Bestandsaufnahme der durchgeführten Kundenkartenprogramme des Einzelhandels in der Türkei

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Gang der Arbeit

2. KUNDENKARTEN ALS KUNDENBINDUNGSINSTRUMENT IM EINZELHANDEL
2.1. Die Entstehung, das Konzept und die Ziele des CRM
2.2. Entstehung und Bedeutung der Kundenbindung
2.3. Wichtige Voraussetzungen der Kundenbindung
2.4. Kundenbindungsinstrumente im Uberblick
2.5. Bedeutung und Anwendung von Kundenkarten im Einzelhandel
2.5.1. Definition von „Kundenkarte“ und „Kundenkartensysteme“
2.5.2. Entstehung und Entwicklung der Kundenkarten
2.5.3. Zielsetzung und Zielgruppen der Kundenkarten
2.5.4. Systematisierung und Funktionen der Kundenkarten
2.5.5. Vor- und Nachteile der Kundenkarten
2.5.5.1. Aus der Sicht von Konsumenten
2.5.5.2. Aus der Sicht von Einzelhandelunternehmen

3. BESTANDSAUFNAHME DER KUNDENKARTENPROGRAMME IN DER TURKEI
3.1. Das turkische Einzelhandelunternehmen „Migros T.A.§.“
3.1.1. Migros Club Card (ab 2010 Money Club Kart)
3.1.2. Money Card
3.2. CarrefourSA
3.2.1. Die Kundenkarte von CarrefourSA: CarrefourSA Plus
3.2.2. Carrefour Axess Karte
3.3. Burda Market und BurdaCard
3.4. Tesco-Kipa und Kipa Card (ab 2006 Kipa ClubCard)
3.5. Metro Cash & Carry Turkiye
3.5.1. Metro Karte
3.5.2. Metro Club Karte

4. SCHLUSSFOLGERUNG UND AUSBLICK
4.1. Empfehlungen fur die Praxis
4.2. Empfehlungen fur die weiteren Forschungsprojekte

LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

ANHANG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Gang der Arbeit

Abb. 2: Die Abgrenzung des Begriffs „Customer Relationship Management1'

Abb. 3: Ziele des Customer Relationship Management

Abb. 4: Uberblick der Forschungsansatze zu Ursachen-Wirkungs-Beziehungen im Kundenmanagement

Abb. 5: Kundenbindungsprozess

Abb. 6: Uberblick uber die Instrumente der Kundenbindung

Abb. 7: Funktionen von Kundenkarten

Abb. 8: Vor- und Nachteile der Kundenkarten aus der Sicht von Konsumenten

Abb. 9: Vor- und Nachteile der Kundenkarten aus der Sicht von Einzelhandelunternehmen

Abb. 10: Das Logo von Migros T.A.§.

Abb. 11: Die Migros Club Card

Abb. 12: Migros-TV

Abb. 13: Das Logo der Paro Card

Abb. 14: Die neue Money Club Card

Abb. 15: Die neue Money Card

Abb. 16: Das Logo von CarrefourSA

Abb. 17: Die Kundenkarte von CarrefourSA: CarrefourSA Plus

Abb. 18: Carrefour Axess Karte

Abb. 19: Das Logo von Burda Market

Abb. 20: Die BurdaCard

Abb. 21: Das Logo von Tesco-Kipa

Abb. 22: Kipa Card in Form von Kundenkarte und Kundenkreditkarte

Abb. 23: Vergleich von Cumulative Sales/Space Growth Tesco vs. Sainsbury

Abb. 24: Das Logo von Metro Cash & Carry

Abb. 25: Die Metro Karte

Abb. 26: Die temporare Metro Karte

Abb. 27: Metro Club Karte

Abb. 28: Darstellung der bearbeiteten Kundenkarten

Abb. 29: Darstellung der bearbeiteten Kundenkarten mit Zahlungsfunktion

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

1.1. Problemstellung

Wahrend der Entwicklung der Markte in den letzten 90 Jahren hat man bei Marketing auch Anderungen gesehen. Zwischen den Jahren 1920 und 1970 ging es um einen Verkaufermarkt, bei dem die Nachfrage grower als das Angebot war und eine Konzentration nur auf Produktion und Distribution beherrschte. Dann in der folgenden Periode der Entwicklung hat es mit dem Wandel vom Verkaufermarkt zum Kaufermarkt bzw. von Produktionsorientierung zur Verkaufsorientierung angefangen, bei dem das Angebot grower als die Nachfrage war. Das bedeutet, dass die Konsumenten erst die Auswahlmoglichkeit zwischen verschiedenen Angeboten hatten.¹

Wegen der sich veranderten zahlreichen Rahmenbedingungen wie z.B. Erhohung der Austauschbarkeit der Produkt- und Dienstleistungen, zunehmende Internationalisierung und Steigerung des Wettbewerbs, hohe Marktsattigung, technologische Fortschritte, hohe Transparenz von Angeboten und Preisen, auch Anderungen bei Konsumenten etc. ist es fur die Unternehmen problematisch geworden, sich von der Konkurrenz zu differenzieren.² Dabei entstand auch die Moglichkeit fur die Konsumenten, schnell von einem Anbieter zu einem anderen Anbieter zu wechseln.³

Diese Situation brachte die Unternehmen zum Gedanken, die Tatigkeiten markt- bzw. kundenorientiert durchzufuhren und mit dem Kunden individuelle Beziehungen aufzubauen. Aus diesem Gedanken kam erst der Begriff „Beziehungsmarketing“ und dann mit der IT-Unterstutzung „Kundenbeziehungsmanagement bzw. Customer Relationship Management“ raus, bei dem sich die Unternehmen nicht nur auf Produkt- und Diensleistungen oder Preis, sondern mehr auf den Aufbau der Beziehungen mit den profitablen, zufriedenen Kunden fokussieren.⁴

Das Ziel der Unternehmen mit dieser Fokus war die Bindung von Kunden an sich und ihre Produkte durch die langfristigen und gepflegten Beziehungen und damit Markentreue bei Kunden aufzubauen.⁵ Der Grund, warum die Unternehmen die Bindung von Kunden erzielen, liegt daran, dass die Erhaltung der Stammkunden gunstiger als die Gewinnung neuer Kunden ist.⁶ Die Kundenbindung bringt mehrere Vorteile den Unternehmen wie z.B. Erhohung der Wiederkaufe, Cross-Selling, Up­Selling, Nutzung von Referenzpotential, Vermeidung der Wechsel etc.

Im Rahmen der Kundenbindung enstanden die Kundenbindungsinstrumente wie z.B. Kundenclubs, Kundenkarten, Produkte (z.B. Drucker und Patronen), Bonusprogramme, Beschwerdemanagement, Serviceleistungen, Werbespiele etc.⁷

Kundenkarten sind Plastikkarten, die heutzutage mit verschiedenen Arten und Funktionen fur die Unternehmen zum Aufbau eines Images, zur Datengewinnung uber ihre Kunden, fur die Konsumenten zur Erhaltung von Rabatten, Bonus bzw. Sparen von Geld dienen.

Mit der Zeit wird dieses Bindungsmittel von vielen Unternehmen benutzt und heutzutage ist es ein Standardinstrument fur die meisten Einzelhandelunternehmen geworden.⁸ Aus diesem Grund sind eine Vielzahl der Kundenkartenprogramme von verschiedenen Einzelhandelunternehmen vorhanden. Hier kommt die Notigkeit raus, diese Kundenkartenprogramme detailliert in einer Systematik zu bearbeiten, weil die Kundenkarte nur einen Oberbegriff darstellt, wahrend die Kundenkarten verschiedene Arten und Funktionen erfullen.

Im Rahmen der oben angegebenen Informationen werden bei dieser Arbeit die folgenden Fragen bearbeitet:

- Wie entsteht die Kundenbindung und was sind deren Instrumente?
- Wie kann man die Kundenkartenprogramme systematisieren, welche Arten von Kundenkarten bestehen und welche verschiedenen Funktionen sie haben?
- Welche Strategien verfolgen die Lebensmitteleinzelhandler in der Turkei im Rahmen von Kundenkartenprogrammen?
- Worauf sollen die Einzelhandelunternehmen achten, damit sie durch ihre Kundenkartenprogramme erfolgreich werden?

1.2. Ziel der Arbeit

Mit der Vorbereitung der vorliegenden Arbeit wurde es erst erzielt, das Kundenbeziehungsmanagement bzw. Customer Relationship Management, im Rahmen davon die Kundenbindung und das Kundenbindungsinstrument „Kundenkarte“ zu erlautern. Damit zusammenhangend wird bezweckt, die Kundenkartenprogramme in eine Systematik setzend bearbeiten und die Anwendungen des Lebensmitteleinzelhandels in der Turkei in dieser Systematik zu untersuchen.

1.3. Gang der Arbeit

In dieser Abschlussarbeit wird das Thema „Bestandsaufnahme der durchgefuhrten Kundenkartenprogramme des Einzelhandels in der Turkei“ in vier Teilen beschrieben.

Im ersten Teil wird es sich um die Bedeutung des Themas, Problemstellung, das Ziel und den Gang der Arbeit handeln.

Im zweiten Kapitel wird auf die begriffliche Definition und das Konzept des Customer Relationship Management und die Kundenbindung, deren Bedeutung, Entstehung, Voraussetzungen und Instrumente fokussiert.

Dann wird es zusammenhangend von der Kundenbindung um das Kundenbindungsinstrument „Kundenkarte“ gehen, indem deren Systematisierung sowie Funktionen und Vor- und Nachteile dieser Karten sowohl aus der Sicht von Konsumenten, als auch von Einzelhandelunternehmen bearbeitet werden.

Der dritte Teil wird aus einer sekundar - quantitativen Untersuchung als eine Bestandsaufnahme zur durchgefuhrten Kundenkartenprogramme der einigen ausgewahlten Lebenmitteleinzelhandler in der Turkei bestehen. Die Informationen uber die bereits bestehenden Kundenkartenprogramme werden moglichst detailliert angegeben und diese Programme werden anhand von der im theoretischen Teil beschriebenen Systematik analysiert.

Im letzten Teil wird als erstes eine Zusammenfassung der ganzen Arbeit gemacht und dann werden Empfehlungen fur die Praxis zu erfolgreichen Kundenkartenprogrammen gegeben und Ideen fur weitere Forschungsprojekte uber die Kundenkarten prasentiert.

Abb. 1: Gang der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2. KUNDENKARTEN ALS KUNDENBINDUNGSINSTRUMENT IM EINZELHANDEL

2.1. Die Entstehung, das Konzept und die Ziele des CRM

Die Entstehung des Customer Relationship Management basiert auf zwei Trends aus den Bereichen Marketing und Wirtschaftsinformatik. Einerseits die Entwicklung des Informationsmanagements zum Wissensmanagement, andererseits die Umwandlung des Transaktionsmarketing zum Relationship Marketing bzw. Beziehungsmarketing fuhrten zum Auftritt des Kundenbeziehungsmanagements.⁹

Am Anfang der 80er Jahre war die reine Fokussierung auf Einzeltransaktionen nicht mehr profitabel wie vorher fur die Unternehmen.¹⁰ Daraus wurde in den 80’er Jahren das Konzept des Relationship Marketing entwickelt, welches die Schaffung der Attraktivitat und Dauerhaftigkeit der Geschaftsbeziehungen und deren Entwicklung erzielt.¹¹ Dieses neue Konzept konzentrierte sich nicht auf die Neukundengewinnung sondern vielmehr auf den Aufbau, Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen. Die Untersuchungen haben auch bestatigt und nachgewiesen, dass die Gewinnung neuer Kunden dem Unternehmen ca. funf bis sieben mal mehr als die Pflege bestehender Kundenbeziehungen kostet. Danach durch die Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien sowie Entstehung verschiedener Konzepte im Marketing wie z.B. Database Marketing und Computer Aided Selling, Call Center-Systeme, Online-Marketing¹² und die Umwandlung des Informationsmanagements ins Wissensmanagement, das als ein weiterfuhrendes Managementkonzept des Informationsmanagements bezeichnet werden kann¹³ sowie Fortsetzungen in der Organisationslehre wie z.B. Total Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR) und Business Process Management (BPM) entstand das CRM, bei dem die organisatorischen Strukturen an den Kundenprozessen ausgerichtet sind, die im Rahmen der Kundenbeziehungen zwischen dem Kunden und Unternehmen existieren.¹⁴

Der Begriff CRM ist die Abkurzung der englischen Bezeichnung „Customer Relationship Management1', das auch im Deutschen als Kundenbeziehungsmanagement genannt wird¹⁵. In der Literatur findet man keine einheitliche Definition fur Customer Relationship Management.

Die Gartner Group bezeichnet CRM als „a business strategy built around the concept of the customer, and designed to enhance revenue and improve service"'.¹⁶

Nach Bruhn ist die Bedeutung des CRM wie folgt: „Das Konzept Customer Relationship Management umfasst samtliche MaRnahmen der Analyse, Planung, Durchfuhrung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschaftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“¹⁷

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.¹⁸

Aus dieser Definition sind zwei Bestandteile herauszukristallisieren, dass die Fokus am Kunden aller Geschaftsprozesse bei CRM im Vordergrund steht, d.h. es geht um eine kundenorientierte Unternehmenstrategie, und der Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologien zur Gewinnung und Verwendung der kundenbezogenen Informationen notig ist.¹⁹

In der Literatur findet man verschiedene Begriffe, die nicht genau voneinander abgegrenzt definiert werden. Zu diesen Begriffen konnen Beziehungsmanagement (Relationship Management), Beziehungsmarketing (Relationship Marketing), Kundenbindungsmanagement (Customer Retention Management) und Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management) gezahlt werden. Unter dem Begriff „Beziehungsmanagement“ versteht man die aktive sowie systematische Analyse, Auswahl, Planung, Gestaltung und Uberprufung der Geschaftsrelationen entsprechend einem Konzept der Zielen, Leitbilder, Einzelaktivitaten und Systeme. Im Beziehungsmanagement berucksichtigt man sowohl die kurzfristigen als auch die langfristigen Beziehungen nicht nur mit Endkonsumenten sondern auch z.B. mit den Lieferanten, Behorden, Vertriebsgemeinschaften und Mitarbeitern etc.

Das Beziehungsmarketing kann als ein Teil des Beziehungsmanagements bezeichnet werden, bei dem es sich um die unternehmensexternen Beziehungen des Unternehmens handelt.²⁰

Der Begriff des Kundenbeziehungsmanagements entstand direkt aus dem Beziehungsmarketing, das sich nur auf die Kundenseite konzentriert und sich mit den potenziellen, vorhandenen und verlorenen Kunden des Unternehmens beschaftigt.²¹

Im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements befindet sich auch der Begriff „Kundenbindungsmanagement“, das sich nicht auf die Neukundengewinnung oder Ruckgewinnung verlorener Kunden, sondern auf die Weiterfuhrung der dauerhaften zukunftigen Beziehungen mit den vorhandenen Stammkunden fokussiert.²²

Die untengegebene Abbildung 2 liefert einen klaren Uberblick uber die Begriffsabgrenzung des Kundenbeziehungsmanagement.

Abb. 2: Die Abgrenzung des Begriffs „Customer Relationship Management"

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner 2006, S. 20.

Als Ziel bezeichnet man in der BWL im allgemeinen einen erzielten oder gewunschten zukunftigen Zustand²³. In Berucksichtigung des CRM als eine ganzheitliche Unternehmensstrategie ist das oberste Ziel des Einsatzes von CRM die Schaffung von langfristigen, partnerschaftlichen und profitablen Beziehungen mit den Kunden, also Kundenbindung und dadurch die Steigerung des Gewinns bzw. der Profitabilitat.²⁴ Auch laut der von Pegasystems, das fuhrende Unternehmen fur Business Process Management und ein fuhrender Anbieter fur CRM-Losungen ²⁵, durchgefuhrten internationalen Studie ist das Top-CRM-Ziel der befragten deutschen Unternehmen, die Abwanderung der Stammkunden zu verhindern.²⁶

Abb. 3: Ziele des Customer Relationship Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Helmke, Uebel, Dangelmaier 2008, S. 8.

Die Abbildung 3 liefert eine Auskunft daruber, dass Kundenbeziehungsmanagement zur Erreichung zum Oberziel auch untergeordnete Ziele hat. Dazu zahlt man hohere Qualitat der Kundenbearbeitung, Verbesserung der internen Bearbeitungsprozesse, verbessertes Kundendatenmanagement und Verbesserung der Schnittstellen zum Kunden.

Die Erhohung der Qualitat der Kundenbearbeitung kann durch die differenzierte Kundenbearbeitung, die Mehrwertservices bietet, verwirklicht werden. Bei der Verbesserung der internen Bearbeitungsprozesse geht es um die Optimierung der Back-Office-Kundenbearbeitungsprozesse, um dann an der Schnittstelle zum Kunden die richtigen und optimalen Leistungen anbieten zu konnen. Zur Verbesserung des Kundenmanagements ist besonders der Einsatz neuer Technologien notwendig. Hier spricht man von einer Datenintegration und anwendungsorientierten Auswertung der Daten, das bedeutet, dass man die mogliche Information-Overload vermeiden mochte. CRM erzielt auch die²⁷ Schnittstellen zum Kunden durch die Bearbeitung der Reklamationen, Kundenprofile sowie -historie zu verbessern. Solche aus CRM stammende Daten ermoglichen dem Unternehmen, seine Kunden besser zu erkennen und sich dementsprechend zu handeln. Zum Verwirklichen dieser Unterziele sollen Marketing, Vertrieb und Kundenservice diesen Zielen entsprechend ausgerichtet werden. Das hilft bei der Schaffung der Kundenzufriedenheit und schlieRlich der Kundenbindung, welche dann zur Steigerung des Unternehmenswertes fuhren kann.

Zusammenfassend kann es gesagt werden, dass man mit CRM einerseits die Optimierung der Unternehmensprozesse und dadurch Kosteneinsparung in den Bereichen wie Marketing, Vertrieb, Kundenservice andererseits die Bindung des Kunden an Unternehmen und dadurch die Ausschopfung des Kundenpotenzials und Erhohung der Ertrage erzielt.²⁸

Auch zur erfolgreichen Realisierung dieser Ziele kann es gesagt werden, dass die Akzeptanz und Unterstutzung des CRM als eine Gesamtstrategie durch Top- Management²⁹ und die Entwicklung eines Kundenwertbewusstseins in der ersten Stelle notig sind.³⁰

Customer Relationship Management kann als ein Instrument bezeichnet werden, das zur Verstarkung der Bindung des Kunden an die Unternehmung dient.³¹ Da man auch die Kundenbindung im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements berucksichtigt, wird es sich in diesem Abschnitt um die Bindung des Kunden handeln.

2.2. Entstehung und Bedeutung der Kundenbindung

Der Begriff „Kunde“ existierte im Althochdeutsch als „kundo“, welcher erst im 8. Jahrhundert als „der Zeuge“ oder „Kunder“ und dann im 9. Jahrhundert als „der Bekannte“ sowie „der Einheimische“ bezeichnet wurde. Beim Ablauf vom Fruhneuhochdeutsch erhielt der Begriff heutige kaufmannische Definition.³²

Der zweite Bestandteil ist die Bindung, die aus dem Verb „binden“ abstammt. Dieses Verb stammt aus dem althochdeuschten “bintan“ aus dem 8. Jahrhundert und basiert auf der indogermanischen Wurzel „bhendh“, welches die Bedeutung binden oder fesseln hat. Heutzutage wird der Begriff Bindung im Normalfall in Bezug einer wechselseitigen Beziehung zum Beispiel zu Mitmenschen verwendet.³³

Durch die Zusammensetzung der beiden Begriffe zu Kundenbindung wird das Subjekt der Bindung, also der Kunde, deutlich, allerdings bleibt offen auf welches Objekt sich die Bindung bezieht. Dadurch kann sich die Bindung von Kunden zum Beispiel sowohl auf eine Person als auch auf die gesamte Unternehmung beziehen.³⁴

In der Literatur befinden sich verschiedene Erklarungsansatze zur Entstehung von Kundenbindung. Dazu zahlen die transaktionskostenorientierten, die interaktionsorientierten, die sozialpsyschologischen sowie die verhaltenswissenschaftlichen Erklarungsansatze.

Als erstes wird die Kundenbindung aus transaktionskostenorientierter Perspektive betrachtet. Bei der Transaktionskostentheorie wird davon ausgegangen, dass die Koordination einer Geschaftsbeziehung mit Transaktionskosten (Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Opportunitatskosten) verbunden ist, die bei der Ubertragung von Gutern zwischen mindestens zwei Vertragsparteien entstehen. Bei der Transaktionskostentheorie erzielen beide Wirtschaftssubjekte die Minimierung ihrer Transaktionskosten, welche durch eine kostengunstige Gestaltung der Organisationsform und Vertrage in einer langfristigen Geschaftsbeziehung moglich ist.³⁵

Als zweites wird die Entstehung von Kundenbindung aus interaktionsorientierter Perspektive betrachtet. Die interaktionsorientierten Erklarungssatze basieren auf der Betrachtung einer Kunden-Lieferanten-Beziehung, die auf einem sozialpsychologischem Gebilde aus zum Beispiel Vertrauen und Zufriedenheit beruht. Es gibt eine Vielzahl von Interaktionsansatzen, jedoch gibt es noch keinen Ansatz der als allgemein anerkannt gilt. Allgemein ist zu sagen, dass die Vielzahl von Interaktionsansatzen in ihrer Gesamtheit verschiedene Faktoren aufzeigen, die zur Entstehung dauerhafter Geschaftsbeziehungen beitragen und fur die Entwicklung von Kundenbindung verantwortlich sind. Als wichtige Faktoren zur Entstehung von Kundenbindung sind vor allem Zufriedenheit, Vertrauen, Erfahrungen, Commitment, die personliche Beziehung, sowie spezifische Investitionen zu nennen.³⁶

Die Ansatze der Sozialpsychologie betrachten sowohl die Kunden-Lieferanten- Beziehung als auch Geschaftsbeziehungen zwischen Anbietern und Verbrauchern. Diese Ansatze erklaren die Entstehung von Kundenbindung durch einen Kosten- Nutzen-Vergleich einer Geschaftsbeziehung mit einem alternativen und einem individuellen, erfahrungsbedingten Vergleichsniveau. Einfluss auf das individuelle Vergleichsniveau nehmen personliche Motive und Gefuhle, wie die Zufriedenheit des Transaktionspartners und auf das alternative Vergleichsniveau Konkurrenzangebote. Dabei werden noch Commitment, individuelle Investitionen in Form von sozialen, emotionalen oder legalen Wechselkosten sowie Attraktivitat alternativer Optionen als EinflussgroRen fur Kundenbindungsursachen einbezogen.³⁷

Die verhaltenswissenschaftlichen Erklarungsansatze betrachten die Kundenbindung aus der Sichtweise des Kunden. Das Kundenbindungsverhalten wird anhand von drei verschiedenen Theorien (Lern-, Risiko- und kognitive Dissonanztheorie) erklart. Bei der Lerntheorie steht die positive Verhaltensstarkung durch Nutzenwahrnehmung und Zufriedenheit im Mittelpunkt. Ist der Kunde zufrieden so wirkt es sich auf sein Verhalten positiv aus. Durch gleiche Anbieterwahl oder Wiederholung einer bekannten und vertrauten Kaufentscheidung bzw. Folgekaufe geht es bei der Risiko- und Dissonanztheorien um den Abbau von Risiken und Vermeidung entstandener Dissonanzen. Dadurch versucht der Kunde sein kognitives System dauerhaft im Gleichgewicht zu halten.³⁸

Von diesen vier Ansatzen gilt keiner als der Beste oder Gultigste, aber im Rahmen der Kundenbindung mit der Hilfe der Kundenkarten bzw. -clubs konnten die Ansatze der Sozialpsychologie und die verhaltenswissenschaftlichen Erklarungsansatze mehr Bedeutung haben.

In der Literatur findet man verschiedene Definitionen fur den Begriff „Kundenbindung“. Meffert gibt dabei die kaufverhaltens- und managementbezogenen Perspektiven an. Dabei wird die Kundenbindung bei der kaufverhaltensbezogenen Sicht als Kundenbereitschaft zu Folgekaufen angesehen und bei der managementbezogenen Perspektive als Aktivitat aufgefasst. Kundenbindung beinhaltet alle MaRnahmen die zur Gewinnung und Intensivierung faktischer (vertraglich, technisch-funktional oder okonomisch) oder emotionaler (Kundenzufriedenheit) Festigung aktueller Kunden angelegt sind. Homburg/Bruhn dagegen definieren die Kundenbindung verhaltensorientiert. Sie sehen dies als Unternehmensaktion, positiven Einfluss auf das fruhere Verhalten und folgende Verhaltensabsichten eines Kunden zu nehmen. Als Ziel wird die Stabilisierung einer Kundenbeziehung zu einem Anbieter oder dessen Leistung verfolgt.

Sowohl bei der Definition von Strauss als auch bei der von Gaulik et al. werden die Transaktionsmerkmale einer Geschaftsbeziehung in den Vordergrund gestellt. Nach Meinung von Strauss existiert nur dann eine Kundenbindung, wenn in einem bestimmten Zeitraum Folgetransaktionen zwischen zwei Partnern stattgefunden haben oder in Planung sind. Fur Gaulik et al. steht nicht die einzelne Transaktion im Mittelpunkt, sondern der dauerhafte Geschaftsbeziehungsverlauf. Die Kundenbindung bezieht sich ihrer Meinung nach auf den Beziehungsaufbau und deren Aufrechterhaltung, als Effekt von Transaktionen zwischen Anbieter und Konsument.³⁹

Diller bezeichnet die Kundenbindung als „(...) System von Aktivitaten des Anbieters zur Verbesserung des Transaktionsgeschehens (Interaktionen und Atmosphare) auf der Grundlage positiver Einstellungen der Kunden und daraus resultierender Bereitschaft zu Folgekaufen“.⁴⁰

2.3. Wichtige Voraussetzungen der Kundenbindung

Um die Kundenbindung als eine Losung zur Differenzierung vom Wettbewerb und Erreichung eines langfristigen Unternehmenserfolgs sehen zu konnen soll sie erst als ein Teil in die Unternehmensstrategie verankert werden. Aber das ist allein nicht ausreichend. Wenn man mit der Kundenbindung einen Erfolg erzielt, muss man erst auch die wichtigen Voraussetzungen zur Erreichung der Kundenbindung erfullen. Zu diesen Voraussetzungen konnen die Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit sowie das Kundenloyalitat gezahlt werden.⁴¹

Eine Ursache-Wirkungsbeziehung entsteht zwischen Kundenbindung, -loyalitat und auch der -zufriedenheit. Aber die Unterscheidung dieser Merkmalen und Erklarung dieses Zusammenhangs ist nicht einfach. Deshalb findet man in der Literatur 3 verschiedene Ansatze zur Erklarung dieses Wirkungsmechanismus⁴², die von der Abbildung 4 uberblicksartig erkennbar sind.

Abb. 4: Uberblick der Forschungsansatze zu Ursachen-Wirkungs-Beziehungen im Kundenmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Topfer 2008, S. 83.

Welcher Ansatz davon die Beziehung zwischen den Merkmalen besser bzw. am besten erklaren kann, ist schwer zu beantworten. Aus den Antworten der wissenschaftlichen Forschungen geht es zusammenfassend hervor, dass der dritte Ansatz eine breitere Darstellung des Wirkungskonzepts darstellt, wahrend der erste Ansatz wegen seiner Klarheit in der Praxis meist bevorzugt wird. Aus diesem Grund wird in diesem Schnitt dieser Arbeit auch der erste Ansatz detailliert berucksichtigt.⁴³

Abb. 5: Kundenbindungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Muller 2003, S. 95 zitiert nach Walter et al. 2000.

Die Kundenorientierung kann als die Basis der Kundenbindung dargestellt werden. In der Literatur findet man einige Begriffe „Marktorientierung“ und „Kundennahe“, die mit Kundenorientierung in einem engen Zusammenhang stehen. Wahrend die Marktorientierung die Beziehung zwischen Unternehmen-Wettbewerber-Kunde bezeichnet, berucksichtigt die Kundenorientierung die Relation zwischen dem Kunden und Unternehmen. In Berucksichtigung von Begriffen „Markt“ und „Kunde“ differenzieren sich diese beiden in Bedeutung, weil der Kunde eine einzelne Person bzw. Organisation darstellt, wahrend der Markt eine unbestimmte MaRe von Kunden bzw. Kundensegmenten bezeichnet. Eine Unterscheidung zwischen Kundennahe und Kundenorientierung kann auch so betont werden, dass die Kundenorientierung eine Verhaltensweise ist, deren Ergebnis als Kundennahe entsteht.⁴⁴ Nach der Begriffsabgrenzung soll die Kundenorientierung genau bezeichnet werden. Nach Bruhn bedeutet die Kundenorientierung „(...) die grundsatzliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitaten an den Kundenbedurfnissen, die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berucksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile und okonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren“.⁴⁵

Wer die Wunsche bzw. Erwartungen seiner Kunden befriedigt, macht er alles richtig und begluckt seine Kunden.⁴⁶ Daraus ist es zu ziehen, dass es zwischen Kundenorientierung und -zufriedenheit eine Ursache-Wirkungsbeziehung gibt, bei der die Kundenorientierung dann zur Kundenzufriedenheit fuhrt.⁴⁷

Unter der Kundenzufriedenheit versteht man die kognitive und affektive Beurteilung der bisherigen Erfahrungen eines Kunden mit einem Anbieter sowie seinen Produkten. Die Kundenzufriedenheit entsteht nach einem langen und komplexen Prozess der Informationsverarbeitung, bei dem es sich um ein Soll/Ist-Vergleich handelt.⁴⁸ Wahrend die Soll-Seite dabei die Erwartungen des Kunden darstellt, vertritt die Ist-Seite von dem Kunden wahrgenommene Leistungen.⁴⁹ Wenn diese Beurteilung aus der Sicht des Kunden positiv scheint, spricht man von der Zufriedenheit dieses Kunden. Das fuhrt dann auch dazu, dass der Kunde sich so fuhlt, dass er kein Machen der Gedanken uber die Notwendigkeit vom Wechsel des Anbieters braucht, und dadurch stellt sich gegenuber dem Anbieter loyal ein. Das zeigt, dass die Kundenzufriedenheit als die Vorstufe der Kundenloyalitat und dann der Kundenbindung funktioniert.⁵⁰ In Verbindung zwischen der Kundenzufriedenheit und -loyalitat spielt das Kundenvertrauen vermutlich die wichtigste Rolle als Katalysator. Es wurde mehrmals durch die Forschungen empirisch bewiesen, dass die zufriedenen Kunden nicht unbedingt loyal werden, wenn kein Vertrauen zwischen dem Kunden und Unternehmen besteht.⁵¹

Daraus sieht man es auch, dass die reine Kundenzufriedenheit fur die Kundenbindung nicht ausreichend ist, d.h. zufriedene Kunden werden dann nicht immer zu Stammkunden.⁵²

Nach der Entstehung des Kundenvertrauens spricht man von Kundenloyalitat, die auf einem Vertrauensverhaltnis und einer allgemein positiven Einstellung des Kunden gegenuber der Unternehmung basiert. Nach der Umwandlung eines zufriedenen Kunden in einen loyalen Kunden zeigt dieser Kunde eine geringere Wechselbereitschaft.

Wenn die positive Einstellung des Kunden gegenuber dem Unternehmen von Wiederkaufen, Cross- und Up Selling-Kaufen sowie Weiterempfehlungen verfolgt wird, wird in der vierten Phase die Kundenbindung realisiert. SchlieRlich fuhrt die Kundenbindung durch ihre positive Auswirkungen zur Steigerung des okonomischen Erfolgs des Unternehmens, wie es schon unter den Zielen des Customer Relationship Management bezeichnet wurde.⁵³

2.4. Kundenbindungsinstrumente im Uberblick

Zur Erreichung der Kundenbindungsziele stehen dem Unternehmen verschiedene Kundenbindungsinstrumente zur Verfugung. Es gibt eine Vielzahl dieser Instrumente und sie sind in der Literatur in verschiedenen Systematiken zu kategorisieren wie z.B. nach dem Marketing-Mix oder den Kundenbindungsphasen.⁵⁴ Die Kundenbindungsinstrumente konnen zusammen oder einzeln eingesetzt werden, aber weil jedes Instrument nur bestimmte Teilaufgaben erfullen kann, ware ein kombinationaler Einsatz verschiedener Instrumente bedeutsamer. Hier muss man aber unbedingt auf die Abstimmung aller zur Kundenbindung dienenden MaRnahmen achten, also man spricht hier von der Notwendigkeit vom integrierten Einsatz der Kundenbindungsinstrumente.⁵⁵

Abb. 6: Überblick über die Instrumente der Kundenbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sielhorst 2009, S. 15.

Wie es durch Abbildung 6 deutlicher gemacht wird, ist die Kategorisierung der Kundenbindunsinstrumente nach Marketing-Mix moglich.

Bei den produkt- bzw. sortimentspolitischen Kundenbindungsinstrumenten handelt es sich um die Verbesserung der Leistungen, Verbesserung und Versicherung der Produkt- und Servicequalitat, Individualisierung des Leistungsangebotes, Erganzung der Leistung durch Serviceleistungen usw.⁵⁶ Die so genannten Zusatzleistungen sollen dem Kunden einen bedeutsamen Zusatznutzen bringen, um seine Wechselbereitschaft zu einem anderen Anbieter zu verhindern.

Mit den preispolitischen Kundenbindungsinstrumenten erzielt das Unternehmen, monetare Anreize beim Kunden zu schaffen, die zur Aufrechterhaltung und Stabilisierung der Geschaftsbeziehung fuhren. Im Kern dieser Instrumente befinden sich heutzutage die Kundenkarten, Bonus- und Rabatsysteme, welche besonders zum Aufbau der langfristigen Geschaftsbeziehungen beitragen. Daneben bieten die Mengen-, Umsatz-, Mehr-Personen und Zeitrabatte auch die Moglichkeit der Bildung einer Kundenbeziehung zur Kundenbindung. Im Rahmen der preispolitischen Kundenbindungsinstrumente kann ein Kunde auch uber Vertrage oder Preisgarantien an Unternehmen gebunden werden, indem das Unternehmen durch solche Instrumente Wechselbarriere baut.⁵⁷

Die kommunikationspolitischen Kundenbindungsinstrumente dienen zum SchlieRen eines dauerhaften Kontaktes mit dem Kunden. Als klassiche Kommunikationsinstrumente zur Kundenbindung kann man Kundenzeitschrift sowie Kundenclubs bzw. deren Kundenkarte zahlen. Auch die interaktiven Kommunikationsformen wie z.B. Beschwerdemanagement, Kundenforen, Events, virtuelle Communities oder andere Online-Marketing-Aktivitaten bieten groRe Moglichkeiten zur Intensivierung der direkten Kundenansprache an, die zur Kundenbindung notig ist.

Die letzte Kategorie besteht aus den distributionspolitischen Kundenbindungsinstrumenten, bei denen es um die Sicherstellung der Standortdichte und Ubiquitat und Berucksichtigung der Erreichbarkeit geht. Das Unternehmen kann in diesem Bereich verschiedene alternative Distributionsmoglichkeiten anbieten, um Welchselbarriere aufzubauen und mit dem Kunden langerfristige Beziehungen schaffen zu konnen. Zu denen kann man den Katalogverkauf, die Direktlieferung oder elektronische, internetunterstutzte Bestellmoglichkeiten als Beispiel nennen.⁵⁸

2.5. Bedeutung und Anwendung von Kundenkarten im Einzelhandel

2.5.1. Definition von „Kundenkarte“ und „Kundenkartensysteme“

Unter dem Begriff „Kundenkarte“ versteht man die von einem Unternehmen oder einer Unternehmensgruppe unter dem eigenen Namen an den Abnehmer bzw. Kunden ausgegebenen, meistens aus Plastik bestehenden Karten, die zur Aktivierung und wie ein Ausweis bzw. Identifikationsinstrument des Kunden dienen. Diese Karten werden mit den Zielen der Datenerhaltung, -speicherung, -ubertragung und -analyse technisch in Hard- und Softwarekomponenten integriert und daraus entsteht ein Kundenkartensystem (kurz K.K.S.).⁵⁹

Im Vergleich zu anderen Varianten der Karten ist der Herausgeber einer Kundenkarte keine Bank oder Kreditgesellschaft, sondern eine Handels- oder Dienstleistungsunternehmung. Bei den klassichen Kundenkartensystemen handelt es sich auch um ein Zwei-Parteien-System, bei dem es einen Herausgeber und einen Inhaber der Karte bzw. Kunden gibt. Im Vergleich dazu geht es bei Kreditkarten um ein Drei-Parteien-System, bei dem es einen Herausgeber (z.B. eine Bank oder Kreditgesellschaft), einen Inhaber und einen Akzeptant der Karte gibt. Heutzutage werden auch solche Kundenkarten angeboten, die auch im Drei- Parteien-System benutzt werden konnen, indem sie mit der Kooperation eines Kreditkartenherausgebers und Partnerunternehmens existieren und als eine Kundenkreditkarte mit einer breiteren Gultigkeit eine Kombination der Kundenkarten darstellen. Die sowohl im Zwei- als auch im Drei-Parteien-System durch eine Kooperation verschiedener Unternehmen entstehenden unternehmensubergreifenden Kundenkarten bezeichnet man als Co-Branding- Karten.⁶⁰

Die Kundenkarte ist ein wichtiges Instrument zur Gewinnung neuer Kunden und zum Aufbau und zur Starkung der Kundenbindung. Durch den Einsatz der Kundenkarte erhalt das Unternehmen die Moglichkeit, einen personlichen Dialog mit dem Kunden zu bilden und dadurch Informationen uber sein Kaufverhalten zu gewinnen. Mit diesen gewonnenen Informationen werden Kundendatenbanken aufgebaut und das bildet die Grundlage des professionellen Database-Marketing.⁶¹

2.5.2. Entstehung und Entwicklung der Kundenkarten

Die Idee und die ahnlichen Anwendungen von Kundenkarten kommen bis zu den 50er Jahren. Bei dieser Zeit haben die amerikanischen Handelsunternehmen schon ihre eigenen Kundenkarten angeboten.⁶² 2009 war der Geburtstag der ersten Kundenkarte „Breuninger Card“ von Deutschland, deren Idee auch aus den USA stammte. Der damalige Unternehmenschef von Breuninger Kaufhaus „Heinz Breuninger“ hatte am Anfang der 50er Jahre eine Reise in die USA und dort hat er viele Kaufhauser in New York, Detroit und Chicago besucht. Nachdem er von dieser Reise nach Deutschland zuruckgekehrt ist, hat er auch 1959 die Idee der Kundenkarte fur Kaufhaus Breuninger realisiert. Diese Karte bot den Kunden die Moglichkeit an, dass sie ihre Einkaufe "anschreiben" lassen und die Rechnung erst am Ende des Monats bezahlen durften.⁶³

Die neuen Technologien hatten groRe Auswirkung auf die Entwicklung des Kundenkartenkonzepts.⁶⁴ Nach diesen ersten Proben kam die Kundenkarte mit heutiger Bedeutung erst im Jahr 1981 auf den Markt. Diese Karte wurde von der Fluggesellschaft ..American Airlines“ angeboten und sie wurde durch Mitgliedschafts- Datenbank verwaltet.⁶⁵ Die Flugindustrie wurde dann von der Hotelindustrie verfolgt und 1983 tritt das Programm der Hotelkette „Marriott“ auf. Die Entwicklung der Kundenkarten im Einzelhandel hat in 90er Jahre angefangen und zu den beruhmten Kundenkartenprogrammen konnen Clubcard von Tesco (1995) in UK, Boots Advantage card (1997), Somerfield Saver card (2002), Marks & Spencer‘s & more card (2003), in den USA Albertsons Preferred Savings Card und CVS/Pharmacy Extracare card gezählt werden.⁶⁶

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¹ vgl. Vor der Sielhorst, T., Marketingziel Kundenbindung: Die Kundenkarte im Einzelhandel, Igel Verlag, Hamburg, 2009, S. 2.

² vgl. Springer, D., Treike, J., http://www.business-wissen.de/diplomarbeiten/diplomarbeiten8188.html Zugriff: 10.01.2010.

³ vgl. o.V., Kundenbindung oft nur schwach ausgepragt, http://www.management- praxis.de/marketing/kunden/kundenbindung-oft-nur-schwach-ausgepraegt Zugriff: 09.01.2010.

⁴ vgl. o.V., http://www.unternehmerinfo.de/Lexikon/B/Beziehungsmarketing.htm Zugriff: 09.01.2010.

⁵ vgl. o.V., http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/kundenbindung/kundenbindung.htm Zugriff: 09.01.2010.

⁶ vgl. o.V., http://www.crm-expert- site.de/index.cfm/Klassische_und_alternative_Moeglichkeiten_der_Kundenbindung/:var:site:dossier:DID:100 Zugriff: 09.01.2010.

⁷ vgl. o.V., http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/kundenbindung/kundenbindung.htm Zugriff: 09.01.2010.

⁸ vgl. o.V., http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/kundenkarte/kundenkarte.htm Zugriff: 11.01.2010.

⁹ vgl. Schulze, J., Bach, V., Osterle, H., Methodische Einfuhrung des Customer Relationship Managements, in: Schmidt, H. (Hrsg.), Modellierung betrieblicher Informationssysteme, Proceedings der MobIS-Fachtagung 2000, 11./12. Oktober, Universitat Siegen 2000, Rundbrief der GI-Fachgruppe, 7. Jg., Heft 1, 2000, S. 147-158.

¹⁰ vgl. Sexauer, H., J., Entwicklungslinien des Customer Relationship Management (CRM), in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 31. Jg., Nr. 4, 2002, S. 218-222.

¹¹ vgl. Gulmez, M., Kitapgi, O., ilijki Pazarlamasinin Gelijimi ve Yakin Gelecegi, in: Cumhuriyet Universitesi iktisadi ve idari Bilimler Dergisi, Heft 4, Nr. 2, 2003, S. 82.

¹² vgl. Sexauer, H., J., Entwicklungslinien des Customer Relationship Management (CRM), in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), a.a.O., S. 218-222.

¹³ vgl. Nkoa, C., U., M., Effiziente Gestaltung bankspezifischer CRM-Prozesse: Ein praxisorientiertes Referenz- Organisationsmodell, Deutscher Universitats-Verlag, Wiesbaden, 2006, S. 33.

5

¹⁴ vgl. Sexauer, H., J., Entwicklungslinien des Customer Relationship Management (CRM), in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), a.a.O., S. 218-222.

¹⁵ vgl. o.V., http://www.crm-guide.de/crm-lexikon.html Zugriff: 17.02.2010.

¹⁶ Stengl, B., Sommer, R., Ematinger, R., Definitionen und Thesen: Was bedeutet CRM?, http://www.crmmanager.de/magazin/artikel_78_definitionen_und_thesen_was_bedeutet_crm.html Zugriff: 17.02.2010.

¹⁷ Bruhn, M., Customer-Relationship-Management - die personellen und organisatorischen Anforderungen, in: ZFO, 71. Jg., Heft 3, 2002, S. 133.

¹⁸ Hippner, H., CRM - Grundlagen, Ziele und Konzepte, in: Hippner, H., Wilde, K., D. (Hrsg.), Grundlagen des CRM, 2. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, 2006, S. 18.

¹⁹ vgl. Hilbert, A., Customer Relationship Management (CRM), http://www.enzyklopaedie-der- wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/informationssysteme/crm-scm-und-electronic- business/Customer-Relationship-Management Zugriff: 17.02.2010.

²⁰ vgl. Hippner, H., CRM - Grundlage, Ziele und Konzepte, in: Hippner, H., Wilde, K., D. (Hrsg.), Grundlagen des CRM, a.a.O., S. 19.

²¹ vgl. Ebenda, S. 19.

²² vgl. Ebenda, S. 19.

²³ vgl. Markhoff, H., Der Einsatz von Kundenkarten durch GroRbetriebe des Einzelhandels, Otto Schwartz & Co. Verlag, Gottingen, 1991, S. 8.

²⁴ vgl. Liebmann, H., P., Gruber, E., Customer-Relationship-Management - Neuere Ansatze der Kundenpolitik, in: Zentes, J. (Hrsg.), Handbuch Handel, 1. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, 2006, S. 551.

²⁵ vgl. Pegasystems, http://www.pega.com/AboutPega/ Zugriff: 19.02.2010.

²⁶ vgl. o.V., Kundenbindung wichtigstes Ziel, in: Acquisa Spezial, Vol. 55, Heft Sonderausgabe direktmarketing, 2010, S. 36.

²⁷ vgl. Dangelmaier, W., Uebel, M., F., Helmke, S., Grundrahmen des Customer Relationship Management- Ansatzes, in: Uebel, F., M., Helmke, S., Dangelmaier, W. (Hrsg.), Praxis des Customer Relationship Management: Branchenlosungen und Erfahrungsberichte, 2. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, 2004, S. 5-7.

²⁸ vgl. Trumper, M. (affinis consulting GmbH), ROI - Optimierung von CRM Projekten, http://www.affinis.de/fileadmin/user_upload/downloads/praesentationen/wirtschaftlicher_erfolg_crm.pdf Zugriff: 05.03.2010.

²⁹ vgl. Quack, K., Zehn Bausteine fur den CRM-Erfolg, in: Computerwoche, Nr. 45 vom 07.11.2003, S. 30.

³⁰ vgl. Liebmann, H., P., Gruber, E., Customer-Relationship-Management - Neuere Ansatze der Kundenpolitik, in: Zentes, J. (Hrsg.), Handbuch Handel, a.a.O., S. 552.

³¹ vgl. Garcia, A., G., Rennhak, C., Seidel, G., CRM und Kundenbindung, in: Rennhak, C. (Hrsg.), Herausforderung Kundenbindung, 1. Aufl., Deutscher Universitats-Verlag, Wiesbaden, 2006, S. 129.

³² vgl. Bagusat, A., Kundenbindungsstrategien fur Business-to-Consumer-Markte, Deutscher Universitats- Verlag, 1. Aufl., Wiesbaden, 2006, S. 11.

³³ vgl. Ebenda, S. 12.

³⁴ vgl. Ebenda, S. 13.

³⁵ vgl. Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement - Eine Einfuhrung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente fur ein erfolgreiches CRM, 7. vollst. uberarb. u. erw. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 15-16.

³⁶ vgl. Bagusat, A., Kundenbindungsstrategien fur Business-to-Consumer-Markte, a.a.O., S. 69-70.

³⁷ vgl. Ebenda, S. 70-72.

³⁸ vgl. Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement - Eine Einfuhrung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente fur ein erfolgreiches CRM, a.a.O., S. 14-15.

³⁹ vgl. Garcia, A., G., Rennhak, C., Kundenbindung - Grundlagen und Begrifflichkeiten, in: Rennhak, C. (Hrsg.), Herausforderung Kundenbindung, a.a.O., S. 3-4.

⁴⁰ Diller, H., Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, 18. Jg., Heft 2, 1996, S. 84.

⁴¹ vgl. Ott, H., J., Hubschneider, M., Kundenbindung: mit einer Einfuhrung ins Kundenbeziehungsmanagement, Rudolf Haufe Verlag, Planegg b. Munchen, 2009, S. 6-7.

⁴² vgl. Topfer, A., Ursachen-Wirkungs-Konzepte fur Kundenloyalitat und Kundenbindung, in: Topfer, A. (Hrsg.), Handbuch Kundenmanagement, 3. vollst. uberarb. u. erw. Aufl., Springer Verlag, Berlin et al., 2008, S. 82.

⁴³ vgl. o.V., Was ist Kundenbindung?, http://www.bonitaire.de/kundenbindung/was-ist-kundenbindung/ Zugriff: 09.03.2010.

⁴⁴ vgl. Drews, T., Moglichkeiten und Instrumente zur Erhohung der Kundenbindung im Einzelhandel, Diplomarbeiten Agentur, Hamburg, 1999, S. 20.

⁴⁵ Bruhn, M., Das Konzept der kundenorientierten Unternehmensfuhrung, in: Hinterhuber, H., H., Matzler, K. (Hrsg.), Kundenorientierte Unternehmensfuhrung, 5. uberarb. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, 2006, S. 37.

⁴⁶ vgl. Borchardt, H., J., Erfolgsformel Kundenorientierung. Zufriedene Kunden = mehr Umsatz, http://www.akademie.de/marketing-pr-vertrieb/marketing/kurse/kundenorientierung- kundenzufriedenheit/index.html Zugriff: 02.03.2010.

⁴⁷ vgl. Meier, P., Kriterium 6: Kundenbezogene Ergebnisse, http://www.qm- web.de/fachwissen/fachartikel/kriterium-6-kundenbezogene-ergebnisse Zugriff: 02.03.2010.

⁴⁸ vgl. Wolf, E., Kundenbindungs-Controlling, in: Zerres, C., Zerres, M., P. (Hrsg.), Handbuch Marketing­Controlling, 3. uberarb. Aufl., Springer Verlag, Berlin et al., 2006, S. 204.

⁴⁹ vgl. Gawlik, T., Kellner, J., Seifert, D., Effiziente Kundenbindung mit CRM - Wie Procter & Gamble, Henkel und Kraft mit ihren Marken Kundenbeziehungen gestalten, 1. Aufl., Galileo Press, Bonn, 2002, S. 23.

⁵⁰ vgl. Topfer, A., Mann, A., Kundenzufriedenheit als Basis fur Unternehmenserfolg, in: Topfer, A. (Hrsg.), Handbuch Kundenmanagement, a.a.O., 2008, S. 43.

⁵¹ vgl. Wunschmann, S., Muller, S., Vertrauen als Bindeglied zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalitat, in: Topfer, A. (Hrsg.), Handbuch Kundenmanagement, a.a.O., S. 148-154.

⁵² vgl. Floh, A., Kundenbindung bei elektronischen Geschaftsbeziehungen, in: Holzmuller, H., H., Schuh, A. (Hrsg.), Innovationen im sektoralen Marketing, Physica Verlag, Heidelberg, 2005, S. 224.

⁵³ vgl. Hippner, H., CRM - Grundlagen, Ziele und Konzepte, in: Hippner, H., Wilde, K., D. (Hrsg.), Grundlagen des CRM, a.a.O., S. 32.

⁵⁴ vgl. Vor der Sielhorst, T., Marketingziel Kundenbindung: Die Kundenkarte im Einzelhandel, a.a.O., S. 14-15.

⁵⁵ vgl. Bagusat, A., Kundenbindungsstrategien fur Business-to-Consumer-Markte, a.a.O., S. 59-60.

⁵⁶ vgl. Vor der Sielhorst, T., Marketingziel Kundenbindung: Die Kundenkarte im Einzelhandel, a.a.O., S. 15.

⁵⁷ vgl. Hansen, M., Kundenbindung im 55plus-Markt, in: Hunke, R., Gerstner, G. (Hrsg.), 55plus Marketing, 1. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, 2006, S. 117-118.

⁵⁸ vgl. Bagusat, A., Kundenbindungsstrategien fur Business-to-Consumer-Markte, a.a.O., S. 61.

⁵⁹ vgl. Vor der Sielhorst, T., Marketingziel Kundenbindung: Die Kundenkarte im Einzelhandel, a.a.O., S. 24.

⁶⁰ vgl. Peilstocker, M., Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung, 1. Aufl., Grin Verlag, Munchen, 2007, S. 20.

⁶¹ vgl. Mondani, V., Customer Relationship Management. Die Kundenkarte als Instrument des Relationship Marketing, Grin Verlag, Munchen, 2005, S. 11-12.

⁶² vgl. Demoulin, N., T., M., Zidda, P., Drivers of Customers' Adoption and Adoption Timing of a New Loyalty Card in the Grocery Retail Market, in: Journal of Retailing, Vol. 85, Issue 3, 2009, S. 395.

⁶³ vgl. Wilhelm, S., Die Kundenkarte wird 50 Jahre alt,

http://www.derhandel.de/news/unternehmen/pages/Die-Kundenkarte-wird-50-Jahre-alt_1682.html Zugriff: 27.03.2010.

⁶⁴ vgl. Demoulin, N., T., M., Zidda, P., Drivers of Customers' Adoption and Adoption Timing of a New Loyalty Card in the Grocery Retail Market, a.a.O., S. 395.

⁶⁵ vgl. Klein, A., Besucherbindung im Kulturbetrieb, 2. Aufl., VS Verlag fur Sozialwissenschaften, Wiesbaden, 2008, S. 252.

⁶⁶ vgl. Kumar, V., Managing customers for profit: strategies to increase profits and build loyalty, 1. Aufl.,Wharton School Publishing, New Jersey, 2008, S. 13-14.