Customer Relationship Management - Eine sinnvolle Weiterentwicklung des Total Quality Management?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Total Quality Management (TQM)
2.1 Qualitätsbegriff
2.2 Total Quality Management
2.2.1 Ziele des Total Quality Management
2.2.2 Voraussetzungen des Total Quality Management
2.2.3 Umsetzung des Total Quality Managements in Banken
2.3 Zusammenfassung

3 Customer Relationship Management (CRM)
3.1 Definition und Ziele des CRM
3.1.1 Kundenbindung
3.1.2 Kundenselektion
3.1.3 Kundengewinnung
3.2 Prozesse im CRM
3.3 Prozessportal
3.4 Strategische Aspekte bei CRM
3.4.1 Kundensegmentstrategie
3.4.2 Multikanalstrategie
3.4.3 Servicestrategie
3.5 Informationssysteme und -technologie
3.5.1 Operatives CRM (oCRM)
3.5.2 Kommunikatives CRM (kCRM)
3.5.3 Analytisches CRM (aCRM)
3.6 Zusammenfassung

4 Vergleich von TQM und CRM
4.1 Kriterien des Vergleichs
4.2 Vergleich

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundpfeiler von Total Quality Management

Abb. 2: Komponenten des Regelkreismodells der Qualitätspolitik

Abb. 3: Auswirkungen unterschiedlicher Kundenbindungsstrategien

Abb. 4: Abgrenzung der CRM-Prozesse

Abb. 5: Einbindung des Prozessportal bei den CRM-Prozessen

Abb. 6: Komponenten einer CRM-Lösung

Abb. 7: Die Weiterentwicklung von Prozess Management

1 Einleitung und Problemstellung

In den letzten Jahren hat der Markt für Finanzdienstleistungen einen starken Strukturwandel durchlaufen. Konnte man vor einigen Jahren noch statistisch betrachtet feststellen, dass ein Bankkunde eher den Ehepartner als seine Bankverbindung wechselt, so hat sich das Bild heute grundlegend geändert.^[1] Heute besitzen die meisten Kunden mehrere Bankverbindungen. Die Gründe hierfür sind vielschichtig. Aufgrund der steigenden Globalisierung im Bereich der Wirtschaft und speziell auch der Finanzmärkte verschärft sich der Anbieterwettbewerb, was zu sinkenden Margen bei den Banken führt. Des Weiteren hat der Kunde durch den technischen Fortschritt viele neue Zugangsmöglichkeiten zu Banken. Der Kunde ist nicht mehr an die örtlichen Institute gebunden, sondern kann seine Bankgeschäfte bei jeder beliebeigen Bank zu jeder Zeit durchführen.^[2] Gestiegene Ansprüche der Kunden im Hinblick auf Umfang und Qualität der Leistungen, ein ausgeprägteres Preisbewusstsein und homogene Produkte und Dienstleistungen haben eine abnehmende Bankloyalität zur Folge.^[3] Die Banken müssen die Individualität des Kunden berücksichtigen und dabei gleichzeitig versuchen, die Kundenbetreuung bzw. –beratung zu optimieren.^[4] Erreicht werden kann das nur, wenn die Banken von der transaktions- bzw. produktbezogenen Sichtweise auf die Beziehungsorientierte umschwenken.^[5] Dabei ist zu beachten, dass die Kundenbeziehungen erst nach einigen Jahren für die Bank profitabel werden.^[6] Durch die Berücksichtigung des Customer Life Cycle (CLC) ist es möglich den Kunde durch Cross- und Up-Selling entlang seines „Lebenszyklus“ stärker an die Bank zu binden und dabei auch die Ertragslage der Bank zu erhöhen. Es muss folglich einerseits die Kostensituation verbessert, andererseits müssen dem Kunden attraktive Leistungen angeboten werden, die die Bank von ihren Mitbewerbern abhebt. Ein nach außen wirkendes Qualitätsimage erhöht die Attraktivität bei Kapitalgebern, Mitarbeitern, Lieferanten und insbesondere bei den Dienstleistungskunden.^[7]

Ziel dieser Arbeit ist es die verschiedenen im Bankenbereich verwendeten Ansätze zu erläutern und zu vergleichen.

2 Total Quality Management (TQM)

Laut einer Studie sind ca. 65 % aller Arbeitsprozesse in einer Bank suboptimal bzw. nicht eindeutig definiert. Bei den Anforderungen an die Prozessergebnisse, also den internen und externen Waren, sind es sogar ca. 80 %. Hier zeigt sich deutlich der Nachholbedarf bei Kreditinstituten.^[8]

2.1 Qualitätsbegriff

Unter Qualität verstand man früher die technische Ausgestaltung von gegenständlichen Produkten. Im Laufe der letzten Jahrzehnte hat sich dieser Terminus stärker subjektiviert. Heute wird der Qualitätsbegriff stärker auf den Kunden fokussiert und damit mehr auf den Dienstleistungsbereich ausgeweitet. Nach der ISO-Norm 8402 versteht man unter Qualität „…die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“.^[9] Hier entsteht ein Konflikt, da Produkte und Dienstleistungen im Bankenbereich meist abstrakt, erklärungsbedürftig und durch direkte Interaktion zwischen Kunde und Berater gekennzeichnet sind, so dass die Qualität durch subjektives Kundenempfinden und nicht durch vorausgesetzte und festgelegte „Erfordernisse“ definiert wird.^[10] Im Gegensatz zum objektiven Qualitätsbegriff, der sich auf technische bzw. operationale Faktoren eines Produktes beziehen, beinhaltet die subjektive Qualitätsdimension strategische Faktoren, wie den Zufriedenheitsgrad der Kunden, das Vertrauensverhältnis Kunde–Bank, den Motivationsgrad der Mitarbeiter, Innovationsfähigkeit und strategische Sensibilität. Sie geben dem Kreditinstitut die Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzuheben.^[11] Zusammengefasst definiert Perger TQM als „...eine Führungsmethodik, die auf der Mitwirkung aller Mitglieder der betreffenden Organisation beruht, Qualität und kontinuierliche Verbesserung in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg,…, zielt“.^[12]

2.2 Total Quality Management

2.2.1 Ziele des Total Quality Management

Aus den vorherigen Überlegungen lassen sich die Ziele von Total Quality Management in Banken formulieren.

- Erhöhung der Kundenzufriedenheit
- Schaffung und Erhaltung eines Qualitätsimages
- Steigerung der Produktivität und Reduzierung der Kosten
- Implementierung eines unternehmensweiten, internen Qualitätsbewusstseins

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundpfeiler von Total Quality Management^[13]

- Optimierung der internen Kommunikation

Dabei ist das oberste Ziel des TQM alle Prozesse und Denkweisen auf die Kunden und deren Bedürfnisse auszurichten. Die Charakteristika von TQM sind somit das Ziel der Null-Fehler-Qualität, die Steuerung der Qualität über die gesamte Wertschöpfungskette, die Qualitäts-Politik als integraler Bestandteil der Unternehmenspolitik und die Verknüpfung von Produktivitäts- und Qualitätsdenken.^[14]

2.2.2 Voraussetzungen des Total Quality Management

- Kundenorientierung

Der Kunde bestimmt die Anforderungen, die an ein Produkt oder Dienstleistung zu stellen sind. Dabei sind die Mitarbeiter auch als Kunden zu betrachten, da sie im arbeitsteiligen Herstellungsprozess die gleichen Qualitätsansprüche wie die externen Kunden verlangen können.^[15]

- Mitarbeiterorientierung

Mitarbeiterorientierung ist ein zentraler Bestandteil des TQM-Konzeptes. Ziel ist die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, um somit das Kreativitäts- und Problemlösungspotenzial eines jeden einzelnen Mitarbeiters zu aktivieren.^[16] Nur so kann das Interesse des Mitarbeiters am Unternehmen gestärkt und das vorhandene Know-how auch voll genutzt werden.

- Prozessorientierung

Bisher wurde die Qualität erst am Ende des Prozess geprüft, um dann beim Abweichen eine Korrektur vorzunehmen. Beim TQM-Konzept findet auf allen Stufen eine Qualitätskontrolle statt. Hier sollen Fehler nicht behoben, sondern vielmehr von vorneherein verhindert werden. Damit verbunden, müssen Mitarbeiter lernen selbstständig Fehler zu erkennen, zu analysieren und zu beheben.^[17] Hierdurch wird eine kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) in kleinen Schritten erreicht, mit dem Ziel der Null-Fehler-Quote.^[18]

[...]

^[1] Vgl. Moormann, J. (2001), S.4

^[2] Vgl. Moormann, J. (2001), S.4

^[3] Vgl. Schmid, D.C. (1995), S. 16 f.; Zurek, H.-P. (1998), S. 22

^[4] Vgl. Moormann, J. (2001), S.6

^[5] Vgl. Moormann, J. (2001), S.7

^[6] Vgl. Moormann, J. (2001), S.8

^[7] Vgl. Bruhn, M. (1996), S. 166

^[8] Vgl. Naumann, F. (1993), S.73

^[9] Vgl. Deutsches Institut für Normung DIN ISO 8402: Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung – Begriffe (1992), S.14

^[10] Vgl. Steiner, J. (1995), S.269f

^[11] Vgl. Drewes, W. (1992), S. 941

^[12] Vgl. Perger, Dr. E. (2002), S.15

^[13] Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (1993), S.145

^[14] Vgl. Steiner, J. (1995), S.271

^[15] Vgl. Kommer, G. (1993), S. 142

^[16] Vgl. Rothlauf, J. (2001), S.54

^[17] Vgl. Bovermann, A. (1997), S.36

^[18] Vgl. Kommer, G. (1993), S. 140ff