PR Erfolgskontrolle in mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Bedeutungsanstieg von Kommunikation
1.2 Auswirkungen auf mittelständische Unternehmen
1.3 Forschungsleitende Fragestellung

2 Theoretisch-wissenschaftlicher Kontext
2.1 Definitionen und Grundlagen
2.1.1 Public Relations als Management von Kommunikation
2.1.2 Public Relations als Synonym von Unternehmenskommunikation?
2.2 Erfolgskontrolle von Unternehmenskommunikation
2.2.1 Dimensionen der Erfolgskontrolle
2.2.2 Ebenen der Erfolgskontrolle
2.3 Kennzahlen für die Medienarbeit
2.4 Verortung der Fragestellung

3 Valet Parking & More – Unternehmen und Kommunikationssituation
3.1 Beschreibung des Unternehmens
3.2 Valet Parking & More als mittelständisches Unternehmen
3.2.1 Definition mittelständischer Unternehmen
3.2.2 Kommunikation mittelständischer Unternehmen
3.3 Kommunikation bei Valet Parking & More
3.4 Fallbeispiel Kommunikationskampagne
3.4.1 Situationsanalyse
3.4.2 Von der Planung zur Realisation
3.4.3 Erfolgskontrolle

4 Medienresonanzanalyse
4.1 Zielsetzung
4.2 Operationalisierung
4.2.1 Hypothesen- und Fragenkatalog
4.2.2 Untersuchungsmaterial und -zeitraum
4.2.3 Formale und inhaltliche Kategorien
4.3 Darstellung der Ergebnisse
4.3.1 Initiativquotient
4.3.2 Resonanzverlauf
4.3.3 Verteilung nach Medienform & Durchdringungsgrad
4.3.4 Themenportfolio
4.3.5 Übernahme-Quotient
4.4 Interpretation der Ergebnisse
4.4.1 Beurteilung der Hypothesen
4.4.2 Kritische Einordnung der Analyse
4.4.3 Handlungsempfehlungen für Valet Parking & More
4.5 Einzelphänomene auf der Outcome-Ebene

5 Von der Medienresonanzanalyse zum Kommunikations-Controlling
5.1 Ausgangspunkt
5.2 Begriffsbestimmung Kommunikations-Controlling
5.3 Auswirkungen auf Valet Parking & More
5.4 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang A: Tabellen & Grafiken

Anhang B: Codebuch

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Idealtypischer Arbeitsprozess der Öffentlichkeitsarbeit

Abbildung 2: Unternehmenskommunikation und ihre Teilbereiche

Abbildung 3: Dimensionen der Evaluation von Kommunikation

Abbildung 4: Methoden und Kennziffern des Kommunikations-Controllings

Abbildung 5: Marken & Dienstleistungen der Valet Parking & More GmbH

Abbildung 6: Initiativquotient

Abbildung 7: Resonanzverlauf: Clippings nach Erscheinungsmonat

Abbildung 8: Clipping-Verteilung nach Medienform

Abbildung 9: Durchdringungs-Quotient nach Medienform

Abbildung 10: Themenportfolio

Abbildung 11: Botschaftenkontrolle

Abbildung 12: Art der Nennung von Valet Parking & More in den Artikeln

Tabelle 1: Übernahme-Quotient

Tabelle 2: Medientypen und Artikeltitel

Tabelle 3: Durchdringungs-Quotient der einzelnen Artikel

1 Einführung

1.1 Bedeutungsanstieg von Kommunikation

Seit einigen Jahren wird die Unternehmenspraxis von weitreichenden Veränderungen geprägt, von denen auch die Unternehmenskommunikation nicht unberührt bleibt. Im Mittelpunkt steht die Frage, welchen Beitrag die einzelnen Unternehmensbereiche zur Wertsteigerung des Unternehmens leisten und wie dieser Beitrag gemessen, strukturiert und gesteuert wird. Im Rahmen dieser wertorientierten Entwicklung geraten Erfolgsfaktoren wie positives Image, Ansehen oder Vertrauen immer mehr ins Zentrum des Interesses. Denn angesichts des steigenden Wettbewerbs stellen diese kommunikationsgetriebenen Werte ein bedeutendes Mittel zur Differenzierung im Markt dar:

„Produkte und Dienstleistungen lassen sich schnell imitieren - Kommunikation trägt dagegen nachhaltig zur Differenzierung bei und ermöglicht so eine höhere Wertschöpfung. [...] Heutzutage ist unbestritten, dass Kommunikation wesentlich zum Erfolg von Unternehmen und anderen Organisationen beiträgt“ (Zerfaß/Pfannenberg 2005: 14).

Dies begründet die veränderte Rolle der Kommunikation im Unternehmen; Sie wird als strategischer Werttreiber verstanden, der identifiziert und gefördert werden muss. Pfannenberg und Zerfaß sprechen in diesem Zusammenhang von einer „enabling function“ der Kommunikation (Pfannenberg/Zerfaß 2005: 187) – sie selbst generiert zwar keine Erträge, aber schafft die notwendigen Voraussetzungen. In dieser Funktion unterstützt Kommunikation wertschöpfende Prozesse und baut gleichzeitig ein Erfolgspotenzial für mögliche zukünftige Erfolge aus. Umso wichtiger ist es, Unternehmenskommunikation als einen strategischen Faktor zu begreifen, der nicht nur von einer Abteilung sondern von der Unternehmensführung selbst geplant und gesteuert wird (vgl. Bentele/Nothaft 2007: 358).

Je stärker Kommunikation als Werttreiber erkannt wird, desto mehr entsteht das Bedürfnis, die Kosten zu überschauen und Ergebnisse zu messen. Die Geschäftsleitung interessiert dabei vor allem, inwieweit die Kommunikation den Zielen der Organisation dient und diese voranbringt. Die Effektivität der Arbeit soll durch strategische Evaluation ermittelt werden. Kommunikationsverantwortliche können somit ihre Arbeit aufgrund von Analysedaten begründen und legen infolgedessen nicht nur den Grundstein für Qualitätsverbesserung sondern legitimieren gleichzeitig ihre Budgetansprüche.

Qualitätssicherung und Legitimation – diese Schlagwörter wecken bei Praktikern Interesse und werden von Pfannenberg daher als „aktive Treiber“ in der Wertschöpfungs-Diskussion eingestuft (Pfanneberg/Zerfaß 2005: 187). Umfragen des Fachgebietes Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim geben Pfannenberg recht: Seit der Jahrtausendwende ist das Bewusstsein bei den Kommunikationsverantwortlichen von Großunternehmen einer grundlegenden Änderung unterworfen (vgl. Mast 2005: 27ff.). War ihre Arbeit bisher allgemein akzeptiert und wurden Erfolge durch punktuelle Evaluationsmethoden unterstützt, geben mittlerweile^[1]über die Hälfte der Befragten an, dass es für sie künftig entscheidend ist, den Nutzen der Kommunikationsarbeit dem Management bewusst zu machen (vgl. Mast 2005: 30). Dass die Kommunikation ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg aufzeigen muss bzw. die geleistete Wertschöpfung nachzuweisen sucht ist jedoch nicht neu (vgl. Bentele/Nothaft 2007: 357). Im Rahmen der Diskussion um Wertschöpfung von Kommunikation geschieht die Argumentation allerdings vermehrt in betriebswirtschaftlichen Begriffsystemen. Die Kommunikationsabteilungen müssen dafür in betriebswirtschaftlichen Kategorien denken und ihre Leistungen „in der Sprache von Geschäftsleitung und Controllern“ nachweisen (Rolke 2007: 575). Und da Zahlen die Sprache des Managements sind, sollte diese Verbindung mit Kennzahlen hinterlegt werden (vgl. Sass/Zerfaß 2008).

1.2 Auswirkungen auf mittelständische Unternehmen

Dem Bedeutungsanstieg von Kommunikation sind sich jedoch nicht nur namhafte Großunternehmen bewusst. Für alle Unternehmenstypen haben sich die Wettbewerbsdimensionen verschoben, da sie sich nicht mehr auf eine ausreichende Differenzierung durch ihre Produkte und Dienstleistungen verlassen können (vgl. Piwinger/Porák 2005: 11). Die Abgrenzung zwischen den Wettbewerbern fordert ein klares Profil und die Konzentration auf eigene Kompetenzen. Nur so kann sich jede Unternehmung – unabhängig von ihrer Größe – in der Fülle der vergleichbaren konkurrierenden Angebote auf den dynamischen Märkten behaupten.

Wie im letzten Abschnitt offen gelegt, spielt Unternehmenskommunikation hierbei eine entscheidende Rolle. Und daher bedienen sich auch klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) der Möglichkeiten gezielter Kommunikation, um beispielsweise nach Aufmerksamkeit mit Hilfe durchdachter Public Relations^[2](PR) zu suchen. Kommunikation ist damit auch für den Mittelstand zu einem wichtigen Faktor im Hinblick auf den langfristigen Unternehmenserfolg geworden. „Das Wissen darum und das Bewusstsein dafür sickert langsam von Großbetrieben zu den mittleren und kleinen Unternehmen durch“ (Fischbach/Mack 2008: 76). Infolgedessen wird auch in mittelständischen Unternehmen von PR Praktikern in zunehmendem Maß gefordert, messbare Erfolge ihrer Arbeit darzulegen, die den Kosten- und Arbeitsaufwand ihrer PR Kampagnen und Pressearbeit rechtfertigen.

Mittelständische Kommunikationsverantwortliche sind in ihren Gestaltungsmöglichkeiten jedoch stark eingeschränkt. Dies begründet sich in der Definition des Mittelstands selbst. Ist es doch eine verbindende Kennzeichnung der sonst so heterogenen Gruppe mittelständischer Unternehmen, sich in einem qualitativen Merkmal gemeinsam von den Großunternehmen abzugrenzen; der Ressourcenknappheit.^[3]Die begrenzte Betriebsgröße im Sinne von begrenzten humanen und monetären Ressourcen erschwert im Mittelstand nicht nur die Einführung der strategischen Kampagne selbst sondern erhöht den Druck, den Nutzen derselben der Geschäftsführung bewusst zu machen.

Daher werden mittelständische Unternehmen in die wissenschaftliche Diskussion um komplexer werdende Kommunikationsaufgaben und deren systematische Steuerung durchaus integriert. Das bestätigt eine Publikation der Deutschen Public Relations Gesellschaft e. V. (DPRG), die in der aktuellen Diskussion Wertschöpfung durch Kommunikation eine „Treiberfunktion“ (Pfannenberg/Zerfaß: 184) einnimmt um die Relevanz des Themas ins Bewusstsein aller PR Fachleute zu heben. Und davon sind mittelständische Unternehmen keinesfalls ausgeschlossen:

„Der DPRG Arbeitskreis ‚Kommunikation als Wertschöpfung’ wird einen Vorschlag erarbeiten für aussagefähige, hoch aggregierte Kennzahlen-Kandidaten und mögliche Set-Strukturen für die KPIs der Kommunikation bzw. für die Wertreiber-Kennzahlen, und zwar für alle Stakeholder des Unternehmens und für diverse Unternehmenstypen und –größen“ (Pfannenberg/Zerfaß 2005: 196).

Die Kommunikationswissenschaft hat den Bedarf nach neuen Steuerungssystemen erkannt und beginnt, managementbezogene Ansätze zur Evaluation der Unternehmenskommunikation zu entwickeln. Kennzahlen zur Ermittlung des Return on Communication - analog zur betriebswirtschaftlichen Größe des Return on Investment - werden entworfen, Management- und Steuerungssysteme der Betriebsführung auf die Kommunikation ausgeweitet. Wer zukünftig PR Evaluation weiter mit dem Sammeln von Clippings gleichsetzt, wird es also nicht leicht haben, seine Kommunikationsarbeit bei der Geschäftsführung zu begründen. Denn eine Entwicklung liegt eindeutig im Trend: Unabhängig von ihrer Größe möchten Unternehmen sehen, was die Kommunikation zum Unternehmenserfolg beiträgt.

1.3 Forschungsleitende Fragestellung

Die einleitenden Abschnitte haben den Bedeutungsanstieg von Kommunikation im Unternehmen herausgestellt. Es wurde erläutert, dass äquivalent zu möglichen Wirkungen von Kommunikationsleistungen auch die Notwendigkeit der Messbarkeit kommunikationsgetriebener Werte an Bedeutung gewinnt. Dabei geht es in der vorliegenden Arbeit nicht um die grundsätzliche Frage, ob diese Messbarkeit zusätzlich monetär übersetzt wird oder nicht. Vielmehr zieht das Wissen um die Bedeutung von Kommunikation auch im Mittelstand die PR Abteilungen in die Verantwortung, Public Relations transparent und steuerbar zu machen und die erbrachten Messergebnisse für die Steuerungssysteme des Controllings zugänglich und anschlussfähig zu gestalten.

Im Rahmen der anstehenden Arbeit wird es von zentraler Bedeutung sein, die typischen Probleme und Eigenschaften mittelständischer Unternehmen herauszuarbeiten um davon ausgehend im Rahmen des begrenzten mittelständischen Handlungsspielraums Kommunikationsarbeit zu bewerten. Damit verknüpft die Arbeit zwei Themen miteinander. Zum einen die Problematik, eine systematische PR Erfolgskontrolle in einem mittelständischen Unternehmen einzuführen. Zum anderen den Versuch, die Erkenntnisse in die aktuelle Wertschöpfungs-Diskussion von Kommunikation einzubetten.

An einem Fallbeispiel eines mittelständischen Unternehmens soll gezeigt werden, dass die Medienresonanzanalyse (MERA) den Brückenschlag schafft, sowohl valide Daten über den Output von Medienarbeit zu liefern als auch die Einbettung in die aktuelle Wertschöpfungsdiskussion speziell im Mittelstand zu ermöglichen. Die MERA ist eine standardisierte Inhaltsanalyse von Medienberichten, die seit Mitte der 90er Jahre das Hauptevaluationsinstrument der PR-Praxis darstellt (vgl. Besson 2004: 132). Sie basiert auf Medienberichten, die zu einem Unternehmen erschienen sind und untersucht sie quantitativ und qualitativ nach Suchbegriffen, Namensnennungen oder Botschaften (ebenda). Primäre Ausgangsüberlegung ist zunächst die Erkenntnis, dass die angewandte traditionelle Erfolgskontrolle von Pressearbeit in Form eines Pressespiegels keine interpretativen Aussagen über den Erfolg der Kampagne zulässt. Sobald die Bewertung der Abdruckbelege für andere Unternehmensbereiche zugänglich gemacht werden soll, empfiehlt sich eine systematische Vorgehensweise um Schlussfolgerungen transparent darzustellen.

Der Kreis zum zweiten Teil der Arbeit schließt sich, indem die Daten der Medienresonanzanalyse als Grundlage gesehen werden, um Handlungsempfehlungen für folgende Untersuchungen auszusprechen. Ziel ist es das von Kommunikationswissenschaftlern geforderte „operative Kommunikations-Controlling“ (Pfannenberg/Zerfaß 2005: 194) auch in einem mittelständischen Unternehmen zu implementieren. Dafür ist es von zentraler Bedeutung, die Erkenntnisse der Analyse in Kennzahlen zu überführen, um sie als Vergleichmaßstäbe und Orientierungshilfen in der Kommunikationsbewertung einzusetzen.

Bevor mit der eigentlichen Analyse begonnen wird, werden im Rahmen des theoretisch-wissenschaftlichen Kontextes ausgehend von einer Begriffsbestimmung der Public Relations, Unternehmenskommunikation und Evaluation die Dimensionen und Ebenen der Erfolgskontrolle vorgestellt um im Anschluss die anstehende Arbeit in der Theorie einzubetten. Die Begriffsbestimmungen sind für die Analyse wichtig, da die in der Wissenschaft vorgenommene Einteilung von Unternehmenskommunikation und Public Relations nur bedingt in die mittelständische Praxis übertragbar ist.

Bevor die Skizierung des Fallbeispiels und die Entwicklung eines Forschungsdesigns daran anknüpft, werden die von Lothar Rolke entwickelten Kennzahlen für Medienarbeit vorgestellt und deren Nutzen im Rahmen medienwissenschaftlich angelegter Studien offen gelegt. Ziel ist es, die Ergebnisse der Analyse in aussagekräftige Kennzahlen zu überführen, um die Medienresonanzanalyse für das ganzheitliche Controlling im Unternehmen zugänglich zu machen und Orientierungskennziffern für das Folgejahr zu entwickeln.

Im dritten Kapitel wird das Fallbeispiel Valet Parking & More als mittelständisches Unternehmen vorgestellt. Ein besonderes Augenmerk gilt dabei den besonderen Merkmalen mittelständischer Unternehmen und die Auswirkungen auf die Unternehmenskommunikation. Die Betrachtung der unternehmenseigenen PR Konzeption – von der Situationsanalyse über das Zielgruppenkonzept, dem Maßnahmenplan bis hin zur Erfolgskontrolle – ermöglicht die Identifizierung der PR Strategie des Fallbeispiels. Es wird versucht, verallgemeinernde Aussagen mit Hilfe des Fallbeispiels zu treffen. Es ist zu überlegen, ob die Valet Parking & More GmbH prototypisch für ein mittelständisches Unternehmen eingestuft werden kann.

Der vierte Abschnitt stellt die Methodik vor und greift dabei auf Fachtermini der Inhaltsanalyse nach Früh zurück (vgl. Früh 2007). Es folgt die Formulierung entsprechender Hypothesen. Empirische Grundlage für die Untersuchung des PR Erfolges ist dabei eine Medienresonanzanalyse auf der Ebene der Artikel. Diese werden in Relation zum Inhalt der ausgesandten Pressemitteilungen gesetzt. Es soll überprüft werden, ob bestimmte Kernbotschaften von den Medien übernommen wurden und damit die vorab definierten Kommunikationsziele erreicht wurden. Damit wird die Analyse eng an die tatsächliche Pressearbeit gebunden.

Die Darstellung der Ergebnisse geschieht vor dem Hintergrund der zu überprüfenden Hypothesen. Die Ergebnisse wurden dazu in einer Datenbank erfasst und graphisch und tabellarisch aufbereitet, damit sie im Rahmen der Untersuchung interpretiert werden können. „Die Darstellungen bilden die Grundlagen für die Reflexion der Medienresonanz und lassen Rückschlüsse auf den Erfolg der PR-Maßnahmen zu“ (Femers/Klewes 1995: 120).

Nach der Beurteilung der Hypothesen erfolgt die Interpretation der Ergebnisse, wobei der theoretisch-wissenschaftliche Kontext Berücksichtigung findet. Auf dieser Basis können strategische Empfehlungen für das Unternehmen gegeben werden.

Das abschließende Kapitel greift noch einmal die Bedeutung des Kommunikations-Controlling auf um Möglichkeiten und Grenzen des mittelständischen Unternehmens zu diskutieren, von der Wissenschaft vorgestellte Ansätze im Unternehmen anzuwenden. Dazu wird der Controllingbegriff kurz in Abgrenzung zum Evaluationsbegriff vorgestellt. Ausgehend von den Überlegungen, die im theoretisch-wissenschaftlichen Kontext präsentiert wurden, soll für das Fallbeispiel überlegt werden, wie der gemessene Medienoutput in ein ganzheitliches operatives Kommunikations-Controlling integriert werden kann.

2 Theoretisch-wissenschaftlicher Kontext

2.1 Definitionen und Grundlagen

Das erste Kapitel impliziert bereits ein managementorientiertes Verständnis von Public Relations. Im folgenden Abschnitt wird erläutert, warum dieses PR Verständnis Voraussetzung für die forschungsleitende Fragestellung ist. Außerdem muss sich eine kommunikationswissenschaftliche Arbeit dem grundsätzlichen Problem stellen, dass manche Fachtermini im kommunikationswissenschaftlichen Gebrauch von einer unklaren Begrifflichkeit gekennzeichnet sind und infolgedessen unterschiedlich genutzt und verstanden werden. Dies ist der Tatsache geschuldet, dass Publizistik- und Kommunikationswissenschaft als interdisziplinäres Fach zahlreichen Perspektiven unterworfen ist. Es ist daher für die vorliegende Arbeit entscheidend, eine Begriffsbestimmung für PR und Unternehmenskommunikation vorzunehmen, damit im weiteren Verlauf auf diesem Verständnis aufgebaut werden kann.

2.1.1 Public Relations als Management von Kommunikation

„Public Relations [...] is the management of communication between an organization and its publics” (Grunig/Hunt 1984, zitiert nach Mast: 2006: 17).

Ausgehend von der populären Definition von Grunig kann PR als Teil des Kommunikationsmanagements von Organisationen definiert werden. Da ein Unternehmen eine Organisationsform ist, wird im Rahmen der Arbeit eine Organisation als ein privates, gewinnorientiertes Unternehmen betrachtet. Diese Einschränkung ist wichtig, weil das dieser Arbeit zugrunde liegende PR Verständnis nur auf Unternehmen anwendbar ist.

Um den Anspruch als Managementfunktion zu rechtfertigen, muss PR als strategisch geplante Tätigkeit verstanden werden. Diese strategische Betrachtungsweise öffnet den Blick für die strategische PR Evaluation, der somit eine Art Schlüsselfunktion im Professionalisierungsprozess von Public Relations zugewiesen wird (vgl. Besson 2004: 33). Das bedeutet, dass PR sich als Managementfunktion etablieren kann, sobald sich auch für die PR Evaluation verbindliche Regeln und anerkannte Qualitätsmerkmale entwickeln. Gefragt ist daher eine strategische Planung von Kommunikation – von der Analyse der Ausgangssituation, über die Konzeption und die Realisation bis hin zur Erfolgskontrolle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Idealtypischer Arbeitsprozess der Öffentlichkeitsarbeit
(Quelle: Fuhrberg 1995: 54)

Das Modell veranschaulicht die anfallenden Aufgaben des PR Prozesses und macht deutlich, dass ein Kommunikationskonzept in der Regel die Phasen der Situationsanalyse, Planung, Durchführung und Kontrolle umfasst, auch wenn in der Praxis die Phasen ineinander greifen und oft nicht zu trennen sind. Der anstehenden empirischen Untersuchung des Fallbeispiels wird daher die Darstellung der Bestandsaufnahme, Planung und Durchführung vorangestellt, da der Kommunikationsprozess nicht losgelöst von der ganzheitlichen Betrachtung des Fallbeispiels untersucht werden kann.^[4]

Je nachdem, wo während des PR Prozesses die Kontrolle ansetzt, kann zwischen formativer und summativer Evaluation unterschieden werden. Die formative PR Evaluation kontrolliert prozessbegleitend die einzelnen Aktivitäten und deren Durchführung. Für die formative Evaluation findet sich in der Literatur auch häufig die Bezeichnung ‚Controlling’. Zerfaß kritisiert diese Verwendung, da sie Missverständnisse birgt und er fordert, den Controlling-Begriff besser für „einen Komplex der Metasteuerung“ zu reservieren (vgl. Zerfaß 2007).

Die summative Kontrolle stellt die zusammenfassende Bewertung am Ende der Kampagne dar (vgl. Mast 2006: 157). In diesem Kontext fordert Baerns, dass neben den idealtypischen vier Phasen auch die „Wissensbestände […] der empirischen Kommunikationsforschung zu sichten [sind, V.W.], um ihre Brauchbarkeit als Entscheidungshilfen auf der Suche nach Zusammenhängen von bestimmten Zielen, bestimmten Mitteln und bestimmten Wirkungen systematisch zu entfalten“ (Baerns 1995: 6). Ausgehend von dieser Forderung wird in der anstehenden Analyse die PR Evaluation des Fallbeispiels in die aktuelle Wertschöpfungs-Diskussion eingebettet. Das analytische Instrument der Medienresonanzanalyse muss der Forderung gerecht werden als Steuerungsinstrument im Kommunikationsprozess integriert zu werden. Die Ermittlung von Kennzahlen erfüllt vor diesem Hintergrund das betriebswirtschaftliche Ziel, den Beitrag der Unternehmenskommunikation in standardisierten Messgrößen festzuhalten.

2.1.2 Public Relations als Synonym von Unternehmenskommunikation?

Eng an die Begriffsbestimmung von Public Relations ist auch der Begriff Unternehmenskommunikation gekoppelt. Bei Mast wird der Begriff beispielsweise als Synonym für unternehmensbezogene PR-Arbeit verwendet (vgl. Mast 2006: 12). Auch Bentele und Will ordnen die Begriffe in Bezug auf Grunig als Synonyma ein. Eingangs erscheint es für die anstehende Arbeit unnötig, von dieser Gleichschaltung abzuweichen. Ein Spannungsfeld entsteht jedoch, wenn der PR in der verwendeten Fachliteratur^[5]teilweise ein wesentlich engerer Handlungsrahmen innerhalb der Unternehmenskommunikation zugeordnet wird. Daraus folgt die Notwendigkeit, ein Verständnis von Unternehmenskommunikation vorzustellen, das es einerseits ermöglicht, die Fachliteratur richtig einzuordnen. Andererseits muss für die PR Evaluation in einem mittelständischen Unternehmen ein praxisorientiertes Verständnis von Public Relations entwickelt werden, da trotz allen berechtigten Argumenten für die eine oder andere Theorie letztendlich doch zählt, dass die Wissenschaft für die Praxis brauchbare Grundlage und Handlungsanweisung entwickelt.

Um sich der Thematik zu nähern, werden daher im folgenden Abschnitt die von Ansgar Zerfaß eingeteilten Teilgebiete der Unternehmenskommunikation vorgestellt um im Anschluss das Modell auf die mittelstandstypische Situation anzupassen.

Unter Unternehmenskommunikation versteht Ansgar Zerfaß alle Kommunikationshandlungen, die dazu dienen, die Ziele der Wirtschaftorganisation zu erreichen (vgl. Zerfaß 2007: 41). Damit wird die Unternehmenskommunikation zu einem weiten Begriff und geht deutlich über Public Relations hinaus. Sie schließt Werbung, Sponsoring, Verkaufsförderung, aber auch Stellenanzeigen und Personalgespräche mit ein. Die kommunikativen Funktionen von Unternehmen werden von Zerfaß wie folgt geordnet: Marktkommunikation als Kommunikation mit dem Marktumfeld, Organisationskommunikation als Kommunikation mit dem internen Organisationsumfeld und Public Relations als Kommunikation mit dem gesellschaftspolitischen Umfeld (vgl. Zerfaß 2007: 42ff.).

Public Relations unterscheidet sich von Marktkommunikation, indem Marktkommunikation in der ökonomischen Sphäre und Public Relations in der gesellschaftspolitischen Sphäre stattfindet (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unternehmenskommunikation und ihre Teilbereiche
(Quelle: Zerfaß 2007: 41)

Damit fasst Zerfaß Public Relations sehr viel enger als in der Praxis üblich. Gerade in mittelständischen PR Abteilungen und Agenturen ist ein derartig enger PR Begriff nur bedingt einsetzbar. „Diese Teilbereiche, die in großen Unternehmen wie selbstverständlich funktionieren, mutieren in kleinen und mittelständischen Unternehmen zu kaum überwindbaren Hindernissen“ (Fischbach/Mack 2008: 144). Dies hängt auch damit zusammen, dass meist mehr Menschen durch unternehmenspolitische Entscheidungen von Großunternehmen betroffen sind als durch Skandale und Krisen kleinerer Unternehmen. Von deren Entscheidungen ist meist nur eine begrenzte Personenzahl betroffen. Außerdem ist der gesellschaftspolitische Einfluss mittelständischer Unternehmen allenfalls regional und wird in der Regel „von der Bevölkerung nicht als bedrohlich oder legitimationsbedürftig empfunden“ (Balsys 2004: 98). Public Relations wird daher im Mittelstand oft nicht nur als Gestaltung der Beziehungen im gesellschaftspolitischen Umfeld verstanden. „Er [der PR Begriff, V.W.] schließt gerade in kleinen Unternehmen die interne Kommunikation sowie Formen der Marktkommunikation mit ein“ (Balsys 2004: 21).

Es wurde herausgestellt, dass sich im Mittelstand aufgrund der begrenzten Betriebsgröße ein begrenztes öffentliches Umfeld ergibt und infolgedessen die Kommunikation mit dem gesellschaftspolitischen Umfeld geringer ausfällt als in Großunternehmen. Daher soll Zerfaß Begriffsbestimmung der Unternehmenskommunikation für den Ansatz der vorliegenden Arbeit weiter gefasst werden. Zerfaß´ Einteilung der Unternehmenskommunikation in drei Teilaspekte ist zwar sinnvoll, das PR Verständnis muss jedoch für den Mittelstand verändert werden, da alle drei Teile der Unternehmenskommunikation Kommunikationsformen enthalten, die in der mittelständischen Unternehmenspraxis als Public Relations bezeichnet werden.

Das bedeutet jedoch keinesfalls, dass in mittelständischen Unternehmen die PR als Marketing Hilfsfunktion verstanden werden muss und damit einer in den Wirtschaftswissenschaften weit verbreiteten Einordnung folgt, untergeordneter Teil des Marketings zu sein. Die Marketing PR wird im Mittelstand vielmehr als notwendiges und damit typisches Aufgabengebiet verstanden, dass sich klassischer PR Instrumente bedienen kann, ohne dabei die immanenten Regeln von Public Relations außer Acht zu lassen.

In dieser Arbeit wird PR ausschließlich auf die Organisationsform ‚Unternehmen’ bezogen und umfasst auch Bereiche der Internen PR sowie der Marketing PR, die unter dem Leitbegriff Unternehmenskommunikation gefasst werden können. Die ursprünglich von Zerfaß vorgenommene Aufteilung der Unternehmenskommunikation in externe und interne Kommunikation sowie die Unterteilung der externen Kommunikation in Marktkommunikation und Public Relations wurde erweitert um eine praxisfähige Einteilung der Unternehmenskommunikation in mittelständischen Unternehmen zu schaffen. Praxisorientiert ist diese Einteilung deshalb, da sie den Blick auf die Zielgruppe Kunde auch in der Public Relations zulässt. Wie sich im Laufe der Analyse noch zeigen wird, gehört es zu einem typischen Charakteristikum mittelständischer Unternehmen „den Kunden als mit Abstand wichtigste PR-Zielgruppe“ zu klassifizieren (BdP 2005).

2.2 Erfolgskontrolle von Unternehmenskommunikation

Der Evaluationsbegriff wird in der Sozialwissenschaft nicht eindeutig definiert. Wottawa und Thierau heben folgende Kennzeichen der Evaluation hervor:

„Evaluation ist ziel- und zweckorientiert. Sie hat primär das Ziel, praktische Maßnahmen zu überprüfen, zu verbessern oder über sie zu entscheiden“ (Wottawa/Thierau 1998: 14).

Evaluation wird demnach als Planungs- und Entscheidungshilfe gekennzeichnet, mit dem Ziel, Handlungsalternativen zu ermöglichen. Die Wirkungen einer PR Aktion oder eines PR Programms sollen im Hinblick auf die vorher deklarierten Ziele gemessen werden – und zwar mit der Absicht, die Qualität künftiger Entscheidungen zu erhöhen (vgl. Mast 2006: 156). Im Hinblick auf Zielsetzung, Zeitpunkt und Art der Ausführung von PR Evaluation existieren verschiedenen Formen (ebenda).

Zahlreiche Autoren haben Evaluationsmodelle entwickelt, um auf diese Weise eine Systematik in die PR Erfolgskontrolle zu bringen. In den USA entwickelten Cutlip, Center und Broom, Grunig sowie Hunt und Lindenmann PR Evaluationsmodelle. In Großbritannien stellten diese Tom Watson und Paul Noble auf, aber auch internationale Berufsvereinigungen stellen eigene Evaluationsmodelle vor.^[6]Um die Wirkungen von Kommunikation zu systematisieren, wird im Folgenden ein von Lindenmann vorgezeichnetes (1997) und von der DPRG empfohlenes und weiterentwickeltes Modell dargestellt um im Anschluss die Arbeit innerhalb dieser Systematik einzuordnen.

2.2.1 Dimensionen der Erfolgskontrolle

Kommunikative Leistungen können Ergebnisse und Wirkungen unterschiedlichster Art und Weise nach sich ziehen. Ein positives Bild der Unternehmung in den Medien kann ebenso auf gute Kommunikationsarbeit zurückgeführt werden wie eine Verhaltensänderung bei der angestrebten Zielgruppe. Was im Rahmen der erzielten Ergebnisse als Erfolg eingestuft wird, hängt dabei stets von den vorab definierten Zielen ab.

Einer entsprechenden Berücksichtigung dieser unterschiedlichen Ergebnis- und Wirkungsstufen wird durch die Definition verschiedener Wirkungs-Dimensionen Rechnung getragen (vgl. Besson 2003: 43). Ausgehend von einer Systematisierung nach Lindenmann werden in der aktuellen Diskussion folgende drei Dimensionen unterschieden: Output, Outcome und Outflow (vgl. Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dimensionen der Evaluation von Kommunikation
(Quelle: Pfannenberg/Zerfaß 2005: 193)

Die Output-Dimension befasst sich mit den konkreten Produktionsleistungen der Unternehmenskommunikation. Das Kommunikationsangebot an die Rezipienten wird erfasst, dessen Zugänglichkeit, Effizienz und Usability bestimmt (vgl. Pfannenberg/Zerfaß 2005: 192).

„Gemessen wird zum Beispiel, ob und in welchem Ausmaß Pressemitteilungen zu einem Medienecho führen, wie viele Teilnehmer zu einer Veranstaltung kommen oder wie viele Haushalte durch ein Mailing erreicht werden“ (Naundorf 2001: 6).

Outputorientierte Maßnahmen geben Aufschluss darüber, ob die Zielgruppen überhaupt eine Chance hatten, Informationen wahrzunehmen (Zugänglichkeit). Zur Messung werden vor allem medienbezogene Evaluationsmethoden eingesetzt. Der Einsatz von outputorientierten Maßnahmen wird fast flächendeckend von Unternehmen genutzt:

„Mittlerweile^[7]geben 100% der befragten Unternehmen an, PR-Erfolge durch Clippings nachzuweisen. 62% setzen auf Medienresonanzanalysen, 16% rechnen mit Äquivalenzwerten, d.h., sie setzen redaktionelle Berichterstattung und bezahlte Werbung in Bezug“ (Mast 2005: 30).

Auch wenn der Erfolg – ob auf der Outcome- oder der Outflowebene – auf einem soliden Kommunikationsoutput aufbaut (vgl. Porák/Fieseler/Hoffmann 2007: 541), betrachtet die Output-Ebene offensichtlich noch nicht die bei den Zielgruppen ausgelösten Wirkungen. Erst auf der Outcome-Ebene stehen die Wirkungen der Kommunikation im Mittelpunkt der Betrachtung; Im Rahmen der Outcome-Dimension wird die direkte Zielgruppenwirkung untersucht. Wirkungen auf Meinungen, Einstellungen und Verhalten der anvisierten Personengruppen stehen im Fokus des Interesses. Die von Lindenmann anfänglich separat betrachtete Dimension des Outgrowth – die erreichte Aufmerksamkeit und Erinnerungsleistung an bestimmte Kommunikationsangebote – ist integriert. Zur Messung der in dieser Dimension erhobenen Wirkungen müssen publikumsbezogene Instrumente wie Befragungen, Testverfahren oder Reaktionsbeobachtungen eingesetzt werden. Methoden und Verfahren aus der Werbewirkungsforschung und der empirischen Sozialforschung können genutzt werden (vgl. Naundorf 2001: 8). Mast resümiert für die Evaluation des Outcome, dass die Problematik der Erfolgskontrolle letztendlich in der Interpretation der Ergebnisse liege, jedoch würden die Methoden den Unternehmen helfen, PR Aktivitäten mit exakten Zielen zu versehen (vgl. Mast 2005: 32). Die Kommunikation wird optimiert, „weil die systematisch erhobenen Meinungen der Zielgruppen in den Prozess des Kommunikationsmanagements einbezogen werden“ (Mast 2005: 33).

Der Outflow ist die höchste Stufe im Rahmen dieser dimensionalen Reihenfolge. Outfloworientierte Maßnahmen fragen nach dem Einfluss der Kommunikation auf den Unternehmenswert, d.h. nach der betriebswirtschaftlichen Wirkung (vgl. Mast 2005: 33).

„Im Unterschied zu den vorher genannten Ansätzen geht es hierbei nicht um Spielarten der empirischen Sozialforschung, sondern um Adaptionen betriebswissenschaftlicher Instrumente […] Allerdings stehen Theorie wie auch Praxis hier noch ganz am Anfang“ (Zerfaß/Pfannenberg 2005: 20).

Die Theorie hat bereits einige Methoden und Kennzahlensysteme zur Bestimmung des kommunikativen Outflows entwickelt – mit Auswirkungen auf die Praxis: Die Balanced Scorecard wurde beispielsweise 2004 von 19% der DAX-Unternehmen im Kommunikationsbereich eingesetzt. „Bei mittelständischen und kleineren Firmen werden diese Verfahren auf Grund ihrer Komplexität allerdings noch kaum verwendet“ (Mast 2005: 33).

2.2.2 Ebenen der Erfolgskontrolle

Eine weitere Systematisierung der Evaluation stellt die Differenzierung nach Ebenen dar. Dabei wird zwischen einer operativ-prozessbegleitenden und einer strategischen Ebene unterschieden (vgl. Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Methoden und Kennziffern des Kommunikations-Controllings
(Quelle: Pfannenberg/Zerfaß 2005: 195)

Die Abbildung systematisiert eine Vielzahl von Fragekomplexen und ordnet sie innerhalb der beiden Ebenen bestimmten Methoden und Kennziffern zu.

Die Aufgabe des strategischen Kommunikations-Controllings umfasst zum einen die Bereitstellung von Methoden für das Kommunikationsmanagement selbst. Zum anderen unterstützt es zusätzlich die Steuerung und Kontrolle der Kommunikationsstrategie:

„Ziel des strategischen Kommunikations-Controllings ist die Messung und Steuerung des Beitrags von Kommunikation zu den strategischen und finanziellen Unternehmenszielen“ (Pfannenberg/Zerfaß 2005: 193).

Die Ermittlung des kommunikativen Outflows steht im Vordergrund. Aufgabe ist es, den Outflow mit Hilfe von Kennzahlen auszuweisen, um die wertschöpfende Wirkung der Kommunikation darzulegen und besser steuern zu können.

Im Gegensatz dazu werden auf der operativen Ebene Kommunikationsleistungen und -ergebnisse im Rahmen des Kommunikationsmanagements kontrolliert. Methoden und Strukturen, mit denen „die optimale Ausschöpfung der durch Kommunikationsmanagement und -strategie geschaffenen Erfolgspotentiale“ (Pfannenberg/Zerfaß 2005: 194f.) ermöglicht wird, werden bereitgestellt, „Prozesse und Ergebnisse einzelner Programme und Maßnahmen kontrolliert“ (ebenda). Somit geht es auf dieser Ebene vor allem um die Evaluation der Dimensionen Output und Outcome. Die Methoden des operativen Kommunikations-Controllings konzentrieren sich damit auf die Evaluation der Kommunikationsprogramme. Bei PR Konzeptionen und Kampagnen muss beispielsweise sichergestellt werden, dass sie widerspruchsfrei aufgebaut sind und die Ressourcen optimal verteilt sind. Nur so können die Kommunikationsverantwortlichen die Planung einzelner Programme besser steuern und kontrollieren.^[8]

Ein weiterer Aspekt innerhalb des operativen Kommunikations-Controlling ist die Maßnahmenkontrolle (vgl. Abbildung 4). Die Aufgabe auf dieser Ebene besteht in der Steuerung und Kontrolle der einzelnen Kommunikations-Maßnahmen. Hier sind Methoden aufgelistet, die die Kontrolle einzelner Aktivitäten ermöglichen. Auf dieser Ebene bewegt sich das Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit, da mit Hilfe der Medienresonanzanalyse der Frage nachgegangen werden soll, welchen Erfolg das Instrument ‚Pressearbeit’ auf der Output-Dimension erreicht hat.^[9]

2.3 Kennzahlen für die Medienarbeit

Kennziffern stellen in der Beurteilung von Kommunikationsprozessen eine wichtige Orientierungsfunktion dar. Sie reduzieren die Komplexität des Materials und können als Vergleichswerte Handlungsalternativen aufzeigen. „Durch Kennziffern braucht man sich auf aufwändige Detailberechnungen nicht mehr einzulassen“ (Mast 2006: 169). Damit schaffen sie Transparenz und Vergleichbarkeit der Medienresonanz zu unterschiedlichen Zeitpunkten oder verschiedenen Themen (ebenda). Fordern Femers/Klewes 1995 noch eine „Standardisierung von Kenngrößen“, da dies die Kommunikation über „Ergebnisse und Güte von Medienresonanzanalysen erheblich erleichtern“ würde (Femers/Klewes 1995: 131), bilanziert Rolke genau 10 Jahre später, dass „das Instrumentarium in diesem Bereich […] heute als ausgefeilt gelten [kann, V.W.]“ (Rolke 2005). Rolke weißt in diesem Zusammenhang aber auch darauf hin, dass Kennzahlen zwar sinnvolle Signalwerte darstellen, jedoch die Schwierigkeit darin besteht, sie richtig zu interpretieren, da sie selbst noch keinen Erklärungszusammenhang aufdecken (vgl. Rolke 2005).

„Mittlerweile haben sich unterschiedliche Kennzahlen bewährt, die in Medienresonanzanalysen berechnet werden können“ (GPRA 1994: 12f.).^[10]In der anstehenden Analyse werden einige dieser standardisierten Kennzahlen erhoben, die eine Aussage darüber enthalten, ob die Themen der Pressemitteilungen in den Medien übernommen wurden. Zusätzlich ist eine weitere Differenzierung notwendig, um zu entschlüsseln, ob vorab definierte Kernaussagen, die mit Hilfe der PR Arbeit in die Medien gebracht werden sollten, abgedruckt wurden. Dafür sind inhaltliche Kennwerte gefordert, die in Bezug auf vorab definierte Kommunikationsziele die Platzierungen in den Medien beurteilen können. Derartige Kennziffern schaffen „Transparenz und Vergleichbarkeit der Medienresonanz zu unterschiedlichen Zeitpunkten und verschiedenen Themen“ (Femers/Klewes 1995: 120).

In der vorliegenden Arbeit orientiert sich die Auswahl der Kennzahlen an den vorab definierten Kommunikationszielen der PR Kampagne. Da aus diesen Vorgaben auch die Hypothesen abgeleitet wurden, finden sich die Kennwerte als Erfolgsmaßstab auch in den einzelnen Hypothesen wieder. Als Orientierungskennzahl wird der Initiativquotient ermittelt, der Aufschluss über die Verteilung fremd- und selbstinitiierter Berichterstattung geben soll. Daran anschließend wird der Resonanzverlauf offen legen wie sich die die Berichterstattung auf das Kampagnenjahr verteilt. Da Fachmedien im Rahmen des Forschungsdesigns eine prominente Stellung innerhalb der Medientypen einnehmen, wird die Clippingverteilung nach Medienform grafisch dargestellt um im Anschluss den Durchdingungsgrad einzelner Suchbegriffe in (Fach-)Publikationen darzustellen. Ein Themenportfolio dient dem Unternehmen zur Entwicklung eines Stärken-Schwächen-Profils, da es aufzeigt, mit welchen Themen es dem Fallbeispiel gelungen ist, eine Veröffentlichung in den Medien zu erreichen.

Als inhaltliche Kennzahl dient der Übernahme-Quotient abschließend der qualitativen Beurteilung der Medienresonanz. Seine Konzeption stellt eine besondere Herausforderung dar, da die Kennzahl Aufschluss darüber geben soll, ob das unternehmenseigene Selbstbild – aufgeschlüsselt in vier bedeutungsrelevante Wahrnehmungsmuster – in die Medien transferiert wurde.

Alle Kennwerte sollen als Orientierung und Vergleichswert im Folgejahr genutzt werden. Damit schaffen sie eine nachvollziehbare Grundlage zur Erfolgsabschätzung im Folgejahr. Zu Kennzahlen verdichtet, ersetzt die inhaltliche Analytik den Volltext der Berichterstattung vollständig und die anerkannten Kennzahlen des Medienoutputs bilden eine Basis für das ganzheitliche Kontrollsystem des Unternehmens, auf das im Anschluss der Analyse kurz eingegangen wird.

2.4 Verortung der Fragestellung

Auf Grund der vorgenommenen Systematisierungen kann nun eine genaue Verortung der verfolgten Fragestellung vorgenommen werden. Die vorliegende Arbeit setzt an dem Punkt an, an dem Medieninhalte entstehen und bewegt sich damit auf der Ebene des kommunikativen Outputs, um die Zugänglichkeit der unternehmensbezogenen Botschaften in den Zielmedien zu überprüfen. Um die PR Kampagne zu bewerten, bietet sich daher auch ein medienbezogenes Kontrollinstrument an, das die Pressearbeit in Hinblick auf die definierten Ziele untersucht. Dafür ist das Instrument der Medienresonanzanalyse geeignet. Da es vordergründig um die Beantwortung der Fragen geht, ob die Botschaften der Kampagne in den Medienbeiträgen übernommen wurden und ob beispielsweise die Unternehmensleitung im Artikel erwähnt wird, eignet sich als spezieller Typ der Medienresonanzanalyse die Ad-hoc-Auswertung.^[11]Sie bewertet PR-Aktivitäten in einem definierten Zeitraum und kann die Frage beantworten, ob „[…] die Inhalte der Medienresonanz mit den Botschaften der produktbezogenen Pressearbeit und der Soll-Positionierung des Marketing-Konzeptes überein[stimmen, V.W.]“ (Femers/Klewes 1995: 118).

Der medienwissenschaftliche Ansatz interessiert sich für den Erfolg einer PR-Kampagne und bedient sich daher einer empirisch analytischen Methode. Die Evaluation erfolgt summativ am Ende des Kommunikationsprozesses. Um die Arbeit in die aktuelle Forschungsdiskussion einzubetten, wird der betriebswirtschaftliche Blickwinkel insofern berücksichtigt, indem das Analysematerial zu kommunikativen Kennzahlen verdichtet wird. Diese Kennwerte zeigen Ansatzpunkte für Steuerungsmöglichkeiten der Public Relations in einem mittelständischen Unternehmen auf und sollen der Firma helfen, strategische Entscheidungen für den weiteren Einsatz der Kommunikationsmittel zu treffen.

Innerhalb des ‚Mehrdimensionalen Kommuniaktions-Controlling’ (vgl. Abbildung 4) bewegt sich die Untersuchung auf der operativen Ebene. Der Horizont der Aufgabe ist mit der Steuerung und Kontrolle der Kommunikationsmaßnahmen definiert. Wenn die Kommunikationsarbeit auch im Mittelstand zunehmend ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg ausweisen muss, soll die Medienresonanzanalyse in diesem Zusammenhang schlüssige und bewertbare Daten liefern, die in den planerischen Prozess der Unternehmenskommunikation einfließen können. Daher werden im Rahmen des abschließenden Kapitels Ideen zur operativen Steuerung der Kommunikationsprogramme entwickelt.

3 Valet Parking & More – Unternehmen und Kommunikationssituation

3.1 Beschreibung des Unternehmens

Valet Parking & More (VPM) ist nationaler Dienstleister für Parkierservice, Chauffeurservice und Limousinenservice mit Firmensitz in Berlin. Im Dezember 1998 wurde das Unternehmen als GbR von Nicolas Ruland, Björn Kötter und Max Mayer-Abich gegründet. Die Umfirmierung in Valet Parking & More GmbH fand 2002 statt. Seit 2004 ist Nicolas Ruland alleiniger Geschäftsführer.

Benannt wurde die Firma nach ihrem vorläufigen Kerngeschäft – dem Valet Parking. Der Zusatz im Firmennamen ‚& More’ sollte Freiraum für weitere Leistungen im Automobilservice lassen. Valet Parking bezeichnet einen Service, bei dem das Fahrzeug an den Dienstleister übergeben und von diesem geparkt wird. Die Idee kommt ursprünglich aus Amerika und ist dort als fester Service von Restaurants, Flughäfen oder Veranstaltungen bereits langjährig etabliert. Ein kontinuierliches Ziel von VPM ist es, die Dienstleistung auch in Deutschland ‚salonfähig’ zu machen.

In den Jahren seines Bestehens hat VPM sein Leistungsspektrum kontinuierlich ausgebaut. Einen enormen Stellenwert besetzt mittlerweile der klassische Limousinenservice. Diese Dienstleistung beinhaltet grundsätzlich die Bereitstellung eines Chauffeurs inkl. einer Oberklasselimousine.^[12]Zusammengefasst beinhaltet der Limousinenservice prinzipiell jeden Fahrservice, zu dem ein Chauffeur und ein Fahrzeug benötigt werden wie beispielsweise die Hochzeitslimousine, der Flughafentransfer oder die Stadtrundfahrt. Als Kernmarkt für den Limousinenservice ist Berlin definiert.

Im Jahr 2000 wurde für den Geschäftsbereich Chauffeur- und Limousinenservice die Marke ‚Valet Drive’ geschaffen. Valet Parking (VP) und Valet Drive (VD) sind eingetragene Marken beim Deutschen Patent- und Markenamt in München.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Marken & Dienstleistungen der Valet Parking & More GmbH
(Quelle: Unternehmensdarstellung VPM 2008)

Wie aus der Darstellung der aktuellen Dienstleistungen deutlich wird, hat sich die Marke Valet Drive im Laufe der Zeit in ein vielschichtiges Serviceangebot differenziert (vgl. Abbildung 5). Das ursprüngliche Angebot wurde durch Fahrzeugvermarktung für Event- und Automobilkunden erweitert und der Einsatzschwerpunkt liegt mittlerweile auf der Vermarktung von Oberklassefahrzeugen in Form von Fahrservice. Wo immer eine Veranstaltung von einem Automobilhersteller mit Fahrservice unterstützt wird, tritt VPM als Subdienstleister auf, um den Fahrservice zur Veranstaltung sowie die Logistik der Fahrzeuge und Koordination der Gästebetreuung zu übernehmen. Kernzielgruppen in diesem Geschäftssegment sind Automobil- und Eventkunden. VPM konzentriert sich demnach vordergründig auf Geschäftspartner und tritt grundsätzlich als Rahmenvertragspartner oder Lieferant auf.

In dieser Funktion betreut die Firma für verschiedene deutsche Automobilkonzerne jährlich Veranstaltungen wie die Internationalen Filmfestspiele Berlin / Berlinale, die Goldene Kamera, die Messe für Informationstechnik CeBit, Kunstmessen wie die European Fine Art Fair, die Preisverleihung zum BAMBI oder auch den Deutschen Filmpreis.

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^[1]Die von Claudia Mast angeführte Studie bezieht sich auf das Jahr 2004.

^[2] Der englische Pluralausdruck wird wie allgemein üblich in dieser Arbeit singularisch verwendet.
Public Relations und Öffentlichkeitsarbeit werden synonym verwendet.

^[3]Vgl. zu Merkmalen mittelständischer Unternehmen Abschnitt 3.2.1 der vorliegenden Arbeit.

^[4]Vgl. Abschnitt 3.4 der vorliegenden Arbeit.

^[5]Vgl. insbesondere die Beiträge von Ansgar Zerfaß (2004, 2007), Pfannenberg/Zerfaß (2005).

^[6]Eine systematische Auflistung von PR-Evaluationsmodellen findet sich u.a. bei Besson (2004: 34 ff.).

^[7]Die von Claudia Mast zitierte Umfrage bezieht sich auf das Jahr 2004.

^[8]Ein praxisnahes Beispiel einer Konzeptionsevaluation findet sich bspw. bei Besson (2004: 111ff.).

^[9]Praxisnahe Beispiele instrumenteller Evaluation finden sich u.a. bei Besson (2004: 128ff.) oder Mast (2006: 153-178).

^[10]Eine systematische Auflistung der Kennzahlen für Medienarbeit findest sich bei Rolke (1995: 186ff.).

^[11]Da das Erkenntnisinteresse an Medienresonanzanalysen stark variieren kann, wird in der Regel zwischen fünf verschiedenen Typen differenziert. Eine systematische Auflistung findet sich u.a. in GPRA (1994: 7).

^[12]Die Europäische Kommission hat für wettbewerbsrechtliche Marktanteilsberechnungen verschiedene Fahrzeugklassen definiert. Die gebräuchlichsten Pkw Segmente werden wie folgt unterschieden: Kleinwagen, Untere Mittelklasse, Mittelklasse, Obere Mittelklasse und Oberklasse. Die bekanntesten Oberklasselimousinen sind Mercedes-Benz S-Klasse, BMW 7er, Audi A8, Volkswagen Phaeton. Eine detaillierte Auflistung findet sich u.a. beim Kraftfahrt Bundesamt: www.kba.de.