Chancen und Gefahren von Leistungsbewertungsgesprächen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung - Die Leistungsbewertung

2. Beurteilungsfehler
2.1 Wahrnehmungsverzerrungen
2.2 Maßstabsprobleme
2.3 Bewusste Verfälschungen
2.4 Führungsfehler
2.5 Das Dilemma der Führungskraft
2.6 Positive Effekte durch Kenntnis der Fehler
2.7 Praxisfeld Hotellerie
2.8 Fazit Beurteilungsfehler

3. Motivation durch ein Leistungsbewertungsgespräch
3.1 Begriffsabgrenzung
3.2 Ziele der Motivation
3.3 Motivation von Mitarbeitern
3.4 Der Motivationskreislauf

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildungen

Abb. 1 : Die drei Stufen des Leistungsbewertungsgesprächs (eigene Darstellung in Anlehnung an Habelt 2009, S.52)

Abb. 2: Übersicht über Beurteilungsfehler (eigene Darstellung in Anlehnung an Becker 2003)

Abb. 3:. Motivation durch Übereinstimmung von Erwartungen und Tatsachen (vgl. Zander und Knebel 1993, S.87)

Tabellen

Tab. 1: Motivationsanreize im Überblick (eigene Darstellung in Anlehnung u.a. an Frey und Osterloh 2000, Mehrmann 2003)

1 Einleitung - Die Leistungsbewertung

Die Leistungsbewertung ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente einer ver­antwortungsbewussten und nachhaltigen Mitarbeiterführung und somit fester Bestandteil von Personalentwicklungskonzepten. Dieser Baustein ist aus modernen Unternehmen in der heutigen Zeit aus diversen Gründen nicht mehr wegzudenken, denn die Mitarbeiter gehören zu den kostbarsten Produktionsfaktoren, die ggf. über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Das Makroziel einer solchen Beurteilung ist ein klassischer Selektions­prozess. Der Leistungsbeurteilungsprozess, der inhaltlich und zeitlich in regelmäßigen Abständen durchgeführt wird, dient der Anpassung der Mitarbeiterfähigkeiten an die unternehmerischen Herausforderungen der Zukunft auf Basis definierter Ziele.

Die Protagonisten eines Leistungsbewertungsprozesses sind zum einen die Führungs­kräfte und zum anderen die Mitarbeiter. Das Bewertungsgespräch bildet den Abschluss einer Bewertungsperiode. Die Zyklen sollten nicht länger als ein Jahr andauern. Um einen effektiven Beurteilungsprozess zu generieren ist es von äußerster Bedeutung, dass sich die Führungskräfte mit der Konzeption dieses Führungsinstrumentariums emotional identifizieren können und dass die Bewertungskriterien transparent und unternehmens­spezifisch sind. Fehlt eine der beiden beschriebenen Determinaten besteht die Gefahr, dass von Seiten der Mitarbeiter die Bewertungsgerechtigkeit angezweifelt wird. Bei der Konzeption und Formulierung des Bewertungskatalogs muss darauf geachtet werden, dass die einzelnen Merkmale kontrollierbar oder messbar sind, in einen zeitlichen Rahmen eingebunden sind, den Mitarbeiter fordern aber nicht überfordern, einen Bezug zu einem Unternehmens- oder Abteilungsziel haben, eine kontrollierbare Zustandsveränderung dokumentieren sowie dem unternehmensinternen Compliance Management entsprechen. Ein klassisches Leistungsbewertungsgespräch gliedert sich strukturell in drei Stufen, die aus Abb.1 ersichtlich werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Die drei Stufen eines Leistungsbewertungsgesprächs (eigene Darstellung in Anlehnung an Habelt 2009b S. 52)

2 Beurteilungsfehler

Die Struktur und die Methodik eines Leistungsbewertungsgesprächs versuchen im Grund­tenor subjektive Urteile zu minimieren, doch aufgrund der Tatsache, dass eine Bewertung immer von der Wahrnehmung des Beurteilers, also i.d.R. der Führungskraft abhängt und eine Wahrnehmung nie objektiv sein kann, wird die Beurteilung immer einen gewissen Anteil an subjektivem Charakter behalten. Die Aufnahme, Verarbeitung und Aus- bzw. Bewertung von Informationen über einen Mitarbeiter werden automatisch beeinflusst, z.B. durch eigene Erfahrungen, Erwartungen, Vorurteile, Sympathien und Antipathien des Beurteilers. In regelmäßigen Zyklen sollten deshalb die Führungskräfte in speziellen Schulungen und Seminaren trainieren, dass bestimmte Bewertungsfehler nicht auftreten sollten, damit die von den Mitarbeitern geforderte Bewertungsgerechtigkeit bewerkstelligt werden kann. Abb. 2 zeigt eine mögliche Unterteilung der Beurteilungsfehler.¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2:Übersicht über Beurteilungsfehler (eigene Darstellung in Anlehnung an Becker 2003)

Gleichzeitig müssen die Führungskräfte dafür sensibilisiert werden, welche Gefahren bzw. Spätfolgen von einem Bewertungsfehler für den Mitarbeiter ausgehen können und welche negativen Auswirkungen Bewertungsfehler zudem auf das gesamte System der Leistungs­bewertung haben können.² Oftmals unterlaufen Führungskräften im Gespräch vermeidbare Fehler, z.B. dass über den eigentlichen festgelegten Bewertungszeitraum hinaus bewertet wird, dass zu Gesprächsbeginn gleich negative Aspekte an erster Stelle aufgeführt werden etc. Treten solche Fehler auf, kann davon ausgegangen werden, dass die Führungskraft im Hinblick auf ihre vier Schlüsselkompetenzbereiche, nämlich der Fachkompetenz, der Sozial- bzw. Beziehungskompetenz, der Führungskompetenz und der Persönlichkeitskompetenz zumindest partielle Kompetenzdefizite aufweist.³

2.1 Wahrnehmungsverzerrungen

Wahrnehmungsverzerrungen stellen unbewusste Übertreibungen in der Bewertung dar. Sie können in zwei Ausprägungsformen in positiver und negativer Richtung vorliegen.^{4 5} Beispielhaft für diesen Bereich ist der sog. Halo-Effekt⁶. Dieser besagt, dass sich der Beurteiler häufig vom Gesamteindruck des Mitarbeiters oder von besonders hervor­stehenden Eigenschaften leiten lässt. Ein weiterer Fehler, der in diese Gruppe fällt, ist der Hierarchieeffekt. Dieser Effekt tritt auf, wenn Mitarbeiter höherer Hierarchieebenen besser beurteilt werden als Mitarbeiter einer niedrigeren Ebene, obwohl sie die gleiche Leistung erbracht haben. Die Führungskräfte sollten bewusst auf die Leistung des Mitarbeiters bei der Beurteilung eingehen, nicht auf seine Stellung im Unternehmen. Ein weiteres Phänomen ist, dass Führungskräfte diejenigen Mitarbeiter besser beurteilen, mit denen sie häufiger zu tun haben und intensiveren beruflichen Kontakt pflegen als mit anderen Mitarbeitern. Man spricht hier vom sog. Inter-Gruppen-Effekt. Der Verallgemeinerungseffekt ist ebenfalls ein wahrnehmungsbezogener Effekt, der besagt, dass eine Führungskraft von einer einmalig gut oder schlecht erbrachten Leistung auf deren Gesamtleistung schließt. Ähnlich gelagert ist auch der Recency-Effekt⁷, der auch unter dem Namen Nikolaus-Effekt bekannt ist. Hierbei werden Ereignisse der nahen Vergangenheit, meist in den letzten Wochen vor der Beurteilung stärker in die Beurteilung miteinbezogen als Ereignisse, die länger zurückliegen. Manchmal lässt sich die Führungskraft vom ersten Eindruck⁸ leiten, den er von einem Mitarbeiter gewonnen hat, dann spricht man vom Ersten-Eindruck-Effekt. Deshalb sollten Führungskräfte eine Über­oder Unterbewertung der Leistung der Mitarbeiter kurz vor dem Personalgespräch vermeiden und besonders aufmerksam beurteilen. Außerdem existiert häufig ein Kummulativfehler, d.h. aufgrund einer ex post erbrachten Leistung aus einer andere Bewertungsperiode wird auf die Gegenwartsleistung geschlossen.

[...]

¹ Es sei angemerkt, dass es eine Vielzahl an Effekten und Fehlern in der Beurteilungsliteratur gibt, die jedoch aufgrund der Komplexität nicht alle und nicht im Detail erläutert werden können.

² Vgl. Mentzel 2004, S. 158 ff.

³ Vgl. Habelt 2009a und Mentzel 2004.

⁴ Vgl. Becker 1994, S. 97 ff., 2003.

⁵ Es werden hier nur punktuell detaillierte Beschreibungen vorgenommen, damit die Arbeit nicht zu komplex wird.

⁶ Vgl. Hofbauer und Winkler 2004.

⁷ Vgl. Liebel und Oechler 1992, S. 120.

⁸ Vgl. Hofbauer und Winkler 2004.