Integriertes Prozessmanagement für Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz in kleinen und mittleren Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung, Aufbau und Methodik der Masterarbeit

2 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
2.1 Bedeutung von KMU
2.2 Stärken und Schwächen der KMU

3 Management und seine Aufgaben

4 Prozessmanagement
4.1 Geschichte und Ziele des Prozessmanagements
4.2 Prozessarten
4.3 Einführung einer Prozessorganisation
4.4 Business Prozess Reengineering (BPR)
4.5 Geschäftsprozessmanagement (GPM)
4.5.1 Geschäftsprozesse
4.5.2 Identifizierung der Prozesse und Festlegung der Prozessstruktur
4.5.3 Prozessdokumentation
4.5.4 Prozessinputs und -outputs
4.5.5 Verantwortlichkeiten
4.5.6 Prozessmessgrößen und Controlling
4.5.6.1 Kundenzufriedenheit
4.5.6.2 Prozessqualität
4.5.6.3 Prozesszeit
4.5.6.4 Termintreue
4.5.6.5 Prozesskosten
4.6 Kontinuierliche Prozessverbesserung
4.7 Zusammenfassung und Zwischenergebnisse

5 Qualitätsmanagementsystem (QMS)
5.1 Die Qualität als Wettbewerbsfaktor
5.2 Rechtliche Rahmenbedingungen
5.3 Normenreihe ISO
5.3.1 Kurze Vorstellung der ISO 9000:
5.3.2 Anforderungen an QMS nach der ISO 9001:
5.3.3 ISO 9004:2000 Qualitätsmanagementsysteme Leitfaden zur Leistungsverbesserung

6 Umweltmanagementsystem (UMS)
6.1 Verantwortung für das Ökosystem Erde
6.2 Motive für den Aufbau eines Umweltmanagementsystems
6.3 Rechtliche Rahmenbedingungen des Umweltschutzes in Deutschland
6.4 Standardisierte Umweltmanagementsysteme (UMS)
6.4.1 ISO 14001:

7 Arbeitsschutzmanagementsystem (AMS)
7.1 Ziele und Gründe für den betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz
7.2 Rechtliche Regelungen des Arbeitsschutzes in Deutschland
7.3 Standards und Konzepte für Arbeitsschutzmanagement-systeme
7.4 Occupational Health and Safety Assessment Series OHSAS 18001:

8 Prozessintegriertes Managementsystem für Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz (PIMS) in KMU
8.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Normen für Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz
8.2 KMU und normierte Managementsysteme
8.3 Konzepte zur Integration von Prozessmanagement mit QMS, UMS und AMS
8.4 Konzeptentwicklung von PIMS in einem KMU
8.4.1 Ausgangssituation, PRUMA-Programm
8.4.2 Empirische Untersuchung
8.4.3 Das Stärken- Schwächen Profil des Referenzunternehmens
8.4.4 Ziel des zu entwickelnden Konzeptes und die Methodik
8.4.5 Das Konzept zur Implementierung von PIMS im Referenzunternehmen

9 Zusammenfassung und Ausblick
9.1 Zusammenfassung
9.2 Ausblick

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1 Aufbau und Methodik der Masterarbeit

Abb. 2 Anteil der Arbeitsplätze in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße in EU -19, USA und Japan

Abb. 3 Anteil der Arbeitsplätze in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße in Deutschland

Abb. 4 Ziele der Hochleistungsorganisation

Abb. 5 Wirkungskreis der Hochleistungsorganisation

Abb. 6 Das 7-S-Konzept von Peters und Waterman

Abb. 7 Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung

Abb. 8 Kritische interne Prozesse

Abb. 9 Dilemma des Komplexitätsmanagements

Abb. 10 Funktionsablauf versus Prozessablauf

Abb. 11 Kernelemente des Transformationsprozesses

Abb. 12 Der Geschäftsystem-Diamant

Abb. 13 Vergleich der Erfolge von BPR-Projekten in deutschen und

US-amerikanischen Unternehmen

Abb. 14 Die Funktions-, Matrix- und Prozessorganisation

Abb. 15 Komponenten eines Geschäftsprozesses

Abb. 16 Sechs Arten primärer Geschäftsprozesse

Abb. 17 Unterschiedliche Aggregationsebenen der Prozesse

Abb. 18 Entscheidungshilfe bei Identifizierung der Prozessschritte und Beseitigung von überflüssigen Tätigkeiten

Abb. 19 Verantwortliche und Gremien im Geschäftsprozessmanagement

Abb. 20 First Pass Yield als Messgröße für die Prozessqualität

Abb. 21 Durchlauf- und Zykluszeit

Abb. 22 Statische Zykluszeit

Abb. 23 Termintreue

Abb. 24 Mengenabhängiger Prozesskostensatz

Abb. 25 Methoden der Prozessoptimierung

Abb. 26 Anwendungsfelder von TCT und KAIZEN

Abb. 27 Kreislauf der Prozessverbesserung

Abb. 28 Problemen-/Barrieren-Portfolio

Abb. 29 Erfolgskette des Qualitätsmanagements und moderierende

Faktoren

Abb. 30 Konsequenzen fehlerhafter Produkte für ein Unternehmen

Abb. 31 Modell eines prozessorientierten QMS

Abb. 32 Regelkreis für Prozesse, PDCA- Methode

Abb. 33 Arten und Inhalte der Qualitätsmanagement-Dokumentation

Abb. 34 Übersicht über die wichtigsten Umweltgesetze in Deutschland

Abb. 35 Überblick über Umweltschutzbeauftragte

Abb. 36 Modell der ISO

Abb. 37 Möglicher Aufbau von Umweltmanagementsystem

Abb. 38 Sicherheitsgerechte Arbeitsumwelt

Abb. 39 Gesetzgebungskompetenzen auf dem Gebiet Arbeitsschutz

Abb. 40 Sachgebiete des Arbeitsschutzes

Abb. 41 Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Normen für Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitsschutzmanagementsysteme

Abb. 42 Die Organisationsstruktur des Referenzunternehmens

Abb. 43 Prozesslandschaft des Referenzunternehmens und Struktur

des Geschäftsprozesses "Produktion und Montage"

Tab. 1 Unternehmensgröße nach Kriterien der EU

Tab. 2 Stärken und Schwächen der KMU

Tab. 3 Paradoxien der Leitlinien für die Führungskräfte bei LEGO

Tab. 4 Ziele der Innovation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Viele von ihnen, insbesondere wenn sie als Zulieferer oder als Unterauftragnehmer für größere Unternehmen arbeiten, werden zunehmend mit der Forderung zur Einführung von normierten Managementsystemen für Qualität (nach ISO 9001), Umweltschutz nach (ISO 14001) und/oder Arbeitsschutz (nach SCC oder OHSAS 18001) konfrontiert. Sie sind jedoch meistens mit dem Aufbau und auch mit der Pflege solcher Systeme überfordert. Problematisch ist auch die Implementierung von getrennten Management-systemen. Dieses führt u.a. zu höheren Kosten durch Doppelarbeit bei der Dokumentation der Prozesse und Auditierung bzw. Validierung der Systeme. Die Mitarbeiter sind mit den vielen, teilweise gegensätzlichen Zielen und dem hohen Dokumentationsaufwand überfordert. Die Akzeptanz sinkt und die Systeme werden nicht weiter entwickelt.^[1] Seit den neunziger Jahren wird daher die Idee verfolgt, ein Integrationsmodell für Qualitäts-, Umwelt- und Arbeits-schutzmanagementsysteme zu entwickeln.^[2] Eine vollständig neue Norm dafür lehnt die ISO aktuell ab.^[3] Als Gründe werden u.a. zu hohe Komplexität und die damit verbundenen Anforderungen an die Gutachter bei großen Unternehmen sowie unterschiedliche Zielsetzung der Systeme genannt^[4]. Es wurde jedoch eine bessere Abstimmung zwischen den Normen für Qualitäts- und Umweltmanagement angestrebt. Die überarbeitete und Ende 2000 in Kraft getretene ISO 9000ff Reihe "ist mit ISO 14001:1996 abgeglichen worden, um die Verträglichkeit beider Normen zum Vorteil der Anwender zu erhöhen"^[5]. Die Norm weist auch darauf hin, dass die Organisation ihr Qualitäts-managementsystem mit weiteren Teilmanagementsystemen, z.B. für Umwelt- und Arbeitsschutz, Finanzen oder Risikomamagement zusammenführen kann.^[6] Gegenwärtig wird an der Norm ISO 19011 für die gemeinsame Auditierung des Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001 und des Umweltmanagement-systems nach 14001 gearbeitet.^[7]

Eine sehr gute Integrationsbasis für ein ganzheitliches Managementsystem bieten die Unternehmensprozesse an. Die KMU, mit der begrenzten Anzahl von Prozessen, flachen Strukturen und kurzen Kommunikationswegen, sind besonders gut geeignet, integrierte Managementsysteme zu implementieren. Die Synergieeffekte bringen Kostenersparnisse gegenüber einzelnen Systemen. Im Vordergrund steht die kontinuierliche Erhöhung der Effektivität und Effizienz der Prozesse, u.a. durch die aktive Beteiligung der Mitarbeiter und Schaffung einer lernenden Organisation. Sie ist in der Lage auf die vielfältigen dynamischen Veränderungen der Umwelt flexibel zu reagieren und sichert langfristig den Unternehmenserfolg. Prozessintegrierte Managementsysteme für Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz erlauben durch die systematische Selbstüberprüfung der Mitarbeiter und des Unternehmens:

- eine konsequente Ausrichtung auf die Kunden und auf die weiteren Anspruchsgruppen,
- Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter durch Beteiligung beim Aufbau und bei der Pflege des Systems,
- Erhöhung der Qualität sowie des Umwelt- und Arbeitsschutzes in den betrieblichen Prozessen,
- Schaffung der Rechtssicherheit und Minderung der betrieblichen (Haftungs-)Risiken und
- Ausrichtung der Organisation auf die Kernprozesse.

Dadurch werden Schnittstellen und Doppelarbeiten beseitigt. Als Ergebnis sind drastische Verkürzung der Durchlaufzeiten, Erhöhung der Termintreue und der Kundenzufriedenheit und die Kostenersparnisse durch systematische Optimierung der Prozesse zu verzeichnen.

1.2 Zielsetzung, Aufbau und Methodik der Masterarbeit

Ziel dieser Masterarbeit ist die Entwicklung eines Ansatzes für ein prozessintegriertes Managementsystem für Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz am Beispiel eines Kleinunternehmens.

Aufbau der Masterarbeit und die Methodik (kursiv gekennzeichnet) wurden in der Abb. 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Aufbau und Methodik der Masterarbeit

Quelle: Eigene Darstellung

Der theoretische Unterbau ist in den Kap. 2-7 dargestellt, wobei ergänzend Informationen und Hinweise zu den aktuell gültigen Rechtsvorschriften im Bereich Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz gegeben worden sind. Das Herzstück der Masterarbeit ist das Kapitel 8. Zunächst werden hier die Analyse der Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Normen, die Herausforderungen für KMU bei der Einführung von normierten Managementsystemen und die Integrationskonzepte von QMS, UMS und AMS mit dem Prozessmanagement vorgestellt. Anschließend wird die Vorgehensweise bei der Entwicklung des Konzeptes für ein PIMS in einem Referenzunternehmen vorgestellt.

Das Konzept deckt nicht alle durch die Normen geforderten Bereiche ab und dient vor allem der Eingliederung von relevanten Rechtsvorschriften in die Prozesse und Etablierung einer lernenden Organisation. Die Mitarbeiter sollen durch einen externen Berater beim Aufbau von PIMS begleitet und befähigt werden, durch praxisbezogene Schulung und Vermittlung methodischer Kompetenzen, das System zu implementieren und weiter zu entwickeln. Die Umsetzung des Konzeptes ist im Jahr 2003 geplant. Deshalb lassen sich gegenwärtig noch keine Aussagen zu seiner Wirksamkeit treffen.

2 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

Der Begriff "kleine und mittlere Unternehmen" ist in der Literatur und Praxis nicht eindeutig festgelegt. Die KMU weisen meistens jedoch folgende Merkmale auf:

- sie sind rechtlich und wirtschaftlich unabhängig,
- das Unternehmen ist eine dauerhafte Lebensaufgabe und Hauptein-kommensquelle des Unternehmers,
- der Unternehmer hat intensive Kontakte mit den Mitarbeitern (persönliche Führung) und
- Erfolg und Misserfolg sind stark von den Fähigkeiten des Unternehmers abhängig^[8].

Die Europäische Kommission verwendet folgende Kriterien, die alle erfüllt werden müssen, bei der Zuordnung von Unternehmen zur Kategorie der KMU:

- Beschäftigtenzahl bis zu 249 Mitarbeiter,
- ökonomische Unabhängigkeit sowie
- Umsatz unter 40 Mio. Euro oder Bilanzsumme unter 27 Mio. Euro^[9].

Zu KMU werden auch Selbstständige ohne Personal gezählt. Die Kriterien nach der Anzahl der abhängig Beschäftigten sind in der Tab. 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 Unternehmensgröße nach der Zahl der abhängig Beschäftigten laut Kriterien der Europäischen Kommission

Quelle: Observatory of European SMEs (2002), S. 9

2.1 Bedeutung von KMU

Zwei Drittel aller Beschäftigten in der EU-19^[10] arbeiten in KMU, insbesondere in den Kleinstunternehmen (34 %). In den USA stellen immerhin 46 % und in Japan 33 % aller Arbeitsplätze die KMU^[11] (s. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Anteil der Arbeitsplätze in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße in EU -19, USA und Japan (1998)

Quelle: Observatory of European SMEs (2002), S. 14

In Deutschland spielen die KMU bei der Schaffung von Arbeitsplätzen, ähnlich wie in der EU, eine herausragende Rolle. Nach Aussagen des Statistischen Bundesamtes^[12] werden die Unternehmen jedoch nicht nach den aktuell geltenden EU-Kriterien erfasst. Die Bundesanstalt für Arbeit in Nürnberg erhebt Zahlen zu sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in den Betrieben. Dabei werden unterschiedliche Kategorien erfasst: 1-5, 6-9, 10-19, 20-49, 50-99, 100-499, 500 und mehr Beschäftigte. Daher lassen sich keine direkten Vergleiche zwischen Deutschland und der EU-19 ziehen. Es fehlen Angaben zu Betrieben bis zu 249 Beschäftigten und die Anzahl der "Ein-Mann/ Eine-Frau-Betriebe" (Selbständige, ohne Personal). Aber bereits die Unternehmen mit 1-99 Mitarbeitern stellen insgesamt 54 % der Arbeitsplätze (bzw. 79 % bei bis zu 499 Beschäftigten) bereit. Dadurch sind sie ein sehr bedeutender Wirtschaftsfaktor in Deutschland (s. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Anteil der Arbeitsplätze in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße in Deutschland (Stand 30.06.1998)

Quelle: Bundesanstalt für Arbeit, Referat IIIa6 - 4203.3

2.2 Stärken und Schwächen der KMU

Die Befragungen zeigen, dass die Stärken der KMU vor allem in Kundennähe und -service (64 %) sowie in den angebotenen Produkten und Dienstleistungen (63 %) liegen.^[13] PLEITNER (1995, S. 46 f.) sieht die Stärken von KMU vor allem in einem hohen Flexibilitätspotenzial durch kurze Informations- und Entscheidungswege, Transparenz der Strukturen und Kundennähe. Die Vielfalt der Aufgaben und die engen sozialen Kontakte fördern die Motivation der Mitarbeiter und die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen. Die Schwächen resultieren aus der oft unzureichenden Eigenkapitaldecke und Liquidität. Die ungeregelte Nachfolge kann ein weiteres Problem sein. Die Nachteile sind oft auch in der schwachen Marktposition sowohl bei der Beschaffung als auch beim Absatz sichtbar. Meistens hat der Inhaber einen entscheidenden Einfluss auf die Erfolge und Misserfolge des Unternehmens. Da die meisten KMU familiär geführt und übernommen werden, kennt der Besitzer das Unternehmen sehr gut. Er hat jedoch meistens keine speziellen Managementkenntnisse. Das Tagesgeschäft nimmt ihn zu sehr in Anspruch, er delegiert zu wenig und ist oft überlastet. Dadurch werden die strukturierte Planung, Steuerung und Kontrolle der bestehenden Prozesse einerseits und wichtige Entscheidungen für die zukünftigen Unternehmensziele andererseits nicht ausreichend beachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 Stärken und Schwächen der KMU

Quelle: Eigene Darstellung

Es fehlt das spezifische Know-how über geeignete Methoden und Instrumente für die einfache und kostengünstige Informationsbeschaffung als Grundlage der Steuerung und Strategieentscheidung.^[14] Mittelständische Unternehmen können jedoch auch ohne strategisches Management spektakuläre Erfolge erreichen, wie der Mövenpick-Gründer PRAGER berichtet: "Die besten Dinge verdanke ich dem Zufall. Meine engsten Mitarbeiter und ich haben sich pragmatisch von Kurzfrist-Entscheidung zu Kurzfrist-Entscheidung vorwärts, manchmal auch rückwärts, getastet."^[15] Eine weitere Schwäche der KMU liegt in der oft unzureichenden Entwicklung neuer oder Innovation bestehender Produkte.^[16] Defizite sind weiterhin in der Kostenrechnung und im Controlling zu finden. Solche Größen wie Cash-Flow, Kapitalumschlag, Kapazitätsauslastung, Deckungsbeitrag pro Produkt werden nur selten ermittelt. Es wird jedoch relativ genau die Liquidität des Unternehmens kontrolliert.^[17]

3 Management und seine Aufgaben

Die Bewältigung der komplexen Herausforderungen und sichere Führung des Unternehmens ist die Aufgabe des Managements. Darunter werden drei Hauptaufgaben verstanden: Lenkung der Organisation durch Bestimmung der kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmensziele, Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation und Bereitstellung der benötigten Ressourcen für die Zielerreichung und Entwicklung der Organisation. Der Begriff Management bezieht sich sowohl auf die handelnden Personen als auch auf ihre Aufgaben. Ein gutes Management ist ein Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Unternehmen.

Der Hochleistungsansatz von ARTHUR D. LITTLE^[18] besagt, dass die Unternehmensleistungen nur dann langfristig zu steigern sind, wenn dem Management der "Balance-Akt" bei der Erfüllung unterschiedlicher Ziele aus vier Perspektiven gelingt: Stakeholder, Prozesse, Ressourcen und Organisation (s. Abb. 4).

Die Stakeholder, d.h. die Anspruchsgruppen des Unternehmens sind vor allem die Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer und Kapitalgeber. Ihre Zufriedenheit kann nur erreicht werden, wenn ihre Wünsche im ausreichenden Maße berücksichtigt werden. Kunden möchten hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu günstigen Konditionen, mit schnellen und freundlichen Service. Die wichtigste Aufgabe des Unternehmens ist und bleibt die Kundenwünsche zu erfüllen oder sie sogar zu übertreffen. Mitarbeiter wollen einen sicheren Arbeitsplatz mit gutem Einkommen. Sie möchten informiert und mit einbezogen werden sowie ihre eigenen Fähigkeiten entfalten. Zwischenmenschliche Kontakte, Status, Anerkennung, Prestige spielen ebenso eine wichtige Rolle. Die Eigentümer und Kapitalgeber streben nach Gewinn, durch gute Verzinsung des investierten Kapitals und Steigerung des Unternehmenswertes. Selbstständigkeit und Entscheidungsfreiheit sind weitere Motivatoren der Eigentümer. Eine weitere wichtige Anspruchsgruppe ist der Staat und die Gesellschaft. Durch die geltenden Rechtsvorschriften, u.a. zu Steuern, Umwelt- und Arbeitsschutz, werden ihre Ziele an das Unternehmen herangetragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Ziele der Hochleistungsorganisation

Quelle: In Anlehnung an Bock in: Nippa/ Picot (1996), S. 79

Die unternehmerischen Ziele beeinflussen sich gegenseitig durch Ursache-Wirkungs- Beziehungen.^[19] Die Ressourcen und Organisation haben Einfluss auf die Prozesse. Die Ergebnisse der Prozesse, d.h. die Produkte und Dienstleistungen tragen zur Zufriedenheit der Stakeholder bei. Im Prozess der Zielfindung ist es wichtig, diese Zusammenhänge zu verstehen (aufzudecken). So wurde z.B. in dienstleistenden Unternehmen eine positive Beziehung zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter und Zufriedenheit der Kunden festgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Wirkungskreis der Hochleistungsorganisation

Quelle: In Anlehnung an Bock in: Nippa/Picot (1996), S. 80

Die begeisterten Kunden bezahlen rasch und bleiben dem Unternehmen treu, was sich wiederum positiv auf die Rentabilität (Zufriedenheit der Eigentümer) und das Ertragswachstum niederschlägt (s. Abb. 5).

Die motivierten und kompetenten Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital und Erfolgsfaktor von KMU.^[20] Der Geschäftsführer muss die Mitarbeiter "mit ins Boot nehmen", um erfolgreich zu sein. Daher werden nachfolgend die Trends in der Personalführung näher beschrieben. Bei der Mitarbeiterführung wird ein Wandel beobachtet, weg von der technokratischen, nur an den harten Faktoren orientierten Führung (Struktur, Strategie und Systeme), hin zu humanistischen Ansätzen, die auch weiche Faktoren berücksichtigen (s. Abb. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Das 7-S-Konzept von Peters und Waterman

Quelle: Peters/Waterman (1986, S. 32)

Dies sind vor allem die gemeinsam getragene Unternehmensvision und Werte (Selbstverständnis), Unternehmensstil, der den Mitarbeitern Vertrauen schenkt und Mitspracherecht einräumt sowie vom Stammpersonal getragene und weiterentwickelte Spezialkenntnisse des Unternehmens, die es von der Konkurrenz abgrenzen.^[21] Eine gesunde Balance zwischen harten und weichen Faktoren in der Personalführung wird gefordert, wobei jede Übertreibung in die eine oder andere Richtung ins Negative umschlagen kann. Am Beispiel der Leitlinien für die Mitarbeiterführung bei der dänischen LEGO-Gesellschaft lässt sich der situationsabhängige Führungsstil gut erkennen (s. Tab. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3 Paradoxien der Leitlinien für die Führungskräfte bei der LEGO- Gesellschaft

Quelle: Hilb (1998), S. 42

Die Abb. 7 zeigt, wie Mitarbeiterbeteiligung praktiziert werden kann. Dies setzt jedoch die Veränderung der Unternehmenskultur voraus und initiiert gleichzeitig den kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7 Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung

Quelle: Del Tedesco/Raming (1997), S. 26

Die Top-down projizierten Leistungsziele des Managements und die Bottom-up Ziele des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses können nur dann erreicht werden, wenn die Mitarbeiter dazu befähigt werden. Dabei müssen folgende Faktoren gleichzeitig erfüllt werden:

- wollen (Mitarbeitermotivation durch Einbeziehung, Information und Kommunikation, Vorbild und Leistungsanerkennung),
- wissen (gezielte Aus- und Weiterbildung und Lernen durch stetiges Feedback und Informationssystem),
- können (Rahmenbedingungen für die Umsetzung des Wissens in der Praxis schaffen, Ressourcen bereitstellen und Fertigkeiten ausbauen),
- dürfen (jeder Mitarbeiter ist in seinem Arbeitsbereich für die Erreichung der Teilziele, Selbstkontrolle und Handlung bei festgestellter Abweichung verantwortlich).^[22]

Die weitere Forderung des Hochleistungsansatzes ist die Optimierung der Prozesse, d.h. ihrer Effektivität ("Machen wir die richtigen Dinge?") und Effizienz ("Machen wir die Dinge richtig?").

Das Konzept kritischer Faktoren besagt, dass der Unternehmenserfolg von den schwächsten Gliedern im System, den sogenannten kritischen Faktoren, abhängig ist.

KAPLAN und NORTON (1997, S.7 93 ff) identifizieren drei Gruppen kritischer interner Prozesse, die einwandfrei beherrscht werden müssen: Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozesse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8 Kritische interne Prozesse

Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 93

Diese Betrachtung erweitert die interne Perspektive um Innovationsprozesse. Sie sind fester Bestandteil der Wertschöpfungskette und bestehen aus den Teilprozessen Marktidentifizierung und Entwicklung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen. Bisher lag der Schwerpunkt vor allem auf den bereits bestehenden Betriebsprozessen. Die Innovationsprozesse sind aber für die längerfristige Sicherung des Unternehmenserfolges von entscheidender Bedeutung. Die Tab. 4 zeigt, dass nur durch innovative Produkte die Marktanteile erhalten oder ausgebaut werden können. Die Voraussetzung dafür ist jedoch eine systematische Ermittlung der Kundenwünsche oder Kundenprobleme und die Entwicklung darauf abgestimmter Produkte und Dienstleistungen. Ein anderer Weg ist, die Ideen des Unternehmers oder der Mitarbeiter für ein völlig neues Produkt zu realisieren und so neue Kundenbedürfnisse zu wecken. Bei der Einführung können dann durch Zeitvorsprung erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4 Ziele der Innovation

Quelle: in Anlehnung an: Pleitner (1995), S. 163

Der Wunsch nach Effizienz und Beherrschbarkeit der Prozesse muss daher trotzdem immer Freiräume für die Flexibilität und Entwicklung des Systems beibehalten. Das Dilemma kann durch eine gesunde Balance zwischen den verschiedenen Aufgabenarten gelöst werden. Die sich ständig wiederholenden repetitiven Aufgaben sind ein tragendes Gerüst des Unternehmens. Daher muss die Sicherheit der Abläufe gegeben werden. Der Freiheitsgrad, etwas anders als bisher zu machen, ist hier niedrig und der Regulierungsgrad hoch. Es wird festgelegt, wie die Abläufe unter beherrschbaren Bedingungen zu erfolgen haben, um effizient die angestrebten Ergebnisse zu erreichen. Die Veränderungen werden nur in kleinen Schritten vorgenommen. Die innovativen Aufgaben dagegen richten sich auf die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen aus. Der Freiheitsgrad ist hier groß, da noch keine Erfahrungs- und Vergleichswerte vorliegen. Im Vordergrund steht das Ergebnis (Effektivität) und die Zukunftsperspektive, die sich für das Unternehmen bei erfolgreicher Markteinführung eröffnet. Die wichtigsten Züge der repetitiven und innovativen Aufgaben spiegelt die Abb. 9 wider.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9 Dilemma des Komplexitätsmanagements

Quelle: In Anlehnung an Schufelbühl (1998), S. 42

Prozesse werden durch die Organisationsstruktur und Ressourcen getragen. Die traditionelle Tayloristische Organisation mit der hohen Arbeitsteilung und -spezialisierung und steilen Hierarchieebenen ("Paläste") weicht zunehmend dem "Zelt-Ansatz". Die Großunternehmen teilen sich in kleinere und mehr oder weniger selbstständige Einheiten, wie Profit-Center oder Tochtergesellschaften auf. Ein "Zelt" zeichnet sich durch eine flache Struktur mit kurzen Kommunikationswegen, hohem Maß an Selbstorganisation und Vernetzung aus. Teamarbeit und die Verantwortungsübertragung wandeln die "Mit-Arbeiter" zu motivierten "Mit-Unternehmern", vor allem wenn sie zusätzlich gerecht an den Unternehmens(miss)erfolgen beteiligt werden. Sie arbeiten prozessorientiert und können schnell und flexibel auf inner- und außerbetriebliche Veränderungen reagieren.^[23]

Die intelligente Ausrichtung der Organisationsstrukturen auf die Prozesse ist eine der großen Herausforderungen für ein erfolgreiches Management. Im folgenden Kapitel werden Wege für die Prozessorientierung beschrieben. Vor allem größere mittelständische Unternehmen, die eine starke Arbeitsteilung aufweisen, können durch Einführung von Prozessmanagement stark profitieren. Für Kleinunternehmen ist die Systematik der Prozesskontrolle und -optimierung von großer Bedeutung.

4 Prozessmanagement

4.1 Geschichte und Ziele des Prozessmanagements

Mit dem Prozessansatz hat sich FAYOL bereits Anfang des 20. Jahrhunderts beschäftigt. Er war der Meinung, dass ständig wiederholende Abläufe im Unternehmen als Prozesse zu fassen sind.^[24] Dieser Ansatz wurde durch Informatiker und die Entwicklung von Qualitätsmanagementsystemen weiter vorangetrieben. Die meisten Unternehmen sind funktional in Abteilungen, z.B. Marketing, Entwicklung, Produktion und Vertrieb organisiert, wodurch eine Spezialisierung möglich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10 Funktionsablauf versus Prozessablauf

Quelle: In Anlehnung an Fuhrmann (1998), S. 52

Solch eine Teilung bringt jedoch ab einer bestimmten Größe des Unternehmens viele Nachteile mit sich. Vor allem ist die zeitnahe Steuerung (Reaktion) bei Problemen kaum möglich. Schnittstellen und "Kästchendenken" verursachen hohen Koordinationsaufwand und führen oft zu Doppelarbeit, Ressourcen- und Zeitverschwendung. Die wachsenden Gemeinkosten verhindern die Gewinnsteigerung trotz der höheren Umsätze. Das Prozessmanagement wurde bei der Suche nach Rationalisierungsmöglichkeiten (wieder)entdeckt.

Folgende Vorteile bietet das Prozessmanagement an:

- Externe und interne Kunden (d.h. wertschöpfende Prozesse, s. Kap. 4.2) stehen im Mittelpunkt aller Unternehmenstätigkeiten,
- die Unternehmensstruktur ist an den Prozessen ausgerichtet,
- funktionsübergreifende Transparenz wird hergestellt,
- Schnittstellenprobleme werden beseitigt,
- flache Hierarchien ermöglichen vereinfachte Koordination und bessere Anpassungs- und Innovationsfähigkeit,
- die Verantwortung wird an den Prozesseigner übertragen,
- kontinuierliche Prozessverbesserung ist Aufgabe aller Mitarbeiter und
- Prozesse können im Sinne des Unternehmens gemessen, überwacht und gesteuert werden.^[25]

Vor allem kleine Unternehmen arbeiten meistens prozessorientiert, flexibel und nur mit kurzfristigen Zielen. Je größer sie werden, desto schwieriger wird die Koordination der Abläufe, vor allem nach oder beim schnellen Wachstum. Das Prozessmanagementsystem schafft Rahmen für die systematische, kurz-, mittel- und langfristige Planung, Steuerung, Kontrolle und Optimierung bestehender Prozesse (Effizienz). Die Fokussierung auf Kunden- und Marktanforderungen erleichtert die Zielfindung bei der strategischen Unternehmensausrichtung (Effektivität) und unterstützt die langfristige Entwicklung des Unternehmens.

4.2 Prozessarten

"Ein Prozess ist ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere Inputs benötigt werden und der für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt."

HAMMER/CHAMPY (1994, S. 52)

Die Unternehmen können als ein "Transformationssystem" ("Black Box") betrachtet werden. Sie wandeln Einsatzstoffe (Input) in Produkte und Dienstleistungen (Output) durch Prozesse um.^[26] Kernelemente eines Prozesses stellt die Abb. 11 dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11 Kernelemente des Transformationsprozesses

Quelle: in Anlehnung an Suntrop (1998), S. 31

Die Umwandlung durch z.B. Verarbeitung, Veredelung, Zusammenfügung oder Verteilung schafft neue Werte. Alle Prozesse, die direkt einen Mehrwert für den Kunden schaffen (d.h. Kunde ist gewillt, diesen zu bezahlen), werden in der Literatur als Primäraktivitäten, Wertschöpfungs-, Leistungs-, Business-, Schlüssel-, Geschäfts-, Kernprozesse oder marktleistungsbezogene Prozesse bezeichnet. Mit ihnen verdient das Unternehmen Geld, sie orientieren sich an externen Kunden, sind meistens unternehmensspezifisch, schwer imitierbar und dienen als Innovationsquelle des Unternehmens.^[27] Alle Aktivitäten, die nicht direkt an der Wertschöpfung ausgerichtet sind, sondern entsprechende Rahmenbedingungen für die Leistungserstellung in den Kernprozessen schaffen, werden als sekundäre oder unterstützende Aktivitäten bzw. Support- oder Versorgungsprozesse genannt.^[28] Beispiele könnten sein: Personal-, Finanzen, Rechnungswesen, Infrastruktur, Instandhaltung, Logistik, Ver- und Entsorgung, EDV, Öffentlichkeitsarbeit. Unterstützende Prozesse erfüllen Bedürfnisse von Wertschöpfungsprozessen, die hier als interne Kunden fungieren. Die Einteilung in die Wertschöpfungs- und Unterstützungsprozesse muss unternehmensspezifisch erfolgen. So kann z.B. bei einem produzierenden Unternehmen "Einkauf" als unterstützendes und bei einem Handelsunternehmen als Wertschöpfungsprozess betrachtet werden.

Eine übergreifende Querschnittfunktion haben die Führungs-, Leitungs-, Steuerungs- bzw. Managementprozesse, die manchmal auch in die Gruppe der unterstützenden Prozesse gezählt werden. Sie sind für die Führung, Steuerung und Entwicklung des Unternehmens verantwortlich.

4.3 Einführung einer Prozessorganisation

Die Anpassung oder Schaffung einer völlig neuen Ablauforganisation ist eine Entscheidung mit weit reichenden Konsequenzen. Als Ausgangspunkt dient oft die Feststellung des Handlungsbedarfs, wenn z.B. erreichte Leistungen mangelhaft sind und/oder eine neue Strategie gebildet wird. Das strategische Ziel lautet: Neuausrichtung der Organisation auf Kunden und Kernprozesse. Dadurch sollen Kosten und Durchlaufzeiten gesenkt und gleichzeitig Qualität und Termintreue sowie die Wettbewerbsfähigkeit erhöht werden.

Bei der Implementierung eines Prozessmanagementsystems ist auf die Ausgangslage des betroffenen Unternehmens zu achten. Verlor das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit, z.B. durch zu hohe Gemeinkosten, kann eine Radikalkur durch Business Process Reengineering notwendig sein. Befindet sich ein Unternehmen in einer noch stabilen Kondition, aber die Gewinne sinken und die Effizienz der eigenen Abläufe muss gesteigert werden, kann ein mehr evolutorischer Ansatz gewählt werden, wie z.B. ein Geschäftsprozessmanagement und ein anschließender kontinuierlicher Verbesserungsprozess. FUHRMANN (1998, S. 65) unterstreicht, dass die Einführung des Prozessmanagements vor allem in größeren mittelständischen Unternehmen, die sich in einer starken Wachstumsphase befinden, sinnvoll ist. Da kleine Unternehmen von Natur aus transparent, kunden- und prozessorientiert sind, ist ein niedriger Formalisierungsgrad für sie ausreichend. Allerdings können auch sie durch die Systematik, Methoden und Instrumente des Prozessmanagements profitieren. Bei der Einführung müssen folgende Prinzipien beachtet werden:

[...]

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^[1] Vgl. Funck/Mayer/Schwendt (2001), S. 51.

^[2] Vgl. Schwerdtle (1999), S. 3; Funck/Mayer/Schwendt (2001), S. 13.

^[3] Vgl. Funck/Alvermann/Mayer/Schwendt (2000), S. 23.

^[4] Vgl. Funck/Alvermann/Mayer/Schwendt (2000), S. 23.

^[5] ISO 9001:2000, S. 15.

^[6] Vgl. ISO 9001:2000, S. 15.

^[7] Vgl. Funck/Alvermann/Mayer/Schwendt (2000), S. 10.

^[8] Vgl. Fuhrmann (1998), S. 27.

^[9] Official Journal of the European Communities No. L 107/6, 1996.

^[10] EU-19: EU Mitgliedsländer sowie Island, Lichtenstein, Norwegen und Schweiz.

^[11] Vgl. Observatory of European SMEs (2002), S. 14.

^[12] Freundliche Mitteilung Frau D. Hartmann, Statistisches Bundesamt, E-mail vom 22.08.2002.

^[13] Vgl. Observatory of European SMEs (2002) Report 1, S. 17.

^[14] Vgl. Priel (1993), S. 18 und S. 22 f.; Fuhrmann (1998), S. 31 f.

^[15] Prager zitiert in: Pleitner (1995), S. 154.

^[16] Vgl. Priel (1993), S. 16; Fuhrmann (1998), S. 29.

^[17] Vgl. Horváth (1991), S. 71 ff.

^[18] Vgl. Bock in: Nippa/Picot (1996), S. 78 ff.

^[19] Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 143 ff.

^[20] Vgl. Pleitner (1995) S. 135.

^[21] Vgl. Peters/Waterman (1984), S. 32; auch in Bleicher (1995), S. 29-30.

^[22] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (Hrsg.) (1996), S. 38.

^[23] Vgl. Hilb (1998), S. 38.

^[24] Vgl. Fayol (1962), S. 1 ff in: Schwerdtle (1999), S. 95.

^[25] Vgl. Franz (1994), S. 237.

^[26] Vgl. Schwerdtle (1999), S. 111.

^[27] Vgl. Osterloh/Wübker ( 1999), S. 56ff.

^[28] Vgl. Porter (1992), S. 62, Schaufelbühl (1998), S. 17, Fuhrmann (1998), S. 53 f.