In den letzten Jahren hat der Markt für Finanzdienstleistungen einen starken Strukturwandel durchlaufen. Konnte man vor einigen Jahren noch statistisch betrachtet feststellen, dass ein Bankkunde eher den Ehepartner als seine Bankverbindung wechselt, so hat sich das Bild heute grundlegend geändert. Heute besitzen die meisten Kunden mehrere Bankverbindungen. Die Gründe hierfür sind vielschichtig. Aufgrund der steigenden Globalisierung im Bereich der Wirtschaft und speziell auch der Finanzmärkte verschärft sich der Anbieterwettbewerb, was zu sinkenden Margen bei den Banken führt. Des Weiteren hat der Kunde durch den technischen Fortschritt viele neue Zugangsmöglichkeiten zu Banken. Der Kunde ist nicht mehr an die örtlichen Institute gebunden, sondern kann seine Bankgeschäfte bei jeder beliebeigen Bank zu jeder Zeit durchführen. Gestiegene Ansprüche der Kunden im Hinblick auf Umfang und Qualität der Leistungen, ein ausgeprägteres Preisbewusstsein und homogene Produkte und Dienstleistungen haben eine abnehmende Bankloyalität zur Folge. Die Banken müssen die Individualität des Kunden berücksichtigen und dabei gleichzeitig versuchen, die Kundenbetreuung bzw. –beratung zu optimieren. Erreicht werden kann das nur, wenn die Banken von der transaktions- bzw. produktbezogenen Sichtweise auf die Beziehungsorientierte umschwenken. Dabei ist zu beachten, dass die Kundenbeziehungen erst nach einigen Jahren für die Bank profitabel werden. Durch die Berücksichtigung des Customer Life Cycle (CLC) ist es möglich den Kunde durch Cross- und Up-Selling entlang seines „Lebenszyklus“ stärker an die Bank zu binden und dabei auch die Ertragslage der Bank zu erhöhen. Es muss folglich einerseits die Kostensituation verbessert, andererseits müssen dem Kunden attraktive Leistungen angeboten werden, die die Bank von ihren Mitbewerbern abhebt. Ein nach außen wirkendes Qualitätsimage erhöht die Attraktivität bei Kapitalgebern, Mitarbeitern, Lieferanten und insbesondere bei den Dienstleistungskunden.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG
2 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
2.1 QUALITÄTSBEGRIFF
2.2 TOTAL QUALITY MANAGEMENT
2.2.1 Ziele des Total Quality Management
2.2.2 Voraussetzungen des Total Quality Management
2.2.3 Umsetzung des Total Quality Managements in Banken
2.3 ZUSAMMENFASSUNG
3 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
3.1 DEFINITION UND ZIELE DES CRM
3.1.1 Kundenbindung
3.1.2 Kundenselektion
3.1.3 Kundengewinnung
3.2 PROZESSE IM CRM
3.3 PROZESSPORTAL
3.4 STRATEGISCHE ASPEKTE BEI CRM
3.4.1 Kundensegmentstrategie
3.4.2 Multikanalstrategie
3.4.3 Servicestrategie
3.5 INFORMATIONSSYSTEME UND -TECHNOLOGIE
3.5.1 Operatives CRM (oCRM)
3.5.2 Kommunikatives CRM (kCRM)
3.5.3 Analytisches CRM (aCRM)
3.6 ZUSAMMENFASSUNG
4 VERGLEICH VON TQM UND CRM
4.1 KRITERIEN DES VERGLEICHS
4.2 VERGLEICH
5 FAZIT UND AUSBLICK
Zielsetzung und Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht, ob Customer Relationship Management (CRM) als eine sinnvolle Weiterentwicklung des Total Quality Management (TQM) für Kreditinstitute betrachtet werden kann. Dabei werden die Konzepte analysiert, verglichen und auf ihre Eignung für den Bankensektor bewertet.
- Strukturwandel im Finanzdienstleistungssektor
- Grundlagen und Implementierung von TQM in Banken
- Kernaspekte und Strategien des CRM
- Vergleich der Zielsetzungen und Methoden von TQM und CRM
- Rolle von Informationstechnologien im Beziehungsmanagement
Auszug aus dem Buch
3.1 Definition und Ziele des CRM
„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“ Ziel dabei ist es, die Unternehmensprozesse auf die profitablen Kunden auszurichten, um so deren Bedürfnisse zu erkennen, individuell darauf reagieren zu können und somit die Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden.
Profitabilitätsanalysen zeigen, dass die herkömmliche 20/80- Regel untertrieben ist. Die 20 % profitabelsten Kunden bringen nicht 80 % sondern 180 % ein, da die restlichen Kunden oftmals sogar Verluste einbringen. Genau darin liegt ein großes Problem: die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf den Auf- bzw. Ausbau von IT-Strukturen und berücksichtigen dabei nicht, dass das CRM als eine Grundorientierung zu verstehen ist. Vielmehr handelt es sich bei den zentralen Zielen um:
• Maximierung des Customer Lifetime Value
• Individualisierung der Kundenbeziehung
• Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen
• Integration von Marketing, Vertrieb und Service
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG: Beschreibt den Strukturwandel im Bankensektor, der durch Globalisierung und technische Fortschritte den Druck auf Institute erhöht und die Notwendigkeit für ein neues Kundenbeziehungsmanagement aufzeigt.
2 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM): Erläutert die Grundlagen, Ziele und Voraussetzungen des TQM sowie die Herausforderungen bei der Umsetzung dieses Qualitätsansatzes in Kreditinstituten.
3 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM): Definiert die Ziele des CRM und beleuchtet zentrale Strategien wie Kundenbindung, Prozessgestaltung, Segmentierung und den Einsatz moderner Informationstechnologien.
4 VERGLEICH VON TQM UND CRM: Analysiert und vergleicht beide Managementkonzepte anhand definierter Kriterien wie Initiatoren, Maßnahmen, Zielen und technischer Unterstützung.
5 FAZIT UND AUSBLICK: Fasst die Ergebnisse zusammen und bewertet die Eignung von CRM als Weiterentwicklung von TQM, wobei insbesondere der ergänzende Charakter beider Ansätze hervorgehoben wird.
Schlüsselwörter
Total Quality Management, Customer Relationship Management, Bankensektor, Kundenbindung, Prozessorientierung, Ertragssteigerung, Qualitätspolitik, IT-Systeme, Customer Lifetime Value, Multikanalstrategie, Finanzdienstleistungen, Kundenzufriedenheit, Prozessportal.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert das Customer Relationship Management (CRM) und prüft, ob es eine sinnvolle Weiterentwicklung des Total Quality Management (TQM) für den Bankensektor darstellt.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind der Wandel im Finanzsektor, die Managementphilosophien TQM und CRM sowie die strategische Neuausrichtung von Banken auf Kundenbeziehungen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, die Ansätze von TQM und CRM einander gegenüberzustellen, um zu klären, wie Banken ihre Effizienz und Kundenorientierung durch diese Methoden steigern können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Untersuchung, die auf einer Literaturanalyse und dem Vergleich von Managementkonzepten basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretischen Grundlagen von TQM und CRM, ihre jeweiligen Prozesse und Strategien sowie einen direkten Vergleich anhand ausgewählter Kriterien.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind CRM, TQM, Banken, Kundenbindung, Prozessoptimierung und Ertragsorientierung.
Welchen Stellenwert nimmt die Informationstechnologie in der Arbeit ein?
Die Arbeit betont, dass IT-Systeme für ein effektives CRM zwar essenziell sind, jedoch nicht alleinige Erfolgsfaktoren darstellen, da CRM primär als Unternehmensphilosophie zu begreifen ist.
Warum ist laut der Arbeit eine Nullfehler-Quote im CRM schwierig?
Im Gegensatz zu physischen Produktionsprozessen ist die Dienstleistungsinteraktion zwischen Kunde und Bankberater zu subjektiv und komplex, um sie strikt nach Nullfehler-Kriterien zu steuern.
- Arbeit zitieren
- Werner Judt (Autor:in), 2003, Customer Relationship Management - Eine sinnvolle Weiterentwicklung des Total Quality Management?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/16007
