Der Demographischer Wandel und dessen Auswirkungen auf das Personalmanagement eines Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung

2. Demographischer Wandel in Deutschland
2.1. Wandel in der Bevölkerungsstruktur
2.2. Demographische Entwicklung im europäischen Raum
2.3. Zusammenfassung

3. Differenzierung zwischen jungen und ältern Mitarbeitern
3.1. Definition „Jüngere Arbeitnehmer“ und „Ältere Arbeitnehmer“
3.2. Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft
3.3. Das Älterwerden: Vorurteile oder Wirklichkeit?
3.4. Gesundheit und Gesundheitsförderung
3.5. Qualifikation von Mitarbeitern
3.6. Spezielle Möglichkeiten für ältere Mitarbeiter

4. Die Firma Peek&Cloppenburg KG - Praktische Möglichkeiten
4.1. Allgemeines zum Unternehmen
4.2. Mitarbeiterstruktur im Unternehmen
4.3. Möglichkeiten zur Eingliederung
4.4. Führungs- und Motivationsansätze
4.5. Wertschätzung und Wertewandel
4.6. Symptome unserer Zeit: Führungs- und Fachkräftemangel
4.7. Employer Branding - Diversity Management - Work Life Balance
4.8. Entgegensteuerung der “Generation PISA” seitens des Unternehmens
4.9. Altersvorsorge und Arbeitszeitmodelle

5. Zeitgemäße Personalentwicklung: Schwerpunkte heute - Akzente in der Zukunft

6. Schlussfolgerungen / Fazit

7. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die historische Entwicklung der Weltbevölkerung

Abbildung 2: Die Entwicklung der Weltbevölkerung

Abbildung 3: Altersaufbau der Bevölkerung im Erwerbsalter bis 2050

Abbildung 4: Beschäftigungsquote Älterer 2005 ( 55 - 64 Jahre)

Abbildung 5: Prioritäre Handlungsfelder in Bezug auf den demographischen Wandel

Abbildung 6: Anteil der Beschäftigten an den 55 ± 64jährigen

Abbildung 7: Gesamtkrankenstand AOK Rheinland 2008

Abbildung 8: Bewegungsmangel in Deutschland

Abbildung 9: Arbeitsunfähigkeitsfälle nach Alter

Abbildung 10: Ältere Arbeitnehmer auf dem Abstellgleis

Abbildung 11: Anforderungen an altersgerechtes Lernen

Abbildung 12: Alternsgerechte Laufbahngestaltung

Abbildung 13: Verbreitung betrieblicher Gesundheitsförderung

Abbildung 14: Krankenstand gesetzlich versicherter Arbeitnehmer

Abbildung 15: Schematischer Aufbau des Netzwerkes um die INAQ

Abbildung 16: Internationaler Vergleich der Gesundheitsausgaben

Abbildung 17: Internationaler Vergleich der Pro-Kopf-Ausgaben

Abbildung 18: Barrieren für die Weiterbildung Älterer

Abbildung 19: Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials

Abbildung 20: Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials

Abbildung 21: Verteilung der Filialen im In- und Ausland

1. Einleitung

Die vorliegende Projektarbeit beschäftigt sich mit dem demographischen Wandel und dessen Auswirkungen auf das Personalmanagement eines Unternehmens sowie dem Verhalten zwischen Jung und Alt im Vergleich in europäischen Ländern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die historische Entwicklung der Weltbevölkerung^[1]

Allgemein wird die These vertreten, dass demographische Prozesse meist stumm und allmählich verlaufen. Verschiedene Instrumente sind entwickelt worden, um dadurch entstehende Bevölkerungsveränderungen und deren quantitative Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt entgegenzusteuern. Diese Instrumente müssen sinnvoll und wohl überlegt eingesetzt werden, denn nur eine dieser Möglichkeiten ist alleine nicht in der Lage, den demographischen Wandel zu stoppen.

Alte Strategien werden heute oft und verstärkt in Frage gestellt: mit Äußerungen wie z.B. , Weiterbildung über 50 lohnt sich nicht’ , ,Hau rein bis 55, danach genieße das Leben... ’ und , Auszubildende können wir uns nicht leisten’ wird die Wettbewerbsfähigkeit vieler Betriebe und Unternehmen gefährdet.

Der demographische Wandel erfordert, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter durch eine altersflexible Personalstrategie in Bezug auf Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit fördern. Allerdings ist die Grundvoraussetzung, dass auch die Beschäftigten ihren Beitrag dazu leisten. Somit ist klar vorgegeben, dass beide Seiten, sowohl die Unternehmen als auch die Beschäftigten, gemeinsam Verantwortung tragen. Während des gesamten Berufslebens muss nachhaltig der Erhalt und die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit verfolgt werden.

Die UN hat unterschiedliche Szenarien zur Entwicklung der Weltbevölkerung erstellt. Schätzungen zufolge soll sich die Zahl der Menschen bis zum Jahre 2050 auf neun Milliarden erhöhen; der Hauptteil dieser Menschen wird voraussichtlich in Entwicklungsländern das Licht der Welt erblicken. Diesem grundsätzlichen Bevölkerungswachstum steht ein massiver Rückgang der europäischen Einwohnerzahl gegenüber. Das Europäische Amt für Statistiken - Eurostat - rechnet damit, dass die

Gesamtbevölkerungszahl hauptsächlich zwischen den Jahren 2030 und 2050 stark zurückgehen wird.

Die Lebenserwartung von Frauen und Männern ist in den letzten Jahren stetig gestiegen. Dies gilt sowohl für Deutschland als auch für andere Länder. Lange Zeit galt die Faustregel: Alle sieben Jahre leben die Menschen ein Jahr länger. Die kontinuierliche Entwicklung aber hat diese Regel eingeholt und außer Kraft gesetzt.^[2]

Heutzutage steigt die durchschnittliche Lebenserwartung pro Jahr um 2,5 Monate; dies bedeutet, dass ein heute 60jähriger noch weitere 20 Jahre leben wird; bei Frauen liegt diese Lebenserwartung sogar noch höher (24 Jahre weitere Lebenserwartung).^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Entwicklung der Weltbevölkerung^[4]

Die daraus resultierenden Folgen spiegeln sich in der Arbeitswelt innerhalb dreier Dimensionen:^[5]

Zum ersten handelt es sich um die quantitativen Dimensionen. Hier spielen Faktoren wie Bevölkerungsentwicklung, das Arbeitskräfteangebot bzw. die Arbeitskräfteverknappung und der Wettbewerbskampf um bestens qualifizierte und optimal ausgebildete Mitarbeiter eine große Rolle.

Der Faktor Bevölkerungsentwicklung wiederum wird beeinflusst durch vier unterschiedliche Segmente. Es handelt sich erstens um die Geburtenanzahl, zweitens Sterblichkeitszahlen und Lebenserwartung, drittens sind Einbürgerungszahlen sehr entscheidend und zuletzt finden die verschiedenen Migrationspunkte Beachtung, z.B. Zu- und Abwanderung.

Im Bereich Arbeitskräfteverknappung bzw. Arbeitskräfteangebot gilt es zu beachten, dass sich nicht nur das Angebot verändert, sondern auch der Bedarf an Arbeitskräften unterliegt zum Teil starken Schwankungen. Unternehmen werden hier immer größere Bemühungen unternehmen müssen, um die für sie bestmöglichsten Talente zu gewinnen ( „War for best talents“).

Zum zweiten seien hier die qualitativen Dimensionen und deren bedeutenden Einflüsse genannt. Leistungsfähigkeit, Qualifikation und persönliches Wissen sowie die Altersstruktur der Belegschaft sind entscheidende Faktoren. Die entscheidende Frage wird sein, ob in Zukunft eine ausreichende Anzahl von Arbeitskräften den Betrieben zur Verfügung stehen wird. Weitere Fragen sind, ob die Gesundheit, Fitness, Qualifikationen der Arbeitskräfte und die Altersstruktur mit den zukünftigen Anforderungen übereinstimmend sind. Die aufgeführten Punkte stehen natürlich im engen Verhältnis zu der Übereinstimmung der Qualifikation des jeweiligen Bewerbers, diese muss von Fall zu Fall geprüft werden.

Die Altersstruktur der Erwerbsfähigen wird sich in den kommenden Jahren grundlegend ändern. Umfasst z. Z. die mittlere Altersgruppe (30 - 49 Jahre) ca. 50 Prozent, so wird sie bis zum Jahre 2020 auf ca. 42 Prozent herabsinken. Hingegen wird die Gruppe der Älteren (50 - 64 Jahre) mit heute 30 Prozent auf ca. 40 Prozent steigen; somit wird der Anteil beider Gruppen im Jahre 2020 ungefähr gleich stark sein. Für die Arbeitnehmer bedeutet es zwangsläufig neue Herausforderungen, neue Arbeitsanforderungen, höhere Qualifikationen und veränderte Tätigkeitsniveaus.^[6]

Dies führt in der Folge dazu, dass Tätigkeiten mit geringeren Anforderungen und Hilfstätigkeiten bei weitem nicht mehr die Nachfrage haben werden wie in früheren Zeiten. Hochqualifiziert ausgebildete Bewerber hingegen haben beträchtliche Chancen auf schnelle Vermittlung.

Wie schon ausgeführt, werden Tätigkeiten mit einfachem Anspruchsniveau stark zurückgehen; der Bedarf an Menschen ohne Schulabschluss wird gravierend sinken.

Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Personen mit Fachschulabschlüssen gesucht werden und durchaus die bei weitem besten Chancen auf einen Arbeitsplatz haben werden.

Der dritte Punkt ist die regionale Dimension; Menschen wandern nicht nur über Grenzen hinweg aus in andere Länder; sie wandern auch innerhalb Deutschlands. Diesbezüglich besonders betroffen sind die ehemals großen Industriezentren und die neuen Bundesländer, hier wird weiterhin eine deutliche Bevölkerungsschrumpfung bis in das Jahr 2020 hinein prognostiziert. Regionale Verschiedenheiten und Standortfaktoren sind die Auslöser dafür. Unternehmen schließen ihre Standorte aus den verschiedensten Gründen, als unmittelbare Folge davon ziehen die Menschen in andere oder umliegende Regionen. Betriebe verzichten darauf, sich trotz Subventionszahlungen in unattraktiven Landstrichen mit schlechter Lebensqualität anzusiedeln, weil die Menschen dort oftmals nicht wohnen wollen. Drittens müssen Unternehmen, die trotz aller Unwägbarkeiten den Schritt in weniger reizvolle Umgebungen wagen, den Konkurrenzkampf mit Betrieben aufnehmen, die vom Standortvorteil oft weitaus besser aufgestellt sind.

Die Bewertung der einzelnen Regionen innerhalb Deutschlands erfolgt sehr subjektiv - sowohl bei den Bürgern als auch bei den Arbeitnehmern gelten die unterschiedlichsten Maßstäbe. Allgemein werden die „Zufriedenheit mit dem Leben in der Region“ und die „Zufriedenheit mit dem Arbeitsmarkt in der Region“ in den alten Bundesländern deutlich höher eingeschätzt als im Osten. Aufgrund der Abwanderung Richtung Westen haben Unternehmen heute beträchtliche Schwierigkeiten, Fachkräfte zu bekommen. Gelernt wird immer noch im Osten, gearbeitet und verdient wird danach aber im Westen.

Als letzter Punkt sei die zeitliche Dimension genannt. Die erwartete Bevölkerungsschrumpfung wird sich in einem mittel- bis langfristigem Rahmen vollziehen; d.h., der Rückgang unserer Bevölkerung wird erst in fünf bis zehn Jahren richtig zu spüren sein. Experten rechnen damit, dass die Verknappung von Arbeitskräften erst 2020 oder sogar 2030 eintritt.

Der demographische Wandel stellt Betriebe und Unternehmen sowohl in Deutschland als auch in anderen europäischen Ländern vor anspruchsvolle Herausforderungen und gravierende Veränderungen. Die Zukunftsfähigkeit vieler Betriebe wird in Zukunft wesentlich davon geprägt sein, wie gut es dem Management gelingt, mit alternden, anders zusammengesetzten Belegschaften und einem Rückgang des Arbeitskräfteangebots umzugehen.

Wie werden die Unternehmen unter den gegebenen Umständen ihre Innovationsfähigkeit erhalten? Wie werden sie mit veränderten Anforderungen von Mitarbeitern, z.B. in Hinblick auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf- Stichwort: Work-Life-Balance - umgehen? Wird es ihnen gelingen, bisher nicht entdeckte Potenziale ihrer älteren Arbeitnehmer zu erschließen? Welche Strategien könnten Unternehmen nutzen, um aktiv an der Gestaltung des demographischen Wandels teilzunehmen und welche nationale und/ oder internationale Modelle können sie Nutzen, um weiter erfolgreich zu bestehen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Altersaufbau der Bevölkerung im Erwerbsalter bis 2050 / Dr. Richenhagen^[7]

Es besteht die Gefahr, dass ohne geeignete Gegenmaßnahmen der demographische Wandel ab dem Jahr 2010 zu einer altersbedingten Abschwächung des Produktivitätsfortschrittes führt, die qualitative Lücke zwischen Angebot und Nachfrage am Arbeitsmarkt verschärft und ein Konkurrenzkampf um potentielle junge Erwerbsfähige auslöst.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beschäftigungsquote Älterer 2005 ( 55 - 64 Jahre) / Dr. Richenhagen^[9]

1.1. Problemstellung

Durch die schrumpfende und alternde Gesellschaft sowie eine niedrige Geburtenrate stehen immer mehr Unternehmen vor einem großen Problem in der Personalwirtschaft. Das bekannte Problem aus dem Rentenversicherungssystem scheint sich in der Personalentwicklung widerzuspiegeln.

Nur wenige Unternehmen haben ausreichende Informationen zur Altersstruktur, um dessen Entwicklung langfristig entgegen zu steuern und beschäftigen nur verhältnismäßig wenig ältere Mitarbeiter. So haben fast 60% der deutschen Unternehmen keinen Angestellten über 50 Jahre^[10]. Auch der Mangel an Nachwuchsfachkräften ist eine Folge des demographischen Wandels. Laut statistischem Bundesamt haben im Jahr 2009 knapp 561.300 Jugendliche in Deutschland einen neuen Arbeitsvertrag im Rahmen des dualen Systems abgeschlossen. Das waren 46.300 oder 7,6% weniger als im Jahr 2008. Mögliche Gründe für diesen Rückgang sind das geringe Angebot an Ausbildungsplätzen aufgrund der andauernden Wirtschaftskrise, die demographische Entwicklung in der für die duale Ausbildung typischen Altersgruppen sowie eine höhere Studienneigung bei den Schulabsolventen mit Hochschulreife.

Alle haben gewöhnlich vergessen, dass sie jung gewesen sind, oder sie vergessen, dass sie alt sind, und Junge begreifen nie, dass sie alt werden können. (Kurt Tucholsky)

1.2. Zielsetzung

In erster Linie sollte sich ein Unternehmen ein Bild über die Lage der Altersstruktur machen. Durch die Knappheit an jungen Fachkräften und des immer späteren Eintritts in die Rente sind Unternehmen nahezu gezwungen, ihre Personalpolitik zu überdenken. Jedes Unternehmen sollte über eine zukunftsorientierte Personalpolitik nachdenken, damit eine ausgeglichene Altersstruktur vorhanden ist und dadurch „Alterslücken“ oder personelle Engpässe zu vermeiden. Folgende Fragen sollten sich Unternehmen in Zukunft stellen:

- Wie sieht die Altersstruktur im eigenen Unternehmen heute und in fünf bis zehn Jahren aus?
- Welches sind die zukünftigen Arbeitsanforderungen (Schlüsselkompetenzen)?
- Welche Konsequenzen ergeben sich aus den Entwicklungen für die Untemehmenspraxis?
- Wie wird gewährleistet, dass ältere Mitarbeiter auch in der Zukunft noch leistungsfähig sind?
- Existiert eine altersgerechte Arbeitsgestaltung?
- Wie können ältere Beschäftigte ggf. aktiv genutzt werden, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen, indem z.B. ältere Kundensegmente erschlossen werden?^[11]

Es wird daher notwendig sein, Strategien und Konzepte zu entwickeln, die eine bestehende Belegschaft an das Unternehmen bindet und auch für potentielle qualifizierte Bewerber jeglichen Alters interessant sind.^[12] Durch den Mangel an Nachwuchskräften und der immer älter werdenden Bevölkerung ist in den Unternehmen Handlungsbedarf nötig.

Alt werden will jeder, alt sein aber keiner. (unbekannt)

2. Demographischer Wandel in Deutschland

Der demographische Wandel beschreibt die Bevölkerungsentwicklung in der Zusammensetzung der Altersstrukturen in der Bevölkerung infolge der Faktoren wie

- Fertilität ( Geburtenrate)
- Lebenserwartung
- Wanderungsbilanz.

Die daraus resultierenden Auswirkungen sind je nach Bundesländer und Kommunen unterschiedlich. Seit Mitte des 20. Jahrhunderts ist die Sterberate höher als die Geburtenrate, d.h., dass die Bundesrepublik Deutschland insgesamt an Bevölkerung verliert. Dadurch, dass sich die Lebenserwartung der Bevölkerung erhöht und die Geburtenrate rückläufig ist, steigt der Anteil der älteren Menschen gegenüber den jüngeren erheblich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prioritäre Handlungsfelder in Bezug auf den demographischen Wandel^[13]

[...]

^[1] Quelle: Vereinte Nationen

^[2] Vgl.: Ministerium für Arbeit, Gesundheit & Soziales NRW; Dr. Richenhagen

^[3] Vgl.: Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007)

^[4] Quelle: Vereinte Nationen

^[5] Vgl.: Brandenburg, U. /Domschke, J. -P. (2007)

^[6] Quelle: Ministerium für Arbeit, Gesundheit & Soziales NRW / Dr. Richenhagen

^[7] Vgl.: Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales NRW

^[8] Quelle: Ministerium für Arbeit, Gesundheit & Soziales NRW / Dr. Richenhagen

^[9] Vgl.: Holz, M. / Da-Cruz, P. (2007)

^[10] Vgl.: Holz, M. / Da-Cruz, P. (2007)

^[11] Vgl.: Holz, M. / Da-Cruz, P. (2007)

^[12] 12 Vgl.: Holz, M. / Da-Cruz, P. (2007)

^[13] Vgl.: Holz, M. / Da-Cruz, P. (2007)