Homepage > Catalog > Leadership and Human Resources - Miscellaneous

Das Führen und Motivieren von Teams

Name: Das Führen und Motivieren von Teams
Price: 47.95 EUR
Availability: InStock
Author: Christoph Kunz
ISBN: 978-3-640-75384-0

Research Paper (undergraduate), 2010

86 Pages, Grade: 2,1

Christoph Kunz (Author)

Excerpt

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Team vs. Gruppe – nur eine Frage der Organisation?
2.1 Charakterisierung von Gruppen und Teams
2.2 Die Bedeutung von Teams im globalen Wettbewerb

3 Vom Einzelnen zum Hochleistungsteam
3.1 Die Bedeutung von Team-Rollen und Team-Profiling
3.2 Team-Entwicklung
3.3 Wie Teams scheitern – brauchen wir Teams?
3.4 So funktionieren gute Teams
3.5 Sieben Manöver zum Teamerfolg
3.6 Was Spitzenteams einfach besser machen

4 Motivieren von Mitarbeitern und Teams
4.1 Vom „Motiv“ zur „Motivation“
4.2 Motivationstheorien
4.2.1 Bedürfnis- bzw. Inhaltstheorien
4.2.2 Prozesstheorien
4.3 Motivation oder Manipulation?
4.4 Fünf Perspektiven zum Erhalt von Motivation

5 Führen von Teams
5.1 Was ist Führung?
5.2 Führungsmodelle
5.2.1 Vom St. Galler Führungsmodell bis zum St. Galler Managementmodell
5.3 Führungsstile
5.3.1 Eindimensionale Führungsstile
5.3.2 Mehrdimensionale Führungsstile
5.4 Menschenbilder
5.4.1 Economic man
5.4.2 Social man
5.4.3 Self Actualizing man
5.4.4 Complex man
5.5 Führungstheorien
5.5.1 Eigenschaftstheorie
5.5.2 Verhaltenstheorie
5.5.3 Situationstheorie
5.5.4 Mikropolitik
5.5.5 Verhaltensbiologischer Ansatz
5.6 Das Geheimnis erfolgreicher Leader

6 Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Team-Phasen im Fokus

Abbildung 2 Überblick Kapitel 5 – Führung von Teams

Abbildung 3 Gründe für den Wandel

Abbildung 4 Das Team-Management Rad

Abbildung 5 Phasen der Team-Entwicklung

Abbildung 6 Teamerfolgsfaktoren

Abbildung 7 Hochleistungsteam „Alinghi“

Abbildung 8 Team-Analyse „Alinghi“ – „Vom Sieger lernen“

Abbildung 9 Das 5-Stufen-Modell von High-Performance-Teams

Abbildung 10 Zielsetzung und Mission der DFB-Elf

Abbildung 11 Vorteile von Zielvereinbarungen für Unternehmen und Mitarbeiter

Abbildung 12 Arbeitsprinzipien in High-Performance-Teams

Abbildung 13 Rubikon-Modell nach Heckhausen und Gollwitzer

Abbildung 14 Erlebte Intensität eines Motives

Abbildung 15 Schlüsselmotive nach Heckhausen und McCelland

Abbildung 16 Entstehung von Motivation

Abbildung 17 Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 18 ERG-Theorie nach Alderfer

Abbildung 19 Zentrale Ideen der VIE-Theorie nach Vroom

Abbildung 20 VIE-Theorie nach Vroom

Abbildung 21 Fünf Dimensionen der Führung

Abbildung 22 Merkmale der direkten und indirekten Führung

Abbildung 23 Definition von Management und Leadership

Abbildung 24 St. Galler Führungswürfel

Abbildung 25 Das neue St. Galler Management-Modell

Abbildung 26 Übersicht der eindimensionalen Führungsstile

Abbildung 27 Kontinuum-Theorie nach Tannenbaum und Schmidt

Abbildung 28 Managerial Grid nach Blake und Mouton (1964)

Abbildung 29 Reifegradtheorie nach Hersey und Blanchard

Abbildung 30 Übersicht der Managementtechniken

Abbildung 31 Effekte der Mikropolitik

Abbildung 32 Der Flow-Kanal

Abbildung 33 Allensbach-Studie

Abbildung 34 Eisberg-Modell Leadership

Abbildung 35 Grundregeln erfolgreicher Leader nach Ken Blanchard

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Führung und Team-Management bewegen sich heute permanent im Spannungsfeld zwischen Globalisierung, Geschwindigkeit und Gewinnsteigerung. Das erfordert unternehmerische Flexibilität und wandlungsfähige Mitarbeiter, die bereit sind in Teams zu arbeiten. Komplexe Aufgabenstellungen in Organisationen müssen mehr und mehr von Teams gelöst werden. Diese arbeiten entweder für längere Zeit zusammen oder setzen sich im Rahmen von Projektaufgaben in kürzeren Zeitabständen immer wieder neu zusammen.

Der Konkurrenzdruck ist aufgrund der Globalisierung und Transparenz der Märkte um ein Vielfaches größer. Leader haben nicht mehr die Zeit Lösungen kontinuierlich als Einzelperson zu entwickeln. Um gegenüber dem Wettbewerb nicht abzufallen, muss die Führungskraft der Gegenwart jederzeit auf ein schlagkräftiges Team zurückgreifen können. Eine weitere Herausforderung unserer Zeit sind die kürzer werdenden Innovationszyklen. Diese sorgen dafür, dass die Änderungsgeschwindigkeit in allen Branchen zunimmt. Um auf der Höhe der jeweiligen Entwicklungen im eigenen Kerngeschäft zu bleiben, benötigen Führungskräfte ein Team von agilen, innovativen und miteinander harmonierenden Mitarbeitern.

Es ist eine Herausforderung des modernen Managements sowie der Organisation, Teams zu steuern, zu führen und in kurzer Zeit zu höchstmöglichen Leistungen zu bringen.^[1]

Hierarchien werden im Zeitalter von Lean-Management abgebaut, Prozesse werden durch kontinuierliches Verbesserungsmanagement perfektioniert und durch Business Proccess Reengineering komplett neu definiert, um sich somit an die neuen Anforderungen anzupassen. Doch 90% der Veränderungsprozesse scheitern!^[2]

Um in dieser Phase erfolgreich zu sein, benötigt man harmonierende Teams und eine moderne sowie effektive Führung. Nicht nur Organisation und Führung stehen dabei im Fokus, auch der Unternehmenskultur ist eine nicht zu unterschätzende Bedeutung zu zuweisen. Die Organisation muss eine entsprechende Flexibilität zu lassen und den Mitarbeitern genügend Handlungsfreiräume sicher stellen. Die Anforderungen an die Unternehmensorganisation verschieben sich von Stabilität hin zu Flexibilität. Dies erfordert auch eine Anpassung des Führungsstils.

Viele Unternehmen sind aus der Historie gewachsen und noch nicht bereit für eine entsprechende organisatorische Änderung. Gewachsene Strukturen aufzubrechen benötigt Zeit und ein starkes Change Management.

„Es geht nicht darum die Dinge richtig zu tun, sondern die richtigen Dinge zu tun“^[3] propagierte einst Peter F. Drucker, einer der bekanntesten Managementwissenschaftler des letzten Jahrhunderts.

Unternehmen die bereit sind, sich der Herausforderung zu stellen und sich den gegebenen Anforderungen offen gegenüber präsentieren, d. h. die Kultur, das Management, die Kommunikation und Organisation im Fokus des Wandels sehen, werden im globalen Wettbewerb bestehen.

In der vorliegenden Arbeit über das „Führen und Motivieren von Teams“ soll die Bedeutung von Teams im globalen Wettbewerb dargestellt werden.

Es wird die Wertigkeit von Teams in der heutigen Zeit herausgearbeitet. Anhand verschiedener Untersuchungen und Studien werden die maßgeblichen Eckpfeiler erfolgreicher Teams aufgezeigt.

Weiterhin wird die Frage, warum manche Teams erfolgreicher sind als andere, bearbeitet.

Gibt es den optimalen Führungsstil? Um diese Frage zu beantworten, wird in dieser Arbeit das Thema Führung in Verbindung mit dem Thema Motivation von der Historie bis zur Gegenwart betrachtet. Unter Berücksichtigung verschiedenster empirischer Studien und neuester Erkenntnisse wird herausgearbeitet, welcher Führungsstil unter welchen Bedingungen der effektivste ist und zugleich auch für den Mitarbeiter bzw. das Team motivierend wirkt.

1.2 Vorgehensweise

Im Kapitel 2 werden grundlegende Differenzierungsmerkmale zwischen Teams und Gruppen aufgezeigt. Welche Ziele verfolgen Teams und deren Mitglieder und was sind die Absichten von Gruppenarbeiten? Um die Rollen und die Herausforderungen von Teams im globalen Wettbewerb zu verdeutlichen wird, dieser Punkt getrennt dargestellt.

Kapitel 3 beschäftigt sich ausschließlich damit, wie vom Einzelnen ausgehend, sich ein Hochleistungsteam entwickeln kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben den klassischen Teamentwicklungsphasen werden auch die Punkte „Team- und gruppendynamische Prozesse“ sowie „Konfliktmanagement in Teams“ erläutert. Folgende Phasen werden dabei beleuchtet:

Abbildung 1 Team-Phasen im Fokus^[4]

Es werden verschiedene Sichtweisen der Notwendigkeit von Teams vorgestellt. Die Aussagen reichen von „Brauchen wir Teams?“ bis hin zu „Einer allein richtet gar nichts aus, nur das Team ist der Schlüssel zum Erfolg“^[5].

Eine Analyse des zweimaligen Gewinners des Americas Cups, dem Segel-Team „Alinghi“, zeigt auf, welche Schritte zur Installation eines erfolgreichen Teams notwendig sind.

Was bedeutet Motivation? Wo sind die Grenzen der Motivation und wann spricht man von Manipulation? Diese Fragen werden in Kapitel 4 eingehend bearbeitet. Basierend auf den theoretischen Grundlagen werden verschiedene notwendige Begriffe definiert und unterschiedliche Motivationstheorien vorgestellt. Eine Abhandlung über die Frage: „Wie motiviere ich richtig“ schließt das Kapitel 4.

Führung – ein vielfach verwendeter Begriff, der vom englischen Leadership abgeleitet wurde. Ist Leadership mit Management gleichzusetzen?

Kapitel 5 beschäftigt sich anfangs mit der Definition von Führung und der Abgrenzung der Begrifflichkeiten. Mit der Unterstützung von Fredmund Maliks Darstellungen und Ausführungen im Bereich Führung, werden die verschiedenen Begriffsdefinitionen in einer verständlichen und überschaubaren Position beleuchtet und somit zu einer fundierten Grundlage für folgende Themen, die in diesem Kapitel bearbeitet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Überblick Kapitel 5 – Führung von Teams^[6]

Weiterhin werden in diesem Kapitel verschiedene Fragen, wie z. B. die Rolle der emotionalen Führung oder die Bedeutung der indirekten Führung behandelt. Basierend auf verschiedenen Untersuchungen wird dargestellt, was gute Teamführung auszeichnet.

2 Team vs. Gruppe – nur eine Frage der Organisation?

Wann sprechen wir von Teams und wann von Gruppen? Ist Teamarbeit und Gruppenarbeit als Synonym zu sehen? Um in die Motivations- und Führungsprozesse von Teams eingreifen zu können, ist eine Differenzierung der Begriffe notwendig. Die Organisationsstruktur befindet sich seit Jahren in einem massiven Wandel. Immer mehr in den Mittelpunkt rücken die Fragen nach der Zielorientierung, Erreichbarkeit der Unternehmensziele und Umsetzung der Visionen, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Eine flexible Anpassung der Organisationsstruktur ist daher eine zwingende Konsequenz.

2.1 Charakterisierung von Gruppen und Teams

Gerade im Managementbereich gibt es permanent Modewörter und Trends, die man in Artikeln und Veranstaltungen gerne vorgetragen bekommt, auch der Begriff „Team“ war eines davon. Doch was sind „Teams“? Und wie unterscheiden sich diese von „Gruppen“?

Rosenstiel beschreibt eine Gruppe als „Eine Mehrzahl von Personen, die bei Bestehen unmittelbarer Interaktionen und Überwiegen der Binnenkontakte für eine längere Dauer beisammen sind, dabei Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen, Werte und Ziele entwickeln sowie Kohäsion in dem Sinne zeigen, dass die Zusammengehörigkeit für die Mitglieder attraktiv ist, woraus sich ein Wir-Gefühl ergibt.“

Weiterhin sind formelle (vom Betrieb gebildet und organisiert) von informellen (von den Mitgliedern selbst gebildet und organisiert) Gruppen zu unterscheiden. Gruppen haben eine feste Struktur, z. B. Affektstruktur, Rollenstruktur und Kommunikationsstruktur.^[7] Forschungsergebnisse bestätigen den Wert der Gruppen für den Einzelnen:

- Eine Gruppe ist umso attraktiver, je größer die sozialen Belohnungen sind, die man allein durch die Mitgliedschaft erwirbt
- Die zwischenmenschliche Sympathie steigt proportional zur Zahl der Kontakte und zwar über Rückkopplungsprozesse, daher löst persönliches Kennenlernen auch viele Vorurteile aus. Gruppenmitglieder bringen sich umso mehr Sympathie entgegen, je ähnlicher sie einander sind.

Versucht man nun den Begriff „Team“ zu definieren, trifft man auf eine verwirrende Begriffsvielfalt. Einige Merkmale sind immer wieder vorzufinden. So zitiert Wiendick eine Untersuchung, bei der die inhaltsanalytische Auswertung von 20 Teamdefinitionen folgende fünf gemeinsame Merkmale ergab.

Ein Team ist eine

- kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe,
- mit gemeinsamer Zielsetzung,
- intensiven wechselseitigen Beziehungen,
- einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist und
- einem starken Gruppenzusammenhalt unter den Team-Mitgliedern.^[8]

Eine weitere prägende Definition zeigt, dass Teams Gruppen sind aus Mitgliedern mit unterschiedlichen Qualifikationen, die zur Lösung interdisziplinärer Aufgaben gebildet werden….^[9]

Die wichtigsten Differenzierungsmerkmale der beiden Organisationsformen zeigen, dass den Gruppen vor allem die intensive Interaktion, der beflügelnde Wille zu Höchstleistungen und das Erlebnis der gemeinsamen Problembewältigung fehlen. Auch zeigen beide Formen unterschiedliche Ausprägungen der Intensität des Verbunden seins (Kohäsion) und somit einen unterschiedlichen Grad des Wir-Gefühls. Teams haben demnach ein Entwicklungsspektrum vor sich, was den Grad des Zusammenhaltes betrifft. Dies bestätigen auch die Ergebnisse der Kleingruppenforschung zum Thema „Kohäsion“.

Zusammenfassend gilt: Ein Team ist per se immer eine Gruppe. Sie beginnt bei einem Ausgangsniveau und die interne Dynamik sowie die Selbststeuerung bewirken einen Prozess der Entwicklung (siehe 3.2).

2.2 Die Bedeutung von Teams im globalen Wettbewerb

Der Trend zu Teams – Folge eines Paradigmawechsels? Seit Mitte der Achtziger Jahre bis heute gerät die oft bestehende Organisationsstruktur „Scientific Management“ auch bekannt als „Taylorismus“ immer mehr in die Kritik. Das Credo seines Modells liegt in der Fragmentierung der Arbeit, so dass ein Mitarbeiter möglichst perfekt, eng definierte Arbeiten ausführt. Strenge Hierarchien, monotone Arbeitsabläufe und schlechte Arbeitsplatzbedingungen prägten dieses Organisationsmodell, welches ja lange Zeit erfolgreich war. „Doch nichts ist so beständig wie der Wandel“.^[10] Die Gründe für den Wandel sind vielschichtig:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Gründe für den Wandel^[11]

Um diese neuen Herausforderungen bewältigen zu können, ist das Management gefordert, sich mit klaren Strategien, schlanken Hierarchien und einer überarbeiteten Organisationsstruktur dem Wettbewerb zu stellen. Diesen Schritt haben eine Reihe von Unternehmen getätigt und teils mit massiven Restrukturierungen die Organisation neu definiert. Dabei beziehen sich die meisten Unternehmen auf zwei wesentliche Faktoren: Erstens eine starke Verschlankung der Hierarchiestufen, und zweitens eine prozessorientierte Ablauforganisation mit entsprechenden Prozess-Teams. Dadurch sind die Steigerung der Flexibilität, eine höhere Kundenorientierung sowie schnellere Entscheidungswege zu verzeichnen. Resultierend daraus ergibt sich eine starke Positionierung im globalen Wettbewerb. Im Zuge des organisatorischen Wandels und des massiven Wettbewerbs sind die Rollen von Teams als strategische Erfolgsfaktoren zu betrachten.

3 Vom Einzelnen zum Hochleistungsteam

Von einer Gruppe zu einem Spitzenteam ~ ein einfacher Weg? Um ein Spitzenteam in seinen Reihen zu haben, ist ein langer Entwicklungsprozess zu absolvieren. Bereits die Teamzusammensetzung ist ein Mosaikstein des Erfolgs. Es ist darauf zu achten die Team-Rrollen strukturiert zu besetzen. Dies sollte kontinuierlich im Zuge des Team-Profiling geprüft werden, da die Team-Entwicklung ein dynamischer Prozess ist und sich die angenommenen Rollen auch verändern können.

Spitzenteams heben sich von herkömmlichen Teams vor allem durch Leistung ab, dies ist auf eine starke Kohäsion des Teams und einer strikten Rollenverteilung zurückzuführen. In diesem Kapitel liegt der Fokus darauf, wie sich aus Einzelnen Spitzenteams entwickeln und wie diese Ihren Erfolgskurs halten.

3.1 Die Bedeutung von Team-Rollen und Team-Profiling

Die Auswahl von Team-Mitgliedern ist eine nicht zu unterschätzende Aufgabe, die tiefgreifende Konsequenzen auf die Leistungsfähigkeit eines Teams hat. Auch bei bereits bestehenden Teams ist ein regelmäßiges Team-Profiling zu empfehlen um die Leistungsfähigkeit sicher zu stellen und um latente Konflikte zu beheben. Die Team-Performance wurde an vielen Instituten empirisch untersucht. Die Wissenschaftler Charles Margerison (Professor für Management Development an der Cranfield School of Management) und Dick McCann (Manager bei Öl- und IT Konzernen und Forscher im Bereich Personal- und Teamentwicklung) beschäftigten sich mit der Frage, warum einige Teams sehr erfolgreich waren und andere wiederum versagten, obwohl die Fähigkeiten in beiden Arten von Teams vergleichbar waren. Einige Arbeitsgruppen schienen gut zusammenzuarbeiten und entwickelten Synergien, während andere sich scheinbar torpedierten.^[12] Die Befragung und Analyse von mehr als 3000 Führungskräften und Team-Mitgliedern zeigte, dass die Verteilung der Team-Rollen sowie Arbeitspräferenzen dabei eine maßgebende Rolle spielten. Je nach Tätigkeitsbereich des Teams gab es verschiedene Schwerpunkte, z.B. in der

- Werbebranche: Innovieren und Promoten
- Produktion: Organisieren und Umsetzen
- Verkauf und Vertrieb: Promoten und Umsetzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein Marketingteam kann in das Promoten, Entwickeln und Organisieren viel Zeit investieren. Wenn es jedoch das Stabilisieren und Überwachen vergisst, wird es früher oder später Probleme mit seiner Effizienz bekommen.

Forschungsergebnisse

Es gibt acht wichtige Arbeitspräferenzen, die in dem Rad der Arbeitsfunktionen als relevante Tätigkeitsfelder dargestellt werden. Als Leadership Skill ist das Verbinden dieser Bereiche anzusehen. Kräfte und Potenziale zu bündeln hält alles zusammen (Anlage A).

Abbildung 4 Das Team-Management Rad^[13]

Ausgewogene Teams erreichen die maximale Leistungsfähigkeit. Erfolgreiche Teams müssen alle Tätigkeitsfelder abdecken. Je nach Aufgabe gibt es Schwerpunkte.^[14]

Das Team-Management-System nach Margerison und McCann stellt ein Konzept dar um neue, aber auch bestehende Teams zu analysieren. Dabei werden mit allen Team-Mitgliedern Fragebögen abgearbeitet, um die jeweiligen Team-Rollen und Arbeitspräferenzen zu identifizieren und somit ein Team-Profil zu erstellen. Ziel ist es, bei jedem Team-Mitglied ein Verständnis für die anderen Team-Mitglieder zu wecken und deren Stärken zu fördern. Verständnis, Wertschätzung und Respekt am Arbeitsplatz stehen dabei im Fokus.

3.2 Team-Entwicklung

Es ist eine Illusion zu glauben, dass sich Teams linear und immer mit höchstem Effektivitätsgrad entwickeln. Die Praxis zeigt, dass Teams oft in sehr frühen Entwicklungsphasen scheitern und aufgelöst werden, die erhofften Synergieeffekte bleiben aus. Ein Team-Entwicklungsprozess läuft auf folgenden zwei Ebenen ab:

- Sachebene (die Aufgabe)
- Interaktionsebene (die Facetten des menschlichen Miteinander)

Die Gruppenforschung hat in den letzten Jahrzehnten die Entwicklungsphasen von Teams analysiert und folgendes Modell als empirische Grundlage erarbeitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses 4-Phasen Modell nach Dr. Bruce Tuckman hat sich als sehr praktikabel erwiesen. Es spiegelt alle Entwicklungsphasen von Teams und dient auch als Orientierungshilfe während des Prozesses.

Die Teamentwicklungsphasen treffen auf alle Teams zu, egal ob diese neu definiert werden oder bereits bestehen.

Abbildung 5 Phasen der Team-Entwicklung^[15]

Orientierungsphase (forming)

Diese Phase beschreibt den Team-Entstehungsprozess. Auf sachlicher Ebene geht es um die grundsätzliche Frage „Welche Ziele haben wir, was wollen wir erreichen?“,

auf der Interaktionsebene sind die Team-Mitglieder eher verhalten und abwartend. Die Situation an sich ist durch Unsicherheit geprägt.

Konfrontationsphase (storming)

Diese Phase ist für Teams, die einen hohen Reifegrad erreichen möchten, enorm wichtig. Teams, die über diese Phase nicht hinaus kommen, werden früher oder später aufgelöst.

Auf der Sachebene entsteht eine Diskrepanz zwischen eigenen Ideen und den Aufgabenanforderungen. Ziel dieser Phase ist es, dass sich am Ende ein Grundkonsens über Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Team manifestiert.

Was passiert auf der zweiten Ebene, der Interaktionsebene? Es wird nicht mehr abgetastet, es prallen unterschiedliche Meinungen und Ansichten aufeinander. Es wird im Entweder-oder-Stil diskutiert. Cliquenbildung findet statt, es wird versucht Gleichgesinnte für den eigenen Standpunkt zu finden.

Kooperationsphase (norming)

Die Fronten haben sich in dieser Team-Phase geglättet. Man erfährt zum ersten Mal ein positives Zugehörigkeitsgefühl. Die Rollen und Werte anderer Team-Mitglieder werden kennengelernt und akzeptiert.

Die Sachebene bietet eine Plattform für offenen Austausch von Informationen, Fakten, usw. Auch auf der Interaktionsebene verläuft die Kommunikation sachlich und respektvoll. Das Team hat eine solide Arbeitsplattform gefunden.

Wachstumsphase (performing)

In dieser Phase hat das Team einen hohen Grad der Selbststeuerung erreicht. Auch die Team-Kohäsion weist eine sehr starke Entwicklung auf. Jetzt sind Spitzenleistungen möglich. Es wird auf allen Ebenen eine hohe Effektivität und Effizienz verfolgt. Um ein Optimum an Qualität zu erreichen und vor allem zu halten, gilt es den Entwicklungs-Prozess permanent zu prüfen und zu steuern. Team-Entwicklung ist niemals fertig, für Qualität gibt es keinen definierten Endpunkt!

Hat ein Team diesen Reifegrad erreicht und gelingt es diesen Stand zu halten, sind diese Teams ohne Zweifel leistungsfähiger als Arbeitsformen in der klassischen, hierarchisch geprägten Organisationsstruktur. Dabei gibt es externe und interne Determinanten, die stimmig sein müssen. Folgende Abbildung zeigt einen Überblick der Teamerfolgsfaktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Teamerfolgsfaktoren^[16]

3.3 Wie Teams scheitern – brauchen wir Teams?

„Erfolg durch Teamwork“, „Synergieeffekte nutzen“, „gegenseitiges Lernen“. All dies sind Lobeshymnen über Teams, die Richard Hackman (Organisationspsychologe an der Harvard University) seit Ende der sechziger Jahre nicht mehr hören konnte. „In vielen Fällen wäre die Summe der Einzelleistungen deutlich höher als das, was im Zuge von Teamarbeit präsentiert wird“^[17]. Der Harvard-Soziologe ist der Meinung, dass Einzelkämpfer nicht immer eine Bremse für den Erfolg im Unternehmen sind. Verschiedene seiner Studien, wie z. B. Erforschung von dynamischen Gruppenprozessen und Auswirkung sozialer Einflüsse auf das Verhalten Einzelner, bestätigen die Annahme Hackmans. Eine Studie der US-Flugsicherheitsbehörde bestätigt ihn in seiner Sicht: 77 Prozent aller ungewöhnlichen Vorfälle passieren demnach dann, wenn ein Pilotenteam das erste Mal mit einem Partner fliegt.^[18]

Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Teams trotz der zusätzlichen Ressourcen die durch die Zusammenarbeit mehrere Leute entstehen, keine gute Leistung erbringen – die Teams scheitern. In vielen Fällen reduzieren Koordinations- und Motivationsprobleme die Vorteile der Kooperation in einem Team auf ein Minimum. Selbst, wenn es gelingt ein schlagfertiges und harmonierendes Team aufzubauen, steht es häufig in Konkurrenz zu anderen Teams. Auch dieses Szenario kann Erfolg ausbremsen. Somit ist Teamarbeit immer mit zwei negativen Einflüssen konfrontiert. Dies stellt einen Grund dar, weshalb es oft schlechter ist ein Team zu haben, als keines. Dies belegt auch eine Studie, in der 120 Spitzenteams weltweit analysiert wurden. Dabei wurde festgestellt, dass weniger als 10% der einzelnen Team-Mitglieder sich darüber einig waren, wer überhaupt zum Team gehörte. Fast alle dieser Führungsteams waren im Vorfeld überzeugt, klare sowie unmissverständliche Grenzen festgelegt zu haben. Immerhin waren es Teams, die aus Top-Managern bestanden.

Unter der Berücksichtigung der erarbeiteten Kenntnisse stellt sich die Frage „Wann sind Teams sinnvoll und effektiv bzw. wie kann ich diese entsprechend gestalten?“

Folgende Aufstellung zeigt fünf Stellhebel, benannt von Richard Hackman, die Teamchefs betätigen müssen, damit ihre Teams auf Dauer effizient arbeiten:

1. Schaffen Sie ein reales Team
Alle Beteiligten müssen wissen, wer zum Team gehört und wer nicht. Dies zu sichern ist Aufgabe des Teamleiters.
2. Geben Sie dem Team eine Richtung
Die Mitglieder müssen wissen und sich darüber einig sein, worin ihre Aufgabe besteht. Wenn ein Teamchef keine Richtung vorgibt, besteht das Risiko, dass die einzelnen Mitglieder unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen.
3. Strukturieren Sie das Team
Ein Team, dessen Aufgaben nicht klar definiert sind, das zu viele, zu wenige oder nicht die richtigen Mitglieder hat und dem man unklare, zu lax gehandhabte Verhaltensnormen vorgibt, wird früher oder später unweigerlich in Schwierigkeiten geraten.
4. Schaffen Sie ein unterstützendes Umfeld
Zum Unternehmensumfeld gehören unter anderem das Belohnungssystem, das Personalsystem und das Informationssystem. Es muss so gestaltet sein, dass es dem Team die Arbeit erleichtert.
5. Fördern Sie Teams mit professionellem Coaching

Die meisten Führungskräfte-Coaches konzentrieren sich auf die individuelle Leistung einzelner Mitarbeiter, wodurch sich die Teamarbeit jedoch nicht signifikant verbessert. Ein Team muss kontinuierlich als Gruppe im Rahmen seiner Teamprozesse gecoached werden.^[19]

Das Installieren von Teams ist kein Allheilmittel. Möchte ein Unternehmen verstärkt Team- und Gruppenarbeit einsetzen, gilt es zu prüfen ob dies sinnvoll und zielführend ist und ob damit eine höhere Effektivität und Effizienz im Vergleich zur Einzelarbeit erreichbar ist. Vor allem ist zu sicherzustellen, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen sowie die Unternehmenskultur und –philosophie eine Teamorganisation unterstützen. Weiterhin muss eine objektive Bewertung der Arbeitsaufgaben durchgeführt werden, um systematisch zu prüfen, ob eine Teambildung sinnvoll ist oder ob die Arbeitspakete in Einzelarbeiten erledigt werden sollten. Es ist in vielen Bereichen nicht fördernd, permanent Teams zu installieren.

3.4 So funktionieren gute Teams

Nach der Analyse der Notwendigkeit von Teams und dem Vergleich zur Effektivität der Einzelarbeit, stellt sich nun die Frage wie gute Teams funktionieren? Ergänzend zu den fünf Stellhebeln nach Richard Hackman gibt es weitere Ansätze, die ein Team erfolgreich machen können.

In verschiedenen Studien sind Teams analysiert worden, um festzustellen wie diese Teams funktionieren. Neueste Forschungsergebnisse zeigen, dass genau jene Faktoren, die komplexe Teamarbeit erst ermöglichen, einem Team auch zum Verhängnis werden können. Als Unternehmen gilt es in diesem Dilemma den richtigen Weg zu gehen.

Wirft man einen Blick auf die Größe von Teams, so ist festzustellen, dass diese seit den letzten Jahren enorm variiert. Durch die Technik können virtuelle Teams global agieren. Forschungen zeigen, dass oft mehr als 100 Teammitglieder in Projekte eingebunden sind. Allerdings zeigen die Resultate auch, dass die Bereitschaft zur Kooperation sinkt, wenn ein Team mehr als 20 Mitglieder umfasst. Weiterhin war festzustellen, dass die Kooperation der Team-Mitglieder abnahm, je stärker sie sich auf das Internet verließen. Es ist daher sehr wichtig, eine kooperative Organisationskultur herzustellen.

Komplexe Aufgaben erfordern oft eine Vielfalt von Experten und Spezialisten. Werden diese in ein Projekt-Team zusammengefasst, entsteht ein Klima der gegenseitigen Befruchtung und Innovation. Aber Vielfalt verursacht auch Reibungsverluste. Projekt-Teams arbeiten leichter zusammen, wenn sich die Mitglieder als „ähnlich“ wahrnehmen.

Eine Studie der Harvard Business School zeigt, dass die Mitglieder eines Teams umso seltener ihr Wissen teilen oder anderen kollegiale Verhaltensformen zeigen, je höher der Anteil der „Fremden“ im Team ist und je mehr unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen es gibt. Kooperation scheint für die Teammitglieder auch umso schwieriger zu sein, je höher ihr Bildungsniveau ist. Und je mehr Spezialisten es in einer Gruppe gab, desto größer war die Wahrscheinlichkeit, dass es zu nicht produktiven Konflikten kam oder dass das Team sich selbst blockierte.^[20]

Um die Frage zu beantworten, wie gute Teams funktionieren und die Leistungsfähigkeit großer Teams zu maximieren, wurden in einer Studie von Lynda Gratton (Professorin für Management Practice an der London Business School) und Tamara J. Erickson (President des Concours Institut, BSG Alliance) 55 große Arbeitsteams untersucht. Ziel war es das „Rätsel der Kooperation und Leistungsmaximierung“ zu lösen. Als Forschungsergebnis wurden folgende acht Empfehlungen herausgearbeitet, die alle die Zusammenarbeit großer Teams fördern – und gleichzeitig untergraben können:

Investieren Sie in „unverkennbare“ beziehungsfördernde Maßnahmen

Um ein kooperatives Verhalten zu fördern, müssen entsprechende Maßnahmen realisiert werden. Zum Beispiel offene Büros, um eine offene Kommunikation zu fördern oder Kommunikationstrainings um den Kommunikationsprozess zu verbessern. Ziel ist, eine kommunikationsfördernde Kultur zu schaffen.

Leben Sie kooperatives Verhalten vor

Teams orientieren sich oft an deren Führungskräften. Von daher sollte über alle Hierarchien ein kooperatives Verhalten vorgelebt werden.

Fördern Sie eine „Kultur des Schenkens“

Auch auf der informellen Ebene kann man Teams bzw. Team-Mitgliedern durch Mentoring oder Coaching beim Aufbau von Beziehungen, die für die Arbeit über die Unternehmensgrenzen hinweg benötigt werden, helfen.

Stärken Sie die notwendigen Kompetenzen

Gerade in der Teamarbeit kann über verschiedene Trainingsmaßnahmen, wie z. B. Konfliktmanagement, Rhetorik und Kommunikation oder Beziehungsmanagement ein maßgebender Grundstein für die Zielerreichung gelegt werden. Dies sollte in Absprache bzw. Abstimmung mit der Personalabteilung geschehen.

Fördern Sie das Gemeinschaftsgefühl

Die Team-Mitglieder müssen sich als Teil des Ganzen fühlen. Von daher ist es wichtig, durch Trainings und teamfördernde Maßnahmen das „Wir-Gefühl“ zu fördern. Dem Projekt Kick-off wird dabei oft eine sehr hohe Bedeutung beigemessen. Gerade in der Projektdefinition kreieren sich Teams oft ein eigenes Branding und Wording, um sich von anderen abzugrenzen.

Ernennen Sie Teamleiter, die aufgaben- und beziehungsorientiert sind

Der Teamerfolg steht und fällt nicht nur mit der Kooperation und Harmonie im Team, sondern auch mit der Führungsqualität des Projektleiters. Die richtige Wahl der Führungskraft ist daher wegweisend für den Teamerfolg. Es sollte sowohl ein aufgabenorientierter als auch beziehungsorientierter Führungsstil praktiziert werden.

Bauen Sie auf bewährte Beziehungen auf

Bei der Team-Zusammensetzung ist es sinnvoll darauf zu achten, dass sich einige Team-Mitglieder bereits kennen. Ist dies nicht der Fall wird der Kommunikationsprozess häufig gehemmt und Team-Mitglieder zögern, ihr Wissen weiterzugeben.

Schaffen Sie klare Rollen, aber offene Aufgaben

Eine klare Rollenvergabe stärkt die Kooperation in einem Team. Es muss aber auch genügend Spielraum gegeben werden, damit die Aufgaben nach den Vorstellungen des Teams gelöst werden können.^[21]

3.5 Sieben Manöver zum Teamerfolg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nicht nur in der Wirtschaft sondern auch im Sport kann man eine starke Verbindung zwischen Team und Erfolg feststellen. Zitate wie „Elf Freunde müsst ihr sein, wenn ihr Siege wollt erringen“^[23] oder “„Das Team ist der Star“^[24] bestätigen diese These. Ein weiteres Beispiel stellt das Team „Alinghi“, die Sieger der ältesten Segelregatta der Welt, des America’s Cups dar.^[22]

Abbildung 7 Hochleistungsteam „Alinghi“^[25]

Das Team gewann den 31. bzw. 32. America’s Cup. Die Presse sprach im Jahr 2003 von einem historischen Sieg. Zum ersten Mal hatte eine Nation ohne eigenen Zugang zum Meer den „Auld Mug“, die begehrteste Segel-Trophäe im Segelsport gewonnen.

Was ermöglichte diese ungewöhnliche Leistung? Wie kann ein Team aus einem Binnenland, noch dazu mit einem geringen Budget, diese Höchstleistung erzielen? Forschungsarbeiten um das Team „Alinghi“ belegen, dass der einzigartige Umgang der Führungscrew mit der Ressource Mensch, dem Team den entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschafft hat. Dabei wurden intensiv die Team-Entwicklung, Organisation und Führung untersucht. Der Wettbewerb wird auf einem anderen Spielfeld ausgetragen, auf welchem nicht wie gewöhnlich finanzielle und technologische Potenz entscheidend ist. In der Managementforschung wird diese Strategie als „Resource-Based-View“^[26] bezeichnet.

Aus den Forschungsergebnissen konnten sieben Prinzipien, gegliedert nach den Kategorien

- Personalmanagement
- Führung
- Teamkultur

für den effektiven Umgang mit der Ressource Mensch abgeleitet werden, die auch für die Wirtschaft maßgebend sind. Viele Unternehmen stehen vor denselben Herausforderungen wie das Team „Alinghi“ – Außenseiter, internationales Team, Spitzentechnik, globaler Wettbewerb, Emotionen, Menschen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wollen Manager diese Herausforderungen meistern, müssen sie Menschen in Teams organisieren und diese zu Höchstleistungen entwickeln. Die Abbildung „Vom Sieger lernen“ zeigt die Forschungsergebnisse der Teamanalyse von „Alinghi“ im Unterschied zu herkömmlich geführten Teams im Wirtschaftsbereich.

Abbildung 8 Team-Analyse „Alinghi“ – „Vom Sieger lernen“^[27]

3.6 Was Spitzenteams einfach besser machen

Schon Aristoteles sagte: „Erfolg kommt nicht von ungefähr. Was Ihnen widerfährt, hängt nicht vom Glück oder Zufall ab. Es gibt für alles einen Grund.“^[28] Erfolg ist demnach planbar. Im Team Alinghi sind viele Faktoren zusammengekommen, die den Erfolg ermöglicht haben. Die Kooperation und Führung innerhalb des Teams waren die entscheidenden Erfolgsfaktoren, nicht die Höhe des Budgets. Die Überlegenheit dieses Teams war so stark, dass man hier nicht von einem Zufallserfolg sprechen kann.

[...]

^[1] http://www.business-wissen.de/personal/teamarbeit/fachartikel/team-management-teams-zu-hoechstleistungen-fuehren.html

^[2] vgl. http://www.osterberginstitut.de/Seminare/2009/04/9916.php

^[3] vgl. Drucker 2007, S. 31

^[4] Quelle: Eigene Darstellung

^[5] http://wissen.harvardbusinessmanager.de/wissen/leseprobe/27426212/artikel.html

^[6] Quelle: Eigene Darstellung

^[7] vgl. Sader, Manfred 1991, ab S. 32

^[8] vgl. Wiendieck, Gerd 1996, S. 69

^[9] Ulrich Gonschorrek 2001, ab S. 275

^[10] http://www.schulzebremer.de/page39/page48/page48.html / Heraklit von Ephesus (etwa 540 - 480 v. Chr.)

^[11] Quelle: Scholz 2007: Grundlagen des Personalmanagements, S. 6