Unternehmensübernahmen – Zielsetzungen, Vorgehensweise und Erfolgspotentiale

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.1 Unternehmensübernahmen im Allgemeinen
2.2 Verschiedene Arten von Übernahmen

3 Zielsetzungen einer Unternehmensübernahme
3.1 Generelle Ziele und Motive
3.1.1 Wachstum
3.1.2 Synergien
3.1.3 Risikostreuung
3.2 Ziele in Unternehmensfunktionen
3.2.1 Generelles zu Zielen in Unternehmensfunktionen
3.2.2 Ziele im Beschaffungsbereich
3.2.3 Ziele im Absatzbereich
3.2.4 Ziele im Produktionsbereich
3.2.5 Ziele im Forschungs- und Entwicklungsbereich
3.2.6 Sonstige Ziele

4 Vorgehensweisen im Akquisitionsprozess
4.1 Phasenmodell
4.1.1 Aufbau
4.1.2 Strategische Analyse und Konzeption
4.1.3 Transaktion
4.1.4 Integration
4.2 Beachtung des Wettbewerbsrechts

5 Erfolgspotentiale

6 Zusammenfassung und kritischer Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessschritte einer Übernahme als Phasenmodell

Abbildung 2: Teilprozesse der Analyse- und Konzeptionsphase

Abbildung 3: Teilprozesse der Transaktionsphase

Abbildung 4: Teilprozesse der Integrationsphase

Abbildung 5: Studienergebnisse zu Erfolgspotentialen bei Übernahmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Unternehmensübernahmen, die auch Akquisitionen genannt werden, gehören zum wirtschaftlichen Alltag und sind nicht selten ein wichtiger Faktor für ein gesundes Unternehmenswachstum.^[1]Häufig wird in diesem Zusammenhang jedoch auch von den „komplexesten und damit risikoreichsten unternehmerischen Entscheidungen“ gesprochen.^[2]Daher stellt sich die Frage, was ein Unternehmen dazu bewegt, andere Unternehmen zu übernehmen und woran scheitern Übernahmen in der Praxis?^[3]

Diese Fragestellungen sollen in der vorliegenden Ausarbeitung unter anderem untersucht werden. Neben den verschiedenen Formen einer Übernahme wird zunächst grundsätzlich erläutert, welche Motive durch Unternehmensübernahmen verfolgt werden und weshalb diese Ziele stark miteinander verknüpft sind. Die Thematik der sog. ‚feindlichen Übernahme‘ wird allerdings nicht genauer untersucht.^[4]

So konzentriert sich diese Arbeit verstärkt auf Aspekte der Zielsetzungen und der Rahmenbedingungen von freundlichen Übernahmen und weniger auf finanzielle und juristische Themen, wie es häufig in der Fachliteratur der Fall ist.^[5]Die vorliegende Arbeit ist daher mit Praxisbeispielen versehen und hält bewusst Elemente des Aktien- oder Steuerrechts außen vor. Auch die Besonderheiten in der Finanzierung von Unternehmensakquisitionen werden nicht tiefergehend erklärt.^[6]

Nach einer kurzen Einführung und Begriffsdefinition wird differenziert auf die diversen Zielsetzungen bei Unternehmensübernahmen genauer eingegangen. Nachdem nun die Grundlagen für das Verständnis von Unternehmensübernahmen erläutert wurden, werden die verschiedenen Stufen einer Akquisition beschrieben. In diesem Zusammenhang werden ebenfalls wettbewerbsrechtliche Rahmenbedingungen angerissen, die in der Gesamtthematik nicht fehlen sollten. Im Anschluss daran wird anhand von Statistiken aus Studien das Erfolgspotential analysiert. Eine abschließende Zusammenfassung mit kritischem Ausblick rundet die Arbeit ab.

2 Begriffsdefinition und Abgrenzung

2.1 Unternehmensübernahmen im Allgemeinen

Unter einer Unternehmensübernahme - oft auch als Akquisition diskutiert - versteht man prinzipiell den Erwerb von Unternehmen.^[7] Der Begriff der Unternehmensübernahme ist dem Oberbegriff der Unternehmensverbindungen und
-zusammenschlüsse untergeordnet und ist als eine Form der Unternehmenskonzentration anzusehen.^[8] Durch die Integration des zu übernehmenden Unternehmens wird somit die Absicht verfolgt, die Kontrolle über dieses Unternehmen zu erwerben.^[9]

So wird die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit des zu übernehmenden Unternehmens aufgehoben.^[10]Die Bindungsintensität ist somit bei Unternehmensübernahmen so stark ausgeprägt wie bei keiner anderen Form von Unternehmensverbindungen.^[11]

So werden - im Gegensatz zur Unternehmenskooperation - sämtliche Funktionen der Unternehmungen nach der Übernahme gemeinsam durchgeführt.^[12]

2.2 Verschiedene Arten von Übernahmen

Prinzipiell wird häufig danach differenziert, inwieweit die Wertschöpfungstiefe des kaufenden Unternehmens verändert wird.^[13] Eine Unternehmensübernahme kann demnachhorizontaler, vertikaleroderkonglomeraterArt sein:^[14]

1. Horizontal: Eine horizontale Akquisition ist dann gegeben, wenn beispielweise Unternehmen der gleichen Branche übernommen werden (z.B. zwei Unterhaltungselektronik-Unternehmen oder zwei Reifenhersteller).^[15]Dadurch wird das Ziel verfolgt, die Marktmacht massiv zu erhöhen.^[16]
2. Vertikal: Vertikale Unternehmensübernahmen sind so zu verstehen, als dass sich ein Unternehmen ein zweites Unternehmen aneignet, das entweder aus der vor- oder der nachgelagerten Wertschöpfungsstufe z.B. der Produktion kommt.^[17] So übernimmt z.B. ein Automobilkonzern einen Zulieferer
(„Rückwärtsintegration“; beschaffungsseitig) oder aber ein Stahlwerk einen Stahlhändler („Vorwärtsintegration“; marktseitig).^[18]
3. Konglomerat: Eine konglomerate oder auch „laterale“ Unternehmensübernahme übernimmt ein Unternehmen A ein zweites Unternehmen B, das z.B. aus einer für A völlig fremden Branche oder weit entfernten Produktionsstufe stammt. In der Betriebswirtschaftslehre spricht man hier auch vom Vorgehen einer „vertikalen Diversifikation“.^[19]

Auf tiefergehende Ausführungen und Beispiele zu den einzelnen Ebenen wird an dieser Stelle verzichtet und auf die entsprechenden Quellen verwiesen.^[20]

Zuletzt soll jedoch noch kurz auf die Begriffe einerfreundlichenundfeindlichenÜbernahme eingegangen werden. Unter einerfreundlichen Übernahmewird der Fall beschrieben, dass das Management des zu übernehmenden Unternehmens prinzipiell mit der Übernahme einverstanden ist.^[21]Einefeindliche Übernahmehingegen bezeichnet eine Übernahme gegen den Willen des Managements, z.B. durch sukzessiven Abkauf von Stimmrechtsanteilen (bei börsennotierten Unternehmen).^[22]

Diese Ausarbeitung konzentriert sich lediglich auf die Prozesse einer freundlichen Übernahme, da die feindliche Übernahme und damit verbundene Maßnahmen (wie z.B. Abwehrstrategien) zu komplex sind, um diese sinnvoll im Umfangsrahmen dieser Ausarbeitung darzustellen. Gleichzeitig treten in Deutschland hauptsächlich freundliche Übernahmen auf, sodass die Praxisrelevanz hier am höchsten scheint.^[23]

3 Zielsetzungen einer Unternehmensübernahme

3.1 Generelle Ziele und Motive

3.1.1 Wachstum

Durch eine Unternehmensübernahme kann ein Unternehmen schlagartig wachsen. Damit ist nicht nur die Größe hinsichtlich Mitarbeiterzahlen gemeint, sondern vielmehr Wertmotive wie Markenwert (auch: Bekanntheitsgrad), Umsatzsteigerung oder Marktmacht im Allgemeinen sein.^[24]

Auch der Marktanteil als solches soll oftmals durch Akquisitionen wachsen. So ist ein aktuelles Beispiel bei der FirmaDANONEzu finden, die durch eine Übernahme sogar die Marktführerschaft in Russland erlangen.^[25]

Gleichermaßen oft wird Wachstum als Oberbegriff für die verschiedenen Zielvariationen bzw. Zielbereiche der Unternehmensfunktionen (analog zu Abschnitt 3.2) verwendet, die in dieser Ausarbeitung beschrieben sind: So wird beispielsweise in der Fachpresse von ‚Wachstum‘ in den Überschriften geredet, während die Inhalte auf eine Risikostreuung und Konkurrenzvermeidung hinweisen.^[26]

3.1.2 Synergien

Der oft verwendete Begriff der Synergieeffekte soll bei Unternehmensübernahmen dazu führen, dass z.B. durch Skaleneffekte, gemeinsame Ressourcennutzung oder Know-How-Transfer zwischen beiden ehemaligen einzelnen Unternehmen nun mehr als Gesamtunternehmen kostenoptimierter und ertragssteigernder gearbeitet werden kann.^[27]Da die Gesamtheit nun optimierter ist als die fraktalen Bestandteile der Einzelunternehmungen zuvor, spricht man auch häufig vom „1+1=3 – Effekt“.^[28]

Synergieeffekte sind oft sehr vielseitig und von starken Wechselwirkungen der Funktionen beeinflusst.^[29]Daher sei in diesem Zusammenhang auf nachfolgende Kapitel verwiesen, wo auf der einen Seite die Effekte näher erläutert werden, aber auch auf der anderen Seite im Rahmen der Übernahme beschrieben wird, wie Hemmnisse während und nach Übernahmen verhindert bzw. minimiert werden können.^[30]

3.1.3 Risikostreuung

3.1.3.1 Diversifikation

Eine Verteilung der Risiken durch Diversifikation bedeutet zunächst, dass ein Unternehmen durch Zukäufe von anderen Unternehmen neue Produkte aufnimmt oder andere Märkte bearbeitet, als dies vor der Akquisition der Fall war.^[31]Das Unternehmen ist somit nicht nur z.B. von einem Markt M1 abhängig, sondern kann theoretisch den Ausfall von M1 durch den funktionierenden Markt M2 abfedern.^[32]Letztlich muss jedoch berücksichtigt werden, dass die unternehmerischen Risiken nach einer Übernahme nicht geringer, sondern lediglich anders verteilt sind.^[33]

Die Ausprägungen können hier analog zu denen einer Akquisition betrachtet werden (horizontal, vertikal, konglomerat).^[34]

3.1.3.2 Konkurrenzvermeidung

Durch eine (horizontale) Übernahme eines direkten Konkurrenten in einer gleichen Branche kann, sofern das geltende Wettbewerbsrecht dies zulässt, ein Wettbewerber übernommen werden. Dieser Wettbewerber hat z.B. eine bestimmte Nische in der Branche in der jüngsten Vergangenheit erfolgreich bedient, die man als Akquisiteur nicht ohne Weiteres bearbeiten hätte können. Durch die Übernahme wird dabei sowohl der Marktdruck durch den nun fehlenden Konkurrenten gesenkt als auch ein neues Marktsegment für einen ggf. attraktiveren Zielmarkt geschaffen.^[35]

[...]

^[1] Vgl. Macharzina, G. (2003), S. 636ff.. Dort wird auch der Zusammenhang zum oft verwendeten
anglo-amerikanischen Begriff „Mergers & Acquisitions“ erläutert.

^[2] Vgl. Blex, W.; Macharl, G. (1990), S.85.

^[3] Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A. (2005), S. 458.

^[4] Eine Begründung wird dazu in Abschnitt 2.2 gegeben.

^[5] In Macharzina, G. (2003), S.636ff.; oder auch Schmalen, H. (2002), S.111ff.. Dort wird sich auf die Beschränkungen durch das Wettbewerbs- und Börsenrecht konzentriert. Diese Punkte sollen in dieser Ausarbeitung zwar erwähnt werden, jedoch ist der hier angewendete Ansatz eher auf die Motive und ein effektives Vorgehen ausgerichtet.

^[6] Hier kann beispielsweise auf Olfert, K. (2003), S. 243ff. verwiesen werden, wo die Problematik die exakte Beurteilung von einem Unternehmenskauf detailliert beschrieben wird.

^[7] Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A. (2005), S. 457.

^[8] Vgl. Wöhe, G. (2002), S.302 ff.; oder Thommen, J.; Achleitner, A. (2009), S.92ff.

^[9] Vgl. Rudolph, B. (2006), S. 475.

^[10] Vgl. Schmalen, H. (2002), S.109.

^[11] Vgl. Thommen, J.; Achleitner, A. (2009), S.97.

^[12] Vgl. Wöhe, G. (2002), S.303.

^[13] Vgl. Töpfer, A. (2007), S.1296f.

^[14] In Welge, M.; Al-Laham, A. (2005), S.457f. wird darauf verwiesen, dass diese Einteilung in Anlehnung an Ansoff gemacht wird.

^[15] Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 304.

^[16] Vgl. Töpfer, A. (2007), S. 1297.

^[17] Vgl. Schmalen, H. (2002), S.96f. und Wöhe, G. (2002), S.304.

^[18] Vgl. Thommen, J.; Achleitner, A. (2009), S.94f.

^[19] Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (2005), S.236f.

^[20] Insbesondere sei hier auf Schmalen, H. (2002), S.96f. ; Wöhe, G. (2002), S.304f. sowie auf Abschnitt 3 verwiesen.

^[21] Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A. (2005), S.457.

^[22] Vgl. Wöhe, G. (2002), S.318.

^[23] Vgl. Ebd.

^[24] Vgl. Kappeller, W.; Mittenhuber, R. (2003), S. 229.

^[25] Vgl. o.V. (2010a); http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/zukauf-danone-wird-marktfuehrer-in-russland;2603453 , 18.06.2010.

^[26] Vgl. o.V. (2010b): http://www.heise.de/newsticker/meldung/SAP-will-Wachstum-kaufen-1017596.html, 18.06.2010.

^[27] Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A. (2005), S. 453. In diesem Zusammenhang wird oft von „komplementärer Stärkenausnutzung“ gesprochen.

^[28] Vgl. Thommen, J.; Achleitner, A. (2009), S.93.

^[29] Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A. (2005), S. 452.

^[30] Die Thematik der sog. „Post-Merger-Integration“ wird sehr detailliert erläutert in Macharzina, G. (2003), S. 653ff.

^[31] Vgl. Thommen, J.; Achleitner, A. (2009), S.93.; oder auch: Anand, B. (2010), http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-697674.html , 27.06.2010.

^[32] Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A. (2005), S. 444f.

^[33] Vgl. Ebd.

^[34] Vgl. Ebd.; in Verbindung mit Abschnitt 2.2.

^[35] Ausführliche Betrachtungen dieses Aspekts findet man in Welge, M.; Al-Laham, A. (2005), S. 452.