Erfolgsfaktoren coopetitiver Unternehmensnetzwerke

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Akronymverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Grundlagen
2.1. Erfolgsfaktorenforschung
2.1.1. Potenziale und Systematisierung
2.1.2. Grenzen der Erfolgsfaktorenforschung
2.2. Unternehmensnetzwerke
2.2.1. Definition
2.2.2. Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen
2.3. Coopetition
2.3.1. Grundlagen
2.3.2. Differenzierung nach Subjekten
2.3.3. Vertikale und horizontale Differenzierung
2.4. Coopetitive Unternehmensnetzwerke

3. Faktoren erfolgreicher Coopetition
3.1. Branche
3.1.1. Automobilindustrie
3.1.2. IT-/ Hightech Industrie
3.1.3. Gesundheitswesen
3.1.4. Sonstige Branchen
3.2. Unternehmensbereich
3.2.1. Forschung und Entwicklung
3.2.2. Marketing und Vertrieb
3.2.3. Produktion
3.2.4. Einkauf
3.3. Dimensionen
3.3.1. Unternehmensgröße und Anzahl coopetitiver Unternehmen
3.3.2. Zeitlich
3.3.3. Monetär
3.4. Organisation
3.4.1. Kooperationsvertrag als Fundament
3.4.2. Know-how-Schutz
3.4.3. Strategie
3.5. „Weiche Faktoren“
3.5.1. Vertrauen
3.5.2. Loyalität
3.5.3. Sonstige „weiche Faktoren“

4. Die Faktoren in der Praxis
4.1. Energienetzwerk
4.2. STAR ALLIANCE

5. Zusammenfassung und Aussicht

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Akronymverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1, Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fontanari, M. (1996), S.155

Abbildung 2, Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 3, Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 4, Quelle: Littig, P. (1999), S.41

Abbildung 5, Quelle: Littig, P. (1999), S.28

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1, Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sjurts, I. (2000), S.15522

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Unternehmen sind heutzutage in eine Umwelt eingebettet, die durch sehr dynamische und teils auch neuartige Entwicklungen geprägt ist. Hierzu zählen der zu beobachtende Strukturwandel¹ von einer Industrie- hin zu einer Dienst- leistungsgesellschaft² und die immer weiter voran schreitende Globalisierung,³ in deren Folge die Raumdimension an Stellenwert verliert und im Gegenzug die Zeitdimension an Selbigem gewinnt. Die Schnelligkeit wirtschaftlichen Agierens hat eine solche Bedeutung erreicht, dass in Analogie zu den „Economies of Scope“ bereits der Begriff der „Economies of Speed“ geprägt wurde.⁴

Die Wettbewerbsintensität hat sich zu einem weltweiten Hyperwettbewerb gesteigert. Finanzmärkte geben einen immer größeren Druck an die Unternehmen weiter und forcieren dadurch einen Restrukturierungswettlauf.⁵

Die ansteigende Umweltdynamik und die enorme Wettbewerbsintensität erfordern eine erhöhte Flexibilität und zunehmend individuelle Kundenlösungen seitens der Unternehmen. Diese reagieren mit einer Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und radikalem Outsourcing.⁶

Die Produktkomplexität wächst deutlich, während sich die Produktlebenszyklen im Gegenzug verkürzen.⁷ Neue Technologien und neues Wissen müssen in immer kürzeren Zeiträumen aufgebaut werden.⁸ Insbesondere der Technologie-Sektor leidet unter dieser Problematik.⁹

Zahlreiche ehemals staatlich kontrollierte Märkte wurden liberalisiert oder nähern sich diesem Zustand an, wie es bspw. in den Branchen Post, Telekommunikation und Energiewirtschaft der Fall war und ist.¹⁰

Die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verkörpern also eine er- schwerte Unternehmensumwelt, sodass neue Wege und Möglichkeiten gefunden werden müssen, um diese Herausforderungen zu überwinden. Ein coopetitives Unternehmensnetzwerk (CUN) stellt eine potenzielle Lösung dieses Problems dar, durch die Bereitstellung der Möglichkeit Synergiepotenziale in Form von Skalen- und Verbundeffekten sowie in Form von Schwelleneffekten zu realisieren. Darüber hinaus stellen CUN ihren „Mitgliedern“ den Zugang zu neuen Ressourcen und Märkten in Aussicht.¹¹

Häufig allerdings führen CUN nicht zum erhofften Erfolg.¹² Das Ziel dieser Arbeit besteht daher in der Herausarbeitung jener Faktoren, die einen Einfluss auf Ge- lingen bzw. Misslingen eines CUN haben. Es wird erörtert, wie diese Faktoren auszugestalten sind, um ein solches Kooperationsvorhaben möglichst zum Erfolg zu führen. Zudem wird dargelegt, unter welchen Bedingungen sich CUN anbieten. Hierdurch soll eine mögliche Hilfestellung geboten werden, dem Scheitern solcher Kooperationen vorzubeugen und Optimierungspotenziale zu heben.

1.2. Gang der Untersuchung

Nachdem nun die Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit erläutert wurden, erfolgt eine Beschreibung des Verlaufes der Untersuchung.

Zu Beginn des zweiten Kapitels werden die Merkmale von Erfolgsfaktoren sowie eine Möglichkeit zu deren Systematisierung vorgestellt.

Daraufhin erfolgen eine Definition von Unternehmensnetzwerken sowie die Ab- grenzung dieser Kooperationsform von anderen verbreiteten Kooperationsformen: von dem Konzern, dem Joint Venture und der Strategischen Allianz.

Anschließend wird das Konzept der Coopetition thematisiert, indem auf die begriffliche Herkunft, die dem Coopetition-Konzept zu Grunde liegende Spieltheorie, Entstehungsursachen von Coopetitionen und die möglichen Ebenen coopetitiver Interaktionen eingegangen wird.

Daran anknüpfend werden zwei differente Typologien von Coopetitions-Formen dargelegt. Erstere typisiert nach den coopetitiv verbundenen Subjekten und unter- scheidet hierbei zwischen der Inter-, der Intra- und der Meta-Coopetition. Letztere typisiert zum einen nach der Richtung der Coopetition und unterscheidet hierbei zwischen vertikaler und horizontaler Coopetition und zum anderen nach der „An- zahl der Beziehungen“ zwischen den coopetitiv verbundenen Unternehmen.

Zum Ende des zweiten Kapitels erfolgt dann eine Verknüpfung der beiden erläuterten Begriffe Coopetition und Unternehmensnetzwerke.

Im dritten Kapitel werden verschiedene Branchen auf ihre Eignung hinsichtlich des Coopetition-Konzeptes untersucht. Dazu werden die jeweiligen Eigenarten der Branchen heraus gearbeitet und ihre Kompatibilität im Hinblick auf Coopetitionen geprüft. Desweiteren werden Handlungsempfehlungen für Coopetitionen in den betrachteten Branchen gegeben sowie besondere, Coopetition betreffende Ent- wicklungen in den Branchen aufgegriffen. Der Fokus der Betrachtung liegt dabei auf der Automobilindustrie, dem IT- und Hightech-Sektor sowie der Gesundheits- branche.

Anschließend werden die Unternehmensbereiche Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb sowie der Einkauf hinsichtlich ihrer Eignung zur Anwendung des Coopetition-Konzeptes beleuchtet. Auch hier werden Hand- lungsempfehlungen bezüglich der idealen Ausgestaltung sowie besondere Ent- wicklungen aufgezeigt.

Der darauf folgende Abschnitt befasst sich mit den Faktoren Größe und Anzahl der Unternehmen in einem coopetitiven Verbund, Dauer einer Coopetition und möglichen monetären Verflechtungen innerhalb einer solchen.

Der vorletzte Abschnitt des dritten Kapitels beleuchtet organisatorische Aspekte von Coopetitionen: den Kooperationsvertrag innerhalb eines CUN, Möglichkeiten der Vermeidung des Abflusses von Know-How sowie strategische Implikationen.

Zu guter letzt treten so genannte „weiche Faktoren“ in den Vordergrund. Hierbei werden insbesondere das Vertrauen und die Loyalität zwischen CoopetitionsPartnern sowie einige weitere Faktoren aus diesem Bereich analysiert.

Das vierte Kapitel behandelt ein Beispiel einer missglückten Coopetition von Energieunternehmen sowie die Illustration der positiven Effekte, die CUN zu Tage fördern können, anhand des Beispiels der Star Alliance.

Den Abschluss der Arbeit bilden die Zusammenfassung der Kernaussagen des Hauptteils, ein Ausblick über mögliche weitere Entwicklungen von Coopetitionen und der Hinweis auf das Thema betreffende Forschungslücken, deren Behebung anzustreben ist.

2. Grundlagen

2.1. Erfolgsfaktorenforschung

2.1.1. Potenziale und Systematisierung

Grundsätzlich können exogene Erfolgsfaktoren empirisch entweder auf direktem Wege durch Befragung von „Experten“ oder auf indirektem Wege durch Sekundäranalysen identifiziert werden. Sekundäranalysen basieren auf einer (subjektiven) Filterung erfolgreicher Unternehmen und ihrer anschließenden Untersuchung auf Gemeinsamkeiten. Eine weitere Möglichkeit ist die Anwendung statistisch-ökonometrischer Verfahren auf die ausgewählten Unternehmen, um auf diese Weise quantitative Zusammenhänge oder Kausalstrukturen aufzudecken.¹³

Das in den siebziger Jahren initiierte PIMS-Programm (Profit Impact of Marketing Strategies)¹⁴ gilt als Ursprung der Erfolgsfaktorenforschung. Auf der Grundlage der Daten von 300 Unternehmen wurden zahlreiche Erfolgsfaktoren identifiziert und anschließend verdichtet.¹⁵ In den achtziger Jahren gewann die Erfolgsfaktoren- forschung zunehmend an Popularität und entwickelte sich von branchenübergreifenden Studien hin zu branchenspezifischen Studien. Die Menge an Untersuchungsansätzen und Analysemethoden wuchs kontinuierlich und führte zu einer breiten Heterogenität.¹⁶ Die wissenschaftliche Literatur der neunziger Jahre zur Erfolgsfaktorenforschung zeichnete sich durch eine Abnahme quantitativexplorativer Ansätze zu Gunsten von „Expertenbefragungen“ aus.¹⁷

In Bezug auf Kooperationen sind „Erfolgsfaktoren […] Determinanten, die das Er- reichen der Kooperationsziele begünstigen.“¹⁸ Sie bestimmen entweder in direkter, oder auch in indirekter Form den Zielerreichungsgrad und stellen daher zentrale Entscheidungsfaktoren hinsichtlich des Unternehmungs- und Ko- operationserfolges dar.¹⁹ Es kann sich dabei um Situations-, Struktur- oder Ver- haltensvariablen handeln, die in Relation zum Unternehmenserfolg gesetzt werden,²⁰ und so Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten verkörpern sollen.²¹

Nach FONTANARI lassen sich Erfolgsfaktoren nach sechs Dimensionen systematisieren, was durch folgende Abbildung zum Ausdruck gebracht wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1, Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fontanari (1996), S.155.

Die in dieser Arbeit behandelten Erfolgsfaktoren coopetitiver Unternehmensnetzwerke tangieren jede dieser Ebenen, wobei jedoch die Diskussion der Faktoren immer unter dem spezifischen Aspekt der Coopetition erfolgt.

Durch das Aufspüren der Erfolgsfaktoren wird ein Unternehmen in die Lage ver- setzt, sich an der Erfolgsentstehung zu orientieren und sein strategisches Denken und Handeln entsprechend auszurichten. Risikobereiche können so identifiziert, in die Zukunft gerichtete Gegenmaßnahmen eingeleitet und Erfolgschancen genutzt werden.²²

Auf Unternehmensnetzwerke bezogen leiten sich Erfolgsfaktoren nicht lediglich aus markt- oder wettbewerbsbezogenen Umständen ab, sondern fokussieren den optimalen Ablauf innerhalb des Netzwerkes.²³ Die maximale Funktionalität des Netzwerkes ist dabei für die Erfolgsfaktoren von entscheidender Bedeutung.²⁴

2.1.2. Grenzen der Erfolgsfaktorenforschung

Die Hauptkritik an der Erfolgsfaktorenforschung richtet sich auf deren methodische Defizite,²⁵ als da sind: zu viele Daten entspringen sekundärstatistischen Quellen, sind verzerrt und/oder fließen unvollständig ein. Die Auswahl der Daten wird als zu ergebnisorientiert bemängelt.²⁶

Der Vergangenheitsbezug der den Erfolgsfaktoren zu Grunde liegenden Daten stellt einen weiteren Kritikpunkt dar. Daher wird in Anbetracht der dynamischen Entwicklungen eine kontinuierliche Kontrolle der Stabilität von Wirkungsintensität und -interaktion von auf Querschnitten basierenden Erfolgsfaktoren gefordert.²⁷

Trotz aller angeführten Nachteile der Erfolgsfaktorenforschung ist der Autor dieser Arbeit jedoch von dem Überwiegen der zuvor dargelegten Vorzüge und somit von der Sinnhaftigkeit des „Instrumentariums Erfolgsfaktor“ sowie der Validität der im Folgenden dargelegten Erfolgsfaktoren CUN überzeugt. Die in dieser Arbeit ver- wendeten empirischen Ergebnisse entstammen in erster Linie primären Quellen, wurden vollständig in das Kalkül mit einbezogen und nicht im Sinne eines bereits im Vorfeld avisierten Ergebnisses selektiert. Der Kritikpunkt der Vergangenheits- bezogenheit der Daten kann nur bedingt ausgeräumt werden, denn empirische Untersuchungen arbeiten typischerweise mit Daten aus vergangenen Zeiträumen. Allerdings ist trotz der enorm hohen Dynamik in der heutigen Wirtschaft keine der- art hohe Entwicklungsgeschwindigkeit gegeben, dass hierdurch Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung keine Gültigkeit mehr hätten. Je nach Branche wird sich die „Halbwertszeit“ der Erfolgsfaktoren unterscheiden, aber eine generelle, wegen des zeitlichen Aspektes zu vollziehende Anzweiflung auf empirischen Daten basierender Erfolgsfaktoren kann wohl nicht Maßstab wissenschaftlicher Unter- suchung sein.

2.2. Unternehmensnetzwerke

2.2.1. Definition

In der Literatur lassen sich nicht nur verschiedenste Definitionen des Begriffes „Unternehmensnetzwerk“²⁸ (UN) feststellen²⁹, sondern es finden sich auch zahl- reiche Theorien, die eine Erklärung des Kooperationsphänomens UN zu liefern versuchen, wie bspw. die „Principal-Agent-Theorie“ oder der „Transaktionskosten- ansatz“.³⁰

Die weiteste Verbreitung hat die Definition von SYDOW gefunden,³¹ welche mit einem sozialen Netzwerk als Ausgangsbasis agiert. Akteure eines solchen Netzwerkes können Personen, Gruppen, Gemeinschaften, Gesellschaften, Organisationskollektive und wie im Falle von UN auch Organisationen sein. Nach SYDOW stellt „Ein Unternehmungsnetzwerk (…) eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“³²

Ein an einem Netzwerk teilnehmendes Unternehmen reduziert seine Marktmacht durch den Beitritt bewusst, um auf diese Weise seine Wettbewerbsposition gegenüber Dritten zu stärken.³³ Netzwerke können auch dazu genutzt werden, den Wettbewerb zwischen den partizipierenden Unternehmen gezielt zu erhöhen; allerdings kommt der Wettbewerb hier nur in gemäßigter Form zur Entfaltung.³⁴ Das Organisationsprinzip von UN ist zwischen preislich koordinierten Märkten und hierarchisch geführten Unternehmen anzusiedeln.³⁵

Ein Unternehmen kann gleichzeitig an mehreren Netzwerken beteiligt sein, wenn es sich dabei um ein dezentrales und in Divisionen oder strategische Geschäfts- einheiten gegliedertes Unternehmen handelt.³⁶ Ein UN umfasst mindestens drei Unternehmen, womit es sich von dyadischen Kooperationsformen unterscheidet.³⁷ UN können sowohl horizontal, also auf eine Branche beschränkt, oder auch vertikal und damit über unterschiedliche Branchen vernetzt werden und entsprechend agieren.³⁸

Nach SYDOW ist wegen der hohen Komplexität eine (ausschließlich) zentrale Steuerung eines UN nicht möglich,³⁹ sodass es zur Bildung polyzentrischer Strukturen kommt.⁴⁰ RIEF hingegen schließt die einheitliche Leitung eines UN nicht aus.⁴¹

Kapitalbeziehungen wie bspw. Beteiligungen stellen kein konstitutives Merkmal für ein UN dar. Denn wäre dies der Fall und lägen z. B. noch Stimmbindungsverträge und/oder personelle Verflechtungen vor, würde es sich bereits um einen Konzern handeln (vgl. Kap. 2.2.2).⁴²

2.2.2. Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen

Auch die Abgrenzung des UN zu anderen Kooperationsformen wird je nach Autor in unterschiedlicher Art und Weise vorgenommen.

Oftmals werden UN mit Kooperationsformen wie der Strategischen Allianz, dem Joint Venture oder dem Konzern gleichgesetzt. Während aber die Strategische Allianz und das Joint Venture nach SYDOW spezielle Formen von UN darstellen oder auf spezielle Entstehungsgründe hinweisen, erfüllt in seiner Systematisierung auch der Konzern nicht die konstitutiven Kriterien eines UN.⁴³ Einzig vier Begriffe können nach SYDOW, und dies auch nur mit Einschränkungen, synonym zu dem Begriff des UN verwendet werden: interorganisationales Feld, interorganisationales Netzwerk, Quasi-Integration und Quasi-Unternehmung.⁴⁴

MIKLIS hingegen sieht weder Joint Ventures noch Strategische Allianzen als Formen von UN an, grenzt aber in Übereinstimmung mit SYDOW den Konzern vom UN ab.⁴⁵

Im Folgenden wird die Kooperationsform des UN detailliert gegen den Konzern, das Joint Venture und die strategische Allianz abgegrenzt, da diese viele Gemeinsamkeiten mit einem UN teilen und darüber hinaus sehr geläufige Kooperationsformen darstellen.⁴⁶

Konzern

Der grundlegende Unterschied zwischen einem Konzern und einem UN bestehet darin, dass ein Konzern eine Rechtsform darstellt, wohingegen ein UN eine Organisationsform repräsentiert.⁴⁷

Desweiteren stehen nach § 18 des Aktiengesetzes alle Teile eines Konzerns unter einheitlicher Leitung.⁴⁸ Bei einem UN kann eine solche einheitliche Leitung vor- liegen, dies ist aber nicht zwangsläufig der Fall (vgl. Kap. 3.4). Speziell bei strategischen Netzwerken wird zwar von einer fokalen Steuerung durch ein Unter- nehmen ausgegangen,⁴⁹ allerdings besteht bei einer solchen kein formal- hierarchisch und gesellschaftsrechtlich legitimierter Anspruch, den Netzwerkteil- nehmern Weisungen zu erteilen.⁵⁰ Durch Androhung des „Netzwerk-Exits“ besteht für das einzelne Netzwerkmitglied zwar eine quasi-hierarchische Beziehung, diese ist im Vergleich zur Weisungsbefugnis der Konzernleitung allerdings um ein Vielfaches schwächer oder, wenn man so will, optionaler ausgebildet.⁵¹

Weiterhin beschränkt sich die Zusammenarbeit innerhalb eines Konzerns nicht selektiv auf ausgewählte Bereiche wie z. B. einzelne Funktionen, Produkte oder Märkte, während in UN typischerweise genau diese Selektivität praktiziert wird.⁵²

Ein Tochterunternehmen eines Konzerns kann nicht autonom über einen Austritt aus dem Konzern entscheiden, während ein Netzwerkteilnehmer hierzu mit Einschränkungen berechtigt ist.⁵³

In Konzernen liegen häufig Mehrheitsbeteiligungen vor, in Netzwerken, wenn überhaupt, nur unwesentliche Minderheitsbeteiligungen.⁵⁴

Somit repräsentiert ein Konzern aus betriebswirtschaftlicher Sicht ein Unternehmen und nicht ein Netzwerk bestehend aus mehreren Unternehmen.⁵⁵

Joint Venture

Joint Ventures haben eine große Popularität erreicht und stellen die am weitesten verbreitete Art von Unternehmenskooperationen dar. Genau wie ein Konzern bildet auch ein Joint Venture eine eigene Rechtsform, was es vom UN unterscheidet.⁵⁶

Im Unterschied zu UN kann ein Joint Venture auch aus lediglich zwei Unternehmen bestehen, also in dyadischer Form auftreten. Ein UN umfasst hingegen mindestens drei Unternehmen.⁵⁷

Innerhalb eines Joint Venture herrscht kein interorganisationaler Wettbewerb,⁵⁸ anders als in UN, in denen ein solcher zumindest in schwacher Form vorzufinden ist.⁵⁹

Darüber hinaus besteht bei UN eine große Offenheit hinsichtlich neu eintretender oder ausscheidender Netzwerkteilnehmer. Joint Ventures dagegen zeichnen sich durch ein weitgehend starres Festhalten an den „Gründungsmitgliedern“ und ursprünglichen Organisationsstrukturen aus und weisen einen hohen Formalisierungs- und Bindungsgrad auf.⁶⁰

Ein Joint Venture kann somit selbst kein UN darstellen, allerdings als Knoten oder fokales Unternehmen in einem solchen agieren.⁶¹

Strategische Allianz

Eine strategische Allianz besteht aus mindestens zwei Unternehmen, was sie ebenfalls von einem UN, welches mindestens drei Unternehmen umfasst, unter- scheidet.⁶²

Ferner herrscht innerhalb einer strategischen Allianz keine Konkurrenz,⁶³ im Gegensatz zu den Interaktionen innerhalb eines UN.⁶⁴

Organisationsdynamik und Flexibilität einer strategischen Allianz sind geringer als im Falle eines UN. Die Beziehungsgeflechte und Organisationsstrukturen eines UN weisen eine signifikant höhere Komplexität auf als eine strategische Allianz. Ein UN kann allerdings mehrere strategische Allianzen, meist gekoppelt mit weiteren Kooperationsformen, umfassen.⁶⁵

2.3. Coopetition

2.3.1. Grundlagen

Die Idee der Coopetition wurde in der Praxis bereits in den sechziger Jahren an- gewandt, als sich in Italien mittelständische Textilunternehmen zusammen- schlossen, um Billigimporte aus der Dritten Welt abwehren zu können.⁶⁶ In der wissenschaftlichen Literatur befasste man sich ebenfalls schon vor längerer Zeit mit dem Phänomen der Coopetition (z. B. BOETTCHER).⁶⁷ Eine intensive Aus- einandersetzung mit der Thematik begann allerdings erst Mitte der neunziger Jahre.⁶⁸ Der Begriff „Coopetition“ ist ein Neologismus und setzt sich aus den gegensätzlichen⁶⁹ englischen Begriffen „Cooperation“ (dt. Kooperation) und „Competition“ (dt. Konkurrenz) zusammen. Die Gegensätzlichkeit ergibt sich aus dem Umstand, dass die Konkurrenz eigentlich ein antagonistisches und feind- liches Verhältnis beschreibt, während es sich doch bei der Kooperation um ein abgestimmtes und friedliches Miteinander handelt.⁷⁰ In der Wirtschaftspraxis ist das gleichzeitige Auftreten dieser beiden Elemente ein Paradoxon. Denn das Ver- hältnis zwischen Unternehmen wird zumindest vordergründig als feindlich ein- gestuft, was bspw. der Titel der in Frankreich befindlichen und staatlich an- erkannten Schule für „Wirtschaftskrieg“, die „École de guerre économique“, be- legt.⁷¹ Die fundamentalen Umbrüche in den ökonomischen Rahmenbedingungen (s. Einleitung) lassen die Unternehmen jedoch umdenken und führen zu neuen Formen wirtschaftlicher Interaktion.⁷² Geprägt wurde der Begriff Coopetition durch Raymond Noorda, Gründer des Softwareunternehmens Novell,⁷³ der damit die Beziehung zwischen seinem Unternehmen und seinen Lizenznehmern beschrieb.⁷⁴ Einige Autoren verwenden statt dem Begriff der „Coopetition“ auch den der „Koopkurrenz“, welcher allerdings die gleiche Bedeutung besitzt.⁷⁵ Mitte der neunziger Jahre wurde der Begriff Coopetition dann durch BRANDENBURGER und STUART (1996) sowie durch BRANDENBURGER und NALEBUFF (1996) in die Strategieforschung ein- geführt.⁷⁶

Die Coopetition ist keine Form, sondern die Charakterisierung einer Unter- nehmensbeziehung.⁷⁷ Bei der Form kann es sich bspw. um ein Joint Venture, einen Konzern oder, wie im Falle dieser Arbeit, um ein UN handeln. Der Zusatz der Coopetition bringt zum Ausdruck, dass zwischen den miteinander agierenden Unternehmen nur eine partielle Kooperation herrscht und in anderen Bereichen weiterhin Konkurrenz besteht.⁷⁸ Konkurrenz und Kooperation bedingen sich in einem solchen Falle entweder in ökonomischer, technologischer oder sozialer Hinsicht.⁷⁹ Von einigen Autoren auch als eine Philosophie oder als Strategie be- zeichnet,⁸⁰ nimmt die Coopetition eine dynamische Perspektive von Geschäfts- beziehungen ein und beschränkt sich nicht auf isolierte Extrema.⁸¹

Es bestehen auch Fälle, in denen Coopetitionen ohne die ausdrückliche Absicht und ohne Änderung der eigenen Strategie entstehen. Hierzu zählen Situationen, in denen andere Unternehmen z. B. eine Diversifikation vornehmen, eine vertikale Integration, geografische Expansion oder eine Zielgruppenexpansion betreiben. Umschwünge in der Beteiligungspolitik anderer Unternehmen oder Veränderungen von technischen oder rechtlichen Rahmenbedingungen stellen ebenfalls eine solche Möglichkeit dar.⁸² Coopetitionen sind insbesondere bei stark diversifizierten und international tätigen Unternehmen zu beobachten.⁸³

Um aus der Perspektive eines coopetitiv verbundenen Unternehmens systematisch und strukturiert analysieren zu können, in welchen Situationen und gegenüber welchen Parteien eher kooperatives oder eher kompetitives Verhalten dem eigenen Unternehmen zum Vorteil gereicht, ist eine entsprechende Methodik erforderlich: die Spieltheorie.⁸⁴ John von Neumann legte zu Beginn des 20. Jahr- hunderts den Grundstein der Spieltheorie, indem er mathematische Modelle bezüglich des Verhaltens von Poker Spielern aufstellte. Gemeinsam mit Oskar Morgenstern wurde das Konzept zur Adaption auf wirtschaftliche Zusammenhänge weiter entwickelt und fand seinen Ausdruck in dem Werk „Theory of Games and Economic Behaviour“.⁸⁵

Die Spieltheorie stellt eine Untersuchung von Interaktionen zwischen Individuen dar, bei der Handlung und Reaktion abgeschätzt werden,⁸⁶ um auf dieser Basis Entscheidungen treffen zu können.⁸⁷ Insbesondere bei einer großen Zahl voneinander abhängiger Faktoren und Entscheidungen, wodurch gerade die heutige Wirtschaft geprägt ist, kann die Spieltheorie enormen Nutzen entfalten. Durch die systematische und analytische Vorgehensweise wird die Komplexität schrittweise reduziert, um eine klare Entscheidungsgrundlage zu generieren.⁸⁸

Coopetitive Strukturen beschränken sich allerdings nicht auf eine Ebene. Sie können einerseits zwischen Unternehmen hinsichtlich verschiedener Geschäfts- felder bestehen, in dem Sinne, dass in einem oder mehreren Geschäftsfeldern kooperiert wird und in anderen wiederum Konkurrenz herrscht. Andererseits treten sie auch innerhalb eines Geschäftsfeldes auf, in dem kooperiert wird. In diesem Falle wird gemeinsam danach gestrebt, den Erfolg des betreffenden Geschäfts- feldes voranzutreiben (Kooperation) während bei der anschließenden Aufteilung der gemeinsam erzielten Erträge egozentrisch geprägte Handlungen dominieren (Konkurrenz).⁸⁹ Abbildung zwei veranschaulicht die unterschiedlichen Ebenen der Coopetition exemplarisch anhand zweier Unternehmen mit jeweils zwei Geschäftsfeldern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2, Quelle: Eigene Darstellung

[...]

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¹ Vgl. Liepmann / Bonkamp / Gohs (2006), S.19.

² Vgl. Pelka (2005), S.17.

³ Vgl. Liepmann / Bonkamp / Gohs (2006), S.19.

⁴ Vgl. Ullrich (2004), S.2.

⁵ Vgl. Miklis (2004), S.21.

⁶ Vgl. Ullrich (2004), S.1ff; Köhler-Frost (2005) S.198.

⁷ Vgl. Beck (1998), S.274; Miklis (2004), S.65.

⁸ Vgl. Miklis (2004), S.66.

⁹ Vgl. Klincewicz (2005), S.17; Bühlmann / Waldkirch / Moning (1993), S.29.

¹⁰ Vgl. Ullrich (2004), S.2.

¹¹ Vgl. Henke (2002), S.17.

¹² Vgl. Fontanari (1996), S.285f; Birkmann (2001), S.2. 2

¹³ Vgl. Haenecke (2002), S167f.

¹⁴ Vgl. Buzzel / Bradley (1989), S.3.

¹⁵ Vgl. Steinle / Kirschbaum / Kirschbaum (1996), S.26 zitiert nach Wolf / Herrmann / Niggemann (2004), S.263.

¹⁶ Vgl. Wolf / Herrmann / Niggemann (2004), S.264.

¹⁷ Vgl. Haenecke (2002), S167ff.

¹⁸ Vgl. Fontanari (1996), S.154.

¹⁹ Vgl. Miklis (2004), S.245.

²⁰ Vgl. Fontanari (1996), S.154.

²¹ Vgl. Hinterhuber (1989), S.20.

²² Vgl. Miklis (2004), S.245.

²³ Vgl. Fontanari (1996), S.154.

²⁴ Vgl. Barnard (1970), zitiert nach Vgl. Fontanari (1996), S.154. 6

²⁵ Vgl. Nicolai / Kieser (2002), S.584f.

²⁶ Vgl. Wolf / Herrmann / Niggemann (2004), S.265.

²⁷ Vgl. Wolf / Herrmann / Niggemann (2004), S.266. 7

²⁸ Die Begriffe „Unternehmungsnetzwerk“ und „Unternehmensnetzwerk“ stellen laut Brockhaus und Eckert (2009), S.25 Synonyme dar und werden in dieser Arbeit entsprechend verwendet.

²⁹ Vgl. Meister (2007), S.145; Blecker (1999), S.25f.

³⁰ Vgl. Wipprich (2008), S.10f.

³¹ Vgl. Köhler (1999), S.37.

³² Sydow (1992), S.78f.

³³ Vgl. Klein (1996), S.2.

³⁴ Vgl. Sydow (1992), S.94.

³⁵ Vgl. Sydow / Möllering (2009), S.187.

³⁶ Vgl. Sydow (1992), S.80.

³⁷ Vgl. Backhaus / Meyer (1993), S.332.

³⁸ Vgl. Sydow (1992), S.79f.

³⁹ Vgl. Sydow (1992), S.79f.

⁴⁰ Vgl. Klaus (2002), S.6.

⁴¹ Vgl. Rief (2008), S.38f; Gestützt wird RIEF durch J. Albrecht, den Geschäftsführer, des in Kapitel vier angeführten Star Alliance Netzwerkes, welcher anmerkte, ein Netzwerk wie die Star Alliance könne durch eine ausschließliche Selbststeuerung nicht agieren. Vgl. Eichen et al. (2005), S.123.

⁴² Vgl. Sydow (1992), S.80.

⁴³ Vgl. Sydow (1992), S.71f.

⁴⁴ Vgl. Sydow (1992), S.71f.

⁴⁵ Vgl. Miklis (2004), S.54f, 60, 63.

⁴⁶ Vgl. Miklis (2004), S.54f, 59, 61; Sydow (1992), S.79f.

⁴⁷ Vgl. Sydow (2001), S.278.

⁴⁸ Vgl. o.V. (2010c), § 18.

⁴⁹ Die fokale Steuerung wird speziell bei strategischen Netzwerken angenommen, im Allgemeinen finden sich in UN polyzentrische Strukturen (s. Kap. 2.2.1).

⁵⁰ Vgl. Rief (2008), S.38f.

⁵¹ Vgl. Rief (2008), S.38f.

⁵² Vgl. Rief (2008), S.38.

⁵³ Vgl. Rief (2008), S.39.

⁵⁴ Vgl. Rief (2008), S.39; Miklis (2004), S.54.

⁵⁵ Vgl. Wildemann (1997) S.419; Sydow (2001), S.292.

⁵⁶ Vgl. Miklis (2004), S.59, 61.

⁵⁷ Vgl. Miklis (2004), S.59; Backhaus / Meyer (1993), S.332.

⁵⁸ Vgl. Miklis (2004), S.59f.

⁵⁹ Vgl. Blecker (1999), S.36; Sydow (1992), S.78f.

⁶⁰ Vgl. Beck (1998), S.273, Miklis (2004), S.59f.

⁶¹ Vgl. Miklis (2004), S.60.

⁶² Vgl. Bronder / Pritzl (1991) zitiert nach Bronder / Pritzl (1992), S.17.

⁶³ Vgl. Klaue (1991), S.1575f.

⁶⁴ Vgl. Sydow (1992), S.78f.

⁶⁵ Vgl. Miklis (2004), S.62f.

⁶⁶ Vgl. Littig (1999), Vorwort.

⁶⁷ Vgl. bspw. Boettcher (1974).

⁶⁸ Vgl. Gries (1998), S.153.

⁶⁹ Vgl. Ott (1974), S.66.

⁷⁰ Vgl. Boettcher (1974), S.23.

⁷¹ Vgl. Sywottek (2010), S.100.

⁷² Vgl. Miklis (2004), S.21ff.

⁷³ Vgl. Wilhelm (2009), S.34.

⁷⁴ Vgl. Gomes-Casseres (1996), S.271.

⁷⁵ Vgl. Gries (1998), S.153.

⁷⁶ Vgl. Battista Dagnino / Rocco (2009), Vorwort.

⁷⁷ Vgl. Gries (1998), S.154.

⁷⁸ Vgl. Bengtsson / Kock (1999), S.186; Kinzler (2005), S.293; Yadong (2004), S.15.

⁷⁹ Vgl. Baumard (2009), S.7.

⁸⁰ Vgl. Yadong (2004), S.11.

⁸¹ Vgl. Wagner (2005), S.26.

⁸² Vgl. Gries. (1998), S.155f.

⁸³ Vgl. Gries. (1998), S.155.

⁸⁴ Vgl. Petry (2006), S.80; Brandenburger / Nalebuff (2008), S.24ff.

⁸⁵ Vgl. Webster (2009), S.2.

⁸⁶ Vgl. Webster (2009), S.2f.

⁸⁷ Vgl. Riechmann (2010), S.1

⁸⁸ Vgl. Brandenburger / Nalebuff (2008), S.27f.

⁸⁹ Vgl. Wagner (2005), S.26f.