagsstrategien mit- einzubeziehen. Das elektronische Publizieren verlangt aber von den Verlagshäusern mehr, als vorwiegend textorientierte Buchinhalte zu digitalisieren und über elektronische Medien zu vertreiben. Denn elektronisch publizierte Produkte werden von den Anwendern und Lesern nur dann akzeptiert, wenn sie mehr zu bieten haben als ein gewöhnliches Buch oder die übli- che Tageszeitung und einen zusätzlichen Anreiz zum Kauf offerieren. Die Inhalte müssen multimedial aufbereitet, die Texte mit Bildern, Musik, Videoclips und Filmausschnitten ver- sehen werden, um für den potentiellen Kunden den nötigen Zusatznutzen und damit Kaufan- reiz zu bieten.

Dazu ergänzend liegt ein weiteres Nutzenpotential in der Stärkung der Kundenbindung. Gera- de infolge der verbesserten Schnittstellen sind die Geschäftspartner in der Lage, alternative Kommunikationskanäle zum Lieferanten zu nutzen, die für bestimmte Arten der Kommunika- tion wesentlich effizienter sind. Insbesondere im Bereich des After-sale-Service bzw. dem Kundendienst können auf dem Internet basierende Anwendungen eine ideale Ergänzung zu den traditionellen Kommunikationsmitteln darstellen. Dabei entscheidet der Service in immer mehr Branchen über den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Für KMUs ist ein guter Kundendienst oft die einzige Möglichkeit, um im Wettbewerb zu bestehen. Diese Stärken können durch einen konsequenten Einsatz von Multimedia und Internet weiter ausgebaut wer- den.

Um die vielfältigen Möglichkeiten neuer Technologien im Unternehmen sinnvoll einsetzen zu können, muss der Übergang von der klassischen zur digitalen Wertschöpfung genauestens ge- plant und danach konsequent umgesetzt werden. In einem ersten Schritt ist es notwendig, kla- re Zielvorgaben für den Einsatz des Internet im Unternehmen zu entwickeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-7: Entwicklungsschritte beim Einsatz neuer Technologien²⁵

Hier sind eine sorgsame Ermittlung unternehmensspezifischer Nutzenpotentiale und die Iden- tifikation der zugrundeliegenden Unternehmensprozesse erforderlich. Auf der Basis der Ziel- vorgaben können nun erfolgversprechende Teilprojekte abgeleitet werden. Daran sollte sich

eine fundierte Chancen-Risiko-Analyse für jedes Teilprojekt anschließen. Die Realisierung sollte insgesamt nicht als Insellösung erfolgen, sondern stets die technischen Voraussetzungen mit dieser Technologie berücksichtigen. In der Praxis hat sich dabei der in der Abb. 1-7 dar- gestellte Entwicklungspfad bewährt.

Daneben können folgende Erfolgsfaktoren für die Implementierung neuer Technologien auf- geführt werden:

- Die Berücksichtigung technischer und organisatorischer Sicherheitsaspekte ist für den Er- folg der gewählten Maßnahme entscheidend.
- Die Ermittlung erfolgversprechender Prozesse erfordert eine genaue Analyse betroffener Unternehmensbereiche und eine umfassende Kenntnis branchenüblicher Standardabläufe.
- Bestehende Prozesse müssen optimal auf die technischen Möglichkeiten angepasst werden. Ein fundiertes Know-how in der Prozessgestaltung führt dabei zu schnelleren Realisie- rungszeiten.
- Häufig entstehen neu zu gestaltende Prozesse, wie die Aktualisierung von Informationen. Durch die Aktualität und Qualität dieser Informationen lässt sich ein echter Kundennutzen schaffen.
- Eine systematische Auswertung von Zugriffsdaten für die im Internet bzw. Extranet ange- botenen Dienste oder Produktinformationen kann wichtige Anstöße in den Bereichen Mar- keting, Forschung und Entwicklung oder Servicemanagement liefern.
- Aufgrund des oft vorhandenen zeitlichen Druckes ist ein professionelles Projektmanage- ment unabdingbar.
- Die Einführung neuer Technologien hat häufig auf das gesamte Unternehmen maßgebliche Auswirkungen. Die Einleitung von Reorganisationsmaßnahmen, wie z.B. im Rahmen des Change Managements, wird dabei zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor.

1.7 Vertriebskonzept - Affiliate Network

Mittlerweile haben viele Unternehmen die Erkenntnis gewonnen, dass sie ihre Gewinne nicht nur durch weitere Investitionen in den Ausbau des Direktvertriebes oder in die Infrastruktur steigern können, sondern sich auch über indirekte Vertriebskanäle die Möglichkeit bietet, Zu- satzgewinne zu realisieren. Diese virtuellen Distributionskanäle für den Online-Vertrieb be- stehen aus sogenannten Affiliate Networks, also Netzwerken von verbundenen Unternehmen, wie beispielsweise Geschäftspartnern, Lieferanten und Kunden. Dabei profitiert das jeweilige Handelsunternehmen von den zusätzlichen Verkäufen und einem wachsenden Marktanteil, während das verbundene Unternehmen, der Affiliate, den Netzwerkverkehr übernimmt und seinen Auftritt im Internet durch die Assoziation mit Markennamen verstärkt.²⁶

Affiliate Networks sind also verbundene, angeschlossene oder angegliederte Unternehmen, die in ihrer Struktur typische Handelsvertreter sind, die Produkte mehrerer Vertragsunterneh- men vertreiben. Auch diese verbundenen Unternehmen bieten auf ihren Web-Sites die Pro- dukte anderer Hersteller oder Einzelhändler an. Der Kunde klickt nun auf der Web-Site des Affiliate auf das gewünschte Produkt, und die weiteren Verkaufsaktivitäten werden dann von dem Standort des Handelsunternehmens, und nicht von dem des Affiliate, übernommen.

Im Gegensatz zu der herkömmlichen Bannerwerbung beruhen Geschäftsmodelle für Affiliates auf dem Verkaufserfolg und den durchgeführten Transaktionen. Der als Sponsor fungierende Internet-Anbieter kann auf dieser Basis entscheiden, nur dann ein Prämie für eine Weiterlei- tung oder Empfehlung zu bezahlen, wenn es auch zu einem Verkauf kommt. Diese Merkmale gelten, im Gegensatz zu einer reinen Weiterleitung durch Mausklicken, in beiden Richtungen und für verbundene Unternehmen. So ist ein als Sponsor auftretender Anbieter in der Lage, wiederum als Affiliate für eine andere Web-Site zu dienen.

Affiliate Networks erweitern die Marktreichweite eines Handelsunternehmens, weil sie Pro- dukte und Dienstleistungen unter dem Original-Markennamen des Händlers vertreiben. Als Entgelt erhalten die verbundenen Unternehmen einen Prozentsatz des Verkaufspreises, eine Provision (5% bis 15% der Verkäufe) sowie eine Empfehlungs- und Weiterleitungsprämie. Dabei legt das als Sponsor auftretende Handelsunternehmen die Bedingungen seines Affi- liate-Programms fest. Mittlerweile gibt es auch eine Reihe von Unternehmen, die Dienstleis- tungen für Affiliates anbieten.

Die Marktforscher der Gartner Group sagen in ihren Prognosen voraus, dass bis zum Jahre 2002 mehr als 50% aller Online-Umsätze durch Verkäufe über Affiliate Networks oder Chan- nels von Dritten realisiert werden.

1.8 Virtuelle Unternehmen

Ein oft getätigter Ausspruch im Zusammenhang mit der weltweiten Globalisierung ist jener, das besonders kleine und mittlere Unternehmen gegenüber den großen Unternehmen mittel- fristig in ihrer ökonomischen Entwicklung ins Abseits geraten. Jene KMUs die nicht von ei- ner regionalen wirtschaftlichen Vorherrschaft ausgehen können, deren Leistung und Angebot ist ersetzbar und wird oftmals auch ersetzt. Eine wesentliche Bedrohung liegt vor allem in der stetigen Liberalisierung der europäischen Märkte und der verbesserten Kommunikationsmi t- tel, so dass immer größere Unternehmen Zugang zu immer kleineren Märkten erhalten. Gera- de mangels ihrer Managementkapazitäten fehlt den kleinen und mittleren Unternehmen die notwendige Zeit sich mit dieser Problematik näher auseinander zusetzen und sich strategisch auf eine längerfristige Umstrukturierung ihres Unternehmens einzulassen.²⁷

Als eine von mehreren Lösungsansätzen für die gerade beschriebene Problematik ist die Er- richtung von virtuellen Unternehmen. Der erste Schritt auf dem Weg zu einem virtuellen Un- ternehmen ist die Suche nach einem geeigneten Partnerunternehmen. Dabei ist aber die Pro- duktpalette nicht das alleine entscheidende Kriterium, wenngleich es das wichtigste ist. Ein wichtiger Aspekt bei solchen Zusammenschlüssen ist die Kompatibilität der Firmenkulturen. Auch die firmeninternen Strukturen können mitunter größere Unterschiede aufweisen. Man- che Unternehmen bevorzugen eine eher flache breitgefächerte Hierarchiestruktur, während andere wiederum den eindeutigen vertikalen Hierarchiestufen den Vorzug geben. Hier ist es besonders wichtig, die direkten Verantwortlichkeiten der beteiligten Unternehmen genau fest- zulegen, um ein gegenseitiges Gleichgewicht aus Pflichten und Verantwortung zu erhalten.

Nach der Partnerauswahl gilt es festzulegen, welche Ziele das virtuelle Unternehmen errei- chen soll. Hier geht es vor allem um die Basis des gemeinsamen Handelns. Es muss z.B. dar- über Einigkeit herrschen, ob man nur die Kosten reduzieren oder stark expandieren möchte. Mit Hilfe des nun festgelegten Zwecks des Unternehmenszusammenschlusses wird die Fir- menstruktur des virtuellen Unternehmens aufgebaut. Jetzt beginnt die exakte Definition von Pflichten, Rechten und Entlohnung aus diesem Zusammenschluss, aber auch die genaue Fest- legung von Zuständigkeiten und Arbeitsabläufen. Um die Workflows aufeinander abstimmen zu können, müssen die einzelnen Prozesse mit ihren Abläufen einer genauen Analyse un- terzogen werden. Dort wo Inkompatibilitäten auftreten, muss die neu zu errichtende Schnitt- stelle zwischen den einzelnen Unternehmen Abhilfe schaffen. Problemlösungsforen in Form von Chat-Räumen können dazu eingerichtet werden, in denen in regelmäßigen Abständen Konsultationen stattfinden. Weiters sollten von der Seite des Management auch regelmäßige persönliche Konsultationen z.B. mittels Videokonferenz eingeplant werden, um die wichtigen und notwendigen strategischen Fragen zu klären. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen hat der oft auftretende Mangel an Managementkapazitäten durch die Einführung der Online- Kommunikation mittels Internet einen entscheidenden Entwicklungsschritt nach vorne darge- stellt.

Einer der Grundgedanken des virtuellen Unternehmens ist es, die volle Kapazität aus der Konstellation dieser Unternehmenskooperationen zu erreichen. Das beginnt beim unterneh- mensweiten E-Mail-System und geht über Foren und Chat-Räume für die verschiedenen Be- standteile des Workflows und reicht auch in das Gebiet des Joint Development, also der ge- meinsamen Online-Entwicklung neuer Konzepte.

Das Ziel aus der umfassenden Online-Kommunikation ist immer wieder die virtuelle Ve r- schmelzung der verschiedenen Bestandteile des Unternehmens zu einer zeitlich begrenzten harmonierenden Einheit. Das ist vor allem für den reibungslosen Ablauf der Produktion, aber auch für ein einheitliches Auftreten des virtuellen Unternehmens gegenüber der Öffentlichkeit von Bedeutung. Die virtuelle Struktur des Unternehmens darf zwar dem eigenen Management transparent erscheinen, nicht aber dem potentiellen Kunden. Jener muss das Gefühl haben, von einer eindeutig zurechenbaren und kompetenten Stelle umfassend betreut und informiert zu werden.

Um die Sicherstellung des Erfolgs im Unternehmen zu gewährleisten, ist es besonders bei einem virtuellen Unternehmen von essentieller Wichtigkeit auf eine konstant hohe Qualität in den Angeboten zu achten. Eine gut durchdachte Qualitätssicherung ist unverzichtbar und muss daher auch ein wesentlicher Punkt im Partnervertrag sein, damit ein sicheres Rahme n- werk entsteht, in dem sich die einzelnen Unternehmen bewegen können. Folgende Kriterien spielen eine wichtige Rolle in der Angebotsqualität:

- Einhalten von Terminen und Deadlines
- Angemessenes Auftreten gegenüber Kunden und Partnern
- Kontinuierliche Pflege und umfassende Gestaltung der Kontaktdatenbank
- Konstante Produkt- und Dienstqualität
- Klare Unternehmensstrategie bezüglich Personalführung und Personalentwicklung, sowie dem Informationsaustausch

Zu einem virtuellen Unternehmen gehört auch das Kommunikations- und Informationsin- strument Internet in Form einer Web-Site. Diese lässt sich im wesentlichen in drei Bereiche unterteilen, einen offenen Publikumsbereich, einen für bestehende Kunden (Extranet) und einen internen Bereich für die einzelnen Partner (Intranet). Mit der Web-Site wird ein effi- zientes Instrument angeboten, um mit vergleichsweise geringen Ressourcen ein internationa- les Angebot zu schaffen. Vor allem auf der Web-Site zeigt sich das äußere Erscheinungsbild des virtuellen Unternehmens in einheitlicher Form für potentielle Kunden als Referenz über das gesamte Leistungsspektrum und erfüllt damit den Gründungszweck des virtuellen Unter- nehmens, nämlich die umfassende und auch internationale Betreuung von Kunden, die sonst nur durch Großunternehmen zu leisten ist.

Als ein Beispiel für eine virtuelle unternehmensübergreifende Projektabwicklung ist, nach der internationalen Ausschreibung, die Gestaltung eines deutschen Kindergartens. Den Zuschlag als Generalunternehmer erhielt ein physisch in Singapur ansässiges Unternehmen, das die Planung übernahm und die Tätigkeiten aller Zuliefer- und Ausstattungsunternehmen über das Internet koordinierte.

Im folgenden soll nun noch ein grundlegender Vergleich zwischen einem vertikalen und vir- tuellen Unternehmen in Form der Tab. 1-3 durchgeführt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1-3: Unterschiede in den Unternehmensformen²⁸

Abschließend soll an dieser Stelle noch auf einige interessante Internet-Adressen zum The- menbereich Virtuelle Unternehmen hingewiesen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1-4: Interessante Hyperlinks zum Thema Virtuelle Unternehmen

2. Massenmedium Internet

Im digitalen Zeitalter der Kommunikations- und Informationstechnologien entwickelte sich das Internet zu einem universellen Medium, das Sprach-, Bild- und Videoübertragungen für alle Bereiche des täglichen Lebens und der Wirtschaft übernimmt. Bereits heute setzt die Hälfte der Anwender das Internet zur beruflichen Aufgabenlösung ein, wobei primär die Möglichkeit der umfangreichen Informationsbeschaffung ausgeschöpft wird, so dass der In- formationswert des Internet für die Business-Anwender fortwährend an Bedeutung gewinnt.

Gerade im täglichen Geschäftsablauf der Unternehmen verfügt das Internet über eine Reihe von Einsatzmöglichkeiten, die sich durch folgende Attribute beschreiben lassen:

Verfügbarkeit und Flexibilität

Im wesentlichen entstehen durch eine schnellere Verteilung von aktuellen Produkt- und Pro- zessinformationen Einsparungen im zeitlichen Ablauf. Diese Informationen können über eine standardisierte Schnittstelle an allen relevanten Arbeitsplätzen jederzeit zugänglich gemacht werden. Die bereitgestellten Informationen können dazu modular strukturiert sowie perma- nent aktualisiert, spezifiziert und erweitert werden. Das Internet kann also prinzipiell von je- dermann, an jedem Ort und zu jeder Zeit genutzt werden.

Interaktivität

Durch eine interaktive Selektion kann der Internet-User die Art der Information, die Informa- tionstiefe sowie die Menge und Reihenfolge der Information selbst bestimmen. Dabei lässt sich durch die Bereitstellung von gemeinsam genutzten Informationen im unternehmensinter- nen Netzwerk, dem Intranet, eine Kostenreduktion erzielen. Sie resultiert z.B. aus dem Weg- fall von Druck- und Portokosten.

Dialogfähigkeit

Mit Hilfe der Internet-Dienste kann ein Dialog mit den Vertragspartnern und Kunden geführt werden. Jene Unternehmen, die an weltweit verteilten Standorten entwickeln, produzieren und verkaufen, können durch den sicheren Datenaustausch und den Einsatz von Workflow- Systemen ihre internen Prozesse effizient über das Internet integrieren.

Multimedialität

Durch die Multimedialität des Internet besteht die Möglichkeit, die einzelnen Produkte in der für den Kunden bevorzugten und am Kundennutzen orientierten Form zu präsentieren. Dabei lassen sich durch die Bereitstellung vertriebsunterstützender Informationen und Serviceleis- tungen mit Hilfe des Internet Wettbewerbsvorteile erzielen.

Das Internet stellt also im wesentlichen eine weltweit funktionierende und grundsätzlich ein- fach zu handhabende Kommunikationsplattform dar.

Internet der Gegenwart

Wenn man heute vom Internet spricht, so versteht man darunter eine weltweite Kooperation von individuellen Netzen, die alle auf dem Übertragungsprotokoll TCP/IP basieren. Aus die- sem Grunde gibt es nicht nur ein Internet, sondern viele Computernetze, dessen Rechner per Internet-Protokoll miteinander kommunizieren. Schließen sich nun diese einzelnen Computer- netz-Rechner dem weltweiten Verbund der Internet-Computer an, so werden sie wie in einem Puzzle ein Teil des Internet.

Das Internet ist zum Beispiel auch dann noch funktionsfähig, wenn einzelne Computer oder sonstige Netzwerkverbindungen innerhalb des Netzes ausfallen. Lediglich ein bestimmtes Teilnetz bzw. ein kleiner Teil des globalen Informationsangebots kann dadurch zeitweise blo- ckiert sein, ohne die Funktionalität als solche zu unterbinden.

Das Internet der Gegenwart lässt sich auch charakterisieren als ein

- weltweiter Verbund von Computernetzen („Netz der Netze“)
- weltweiter Verbund von Diensten und Werkzeugen unterschiedlichster Art
- weltweiter Verbund von Menschen, die diese Dienste und Werkzeuge nutzen

Das Internet besteht also aus einem heterogenen Gemisch von Computern, das sich dadurch auszeichnet, dass diese Computer über Daten- und Telefonleitungen zusammengeschlossen werden. Über Knotenpunkte, an denen größere Rechner als ständig ansprechbare Vermittler und Datenbanken fungieren, wird das weltweite Netz in Funktion gehalten. In jüngster Zeit sind diese Knotenpunkte, die mit Hauptverkehrsadern verglichen werden können, chronisch überlastet, so dass von einem effektiven Arbeiten im Internet nicht mehr die Rede sein kann.

Außerdem weist das Netz eine dezentrale Struktur auf, d.h. das Internet gehört keiner Organi- sation an und es wird auch nicht von irgendeiner Stelle aus zentral verwaltet. Dennoch existie- ren eine Fülle von Standards und Regeln, die das Funktionieren dieses Netzes sichern helfen.

Während in Übersee Standards entwickelt werden, deren Relevanz für das heutige Internet bereits klar zu erkennen sind, konzentriert sich die TEN-34-Initiative der Europäer auf die schrittweise Verbesserung der bestehenden Netzwerktechnik und bleibt so wieder einmal in der Entwicklung des Internet zurück. In Europa versucht man mühsam das Bestehende zu ver- bessern, während in den USA die Weiterentwicklung des Internet visionär betrachtet wird, und sich die amerikanische Bevölkerung daran begeistert, der Zukunft der Menschheit ihren Stempel aufzudrücken. Das gegenwärtige europäische Forschungsnetz TEN-155 arbeitet da- gegen noch mit 155 Mbit/s. In nächster Zeit ist der Ausbau auf 622 Mbit/s geplant, und unge- fähr im Jahr 2001 will man dann so weit sein, auf 2,4 Gbit/s umstellen zu können.

Next Generation Internet (NGI) 1

Die Neustrukturierung einer noch leistungsfähigeren Internet-Technologie erfordert neben den hohen Investitionskosten auch die Entwicklung neuer Hardware- und Softwarekomponen- ten, sowie die Angleichung der Übertragungsprotokolle. Jene Länder die dazu bereit sind, setzen nicht nur die neuen Standards für das nächste Jahrtausend, sondern bringen dadurch den nationalen Unternehmen einen beträchtlichen Wettbewerbsvorteil auf dem weltumspan- nenden Markt. Aus diesen Überlegungen heraus wurde ab 1996 mit großem finanziellen Ein- satz, rund 10 Milliarden ATS, unter anderem von Seiten der amerikanischen Regierung und der amerikanischen Forschungsbehörde National Science Foundation (NSF) an dem Projekt Internet 2 gearbeitet. In den USA ging nun Ende Februar 1999 das Abilene-Netzwerk in Be- trieb. Es verbindet derzeit 10 Städte in den USA mit 622 Mbit/s (rund 10.000 mal schneller als ein ISDN-Kanal), wobei die nächste Ausbaustufe für dieses Jahr bereits 2,4 Gbit/s ver- spricht. Mit den gewaltigen Investitionen wurde aufbauend auf einem modernen Glasfaser- Netzwerk eine Basis für neue Anwendungen geschaffen.

Dieses Internet 2 ist vorerst nur für Forschungszwecke und der nicht kommerziellen Verbin- dung von Universitäten gedacht. Die Neuentwicklungen aus diesen Forschungsnetzen sollen aber auch nach und nach dem derzeit bestehenden Internet, wie z.B. bei Anwendungen der Telemedizin und Videokonferenzen, zugute kommen.

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¹ N.N: CW - Lexikon, in Computerwelt (1997) Nr. 39, Seite 33

² Festa Christian: Seite III [11]

³ Quelle: ÖSTAT 1998 und Nichtlandwirtschaftliche Bereichszählungen 1995, in [11] Seite 9

⁴ Quelle: Hauptverband der Österreichischen Sozialversicherungsträger, in [11] Seite 11

⁵ Haberfellner Reinhard: Vorlesungsskriptum Oktober 1999, Kapitel 1 Seite 18-20 [17]

⁶ Müller Herbert: Seite 5-10 [35]

⁷ Müller Herbert: Seite 10-12 [35]

⁸ Müller Herbert: Seite 15 [35]

⁹ Müller Herbert: Seite 27-28 [35]

¹⁰ Müller Herbert: Seite 45 [35]

¹¹ Quelle: Gallup April 1998, in [24] Seite 24

¹² Karmasin Fritz: Seite 24 [24]

¹³ Karmasin Fritz: Seite 24 [24]

¹⁴ Institut für Gewerbe- und Handwerksforschung: Wachstumseffekte technologieorientierter Unternehmens- gründungen. Online in Internet : URL: http://www.ifg.ac.at/de/presse1210.html [Stand 26.1.1999]

¹⁵ Technologietransfer in kleine und mittlere Unternehmen: Konservierer oder Innovations-Elite? Online in In- ternet : URL: http://www.wu -wien.ac.at/inst/kmb/techno -abstract.html [Stand 26.1.1999]

¹⁶ Knoll Norbert: Seite 191 [26]

¹⁷ Quelle: Lampe Frank, in [30] Seite 117

¹⁸ Quelle: Lampe Frank, in [30] Seite 152

¹⁹ Nähere Informationen zur Internet-Studie in steirischen KMUs siehe unter Kapitel 5.4

²⁰ Haasis Klaus, Zerfass Ansgar: Seite 13-18 [16]

²¹ Müller Klaus: Seite 141-142 [36]

²² DCI TradePinboard. Online in Internet : URL: http://www.dcidb.com [Stand 26.1.1999]

²³ Deutsch Markus: Seite 29-36 [9]

²⁴ Bruck Peter, Mulrenin Andrea: Seite 186-188 [7]

²⁵ Quelle: Entwicklungsschritte für den Einsatz neuer Technologien, in Electronic Business - Chancen für den Mittelstand, Update 1999, Seite 42, Fachverband Informationstechnik im VDMA - Verlag

²⁶ Jenner Petra: Seite 26-27 [21]

²⁷ Puscher Frank: Seite 48-50 [41]

²⁸ Quelle: The General Virtual Enterprise Solution, Projekt SERVICE im Rahmen von ESPRIT, Europäische Union, in [41] Seite 48