Merkmale und Anwendungsbereiche der Balanced Scorecard (BSC)


Hausarbeit (Hauptseminar), 2009

27 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Bestandteile und Funktionsweise der Balanced Scorecard
2.1. Die Zielperspektiven der BSC
2.1.1. Übersicht
2.1.2. Die Finanzperspektive
2.1.3. Die Kundenperspektive
2.1.4. Die interne Prozessperspektive
2.1.5. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.2. Umsetzung der Unternehmensstrategie /- vision
2.2.1. Ziele und ihre Messgrößen
2.2.2. Zielvorgaben zur Erreichung von Zielen
2.2.3. Maßnahmen und Verantwortlichkeiten zur Umsetzung von Zielen

3. Roll out und Fortführung der Balanced Scorecard
3.1. Der Roll-Out
3.2. Entscheidende Punkte zur Weiterführung der BSC

4. Chancen durch den Einsatz der BSC - am Praxisbeispiel „OBI“

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Beispiel einer BSC aus der Praxis

Abbildung 2 Die vier Perspektiven der BSC

Abbildung 3 Weitere Perspektiven der BSC

Abbildung 4 Komplexe Ursache-Wirkungszusammenhänge

Abbildung 5 Einfache Ursache-Wirkungszusammenhänge

Abbildung 6 Praxisbeispiel eines Strategy Map

Abbildung 7 Steigende Bedeutung der BSC

Abbildung 8 Zielvereinbarung

Abbildung 9 Gehaltsvereinbarung

Abbildung 10 Bedeutung der Unternehmenspotenziale für das Ergebnis

Abbildung 11 Entwicklung der langfristigen Wertschöpfung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Angenommen Sie dürfen als Flugzeugpassagier einen Blick ins Cockpit eines Flugzeuges werfen. Sie sehen nur ein einziges Instrument und sprechen den Pilot an:

„Frage: Es überrascht mich zu sehen, daß Sie in Ihrem Flugzeug mit nur einem Instrument zurecht kommen. Wozu dient dies?

Antwort: Fluggeschwindigkeit. Heute konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit. Frage: Das ist gut. Die Fluggeschwindigkeit ist bestimmt wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht auch nützlich?

Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert und bin schon ziemlich gut darin. Jetzt muß ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten. Frage: Mir ist aufgefallen, daß Sie gar keine Kraftstoffanzeige haben. Stört Sie das nicht? Antwort: Sie haben recht. Nützlich wäre so ein Ding schon. Aber ich kann mich einfach nicht auf mehrere Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwin- digkeit und der richtigen Höhe im Griff habe, werde ich mich nächstes mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren.“1

Genau wie für einen sicheren Flug mit einem Flugzeug ein Instrument allein nicht reicht, ist es auch für die erfolgreiche Steuerung eines Unternehmens unzureichend, nur eine Mess- größe in Augenschein zu nehmen.2 Durch die klassischen Messgrößen (Kennzahlen), die alle auf finanziellen Daten basieren und speziell im deutschsprachigen Raum einen zu hohen Stellenwert einnehmen, ist es unmöglich, die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens aus- reichend abzubilden.3 Der überwiegende Bezug auf die Vergangenheit ist ein zusätzlicher Kritikpunkt dieser Messgrößen.4 Zusätzlich ist das konservative Rechnungswesen nicht mehr im Stande, die nachhaltige Wertgenerierung im Unternehmen darzustellen.5 Damit ist ge- meint die wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Ziele miteinander zu vereinbaren und gleichzeitig anzustreben.6 Gerade durch die Vielzahl von Sichtweisen, die es ermöglichen ein Unternehmen zu betrachten, läuft man Gefahr entweder in der Informationsflut zu ertrinken oder zu einseitigen Ansichten zu gelangen.7

Ein weiteres Problem stellt die ineffiziente Strategieumsetzung dar. Die so genannten Halb- wertszeiten (Gültigkeitsdauer) einer Strategie werden durch den immer komplexeren und härteren Wettbewerb zunehmend kürzer. In Folge dessen ist eine schnellere Strategiean- passung sowie deren Umsetzung unumgänglich.8 Auch der Planungsprozess, welcher mög- lichst schnell ablaufen müsste, ist von hohem zeitlichem Aufwand geprägt, denn häufig man- gelt es in der Praxis an einem koordinierten Vorgehen.

Ein unverständliches internes Berichtswesen wird als weiteres Problem genannt. In den ope- rativen Ebenen werden Informationen aufwendig aufbereitet und aggregiert, um dem Mana- gement bei der Entscheidungsfindung zu helfen, die jedoch aufgrund der Masse und Un- übersichtlichkeit unbrauchbar sind. Das Management verliert hierdurch die Möglichkeit, si- chere Entscheidungen9 treffen zu können sowie deren Zusammenhänge und Folgen für die Zukunft abzuschätzen und aus bisherigen Fehlern zu lernen. Aber gerade das Erkennen dieser Zusammenhänge, der Ursache-Wirkungsbeziehungen, ist von entscheidender Bedeu- tung für eine Verbesserung des Unternehmensergebnisses. Nur durch Aufdeckung aller möglichen Wirkungsketten und deren Folgen werden sämtliche Erfolgsfaktoren, auch diese, die das finanzielle Ergebnis beeinflussen, ausreichend miteinbezogen.10

Ein letzter Punkt umfasst die externe Berichterstattung hauptsächlich gegenüber Banken und anderen Investoren. Diese gilt es, entsprechend der internen Berichterstattung, weiterzuent- wickeln, um Bewertungsrisiken einzudämmen und Fehlentscheidungen auf dem Kapitalmarkt zu vermeiden. Nichtfinanzielle Messgrößen als Indikatoren für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens gewinnen bei den Adressaten des externen Berichtswesens zunehmend an Bedeutung.11

1.2 Gang der Untersuchung

Nachdem eine ganze Reihe von Problemen genannt wurde, soll nun auf die Bestandteile sowie die Funktionsweise der Balanced Scorecard12 (Kap. 2) eingegangen werden. Diese Seminararbeit soll hauptsächlich die theoretische Umsetzung und Weiterführung der BSC im Unternehmen aufzeigen, setzt jedoch die Vision und Strategieentwicklung bereits voraus.

Der erste Schwerpunkt beinhaltet die Zielebenen der BSC, in denen die Ziele der Vision /der Unternehmensstrategie definiert werden.

Der zweite Schwerpunkt stellt die Umsetzung der Strategie durch das Herunterbrechen von Zielen in Messgrößen, Zielvorgaben, Maßnahmen und die Verantwortlichkeiten dar. In den folgenden Kapiteln (Kap. 3 und 4) werden die tatsächliche Umsetzung im Unternehmen - der Roll-Out - und wichtige Punkte bei der Fortführung der BSC erläutert.

Zum Schluss dieser Seminararbeit werden anhand eines Praxisbeispiels nochmals verschie- dene Ausschnitte aufgegriffen und damit verbundene Erfahrungen und Folgen durch den praktischen Einsatz der BSC geschildert.

2. Bestandteile und Funktionsweise der Balanced Scorecard

2.1 Die Zielperspektiven der BSC

2.1.1 Übersicht

Die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lernund Entwicklungsperspektive (Potenzialperspektive)13 haben sich in vielen Unternehmen als die bedeutendsten Perspektiven erwiesen. Die Wahl der Perspektiven hängt neben der Strategie auch immer von der Art des Unternehmens ab. Allein die eigen erstellte BSC ist die geeignete BSC, meldet die Praxis.14 Für jede Branche können eine ganze Reihe weiterer Perspektiven entwickelt werden.15

Heutzutage existieren daneben u.a. die Lieferantenperspektive, die Kreditgeberperspektive, die Perspektive der Kommunikation, die öffentliche Perspektive und die Organisationsper- spektive.16 In sehr umweltbewussten Unternehmen taucht vermehrt die Perspektive des Be- trieblichen Umweltschutzes auf.17 Manche Autoren sprechen auch von einer Perspektive der Umwelt- und Sozialaspekte.18 Energieversorger (Atomkraftwerke etc.) halten sich zudem an eine Sicherheitsperspektive, die im Denkraster von Kaplan/Norton nicht zu finden ist.19 Des- wegen sollten die Perspektiven, Fristen und Indikatoren auf die eigene Leistungserstellung zugeschnitten sein. Ersichtlich ist dies am Prenzlauer Würfel der von einem Arbeitskreis Ber- lin-Brandenburg des Controller Vereins e.V. nahe Prenzlau entwickelt wurde.20

Eines jedoch ist in der Literatur unumstritten: Die klassischen Finanzkennzahlen sind nicht ausreichend, denn diese geben lediglich Auskunft über Erfolg oder Misserfolg, jedoch nicht über dahinter stehende Gründe. Die Unternehmensentwicklung hängt von immateriellen Größen wie Innovationsfähigkeit, Know-How, Prozesssicherheit, Lieferanten- und Kunden- beziehungen ab, denn unzufriedene Kundschaft und massive Probleme in den Geschäfts- prozessen führen wiederum zu negativen finanziellen Ergebnissen. Vor allem die Kunden- perspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive beinhalten diese Größen.21

Demnach ist es von großer Bedeutung die Ursachen-Wirkungszusammenhänge zwischen den Perspektiven zu kennen und für jede Perspektive eine überschaubare Anzahl von Zielen zu definieren.22 Ob direkt oder indirekt, es gibt immer einen Zusammenhang zur obersten Perspektive - der Finanzperspektive, doch diesen herauszufinden und richtig zu bewerten, erweist sich in der Praxis oft als äußerst schwierig23. Mit Hilfe von Strategy Maps oder einem Destination Statement (an Unternehmenssituation angepasstes Strategy Map, BSC der 3. Generation) werden die Zusammenhänge grafisch dargestellt. Materielle Werte der Finanz- perspektive werden mit immateriellen Größen der anderen Perspektiven in Zusammenhang gebracht.24

„Begriffe wie Zielkomplementarität, Zielneutralität und Zielkonflikte gehören zum bekannten betriebswirtschaftlichen Vokabular.“25

2.1.2 Die Finanzperspektive

Die Finanzperspektive hat als einzige Perspektive einer Doppelrolle gerecht zu werden. Sie besteht aus den anzustrebenden Resultaten in der Finanzperspektive selbst, dient aber genauso in Form der obersten Perspektive als Maß des Unternehmenserfolges. Zunächst ist sie genauso ein Teil der BSC wie die anderen drei genannten Ausprägungen, denn sie zeigt die finanzielle Leistung eines Unternehmens.26 Wie soll das Unternehmen den finanziellen Erfolg ihrer Strategie gegenüber ihren Kapitalgebern darstellen?27 Dazu werden ausgewählte Ziele und Messgrößen bestimmt (Kap. 2.2.1).

Zusätzlich bildet sie die oberste Ebene aller Perspektiven. In ihr spiegelt sich der Erfolg der anderen Perspektiven der BSC und somit der Erfolg des gesamten Unternehmens wieder denn langfristiges Ziel eines Unternehmens ist es, durch möglichst hohe Erträge den Wert des Unternehmens zu steigern und dadurch sein Bestehen zu sichern.28 Diese Verbindung muss durch die immer noch an Bedeutung gewinnende BSC29 sichtbar gemacht werden.

Die Ziele der Finanzperspektive basieren auf denen des magischen Dreiecks: Liquiditätssi- cherung, Rentabilität und Stabilität.30 Allerdings gilt es noch eine wichtige Unterscheidung zu treffen. Genauso wie Produkte einen so genannten Produktlebenszyklus haben, gibt es auch einen entsprechenden Lebenszyklus bei den Unternehmen. Dieser wird in drei Phasen un- tergliedert: Die Wachstumsphase, die Reifephase und die Erntephase.31

Unternehmen in der Wachstumsphase zeichnen sich durch einen sehr hohen Ressourcenverbrauch aus. Sie benötigen enorme finanzielle Mittel um in Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Verfahren sowie in neue Märkte zu investieren. Deshalb sind für Unternehmen in dieser Phase ein negativer Cashflow und niedrige Kapitalrenditen nicht ungewöhnlich. Weitere Kennzahlen können u.a. die Investitionsquote, der Ertrag oder Umsatz pro Mitarbeiter und verschiedene Liquiditätskennzahlen sein.

Von den Unternehmen, die sich in der zweiten Phase - der Reifephase - befinden, wird hingegen eine entsprechend gute Kapitalrendite erwartet. Sie haben ihre Investitionstätigkeit noch nicht eingestellt, allerdings auf andere Ziele verlagert. Anstatt weiterhin in Wachstum zu investieren, versuchen sie durch Produktionserweiterungen - und damit der Überwindung von Engpässen - ihren Platz auf dem Markt zu sichern und auszubauen. Eigenkapital/- sowie Fremdkapitalrendite, Return on Investment (ROI) und Deckungsbeiträge sind hierbei gängige Kennzahlen um den zu maximierenden Ertrag zu messen.32

In größeren Unternehmen wird auch gern der Shareholder Value -Ansatz verwendet. Dieser tauchte schon 1986 im deutschsprachigen Raum auf und beschreibt den Wert bzw. die Werterhöhung des Unternehmens für die Aktionäre, welche sich in Form von Dividenden an die Aktionäre ausdrückt. Der Wert wird auf Grundlage des aktuellen und den in den folgenden Jahren erwarteten Cashflows’ mit Hilfe eines komplizierten Rechenschemas ermittelt. Im Zweifel ist es der Börsenkurs des jeweiligen Unternehmens.33

In der Erntephase werden vorhandene Potenziale genutzt aber keine neuen mehr geschaffen. Die Investitionen sind nahezu null. Auch Forschungs- und Entwicklungsausgaben finden nicht mehr statt. Dies ist die letzte und auch kürzeste Phase eines Unternehmens. Ziel ist es den Cashflow zu maximieren und das bereits in den zwei vorhergehenden Phasen investierte Kapital wieder dem Unternehmen hinzuzuführen. Deswegen sind in der Erntephase keine Kennzahlen wie der Return on Investment (ROI) zu gebrauchen, sondern vielmehr Kennzahlen, die Umsatzwachstum und Zinsdeckung veranschaulichen.34

Die Ziele der Finanzperspektive sind von der aktuellen Phase, in der sich das Unternehmen befindet, abhängig und dadurch sehr unterschiedlich. Es ist auch nach vielen Jahren des Wachstums und der Ernte noch möglich einen erneuten Wachstumsschub zu erhalten, an- statt wie üblich, vom Markt auszuscheiden. Grund hierfür können neue Technologien oder Patente sein. Durch solch einen Schub würden sich die Ziele der Finanzperspektive komplett ändern. Eine dauerhafte Anpassung der Strategie und deren Ziele, die in regelmäßig durch- geführten Abständen geschieht, ist daher unbedingt nötig.35

2.1.3 Die Kundenperspektive

Wer bezahlt eigentlich die Gehälter der Mitarbeiter? Nicht das Unternehmen selbst, sondern indirekt die zahlende Kundschaft. Deswegen ist es wichtig sich um die Wünsche des Kunden zu kümmern und ihn zufrieden zu stellen; einfach dem Kunden zu dienen.36 In der Zeit des Wirtschaftswunders herrschte noch ein Verkäufermarkt. Kundenwünsche mussten kaum berücksichtigt werden. Durch die Güterknappheit konnten Produkte schneller verkauft als produziert werden. Heutzutage existiert jedoch ein Käufermarkt. Kundenbindung und insbesondere Kundenzufriedenheit sind wichtiger als jemals zuvor, denn diese wirkt sich positiv auf die Kundentreue und den Marktanteil aus.37 Durch das große Produktangebot sucht sich der Kunde schnell einen neuen Verkäufer. Aufgrund dessen wird der Kunde durch Präsente, Sonderangebote und Prämien an ein Unternehmen gebunden. Es ist viel teurer einen Kunden neu zu akquirieren als einen bestehenden Kunden durch kleine Aufmerksam- keiten zu behalten.38

„Es reicht nicht, wenn unsere Manager großartige Wirtschaftsfachleute oder auch tolle Techniker sind, wenn sie den Menschen, also ihren Kunden, längst aus den Augen verloren haben. (D.Goeudevert)“.39

Natürlich legt die Kundschaft auch Wert auf perfekte Qualität, doch dürfen dabei wettbewerbsfähige Preise sowie eine schnelle und rechtzeitige Lieferung nicht vergessen werden. Auch nicht zu unterschätzen, ist die richtige Auswahl der angebotenen Waren.40 Da nicht alle Kunden genau die gleichen Vorstellungen von einem Produkt oder einer Dienstleistung haben, gilt es unter den vorhandenen Kundengruppen, z.B. durch eine Marktforschung, die rentabelsten Kundensegmente herauszufinden.41

Die Kennzahlen der Kundenperspektive wie etwa Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisi- tion und Kundenzufriedenheit sind wichtige Indikatoren für Umsatz und Wachstum eines Un- ternehmens. Meist werden diese Kennzahlen durch Produkt- und Serviceeigenschaften, durch Kundenbeziehungen und durch das Image des Unternehmens beeinflusst.42 Allerdings bedeuten steigende Umsätze und größere Marktanteile nicht zugleich eine positive Auswir- kung auf die finanzwirtschaftliche Perspektive des Unternehmens.

[...]


1 Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 1

2 Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 1f.

3 Vgl. o.V. (2000), S. 3; o.V. (2007), S. 2ff.

4 Vgl. Kudernatsch, D. (2001), S. 1

5 Vgl. Klingebiel, N. (2001), S. 115

6 Vgl. Schaltegger, S./Dyllick, T. (2002), S. 19

7 Vgl. Friedag, H./Schmidt, W. (1999), S. 21

8 Vgl. o.V. (2007), S. 15ff.

9 Vgl. Preuss, P. (2003), S. 61

10 Vgl. Kudernatsch, D. (2001), S. 2f.; Sherwood, D. (2003), S. 18f.

11 Vgl. o.V. (2000), S. 4; o.V. (2007), S. 16; Klingebiel, N. (2001), S. 113f.

12 Die Balanced Scorecard (im Folgenden BSC) wurde Anfang der 90er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton anhand zwölf Unternehmen aus den USA entwickelt. „Balanced“, weil durch die BSC ein Ausgleich zwischen monetären und nicht-monetären, vergangenheits- und zukunftsorientierten, sowie externen und in- ternen Kennzahlen geschaffen wird. Vgl. Rüth, B. (2004), S. 4ff.; Krennhuber, E. (2001), S. 19; Merkle, M. (1999), S. 78f.; Abb.1 im Anhang

13 Vgl. Abb. 2 im Anhang

14 Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 33; Krennhuber, E. (2001), S. 23f.; Ehrmann, H. (2007), S. 97; Csukovits, P./Reich, M. (2008), S. 88

15 Vgl. Probst, H-J. (2001), S. 209

16 Vgl. Abb. 3 im Anhang; Friedag, H./Schmidt, W. (1999), S. 28; Hammer, R.(2003), S. 269

17 Vgl. Müller, A. (2005), S. 77

18 Vgl. Hahn, T., et al. (2002), S. 56

19 o.V. (2007), S. 43

20 Vgl. Friedag, H./Schmidt, W. (1999), S. 237

21 Vgl. Bernhard, M. (2001), S. 23; Rüth, B. (2004), S.7f.

22 Vgl. Probst, H-J. (2001), S. 85f.

23 Vgl. Abb. 4 und 5 im Anhang; Vgl. Müller, A. (2005), S. 126f.; Kudernatsch, D. (2001), S. 22

24 Vgl. Abb. 6 im Anhang; Kaplan, R./Norton, D. (2004), S. 27ff.; Bode, J./Reuter, B. (2007), S. 22f.

25 o.V. (2007), S. 53

26 Vgl. Ackermann, K-F. (2000), S. 27; Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 46

27 Vgl. Morganski, B. (2003), S. 103

28 Vgl. Greischel, P. (2003), S. 12; Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 46; Friedag, H./Schmidt, W. (1999), S. 184

29 Vgl. Abb. 7 im Anhang

30 Vgl. Friedag, H./Schmidt, W. (1999), S. 183f.

31 Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 47

32 Vgl. Morganski, B. (2003), S. 104ff.; Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 47

33 Vgl. Wellner, K-U. (2001), S. 61ff.; Probst, H-J. (2001), S. 114ff.

34 Vgl. Morganski, B. (2003), S. 107f.

35 Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 48f.

36 Vgl. Morganski, B. (2003), S. 53

37 Vgl. Ackermann, K-F. (2000), S. 28

38 Vgl. Probst, H-J. (2001), S. 145; Friedag, H./Schmidt, W. (2004), S. 104f.

39 Morganski, B. (2003), S. 52

40 Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (2004), S. 70ff.

41 Vgl. Hahn, T., et al. (2002), S. 82; Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 63

42 Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 66ff.; Morganski, B. (2003), S. 55ff.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Merkmale und Anwendungsbereiche der Balanced Scorecard (BSC)
Hochschule
Hochschule Albstadt-Sigmaringen; Albstadt
Note
1,7
Autor
Jahr
2009
Seiten
27
Katalognummer
V159516
ISBN (eBook)
9783640719914
ISBN (Buch)
9783640720002
Dateigröße
1718 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Merkmale, Anwendungsbereiche, Balanced, Scorecard
Arbeit zitieren
Nikolas Rauch (Autor), 2009, Merkmale und Anwendungsbereiche der Balanced Scorecard (BSC) , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/159516

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