Innovatives Orchestermanagement

Inhaltsverzeichnis

1. Orchestermanagement heute

2. Kulturorchester als Dienstleistungsbetriebe

3. Customer Relationship Management (CRM)
3.1. Besucherbindung als zentrales Ziel des CRM
3.2. Aufgaben des CRM
3.2.1. Interessentenmanagement
3.2.2. Kundenbindungsmanagement
3.2.2.1 Neukundenmanagement
3.2.2.2 Zufriedenheitsmanagement
3.2.2.3 Beschwerdemanagement
3.2.3. Rückgewinnungsmanagement
3.3. Analytisches CRM
3.3.1. Die Database: Grundbaustein des analytischen CRM
3.3.1.1 Einführung eines Database Systems bei Kulturorchestern
3.3.2. Data Mining
3.3.2.1 Fallbeispiel: Die Life-Style-Typologie des Gewandhausorchesters Leipzig
3.4. Operatives CRM
3.4.1. Marketing
3.4.1.1 Produktpolitik
3.4.1.2 Preispolitik
3.4.1.2.1 Fallbeispiel: Das Abonnementsystem der Dresdner Philharmonie
3.4.1.3 Distributionspolitik
3.4.1.4 Kommunikationspolitik
3.4.1.4.1 Fallbeispiel: Kommunikationspolitik der Düsseldorfer Symphoniker
3.4.2. Sales
3.4.2.1 Kartenvertrieb an Konzertkassen und in Abonnementbüros
3.4.2.2 Besucherorganisationen und persönlicher Verkauf
3.4.2.3 Kartenvertrieb im Internet
3.4.3. Service
3.4.3.1 Besuchercard: Die FamilienCard des Orchesters der Beethovenhalle Bonn
3.4.3.2 Besucherclub: Der NDR Kultur Klassik Club
3.5. Kommunikatives CRM
3.5.1. Telefon/Call-Center
3.5.2. Internet: Virtuelle Besucherbindung
3.5.3. E-Mails
3.5.4. SMS
3.6. Förderverein

4. CRM für Kulturorchester: Voraussetzungen und Perspektiven

5. Literaturverzeichnis

6. Abbildungsverzeichnis

1. Orchestermanagement heute

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Thematik des Orchestermanagements und der Bindung von Besuchern deutscher Kulturorchester durch ein Konzept der Betriebswirtschaftslehre zur Kundenbindung, dem Customer Relationship Management. Im Juni 2004 besuchte ich eine Tagung in der Bundesakademie für kulturelle Bildung in Wolfenbüttel mit dem Titel „Orchestermanagement heute“. Die Tagung diente dem erweiterten Erfahrungsaustausch von Orchestermanagern deutscher Kulturorchester.

Ein Auszug aus dem Programmheft verdeutlicht die Thematik: „Die Anforderungen, Rahmenbedingungen und Vermarktungszwänge der professionellen Arbeit im Kulturorchester allerdings haben sich verändert. Das haben zuallererst die Orchestergeschäftsführer zu spüren bekommen: Ihnen werden sehr breit gestreute Kompetenzen abverlangt und eine Vielzahl von Aufgaben übertragen. Dieser Situation will die Tagung Rechnung tragen“.^[1]

Die anschließende Recherche für die Arbeit führte, zusammen mit dem Besuch der o. g. Tagung, zur Formulierung des Themas. Der Schwerpunkt des Customer Relationship Managements liegt für den Kulturbereich auf der Bindung des existierenden Publikums durch eine individualisierte Ansprache, aber auch auf der Gewinnung neuer und auf der Rückgewinnung ehemaliger Besucher. Dies wird auch für deutsche Kulturorchester angesichts der Problematik des stetigen Besucherrückgangs in Kultureinrichtungen und der veränderten Freizeitgewohnheiten von immer größerer Bedeutung.

Eine Bindung des Publikums und das Schlagwort „Besucherzufriedenheit“ werden für Kultureinrichtungen und somit für Kulturorchester immer wichtiger, da es einfacher ist, Stammpublikum zu halten als neues Publikum hinzu zu gewinnen. Eine wichtige Rolle zur Besucherbindung spielen hierbei auch die neuen Medien wie das Internet und moderne Kommunikationsmittel wie E-Mails (elektronische Mails) und SMS (Short Message Service). In der Arbeit werde ich mit ausgewählten Fallbeispielen einzelner Management- und Marketingmaßnahmen arbeiten, da mir bei meiner Recherche kein Orchester aufgefallen ist, das ein Customer Relationship Management-Konzept ganzheitlich in seinem Betrieb installiert hat. Ziel der Arbeit ist es, das Konzept des Customer Relationship Managements von der Betriebswirtschaftslehre auf den Kulturbetrieb, hier exemplarisch auf das Kulturorchester, zu übertragen und auf dessen zukünftige praktische Umsetzbarkeit im Kulturbereich zu überprüfen.

2. Kulturorchester als Dienstleistungsbetriebe

In keinem Land ist die Orchesterlandschaft so vielfältig und reich wie in Deutschland: Sie besteht gegenwärtig aus 136 Kulturorchestern. Diese werden untergliedert in 80 Opernorchester, 35 Konzertorchester, 7 Kammerorchester und 14 Rundfunk- und Rundfunksinfonieorchester.^[2] Während Opernorchester hauptsächlich die Sparte Oper der Stadt-, Landes- und Staatstheater bedienen und zusätzlich ein- bis zweimal im Monat ein eigenes Sinfoniekonzert veranstalten, sind die Konzertorchester überwiegend oder ausschließlich im Konzertsaal tätig. Unter einem Kulturorchester soll im folgenden „[...] ein institutioneller Verband von Musikern, deren Existenz auf der Basis von Subventionen gesichert ist“^[3], verstanden werden. Nach der tarifvertraglichen Definition sind Kulturorchester dazu verpflichtet „überwiegend ernst zu wertende Musik“^[4] zu spielen. Weiterhin werden Orchester, die hauptsächlich bei Operetten mitwirken, von dieser Definition ausgeschlossen. Zudem werden Orchester danach unterteilt, ob sie von der Kommune, der Stadt oder dem Land oder von mehreren gleichzeitig getragen werden.

Durch die o. g. Definition von Kulturorchestern wird bereits einer der wesentlichsten Pro- blemkreise von Sinfonieorchestern angesprochen: die Subventionierung. Heute kämpfen viele Orchester mit Kürzungen des Etats und allgemeinen Finanzierungsproblemen. Innovatives Orchestermanagement wird für sie deshalb schon allein aus Überlebensgründen immer wichtiger. Für die Umsetzung eines Management-Konzepts wie des vorgeschlagenen Customer Relationship Management-Konzepts für Kulturorchester ist es vorerst erforderlich, die Orchester betriebswirtschaftlich einzuordnen und ihre Bedeutung als Dienstleistungsbetriebe herauszuheben.

Die allgemeine Betriebswirtschaftslehre hat die Wirtschaft, die der Bedürfnisbefriedigung dient, zum Gegenstand und untersucht die wirtschaftlichen Existenzprobleme eines Betriebs. Dabei werden den nahezu unbegrenzten menschlichen Bedürfnissen begrenzte Mittel in Form von Gütern oder Dienstleistungen gegenübergestellt. Aufgabe der Betriebs- wirtschaftslehre ist es, die Möglichkeiten zur optimalen Verwendung der knappen Ressourcen innerhalb eines Betriebs aufzuzeigen. Zur Herstellung von Gütern bedarf es der Produktionsfaktoren und Betriebsmittel, mit deren Einsatz Güter zur Bedürfnisbefriedigung hergestellt werden können. Jeder Betrieb hat ein Sach- und ein formales Ziel, wobei Non-Profit-Organisationen wie Kulturorchester generell gemeinnützige Ziele, die der Gesellschaft dienen, verfolgen. Bei den Bedürfnissen handelt es sich bei den Konzertbesuchern einerseits um das Verlangen, ein Konzert zu erleben und Musik „live“ zu hören, bei den Orchestermusikern ist es andererseits das Bedürfnis, sich musikalisch zu betätigen und zu bestätigen. Die Produktionsfaktoren sind im Orchesterbetrieb die menschlichen Arbeitskräfte der Musiker und des Verwaltungspersonals. Die Betriebsmittel bestehen aus den Instrumenten der Musiker, den Räumlichkeiten und den Noten, aus denen sie spielen. Die Güter liegen in vielfältiger Weise, z. B. in Form von Konzerten und CDs, vor. Das Sachziel des Wirtschaftens im Orchesterbereich bezieht sich auf Art, Menge und Zeitpunkt der am Markt abzusetzenden Leistung, dementsprechend des Konzerts. Formales Ziel ist hingegen das Erreichen einer gewissen Rentabilität.

Hinsichtlich der Funktion von Kulturorchestern kann man hier zwischen Zweck und Ziel des Orchesters unterscheiden. „Unter dem Zweck versteht man die Anforderungen, die Zielerwartungen der Umwelt an das Orchester, unter Ziel hingegen von dem Orchester zukünftig erstrebte Zustände.“^[5] Zentrale Aufgabe des Managements ist es daher, ein Gleichgewicht zwischen den externen zweckbestimmten Interessen am Orchester und den intern verfolgten Zielen herzustellen.

Zweck des Orchesters ist somit der Austausch mit diversen Interessengruppen, die auch als „stakeholder“ bezeichnet werden. Man geht z. B bei marketingorientierten Überlegungen vom sog. Stakeholder-Ansatz aus. „Aus Orchestermarketing-Sicht sind die stakeholder bzw. Träger der Orchesterbeziehungen die Akteure im jeweiligen institutionellen Beschaffungs- und Absatzbereich einschließlich der Wettbewerber sowie die unmittelbar auf den Orchesterbetrieb einwirkenden Drittparteien wie finanzpolitische Ressorts, staatliche Institutionen, Medien etc.“^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 1. Träger der Orchesterbeziehungen (nach: Schmidt-Ott, Thomas: Orchesterkrise und Orchestermarketing, Frankfurt/Main, S. 108)

Diese Interessengruppen erbringen gewisse Leistungen, erwarten im Gegenzug aber auch bestimmte Gegenleistungen. Die Erwartungen all dieser Interessengruppen müssen berücksichtigt werden, will ein Sinfonieorchester erfolgreich geführt werden. In US- amerikanischen Orchestern werden für die Aufdeckung von Interessen der Stakeholder sog. Fokusgruppen eingesetzt. Deren Aufgabe besteht darin, sich in ausgewählte Beziehungsgeflechte einzufädeln, die relevanten Beziehungsfelder transparent zu machen und entsprechende Aktivitäten zu planen, um sich in bedeutenden Beziehungsfeldern bekannt zu machen oder um die Beziehungen zu wichtigen Personengruppen zu pflegen.

Bezüglich der unternehmenspolitischen Zielsetzungen von Kulturorchestern lassen sich generell zwei wesentliche Dimensionen aufzeigen: zum einen die künstlerischen, ästhetischen und kulturellen Ziele, zum anderen die ökonomischen Ziele, wobei letztere gerade heutzutage immer mehr in den Blickpunkt treten und zu Konflikten im Orchestermanagement führen. Zu den künstlerischen ästhetischen und kulturellen Zielsetzungen zählt die „Weitergabe des kulturellen Erbes“ oder die „Förderung junger talentierter Musiker“, zu den ökonomischen etwa die „Kostendeckung“ oder die „Zuhörermaximierung“.

Die Zielsetzungen des Orchesters sollten schriftlich als „Mission Statement“ festgehalten werden, tatsächlich ist dies aber bei den wenigsten Kulturorchestern der Fall.^[7] Die „Mission“ ist als oberste Zielsetzung des Unternehmens Ausdruck der Orchesterkultur. „Der Begriff der institutionellen Kultur bzw. Unternehmenskultur eines Orchesters wird als die ‚Persönlichkeit‘ des Klangkörpers hinsichtlich der spezifischen, historisch gewachsenen Denkschemata und Handlungsmuster seiner Mitglieder verstanden; er umfasst sowohl Bereiche der musikalischen Tradition, der Klangideale und programmatischen Schwerpunkte als auch der strukturellen Organisation der künstlerischen Arbeitsabläufe. Eine durch diese Merkmale beschriebene Orchesterkultur wird durch die individuelle Geschichte des Orchesters, seine führenden Persönlichkeiten sowie seine spezifische Umwelt geprägt.“^[8]

Die Bedeutung von klaren Zielen für die Führung des Orchesters ist ersichtlich, denn nur wenn sich die Unternehmensleitung darüber im Klaren ist, was sie erreichen möchte (Ziele), kann sie entsprechende Entscheidungen treffen (Strategien), wie sie die Ziele erreichen kann. Somit sind Ziele von Strategien zu unterscheiden. Unter einer Strategie versteht man „die grundsätzlichen, konzeptionellen Möglichkeiten zur Erreichung festgelegter Ziele“^[9]. Die Orchesterkultur und die Rahmenbedingungen eines Kulturorchesters bestimmen die Strategie für den gesamten Kulturbetrieb und die einzelnen Funktionsbereiche, wie für das Marketing und den Vertrieb/Verkauf („Sales“).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 2. Fokussierung der Unternehmensaktivitäten auf ein Ziel (Giller, Jan: Marketing für Sinfonieorchester, Aachen, 1995, S. 77)

In der Praxis existieren in der BRD unterschiedliche organisatorische Erscheinungs- und Rechtsformen der Kulturorchester, die u. a. ganz wesentlich den Entscheidungs- und Handlungsspielraum des Orchesterintendanten oder Orchesterdirektors beeinflussen. So wurden z. B. in letzter Zeit vereinzelt Orchester in Stiftungen umgewandelt, prominentestes Beispiel hierfür sind wohl die Berliner Philharmoniker. Oft ist die Wahl der Organisationsform auch von der Größe des Orchesters abhängig. Das folgende exemplarische Organigramm eines Orchesters in Stab-Linien-Form soll die Verteilung der einzelnen Verantwortungs- und Aufgabenbereiche verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 3. Orchester-Organigramm (eigene Darstellung)

„Letztlich handelt es sich auch bei Kultur im allgemeinen und bei Konzerten im speziellen im betriebswirtschaftlichen Sinne um Produkte, die von den ‚Herstellern‘ für die ‚Kunden‘ geschaffen werden, d.h. um Leistungen für einen Markt.“^[10] Kulturelle Produkte bzw. Güter wie Konzerte sind somit als Dienstleistungen zu verstehen, wobei auch die kulturelle Dienstleistung in der Regel immaterieller, vergänglicher und „ungreifbarer“ Natur ist.^[11] Diese Eigenschaften machen die Besonderheit von Dienstleistungen im Gegensatz zu materiellen Gütern deutlich.

Das Orchester kann somit als Dienstleistungsbetrieb gesehen werden, wobei ein Betrieb

„eine planvoll organisierte Einheit ist, in der Sachgüter und Dienstleistungen erstellt und abgesetzt werden“.^[12] Betriebe lassen sich nach vielfältigen Kriterien gliedern, z. B. nach Branchen und Fertigungsarten, aber auch nach der Art der erstellten Leistung, wonach Orchester zu den Dienstleistungsbetrieben zählen können. Wesentliche Merkmale, die einen Betrieb kennzeichnen, sind seine Ziele, der Organisationsaufbau und die Rechtsform.

Das Orchester als öffentlicher Dienstleistungsbetrieb erfüllt wie dargestellt folgende betriebliche Merkmale: Kulturorchester haben eine Betriebsführung und Arbeitnehmer, die auf Dauer einer gemeinsamen Organisation unterworfen sind und mit Hilfe geeigneter Produktionsfaktoren und Betriebsmittel ein gemeinsames Ziel verfolgen. Denn zumindest in Europa herrscht der Typ des sog. Arbeitnehmerorchesters vor, ein Beispiel für eines der wenigen „selbständigen Orchester“ sind die Wiener Philharmoniker. Damit ist die Zuordnung der Kulturorchester zu den Dienstleistungsbetrieben gegeben, womit auch bei ihnen wie auf andere Wirtschaftsbereiche entsprechende Managementmethoden angewandt werden können.

3. Customer Relationship Management (CRM)

„Customer Relationship Management ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“^[13]

Diese Definition verdeutlicht die Entwicklung des neuen Konzepts des Customer Relationship Managements (CRM) Anfang der 90er Jahre des 20. Jahrhunderts als Reaktion auf die Veränderung im wirtschaftlichen Absatzbereich vor allem in Nordamerika. Ein Umdenken in der Betriebswirtschaft war gefordert, weg vom produktorientierten Absatzdenken mit den klassischen Instrumenten des Massenmarketings hin zum kundenorientierten Individualmarketing. Immer mehr zeichnete sich in der Wirtschaft ab, dass eine unpersönliche Kundenansprache durch Massenkommunikation nicht mehr wirksam war und die Tendenz, teils mehrjährige Geschäftsbeziehungen zu lösen, immer mehr zunahm.

Auch viele deutsche Unternehmen, wie z. B. Lufthansa, erkannten Mitte der 1990er Jahre, dass Kundenbindung eine immer wichtigere Rolle spielen würde und hierfür ihre Kunden differenzierter angesprochen werden müssten. Dies führte bei den meisten Unternehmen zur Gestaltung entsprechender Management- und Marketingmaßnahmen. Nicht nur für wirtschaftliche Unternehmen, sondern vor allem auch für Kulturinstitutionen ist Kunden- bzw. Besucherbindung in Zeiten von Sparmaßnahmen und Besucherschwund von zentraler Bedeutung. So wird Customer Relationship Management schon seit Mitte der 1990er Jahre bei einigen US-amerikanischen Orchestern betrieben. Auch in deutschen Fachpublikationen der Betriebswirtschaft ist der Begriff des Customer Relationship Managements, vor wenigen Jahren noch kaum bekannt, in aller Munde. Für das Kulturmanagement existiert jedoch noch kein einziges Fachbuch zum Customer Relationship Management im Kulturbetrieb. Zwar wird der Relationship-Marketing-Ansatz in einigen Publikationen, auch des Orchestermarketings, angewendet. Hierbei gilt es jedoch, streng auf die Unterscheidung zwischen den Termini „Relationship Marketing“, „Customer Relationship Marketing“ und „Customer Relationship Management“ (CRM) zu achten. Im Gegensatz zum „Relationship Marketing“, das sich bemüht, alle Anspruchsgruppen (Stakeholder) wie Publikum, Konkurrenten und Gewerkschaften in gleichem Maße in die Marketingaktivitäten des Orchesters einzubeziehen, liegt der Schwerpunkt des „Customer Relationship Marketing“ eindeutig auf der Beziehung zum „Kunden“. Übertragen auf den Kulturbereich bedeutet dies die Stärkung der Beziehung des Orchesters zum Stammpublikum, aber auch dem potentiellen Publikum, dem Interessenten als „Publikum von morgen“. In US-amerikanischen Orchestern wird diese Marketingmethode in sog. Departments for Audience Development praktiziert, deren Aufgabe darin besteht, für ein loyales, dem Orchester eng verbundenes Konzertpublikum zu sorgen, d.h. Stammkunden als Abonnenten an das Orchester zu binden, Gelegenheitsbesucher als regelmäßige Konzertbesucher zu gewinnen oder neue Publikumskreise zu erschließen. Customer Relationship Management, im folgenden kurz CRM genannt, beschreibt hingegen ein umfassendes und einheitliches System, in welches das Marketing als ein Element des operativen CRM integriert ist. Den Fachbüchern der Betriebswirtschaftslehre zufolge gliedert sich das CRM-System in folgende drei Komponenten, die auch die Basis für den Aufbau dieser Arbeit mit thematischem Transfer zum Kulturbetrieb darstellen:

- Analytisches CRM: umfasst die systematische Aufzeichnung und Auswertung aller Kundenreaktionen und -kontakte mit Hilfe des Customer Data Warehouse bzw. der Database (Womit/Mit welchen Daten kann das Orchester einen individuellen Dialog mit dem Besucher gestalten?).
- Operatives CRM: umfasst alle Anwendungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen (Welche Methoden/Programme/Kampagnen können zu einem individuellen Dialog mit dem Besucher beitragen?).
- Kommunikatives CRM: umfasst die Steuerung, Unterstützung und Synchronisation aller Kommunikationskanäle zum (potentiellen) Kunden (Wie/Mit welchen Kommunikations- mitteln kann man zu einem individuellen Dialog mit dem Besucher beigetragen?).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 4. Komponenten einer CRM-Lösung, (Quelle: Helmke, Stefan/Dangelmaier, Wilhelm (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, Wiesbaden, 2001, S. 14)

Dabei geht es beim CRM im Kulturbetrieb um mehr als um die Einführung einer Datenbank oder die Selektion einer bestimmten Zielgruppe, sondern im ganzheitlichen Sinne um eine neue Art der Unternehmensführung aus der Perspektive des Besuchers, um die Individualisierung des Marketings im Hinblick auf den Besucher und um die Involvierung aller strukturellen Ebenen des Orchesters. Es wird charakterisiert durch die „[...] Optimierung des gesamten Prozesses der Beziehung zum Kunden auf der Basis von rationalen und fundierten Analysen“.^[14]

Dabei geht der CRM-Ansatz mit der Entwicklung neuer Einbindungsstrategien über den klassischen Managementansatz hinaus. Zum einen erfordert CRM den Einsatz von integrierten Informationssystemen, um die Zusammenführung aller kundenbezogenen Informationen zum Zwecke der ganzheitlichen Abbildung des Besuchers und somit eine differenzierte Ansprache zu ermöglichen. Zum anderen verbirgt sich hinter der CRM-Idee mehr als eine reine Softwarelösung, sondern zudem eine neue Unternehmensstrategie, die eine Neuausrichtung sämtlicher Prozesse im Orchester auf den Besucher zur Folge hat.

Wesentliche Termini und Elemente des „klassischen“ Managements und Marketings wie „Database Marketing“ und „Segmentierung“ sind auch im Customer Relationship Management zu finden, weshalb deren Anwendbarkeit teilweise im CRM möglich sind. Die Einbindung des Marketings in den CRM-Prozess unterscheidet sich vom klassischen Ansatz jedoch durch die Unterteilung des CRM-Systems in drei Komponente. Die im „analytischen CRM“ ausgewerteten Daten des Informationssystems werden den verschiedenen Bereichen „Marketing“, „Vertrieb/Verkauf“ und „Service“ zugeordnet. Dies wird in Kapitel 3.4. näher dargestellt.

Ausgehend von der o. g. Definition, gelten in der Betriebswirtschaftslehre als strategische Zielsetzungen des CRM Profitabilität, Differenzierung und Langfristigkeit. Eine zentrale Zielsetzung des CMR-Konzepts in der Wirtschaft liegt somit in der strikten Fokussierung auf diejenigen Kunden, die dem Unternehmen langfristig profitabel erscheinen. Der Aspekt der Profitabilität rückt bei Kulturinstitutionen wie Kulturorchestern verständlicherweise in den Hintergrund, da sie von öffentlicher Hand subventioniert sind und sich, wie eingangs erläutert, nicht als gewinnmaximierende Unternehmen sehen.

Ein Massenmarketing, das die gleiche Botschaft für jeden vermittelt, wird beim operativen CRM vermieden. Die klassische Segmentierung nach demographischen oder geografischen Merkmalen reicht nicht aus, um eine differenzierte Kundenansprache zu erreichen, weshalb die genaue Kenntnis über die Zusammensetzung und die Bedürfnisse der immer heterogener werdenden Käuferschichten von elementarer Bedeutung ist. Voraussetzung für die Kommunikation mit den Kunden ist der Aufbau eines effizienten Informations- und Datenbanksystems, wie es die Aufgabe des Database Managements ist, das in Kapitel 3.3.1. näher betrachtet wird.

Die Langfristigkeit der Kundenbeziehungen ist zudem ein weiterer wichtiger Aspekt des CRM. Primäres Ziel ist hier der dauerhafte Dialog des Unternehmens mit den Kunden, wobei diese idealerweise als Partner gesehen werden, um durch individuelles Partnerschaftsmarketing eine Umsatzsteigerung zu erreichen. Denn „[..] durch den Aufbau einer echten Partnerschaft mit dem (potentiellen) Kunden, die sich durch ein hohes Maß an Kommunikation und hohe Kundenzufriedenheit auszeichnet, sichert sich das Unternehmen einen wirtschaftlichen Erfolg von Heute und seinen Markt von Morgen - und dies ist immer günstiger und effektiver als die Bearbeitung des Marktes mit einem Konzept des Massenmarketings“.^[15] „Der Erfolgsfaktor von morgen liegt [..] nicht im Denken und Handeln in Massen, sondern darin, den (potentiellen) Kunden als Menschen, als Individuum anzusprechen und zu akzeptieren. Der Weg in die Zukunft kann deshalb nur individuelles Partnerschaftsmarketing sein.“^[16] Gleiches gilt im folgenden für den Kulturbetrieb.

Damit beinhaltet das CRM-Konzept die Aspekte der Kunden- bzw. Interessentengewinnung, der Kundenpflege, des Beschwerdemanagements und der Kundenrückgewinnung. Anlass zur Überlegung, CRM im kulturellen Bereich einzusetzen, geben Studien über die Besucherunzufriedenheit, deren Gründe häufig nicht in dem Produkt selbst, sondern in dem zugehörigen Service liegen. Eine Aufgabe des CRM für Kulturorchester besteht hier, unzufriedene Konzertbesucher wieder zu zufriedenen zu machen. Die zentrale Bedeutung der Besucherbindung als elementares Ziel des CRM im Kulturbetrieb soll im folgenden Kapitel näher dargestellt werden.

Besucherbindung

3.1. Besucherbindung als zentrales Ziel des CRM

Besucherbindung als angestrebtes und erklärtes Ziel des CRM im Kulturbetrieb ist die Endstufe eines dreistufigen Entwicklungsprozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 5. Von der Besucherorientierung zur Besucherbindung, (Quelle: Klein, Armin: Besucherbindung im Kulturbetrieb, Wiesbaden, 2003, S. 31)

Unter der Besucher- bzw. Kundenorientierung, die als Grundlage der Besucherbindung dient, wird in der Wirtschaft folgendes verstanden: „Kundenorientierung ist die umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen sowie Interaktionen mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu organisieren.“^[17]. Die kontinuierliche Erfassung der Besucherwünsche und -erwartungen für die entsprechende Umsetzung im operativen CRM ist demnach von großer Bedeutung. Die Besucherorientierung sollte somit als Grundorientierung aller Mitarbeiter des Orchesters dienen und möglichst im Leitbild des Orchesters verankert sein.

Für den Non-Profit-Orchesterbetrieb lässt sich Besucherorientierung folgendermaßen definieren: „Eine Kultureinrichtung arbeitet dann besucher-/zuschauer-/teilnehmerorientiert, wenn sie (im Rahmen ihrer künstlerischen, kulturellen und kulturpolitischen Zielsetzungen und finanziellen Bedingungen), jede Anstrengung unternimmt, sensibel Besucher-/ Zuschauer- oder Teilnehmerwünsche und Bedürfnisse wahrzunehmen, zu bedienen und vor allem langfristig zu befriedigen.“^[18]

Der nächste Schritt ist die Herstellung einer möglichst umfassenden

Besucherzufriedenheit. Diese stellt in der Wirtschaft den Indikator für die Qualitäts- wahrnehmung einer Dienstleistung oder eines Produktes dar und kann die Kunden- Dienstleister-Beziehung stabilisieren. Diese Annahme ist durchaus auf den Kulturbetrieb übertragbar. Für die Erklärung der Besucherzufriedenheit existieren in der Psychologie verschiedene Ansätze, wobei die beiden letztgenannten am ehesten auf den Konzertbesucher übertragbar sind:^[19]

- Bedürfnisbezogener Ansatz (Homoöstase-Prinzip)
Der Besucher strebt nach Erreichen eines inneren Gleichgewichts, welches bei Erfüllung in Zufriedenheit resultieren kann
- Anreizorientierter Ansatz (Hedonismus-Prinzip)
Der Besucher strebt nach Lustvermehrung und Unlustvermeidung, um Zufriedenheit zu erlangen
- Kognitiver Ansatz (Informationsverarbeitungs-Prinzip)
Der Besucher nimmt Informationen auf und trifft darauf aufbauend Entscheidungen, um Zufriedenheit zu erreichen
- Humanistischer Ansatz (Motivationsrelevanz-Prinzip)

Die Befriedigung des Motivs nach Sinnerfüllung, Selbstverwirklichung und Kreativitätsentfaltung verschafft dem Besucher ein Zufriedenheitsgefühl

Die Besucherzufriedenheit ist zudem das Ergebnis des Zusammenwirkens verschiedener Elemente und Einflussfaktoren. Anhand eines beispielhaften abendlichen Konzertbesuches werden diese im folgenden erläutert. Kognitive Faktoren beeinflussen die Zufriedenheits- bildung, indem von einer vergleichenden Gegenüberstellung von Erwartungen und tatsächlich Erlebtem ausgegangen wird. Dieses Erlebnis basiert auf der Informationsaufnahme, -speicherung und -verarbeitung und damit auf Vorgängen wie Wahrnehmung, Denken oder Lernen. Wenn ein Konzertbesuch also exakt so verläuft, und dies kann sowohl den Service als auch das Konzert selbst betreffen, wie es sich der Besucher vorgestellt hat, kann dieses positives Erlebnis wesentlich zur Bildung seiner Zufriedenheit beitragen.

Die Zufriedenheit des Kulturkonsumenten zeigt sich hingegen als Gefühl, das dieser während des Konzerts (affektive Einflussfaktoren) empfindet. Dieses Urteil vom Konzertbesuch kann auch sehr von der jeweiligen Stimmung des Besuchers abhängen. Durch die Zusammenführung dieser beiden Komponenten wird die Zufriedenheit dadurch erklärt, dass der Besucher aufgrund seiner Erwartung weiß, ob ihm im Konzert eine gute oder schlechte Leistung dargeboten wurde und er darauf mit einem positiven/negativen (Zufriedenheits-) Gefühl reagiert.

Je nachdem, wie zufriedenstellend das Konzert für den Besucher verlaufen ist, wird es ihn in seinem Nachkaufverhalten, Beschwerdeverhalten oder in seiner Mundpropaganda beeinflussen. Denn die Zufriedenheit oder eben auch Unzufriedenheit eines Besuchers ist mit einer Handlungsbereitschaft gekoppelt. Der Multiplikatoren- und Werbeeffekt durch Mundpropaganda ist nicht zu unterschätzen: Man geht davon aus, dass ein Besucher im Durchschnitt zehn weiteren Personen von seinem positiven oder negativen Konzerterlebnis erzählen wird. Dies kann im operativen CRM zu Kampagnen genutzt werden (z. B. „Zufriedene Besucher werben Besucher!“).

Ist der Besucher mit dem Konzert zufrieden, so ergibt sich diese Gesamtzufriedenheit in der Regel aus mehreren Einzelzufriedenheiten. Als Einzelzufriedenheit ist ein auf der untersten Ebene des Zufriedenheitskonstrukts angesiedeltes merkmalsspezifisches Urteil, z. B. das Urteil über den Service an der Abendkasse, zu sehen.

Die kompensatorische Vorgehensweise beinhaltet dabei, dass ein negativ bewertetes Merkmal durch ein positives aufgewogen werden kann, wenn dieses negative Merkmal als nicht so schlecht bewertet wird, dass es eine gewisse Toleranzgrenze unterschreiten würde. So kann z. B. die Leistung eines eher mittelmäßigen Solisten mit der insgesamt sehr guten Leistung des Orchesters aufgewogen werden. Wenn dieser Solist jedoch so schlecht spielt, dass auch das Orchester nicht dagegensteuern kann, kann dies die Unzufriedenheit eines Besuchers bewirken.

Die nicht-kompensatorische Vorgehensweise geht hingegen von der Annahme aus, dass „der Besucher dann eine Gesamtzufriedenheit erreicht, wenn bei einer Mehrzahl von wichtigen Dienstleistungsmerkmalen eine gesetzte Mindestanforderung erreicht oder übertroffen wird.“^[20] Diese Vorgehensweise suggeriert, dass für den Konzertbesucher eine große Anzahl von Merkmalen, die nicht als außergewöhnlich positiv bewertet werden, aber auch nicht negativ auffallen, gleich einer Checkliste abgeglichen werden. Wenn diese Merkmale überwiegend durchschnittlich oder positiv ausfallen, reagiert der Besucher mit Zufriedenheit. Die kompensatorische Vorgehensweise erscheint somit für den Kulturbetrieb schlüssiger.

Die Beziehung zwischen der Spielqualität des Orchesters und der Zufriedenheit des Besuchers beeinflusst den langfristigen Erfolg des Orchesters im Hinblick auf die Publikumsbindung in nicht zu unterschätzender Weise. Die Qualitätswahrnehmung des Rezipienten bewirkt dessen Zufriedenheit. „Der beste Service, die größte Besucherorientierung, die ausgeklügeltsten Kundenbindungsprogramme, [...] funktionieren nicht, wenn die Qualität der künstlerischen Hervorbringungen nicht stimmt.“^[21]

Für Homburg^[22] sind neben der Qualität des Produkts weitere Faktoren wie die Flexibilität bei der Leistungserstellung^[23] ausschlaggebend für die Schaffung von Kundennähe als Ausgangspunkt der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 6. Das Konzept der Kundennähe (Quelle: Klein, Armin: Besucherbindung im Kulturbetrieb, Wiesbaden, 2003, S. 20)

Ein zufriedener Konzertbesucher bedeutet jedoch nicht zwangsläufig ein „gebundener“ Besucher. Dies kann mehrere Ursachen haben. Viele Kulturkonsumenten möchten sich nicht, z. B. durch das klassische Abonnement, langfristig binden. Aus diesem Grund ist es wichtig, dafür zu sorgen, dass sich der Besucher dem Orchester gegenüber nicht so sehr „gebunden“, sondern sich ihm vielmehr „verbunden“ fühlt und beabsichtigt, die Austauschbeziehungen mit ihm auch zukünftig gerne und freiwillig fortzusetzen.

Das Orchester denkt in diesem Falle stets von dem Besucher und seinen Bedürfnissen aus. Der Kerngedanke ist es, [..] loyale Besucher zu gewinnen und dauerhaft zu halten“.^[24] Als Besucherbindung werden daher „[..] sämtliche Maßnahmen einer Organisation verstanden, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Besuchers gegenüber dieser Kultureinrichtung und ihren Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Besucher für die Zukunft zu stabilisieren bzw. sogar auszuweiten“.^[25]

Dabei hat Besucherbindung nicht nur kulturpolitische Bedeutung, sondern geht darüber weit hinaus. Zum einen kann sie als Legitimationsgrundlage gegenüber der öffentlichen Hand oder auch den Sponsoren dienen: es wird wahrscheinlich wenig schwierig sein, ein Orchester aufzulösen, das unter einer steten Fluktuation von Besuchern und unter „Abonnentenschwund“ leidet, als eines mit einem loyalen Stammpublikum. Zum anderen kommt dem Publikum an sich eine ganz spezielle Bedeutung zu, denn erst durch dessen Rezeption vollendet sich das künstlerische Werk. Was wäre ein Konzert ohne Publikum? Ein „unerhörtes“ Konzert, das praktisch nicht stattfindet. Denn Musik lebt von seinen Zuhörern. Weiter spielen wirtschaftliche Überlegungen eine wichtige Rolle. Erfahrungen zeigen, dass es günstiger ist, Besucher zu halten als neue zu gewinnen. Aufgabe der Besucherbindung ist also auch, die Abwanderung von Besuchern zu verhindern.

CRM versucht, einigen Hauptdefiziten von Besucherbindungsprogrammen entgegen zu steuern. Konzeptionelle und methodische Defizite bei der Messung von Besucherzufriedenheit werden durch CRM vermieden. Durch ein effizientes Informationsund Analysesystem in Gestalt einer Database, die regelmäßig gepflegt wird, kann die Zufriedenheit durch Reaktionsdaten und durch die Auswertung von Umfragen bei Konzertbesuchern gemessen werden. Eine Vernachlässigung der sog. soft skills wie z. B. der Mitarbeitermotivation und der Unternehmenskultur kann bei der Umsetzung der Besucherorientierung zu unzureichenden Ergebnissen führen. Mitarbeiter müssen Besucherorientierung als ihre Aufgabe begreifen, was durch das ganzheitliche Unternehmensführungs-Konzept des CRM erreicht werden kann.

Gleichzeitig macht dies die Bedeutung jedes einzelnen Mitarbeiters des Orchesters für die Besucherbindung deutlich. Diese sind Teil eines Kräftefelds, das in engem Zusammenhang miteinander steht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 7. Systematik der Besucherbindung (Quelle: Klein, Armin: Besucherbindung im Kulturbetrieb, Wiesbaden, 2003, S. 37)

Die Mitarbeiter treten somit als Mittler und Vermittler zwischen Besuchern und dem Orchester auf. Je nachdem, ob es sich bei dem Orchester um ein Opern- oder ein reines Konzertorchester handelt, obliegt die Organisation und Führung der Mitarbeiter dem Intendanten/der Intendantin oder dem Orchesterdirektor bzw. der Orchesterdirektorin.

3.2. Aufgaben des CRM

Die Aufgabe des CRM besteht in der Realisierung von Kundennähe als zentraler Zielsetzung einer Kundenbindungsstrategie durch kundenorientierte Managementkonzepte. Diese gliedern sich in das Interessenten-, das Kundenbindungs- und das Rückgewinnungsmanagement. Grundlage dieser Überlegungen ist der Beziehungslebenszyklus (Customer Relationship Cycle), der sich von dem bekannten Konzept des Produktlebenszyklus ableitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 8. Der Beziehungslebenszyklus als Grundlage des Kunden- (Besucher-) -managements (nach: Hippner,

Hajo: Data Mining im CRM, S. 22. In: Helmke, Stefan/Dangelmaier, Wilhelm (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, Wiesbaden, 2001, S. 211-229

Das Konzept des Beziehungslebenszyklus geht davon aus, dass Kunden bzw., für den Kulturbetrieb gesprochen, Besucher in der Regel vier Phasen des Zyklus durchlaufen können: die des potentiellen, des aktiven, des verlorenen und reaktivierten Besuchers. Der Kunden-Beziehungslebenszyklus stellt die Entwicklung des Kundenwertes pro Periode während der Geschäftsbeziehungen dar. Dabei werden in Anlehnung an die Überlegungen zum Produktlebenszyklus unterschiedliche Phasen unterschieden, die eine Strategie für die jeweils verschiedenen Wachstumsraten des Periodenerfolgs anbieten und die Grundlage für eine lebensphasenspezifische Bearbeitung des Kunden bieten.“^[26] Auf der Grundlage eines „Besucher-Beziehungslebenszyklus“ erfolgt in den folgenden Kapiteln die Aufgabendarstellung eines CRM-Systems für Kulturorchester.

3.2.1. Interessentenmanagement

Das Interessentenmanagement ist eines der wesentlichen Elemente des CRM und liegt vor allem im Aufgabenbereich des Marketings und des Vertriebs. Ein fundiertes Interessenmanagement ist notwendig zur Absicherung der erreichten Marktposition. Auf den Kulturbetrieb übertragen bedeutet dies die Absicherung oder Steigerung der erreichten Anzahl der Stammbesucher und der Abonnenten. Ziel des Interessentenmanagements ist es, durch den effizienten und untereinander abgestimmten Einsatz der MarketingInstrumente^[27] potentielle Besucher zum Kauf einer Konzertkarte oder eines Abonnements zu bewegen und somit neue Besucher für das Orchester zu gewinnen.

Interessenten definiert Haas als „Subjekte, die einen spezifischen Bedarf haben, der sich durch die eigenen Produkte und Dienstleistungen decken lässt, und die bisher keine Kunden waren. Unter Interessentenmanagement lassen sich alle Aktivitäten subsumieren, die dazu dienen, den Kaufprozess von Neukunden zu initiieren, zu gestalten und mit einem Verkauf zum Abschluss zu bringen.“^[28]

Interessentenmanagement versucht zudem, die wichtige Kontaktaufnahme durch die verschiedenen Kommunikationskanäle zu erleichtern und den Abbruch der Kontaktaufnahme durch mangelhafte Kontaktverläufe, z. B. zu spät oder nicht beantwortete E-Mails, zu vermeiden. Die wichtigsten Instrumente zur Erreichung der Besuchergewinnung sind Direktmailings und der persönliche Verkauf mit der Absicht der Interessentengenerierung. Der erste Schritt im Prozess des Interessentenmanagements besteht darin, potentielle Interessenten zu identifizieren, die einen Bedarf an den Konzerten des Orchesters haben könnten. Anschließend wird die Informationsbeziehung, die eine Kontaktaufnahme ermöglicht, z. B. durch einen Newsletter, hergestellt. Diese wiederum kann nicht nur vom Kulturbetrieb her, sondern auch von den Personen selbst, die sich für eine Konzertkarte oder ein Abonnement interessieren, erfolgen.

Zur Kontaktaufnahme werden die Adressen der Interessenten benötigt, wobei sich oft das Problem der Adressgenerierung stellt. Hier können drei Wege zur Lösung beschritten werden. Stammbesucher können die Kontaktdaten zu potentiellen Interessenten nennen. Aktionen wie „Abonnenten werben Abonnenten“ dienen dieser Maßnahme. Interessenten können auch als Folge von Marketing-Aktionen Kontakt mit dem Orchester aufnehmen. Zudem können Events zur Kontaktaufnahme und Adressgenerierung eingesetzt werden.

In der „Pre-Sales-Phase^[29] kann eine kompetente Beratung in den Konzertkassen und Abonnementbüros hilfreich sein, um letzte Hemmnisse vor dem Kaufabschluss zu beseitigen. Da die zukünftigen neuen Besucher des Orchesters noch auf keine Erfahrungsgrundlage und Informationsbasis bezüglich Qualität und Service zurückgreifen können, sind bei ihnen gewisse Hemmnisse recht häufig anzutreffen. Das Angebot von „Schnupper-Abos“ kann hier Abhilfe schaffen.

Systematisches Interessentenmanagement sollte als permanenter Prozess gesehen werden:

„Das Ziel des Interessentenmanagements als Baustein des CRM besteht im Kern darin, über den Aufbau interaktiver Beziehungen zu Interessenten diese mit ihren Bedürfnissen zunehmend besser zu verstehen und zu befriedigen.“^[30] Zur Analyse und Aufbereitung der gesammelten Informationen über die Interessenten dient die Database^[31], die damit zu einer unverzichtbaren Grundlage des CRM wird. Die im Rahmen des Interessentenmanagements bereitgestellten Informationen unterstützen die Neubesuchergewinnung während der Pre- Sales-Phase. Die Database kann somit zu einer Verbesserung der Neukundengewinnung beitragen, denn sie liefert die gesamte Informationsbasis, die über einen Besucher zur Verfügung steht. Voraussetzung hierfür ist, dass die Database integraler Bestandteil des CRM-Systems ist und die Anbindung an den Marketing- und Sales-Bereich vorliegt.

Für den Kulturbetrieb liegt im Bereich Interessentenmanagement eine Besonderheit vor, wenn man neben den erwachsenen Besuchern auch Jugendliche und Kinder als „Besucher von morgen“ und somit als potentielle zukünftige Interessenten sieht. Diese Zielgruppe gerät immer mehr in den Blickwinkel des Orchestermanagements, das die Heranführung der jungen Besucher an die Musik als Maßnahme zur Vermeidung eines schwindenden Stammpublikums und als kultur- und bildungspolitische Aufgabe des Kulturorchesters versteht. Zahlreiche musikpädagogische Projekte verdeutlichen diese Tendenz. Als Beispiele seien hier das „Education-Projekt“ der Berliner Philharmoniker und das Projekt „Ohren auf“ des Gürzenich Orchesters Köln genannt. Dieses bietet neben Familienkonzerten öffentliche Generalproben für Schulklassen, Werkeinführungen, Schulbesuche und Lehrer-Seminare an.

3.2.2. Kundenbindungsmanagement

Sind Interessenten zu Kunden geworden, tritt auch das Kundenbeziehungsmanagement in eine nächste Phase, das Kunden- bzw. Besucherbeziehungsmanagement, ein. Anbieter und Nachfrager von Dienstleistungen durchlaufen während der Kundenbeziehung verschiedene Phasen in Abhängigkeit von der Stärke der Beziehung. Die jeweiligen Phasen lassen sich durch verschiedene Merkmale beschreiben, die wiederum Konsequenzen für das Kundenbeziehungsmanagement zulassen.

Als zentrales Element des CRM bezieht sich dieses im Gegensatz zum Interessenten- und Rückgewinnungsmanagement, das seine Aktivitäten auf den potentiellen bzw. „verlorenen“ Besucher richtet, auf den aktuellen Besucher. Es „umfasst die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteter Maßnahmen mit dem Ziel, die Kundenerwartungen in Bezug auf einzelne Leistungsmerkmale zu erfüllen, damit diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehungen aufrechterhalten und intensivieren.“^[32] Die Kundenbindungsphase stellt die „Kernphase“ der Kundenbeziehung dar. Die Aufgabe des Kundenbindungsmanagement besteht in der Ausweitung der Beziehung mit dem Kunden, bzw. dem Besucher, und umfasst das Neukunden-, das Zufriedenheits- und das Beschwerdemanagement.

Zur Evaluation der Kundenbindung gehört immer die Messung derselben. Hierfür bieten sich verschiedene Methoden an, wobei man zwischen den zwei Dimensionen des tatsächlichen Verhaltens (ex-post-Betrachtung) und der Verhaltensabsicht (ex-ante-Betrachtung) unterscheidet. „Das Phänomen Kundenbindung umfasst zum einen das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten sowie die Preiserhöhungstoleranz und zum anderen die zukünftige Wiederkaufs-, Zusatzkaufs-, und Weiterempfehlungsabsicht eines Kunden gegenüber einem Unternehmen, dessen Produkten oder Leistungen.“^[33] Gemessen werden die Verhaltenskategorien des tatsächlichen Verhaltens an der Wiederkaufsrate und der Kaufintensität. Die Messung der Verhaltensabsicht kann durch Befragungen im Rahmen von Marktforschungsstudien erfolgen.

3.2.2.1 Neukundenmanagement

Durch die Implementierung eines Neukundenmanagements in der Wirtschaft wird zwischen Kunden als dem Interessenten und dem Stammkunden unterschieden. Neukunden werden im Management oft wenig beachtet, dabei ist gerade die Neukundenphase hinsichtlich des Beziehungslebenszyklus‘ besonders kritisch. Daher sollte der Einstieg eines Kunden in eine Geschäftsbeziehung aufmerksam begleitet und gesteuert werden. Gleiches gilt für den Kulturbetrieb, in dem der neue Besucher mit dem Kauf einer Konzertkarte oder eines Abonnements eine Geschäftsbeziehung mit dem Orchester eingeht.

Für den Aufbau einer stabilen Beziehung zwischen Besucher und Orchester ist die Schaffung der Besucherzufriedenheit fundamental. Dabei ist zu beachten, dass relevante Unterschiede zwischen Neubesuchern und Stammbesuchern bestehen, da die Zufriedenheitsurteile auf jeweils anderen Kriterien beruhen. Diese Differenzierung gestaltet sich je nach Art der Dienstleistung schwierig. Für den Orchesterbetrieb bietet sich an, die Beziehungsdauer einer Konzertsaison für eine Unterscheidung zwischen Interessenten und neuen Besuchern zugrunde zu legen. Der Besucherstatus „Neubesucher“ kann als Segmentierungskriterium für das Marketing herangezogen werden.

Im Fokus des Neukundenmanagements steht insbesondere die Gestaltung des Beziehungsaufbaus. Dementsprechend kann Neukundenmanagement im kommerziellen Bereich als die „[..] Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen verstanden werden, die ein Unternehmen zur Bindung von Neukunden und damit zum Aufbau von neuen Geschäftsbeziehungen ergreift“.^[34] Die Tätigung von Folgekäufen hängt von der Beurteilung der ersten Transaktion ab, womit sich diese Phase als äußerst sensibel darstellt. Hier liegt die Betonung wiederum auf der Erzielung einer Besucherzufriedenheit.

Um das Ziel der Neukundenzufriedenheit zu erreichen, empfehlen sich Maßnahmen insbesondere der Kommunikationspolitik wie „Willkommensbriefe“. Die ersten schriftlichen Informationen über das Produkt und die Institution prägen das Bild und das Image, das sich auch der Besucher eines Orchesters von diesem macht. Begrüßungspakete gehören in der Wirtschaft, z. B. beim Club Bertelsmann, zu den Standardleistungen des Neukunden- managements. Für Orchester kommen auch spezielle Willkommensveranstaltungen, z. B. zur Begrüßung der neuen Abonnenten zu Beginn der Konzertsaison, als „Sozialisationsinstrumente“ in Frage.

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^[1] Bundesakademie für kulturelle Bildung: Programm zur Fachtagung „Orchestermanagement heute“, Wolfenbüttel, Juni 2004

^[2] Mertens, Gerald: Überblick über die aktuelle Situation der deutschen Kulturorchester, Hamburg, Mai 2004, S. 1

^[3] Giller, Jan: Marketing für Sinfonieorchester, Aachen, 1995, S. 7

^[4] Bolwin, Rolf/Sponer, Wolfdieter (Hrsg.): Bühnentarifrecht: § 1 TVK (Tarifvertrag für Musiker in Kulturorchestern), Heidelberg, 2000

^[5] Giller, Jan: Marketing für Sinfonieorchester, Aachen, 1995, S. 8

^[6] Schmidt-Ott, Thomas: Orchesterkrise und Orchestermarketing, Frankfurt/Main, 1998, S. 106

^[7] Eine Ausnahme stellen hier die Nürnberger Symphoniker dar. Das Leitbild dieses Orchesters kann der Website www.nuernbergersymphoniker.de entnommen werden.

^[8] Schmidt-Ott, Thomas: Orchesterkrise und Orchestermarketing, Frankfurt, 1998, S. 129

^[9] Giller, Jan: Marketing für Sinfonieorchester, Aachen, 1995, S. 77

^[10] Henrike, Herrmann: Budgetkürzungen im Kulturbereich, untersucht am Beispiel deutscher Orchester, Hamburg, 2001, S. 37

^[11] vgl. Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, Stuttgart, 1992, S. 662: „Eine Dienstleistung ist jede einem anderen angebotene Tätigkeit oder Leistung, die im wesentlichen immaterieller Natur ist und keine direkten Besitz- oder Eigentumsveränderungen mit sich bringt.“

^[12] Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München, 2000, S. 2

^[13] Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D.: Von der Produkt- zur Kundenorientierung, S. 6. In: Helmke, Stefan/Dangelmaier, Wilhelm (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, Wiesbaden, 2001, S. 5-47

^[14] Schlemm, Vera: Database Marketing im Kulturbetrieb, Bielefeld, 2003, S. 17 9

^[15] Gündling, Christian: Maximale Kundenorientierung. Instrumente. Individuelle Problemlösungen. Erfolgsstories, Stuttgart, 1997, S. 258

^[16] ebd. S. 258

^[17] Bruhn, M. : Kundenorientierung. Bausteine eines exzellenten Unternehmens, München, 1999, S. 10, zit. nach: Klein, Armin: Besucherbindung im Kulturbetrieb, Wiesbaden, 2003, S. 31

^[18] Kotler, Philip: Standing Room only: Strategies for Marketing the Performing Arts, Boston, 1997, S. 36

^[19] Wicher, Hans: Kundenzufriedenheit, S. 42. In: Helmke, Stefan/Dangelmaier, Wilhelm (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, Wiesbaden, 2001, S. 40-47

^[20] Wicher, Hans: Kundenzufriedenheit, S. 43. In: Helmke, Stefan/Dangelmaier, Wilhelm (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, Wiesbaden, 2001, S. 40-47

^[21] Klein, Armin: Besucherbindung im Kulturbetrieb, Wiesbaden, 2003, S. 12

^[22] vgl. Homburg, Christian: Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei Dienstleistungsunternehmen, S. 449 In: Bruhn, Manfred (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement - Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, Wiesbaden, 2001, S. 441-451

^[23] Unter der genannten Flexibilität kann z. B. die Wiederholung eines äußerst nachgefragten Konzerts verstanden werden

^[24] vgl. Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, Stuttgart, 1992, S. 75

^[25] Klein, Armin: Kundenbindung im Kulturbetrieb, Wiesbaden, 2003, S. 32

^[26] Stauss, Bernd: Rückgewinnungsmanagement, S. 453. In: Helmke, Stefan/Dangelmaier, Wilhelm (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, Wiesbaden, 2001, S. 451-470

^[27] vgl. Kapitel 3.4.1

^[28] Haas, Alexander: Interessentenmanagement. S. 366 in: Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, 2004, S. 365-385

^[29] Unter der Pre-Sales-Phase wird in der Literatur die Phase vor dem eigentlichen Kaufabschluss verstanden.

^[30] Haas, Alexander: Interessentenmanagement, S. 382. In: Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, 2004, S. 365-385

^[31] vgl. Kapitel 3.3.1

^[32] Bruhn, Manfred: Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement, S. 432. In: Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, 2004, S. 427-457

^[33] ebd. S. 437.

^[34] Gouthier, Matthias: Neukundenmanagement, S. 401. In: Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, 2004, S. 393-427