Im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung versucht man, die Interessen von Manager und Eigentümern mit Hilfe finanzieller Anreizsysteme in Einklang zu bringen. Vor diesem Hintergrund werden für die Komponenten solcher Anreizsysteme, nämlich die Entlohnungsfunktion und die Bemessungsgrundlage, bestimmte Anforderungen definiert und überprüft, inwiefern diesen entsprochen wird. Dabei kann zum Einen gezeigt werden, dass traditionelle Entlohnungsfunktionen nicht in der Lage sind, Interessenharmonie zwischen den Eigentümern und dem Manager zu erzeugen. Zum Anderen wird herausgestellt, dass im Gegensatz zur Wertbeitragskennzahl Earnings less Riskfree Interest Charge (ERIC) alle praxisrelevanten traditionellen und wertorientierten Kennzahlen die an die Bemessungsgrundlage gestellten Anforderungen des Entscheidungsbezugs, der Manipulationsfreiheit und der Anreizkompatibilität nur teilweise erfüllen. Dies hat zur Folge, dass sich der Manager zu Lasten der Eigentümer bereichern kann. Ein solches Verhalten gilt als eine der Ursachen für den Ausbruch der jüngsten weltweiten Finanzkrise.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Arbeit
2 Die Orientierung des Managers am Shareholder-Value
2.1 Der Shareholder-Value-Ansatz
2.2 Der Stakeholder-Value-Ansatz
2.3 Die integrative Sichtweise
3 Die Grundlagen der Principal-Agent-Theorie
3.1 Die Principal-Agent-Theorie und das Verhältnis zwischen Manager und Eigentümern
3.2 Das Problem der Principal-Agent-Beziehung bei Informationsasymmetrie
3.3 Die Lösung des Agency-Problems
3.4 Die Anforderungen an das Anreizsystem
3.4.1 Die Anforderung an die Bemessungsgrundlage
3.4.2 Die Anforderung an die Entlohnungsfunktion
4 Die Komponenten des finanziellen Anreizsystems
4.1 Die Entlohnungsfunktion
4.1.1 Die traditionelle Entlohnungsfunktion
4.1.2 Die Bonusbank
4.2 Die Bemessungsgrundlage
4.2.1 Thematische Einführung
4.2.2 Kennzahlenorientierte Bemessungsgrundlagen
4.2.2.1 Traditionelle Ergebniskennzahlen zur Managemententlohnung
4.2.2.1.1 Die Managemententlohnung auf Basis des Gewinns
4.2.2.1.1.1 Allgemeine Darstellung des Gewinns
4.2.2.1.1.2 Überprüfung des Gewinns auf Erfüllung der Anforderungen an die Bemessungsgrundlage
4.2.2.1.2 Die Managemententlohnung auf Basis der Gesamt- und Eigenkapitalrentabilität
4.2.2.1.2.1 Allgemeine Darstellung der Gesamt- und Eigenkapitalrentabilität
4.2.2.1.2.2 Überprüfung der Gesamtkapital- und Eigenkapitalrentabilität auf Erfüllung der Anforderungen an die Bemessungsgrundlage
4.2.2.2 Wertorientierte Ergebniskennzahlen zur Managemententlohnung
4.2.2.2.1 Allgemeine Darstellung des Residualgewinns
4.2.2.2.2 Überprüfung des Residualgewinns auf Erfüllung der Anforderungen an die Bemessungsgrundlage
4.2.2.2.3 Die Managemententlohnung auf Basis des Economic Value Added (EVA)
4.2.2.2.3.1 Allgemeine Darstellung des Economic Value Added (EVA)
4.2.2.2.3.2 Überprüfung des Economic Value Added (EVA) auf Erfüllung der Anforderungen an die Bemessungsgrundlage
4.2.2.2.4 Die Managemententlohnung auf Basis des Earnings less Riskfree Interest Charge (ERIC)
4.2.2.2.4.1 Allgemeine Darstellung des Earnings less Riskfree Charge (ERIC)
4.2.2.2.4.2 Überprüfung des Earnings less Riskfree Interest Charge (ERIC) auf Erfüllung der Anforderungen an die Bemessungsgrundlage
4.2.3 Aktienorientierte Bemessungsgrundlagen
4.2.3.1 Thematische Einführung
4.2.3.2 Die Managemententlohnung auf Basis des Aktienoptionsplans
4.2.3.2.1 Allgemeine Darstellung des Aktienoptionsplans
4.2.3.2.2 Überprüfung des Aktienoptionsplans auf Erfüllung der Anforderungen an die Bemessungsgrundlage
4.2.3.3 Die Managemententlohnung auf Basis des Aktienplans
4.2.3.3.1 Allgemeine Darstellung des Aktienplans
4.2.3.3.2 Überprüfung des Aktienplans auf Erfüllung der Anforderungen an die Bemessungsgrundlage
5 Die weltweite Finanzkrise
5.1 Die Managemententlohnungkonzepte als Mitauslöser der Finanzkrise
5.2 Die Lehren aus der Finanzkrise und die daraus resultierenden Forderungen
6 Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, wie finanzielle Anreizsysteme für Manager so gestaltet werden können, dass sie eine nachhaltige Unternehmenswertsteigerung im Sinne der Eigentümer fördern und potenzielle Fehlanreize vermeiden, die zur weltweiten Finanzkrise beigetragen haben.
- Analyse der Principal-Agent-Theorie als theoretischer Rahmen für Anreizsysteme.
- Kritische Untersuchung der Anreizkompatibilität von traditionellen und wertorientierten Entlohnungsmodellen.
- Bewertung von Kennzahlen wie Gewinn, ROI, ROE und EVA im Hinblick auf Manipulationsmöglichkeiten.
- Diskussion der Eignung von ERIC als anreizkompatibler Bemessungsgrundlage.
- Bewertung gesetzlicher Regulierungen der Vorstandsvergütung im Kontext der Finanzkrise.
Auszug aus dem Buch
3.2 Das Problem der Principal-Agent-Beziehung bei Informationsasymmetrie
Es ist bekannt, dass die Delegation von Entscheidungsbefugnissen zu Informationsasymmetrien führt, woraus sich für die Eigentümer bestimmte Probleme ergeben. Ein Problem erwächst aus der Tatsache, dass die Eigentümer weder den tatsächlich eingetretenen Umweltzustand noch das Anstrengungsniveau des Managers unmittelbar beobachten können und dass die Kosten für eine Kontrolle zu hoch wären. Diese Form der Informationsasymmetrie aufgrund der Unbeobachtbarkeit der gewählten Anstrengung des Managers wird als Hidden Action bezeichnet. Die Eigentümer können kaum beurteilen, ob die Quantität bzw. Qualität des Ergebnisses von dem Verhalten des Managers, d. h. von seinem Fleiß, von seiner Anstrengung und von seiner Sorgfalt bestimmt wird oder ob es auf einen Umweltzustand, wie zum Beispiel die Marktentwicklung, zurückzuführen ist. Somit besteht zwischen dem Ergebnis der Aufgabendurchführung und dem Managerverhalten kein eindeutiger Zusammenhang.
Dadurch, dass die Eigentümer nicht direkt auf das Verhalten des Managers schließen können, resultiert die Gefahr des Moral Hazard. Damit ist gemeint, dass der Manager die ihm gewährten Freiheiten und seinen Informationsvorsprung ausnutzt, um seinen eigenen Nutzen zu maximieren. Da dieser Nutzen oft in einer positiven Beziehung zu der Unternehmensgröße steht, existiert unter anderem der Anreiz suboptimaler Investitionsentscheidungen. So kann der Manager auf der einen Seite Investitionsentscheidungen treffen, die für die Eigentümer wertvernichtend sind. Auf der anderen Seite besteht die Möglichkeit, solche Investitionen zu unterlassen, die für die Anteilseigner Wert schaffen, jedoch für den Manager nachteilig wären.
Natürlich sollte das Ziel sein, derartige Projekte zu realisieren, die für die Eigentümer ein höheres finanzielles Ergebnis liefern. Dieses Ergebnis ist umso höher, je mehr sich der Manager bei der Aufgabendurchführung anstrengt, wobei dies bei ihm einen steigenden Disnutzen verursacht. Daher müssen ihn die Eigentümer für seine Arbeitsleistung entlohnen. Grundsätzlich ist der Manager jedoch an einem geringen Arbeitseinsatz und an einer hohen Entlohnung interessiert, während der Eigentümer einen hohen Arbeitseinsatz einfordert und versucht, die Entlohnung gering zu halten. Es kommt somit zu einem Interessenkonflikt zwischen Eigentümer und Manager, dem sogenannten Agency-Problem.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung stellt die Problematik der Prinzipal-Agent-Beziehung dar und erläutert das Ziel der Arbeit, Fehlanreize in Managementvergütungssystemen aufzudecken.
2 Die Orientierung des Managers am Shareholder-Value: Das Kapitel vergleicht den Shareholder-Value-Ansatz mit dem Stakeholder-Value-Ansatz und zeigt die Abhängigkeiten beider Konzepte auf.
3 Die Grundlagen der Principal-Agent-Theorie: Hier wird der theoretische Rahmen für Interessenkonflikte zwischen Managern und Eigentümern sowie die Anforderungen an ein anreizkompatibles System definiert.
4 Die Komponenten des finanziellen Anreizsystems: Dieses Kapitel analysiert detailliert verschiedene Entlohnungsfunktionen und Bemessungsgrundlagen (Gewinn, Rentabilität, EVA, ERIC, Aktien) auf ihre Eignung.
5 Die weltweite Finanzkrise: Die Untersuchung beleuchtet, wie fehlerhafte Managementvergütungskonzepte als Mitauslöser der Finanzkrise fungierten und bewertet aktuelle gesetzliche Reaktionen.
6 Schlussbetrachtung: Das Fazit fasst die Erkenntnisse zusammen und plädiert für ERIC als anreizkompatible Alternative in der Managemententlohnung.
Schlüsselwörter
Anreizsysteme, Shareholder-Value, Principal-Agent-Theorie, Managemententlohnung, Informationsasymmetrie, Moral Hazard, Anreizkompatibilität, Bemessungsgrundlage, Unternehmenswert, EVA, ERIC, Finanzkrise, Vorstandsvergütung, Wertorientierung, Unterinvestitionsproblematik.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie finanzielle Anreizsysteme gestaltet sein müssen, um Manager zu einer langfristigen Unternehmenswertsteigerung zu motivieren und Interessenkonflikte zwischen Management und Eigentümern zu minimieren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die zentralen Felder umfassen die Principal-Agent-Theorie, die methodische Gestaltung von Vergütungsfunktionen und die Prüfung verschiedener Leistungskennzahlen auf ihre Manipulationsfreiheit und Anreizwirkung.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Ziel ist es, Schwachstellen in praxisüblichen Vergütungssystemen zu identifizieren, die zu Fehlanreizen und zur Finanzkrise beigetragen haben, und Lösungsansätze wie die Kennzahl ERIC vorzuschlagen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es erfolgt eine theoretische Herleitung der Anforderungen an Anreizsysteme, ergänzt durch die Analyse praxisorientierter Kennzahlen und Beispiele für deren Auswirkungen auf Investitionsentscheidungen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Entlohnungsfunktionen, die Bonusbank sowie die Eignung verschiedener Bemessungsgrundlagen wie Gewinn, ROI, ROE, EVA und ERIC anhand zahlreicher Unternehmensbeispiele.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Untersuchung?
Kernbegriffe sind Agency-Problem, Anreizkompatibilität, Informationsasymmetrie, Wertorientierung und Shareholder-Value.
Warum ist der "Gewinn" als Bemessungsgrundlage aus Sicht der Arbeit problematisch?
Der Gewinn erfüllt nicht das Prinzip der Barwertidentität, da kalkulatorische Eigenkapitalzinsen vernachlässigt werden, was Manager dazu motiviert, wertvernichtende Projekte zu wählen.
Wie bewertet der Autor das "Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung" (VorstAG)?
Der Autor kritisiert das Gesetz als wenig effektiv, da es lediglich alte Probleme neu verpacke und keine greifbaren Kriterien für eine echte Anreizkompatibilität liefere.
- Citar trabajo
- Christian Weisbach (Autor), 2010, Traditionelle und wertorientierte Managemententlohnung vor dem Hintergrund der Finanzkrise, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/159265
