Einfluss der Unternehmerpersönlichkeit auf die Gestaltung des Unternehmensnachfolgeprozesses

Literaturüberblick und Fallstudie


Bachelorarbeit, 2010

53 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Unternehmerpersönlichkeiten und der Nachfolgeprozess
2.1 Untemehmerpersönlichkeiten
2.1.1 Der Owner-Manager
2.1.2 Typen von Unternehmern
2.1.3 Einflussfaktoren auf die Persönlichkeit
2.2 Unternehmensnachfolge
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Nachfolgeoptionen des Unternehmers
2.2.3 Beteiligte Personen an der Unternehmensnachfolge
2.2.4 Ökonomische und individuelle Zielsetzungen
2.3 Nachfolgeproblematik durch Untemehmerpersönlichkeiten
2.3.1 Probleme im Ablaufprozess der Nachfolge
2.3.1.1 Vorbereitungsphase - Rücktrittsbereitschaft des Unternehmers
2.3.1.2 Umsetzungsphase - Übergabe der Führung
2.3.2 Lösungsansätze
2.3.2.1 Förderung der Rücktrittsbereitschaft von Unternehmern
2.3.2.2 Kooperation zwischen Unternehmer und Nachfolger
2.3.3 Ganzheitliche Betrachtung des Prozesses

3. Fallstudie
3.1 Methodik der Fallstudie
3.2 Das Unternehmen
3.3 Der ausgeschiedene Unternehmensleiter
3.4 Übergabe des Unternehmens
3.5 Analyse der Unternehmensnachfolge

4. Erkenntnisse der Fallstudie

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Typologien mittelständischer Unternehmer

Abbildung 2: Nachfolgeoptionen des Owner-Managers

Abbildung 3: Komplexität der Nachfolge

Abbildung 4: Drei-Kreis-Modell

Abbildung 5: Unternehmertypen und Nachfolgestile

Abbildung 6: Wechselseitiger Rollenanpassungsprozess

Abbildung 7: Phasen der Geschäftsführung

Abbildung 8: Erfolgsfaktoren der Nachfolge

1. Einleitung

In jedem Unternehmen stehen von Zeit zu Zeit Wechsel in Managementpositionen an, was sich unter anderem aus dem altersbedingten Ausscheiden von Führungskräften ergibt. In aller Regel gehen die ehemaligen Manager in den Ruhstand oder wechseln in andere Bereiche und die Positionen in der Unternehmensführung müssen neu besetzt werden. Bei inhabergeführten Unternehmen, wie sie in der vorliegenden Arbeit im Fokus stehen, geht die Aufgabe über eine schlichte Neubesetzung der Führungsposition hinaus, denn neben der Führung des Unterneh­mens müssen auch die Eigentumsverhältnisse neu gestaltet werden. Es entsteht ein komplexer Prozess der Übergabe von Eigentum und Führung, der als Unternehmensnachfolge, kurz Nachfolge, bezeichnet wird. Dieser Prozess hat mit dem Unternehmen, dessen Familie und weiteren beteiligten Personen wie dem Nachfolger, den Mitarbeitern, Geschäftspartnern und eventuellen Beratern viele unterschiedliche Bezugsgruppen.

Des Weiteren bewegen sich die Fragestellungen bezüglich der Unternehmensnachfolge auf zwei verschiedenen Ebenen. Es wird in der Literatur zwischen ,hard issues’, welche für recht­liche und finanzielle Themen stehen und ,soft issues’ unterschieden, die soziale und psycho­logische Aspekte des Unternehmens, der Personen und Familien betrachten.1 Kaack sieht in diesen emotionalen Faktoren (soft issues) eine Schlüsselstelle bei der erfolgreichen Umset­zung der Nachfolge. Während nach ihm die rechtlichen und finanziellen Fragestellungen letztlich wie andere unternehmerische Entscheidungen gelöst werden können, liegt in den psychologischen Aspekten ein entscheidendes Moment für den Verlauf und den Ausgang des Nachfolgeprozesses.2 Ungeachtet dessen findet sich vor allem in der deutschsprachigen Lite­ratur ein Schwerpunkt in wirtschaftlichen und juristischen Problemstellungen.3

Die vorliegende Arbeit befasst sich vorwiegend mit sozial-psychologischen Aspekten der Unternehmensnachfolge, wobei der Fokus auf der Person des ausscheidenden Unternehmers liegt. Es wird untersucht, welchen Einfluss die Persönlichkeit des Unternehmers auf den Unternehmensnachfolgeprozess hat. Unter der Persönlichkeit’ werden dabei die Eigenschaf­ten des Unternehmers und dessen Verhaltensweisen, insbesondere im Unternehmen, subsu­miert. Da eine Untersuchung jeder Charakteristika für sich hier zu weit führen würde und nicht zweckdienlich erscheint, werden Typen von Unternehmern erstellt, die für eine besonde­re Ansammlung von Eigenschaften und Verhaltenweisen stehen. Es wird daraus folgend im speziellen dargestellt, welche Unternehmertypen es gibt und wie sich diese jeweils auf den Gestaltungsprozess der Nachfolge auswirken. Dabei wird gezeigt, an welchen Stellen die Person des Unternehmers zu Problemen führen kann und in welchen Bereichen Potenziale liegen. Zunächst wird die Thematik auf theoretischer Ebene besprochen, um anschließend anhand eines interviewbasierten, idiographischen Praxisbeispiels erörtert zu werden.

Die Fallstudie zeigt eine besondere Aktualität der Nachfolgethematik. Es gibt in Deutschland jährlich etwa 70.000 Unternehmen, die vor einer Übergabe in die nächste Generation stehen.4 Ein aktueller Scherpunkt liegt auf Unternehmen, die nach dem zweiten Weltkrieg gegründet wurden und nun vor dem Wechsel von der zweiten in die dritte Generation stehen oder diesen in den letzten Jahren vollzogen haben.5 Die Fallstudie zeigt ein solches Unternehmen, das in den Nachkriegsjahren gegründet wurde. Um dieser Aktualität gerecht zu werden, wird bei der theoretischen Analyse auch ein Augenmerk auf die Unterscheidung der Persönlichkeit und des Handelns von Gründern und den Unternehmern der folgenden Generationen gelegt. Es soll hierbei auch ein Wandel der typischen Unternehmerperson über die Generationen hinweg untersucht werden.

Die gesamte Untersuchung beschränkt sich auf inhabergeführte Unternehmen, bei welchen der ausscheidende Unternehmer zumindest den größten Teil des Eigentums und der Ge­schäftsführung innehat. Aufgrund dieser Zentralisation von Kompetenzen in einer Person sind besonders starke Auswirkungen durch den Unternehmer zu vermuten. In diesem Zusammen­hang werden vor allem kleine und mittlere Unternehmen (KMU) betrachtet. Die Definition der inhabergeführten Unternehmen trifft auch auf viele Familienunternehmen zu. Es ist je­doch zu beachten, dass Familienunternehmen gemäß gängiger Definitionen der Literatur allgemeiner zu fassen sind. Klein beispielsweise definiert das Familienunternehmen als ein Unternehmen, bei dem die Familie maßgeblichen Einfluss auf das Eigentum oder die Führung hat.6 Bei der nachfolgenden Betrachtung soll dieser maßgebliche Einfluss nicht nur in der Familie, sondern speziell in der Person des Unternehmers liegen.

2. Unternehmerpersönlichkeiten und der Nachfolgeprozess

Nachfolgend werden die beiden Hauptaspekte der Untersuchung, der Unternehmer und der Nachfolgeprozess, in einem Literaturüberblick dargestellt. Der Unternehmer wird hinsichtlich seiner Eigenschaften und verschiedenen Ausprägungen betrachtet. Anschließend wird auf die Nachfolge eingegangen, indem sie in ihrer Komplexität näher erläutert und ihre Bedeutung aufgezeigt wird. Letztlich werden Unternehmerperson und Nachfolgeprozess in ihrer Schnitt­menge analysiert. Dazu werden die Probleme innerhalb der Nachfolge herausgestellt, die insbesondere durch die Person des Unternehmers entstehen, um daran anschließend Lösungs­ansätze der Literatur darzustellen.

2.1 Unternehmerpersönlichkeiten

2.1.1 Der Owner-Manager

Ein Unternehmer ist definitionsgemäß eine „Person, die ein Unternehmen selbstständig und eigenverantwortlich leitet“.7 Er ist zudem, wie er auch in dieser Arbeit verstanden wird, Ei­gentümer des Unternehmens, weshalb er auf eigene Rechung aber auch auf eigenes Risiko arbeitet. In der englischsprachigen Literatur wird in diesem Zusammenhang auch vom Ow­ner-Manager gesprochen, ein Begriff der auch im Folgenden analog verwendet wird, da er im Besonderen die Vereinigung von Führung und Eigentum in der Person des Unternehmers ausdrückt.8 Des Weiteren wird in der Literatur der Begriff Entrepreneur verwendet. Dieser prägt nach Schumpeter das Bild des Innovators und schöpferischen Zerstörers. Dem Entrepre­neur werden unter anderem Leistungsbereitschaft, Machbarkeitsstreben, Problemorientierung, Durchsetzungsvermögen und emotionale Stabilität zugeschrieben.9 Der Begriff des Entrepre­neurs wird vermehrt im Kontext der Gründungs- und Innovationsforschung verwendet und soll in dieser Arbeit nicht als Synonym für den Unternehmer stehen.

Deeks sieht neben diesen Eigenschaften des Unternehmers vor allem eine komplexe und vernetzte Denkweise als bedeutendes Charakteristikum von Owner-Managern. Diese müssen sowohl ihre eigene Arbeit organisieren, als auch die Arbeit der Mitarbeiter koordinieren und überwachen, wobei sie als zentrale Personen im Unternehmen alle wesentlichen Geschäftsbe­reiche überblicken müssen. Sie sind eher als Generalisten, statt als Spezialisten zu verstehen.10 Der Owner-Manager kann nach Deeks dabei sowohl administrativ agieren, oder auch als entrepreneurial, im Sinne der Person, auf die sich das Unternehmen konzentriert und von der es angetrieben wird.11 Beide Funktionen stellen Aufgabengebiete dar, die der Unternehmer erfüllen muss, wobei zu beachten ist, dass die Gewichtung der Aufgaben variieren kann und insbesondere von der Größe des Unternehmens abhängt. Beispielsweise kann der Unterneh­mensleiter in Unternehmen mit mehreren hundert Mitarbeitern allein schon aufgrund der Größe nicht alle Aufgaben übernehmen und muss vieles delegieren, das Hauptaugenmerk liegt auf der administrativen Tätigkeit. In kleineren Unternehmen ist dies aufgrund der weni­gen Mitarbeiter nicht möglich, wodurch der Fokus stärker auf der Entrepreneurfunktion liegt. Aber weder die Administrations- noch die Entrepreneurfunktion sind gänzlich zu vernachläs­sigen. Beide Aufgaben sind nicht gegenseitig ausschließend, sondern ergänzend.12

Neben den Eigenschaften des Unternehmers soll auch dessen Motivation näher beleuchtet werden. In einer Untersuchung aus dem Jahr 1976 wurden von Koehne die Motivationsgründe von Unternehmern, nach ihrer Relevanz geordnet, aufgeführt. Die stärkste Motivation von Owner-Managern lag, laut den Ergebnissen, in der Lust am Disponieren, gefolgt von der Selbstbestimmung der Arbeitsweise, dem Gewinn, der Sorge für die Mitarbeiter, dem Dienst am Kunden, der Familientradition, dem Ansehen in der Öffentlichkeit und letztlich der Freude an der Macht.13 Nach einer weiteren Untersuchung von Gerke-Holzhäuer hat sich an diesen Motivationsstrukturen auch zwanzig Jahre später im Wesentlichen nichts verändert. Demnach stehen vor allem die intrinsischen Motivationsfaktoren im Vordergrund. Die Selbstverwirkli­chung, der Spaß an der Arbeit, sowie die Macht des Unternehmers, unter der auch die damit verbundene Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Kunden verstanden wird, werden als wichtigste Motive genannt.14 Das erhöhte Einkommen wird in der Untersuchung von Gerke- Holzhäuer nicht als Motivationsgrund genannt, wobei anzumerken ist, dass ihre Untersu­chung auf Interviews basiert und in diesem Zusammenhang die extrinsischen Motivations­gründe verschwiegen worden sein können.

In enger Verbindung mit der Arbeitsmotivation steht auch die Bedeutung der Arbeit und des Unternehmens für den Owner-Manager. Für jeden Menschen, ungeachtet ob Angestellter oder Unternehmer, hat die Arbeit eine zentrale Stellung im Leben. Beim Unternehmer ist sie jedoch deutlich ausgeprägter. Aufgrund des angesprochenen zu tragenden Risikos, aber auch der Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern, wird im Zweifelsfall jede freie Minute dem Unternehmen zur Verfügung gestellt.15 Vor dem Hintergrund, dass ein Owner-Manager seine Rolle über 25-30 Jahre erfüllt,16 entwickelt sich eine enge Verbindung fast automatisch.

Aufgrund der Bindung zwischen Unternehmer und Unternehmen, besteht ein direkter Einfluss von dessen Persönlichkeit auf das Unternehmen, Mitarbeiter und weitere Personen, die in Kontakt zum Unternehmen stehen. Die Organisationsstrukturen wurden durch den Owner- Manager entwickelt, er hat seine Mitarbeiter nach seinem persönlichen Profil ausgesucht und er kann alle Entscheidungen im Unternehmen beeinflussen. Die Organisationsstrukturen sind dabei stärker auf eine zentrale Person ausgerichtet als vergleichsweise in Konzernen, wodurch auch der Erfolg des Unternehmens stärker von der Person des Owner-Managers abhängig ist. In einer Untersuchung von Westhead und Howorth zeigt sich, dass diese starke Erfolgsabhän­gigkeit von einer einzelnen Person nicht förderlich für die Performance des Unternehmens ist. Sie fanden heraus, dass breiter angelegte Managementebenen größere Erfolge realisieren.17

Die Person des Unternehmers spiegelt sich in seinem Unternehmen wieder. Durch die intensi­ve, weil direkte und enge Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern entsteht in KMU’s eine besonders ausgeprägte Sozialisation zwischen Mitarbeiter und Unternehmensleiter, wodurch das gesamte Unternehmen die Werte des Unternehmers nach außen trägt. Hierdurch wird insbesondere auch das Image des Unternehmens geprägt.18

2.1.2 Typen von Unternehmern

In den bisherigen Ausführungen wurde stets von dem Unternehmer gesprochen. Es gibt je­doch nicht den einen, stereotypen Unternehmer, sondern verschiedene Ausprägungen des unternehmerischen Denkens und Handelns. Zum einen können Unterscheidungen nach der Position gemacht werden, so ist zum Beispiel der Owner-Manager in seinem Verhalten und Wesen vom angestellten Manager zu differenzieren. Aber auch über verschiedene Generatio­nen können sich Unternehmertypen unterscheiden.

Deutlich abgrenzen lässt sich der Unternehmer von einem angestellten Manager. Während ein Owner-Manager mit seinen eigenen Ressourcen arbeitet, muss ein angestellter Manager mit den Ressourcen haushalten, die ihm zur Verfügung gestellt werden. Wottawa sieht aufgrund dieser Gegebenheiten Nachteile beim Unternehmer. So führt bei Owner-Managern die Angst um das eigene Kapital dazu, dass Risiken gescheut werden und Unternehmer zu Stagnation neigen. Des Weiteren fehlt bei Owner-Managern nach Wottawa eine Kontrollinstanz, wie sie vergleichsweise bei angestellten Managern durch die Kapitalgeber vorhanden ist, wodurch es zu unkontrolliertem Verhalten kommen kann.19 Demgegenüber stehen Untersuchungen von Stevenson, der den Unternehmer vom angestellten Manager in sechs Verhaltenseigenschaften unterscheidet, die hier nur in Ansätzen angesprochen werden. Er kommt zu dem Schluss, dass der Unternehmer, aufgrund des Eigentums an seinen Ressourcen, mit diesen effizienter um­geht, als der angestellte Manager, der die Ressourcen, die ihm bereitgestellt werden, komplett ausnutzt. Zudem hängt beim Unternehmer die Entlohnung vom Erfolg des Unternehmens ab, wodurch wiederum eine effizientere Arbeitsweise gefördert wird.20

In beiden Ansichten wird eine Differenzierung zwischen dem angestellten Manager und dem Owner-Manager deutlich, jedoch führen die aufgezeigten Auswirkungen beim Unternehmer in verschiedene Richtungen. Dies lässt die Vermutung zu, dass sich auch die Owner-Manager in ihren Eigenschaften voneinander unterscheiden. Deeks differenziert grundlegend zwei Stereotypen von Unternehmern, den „classical economic type“, den er als kapitalorientieren Entrepreneur beschreibt, und den „literary medieval type“, der als Handwerker oder Fachar­beiter zu verstehen ist. Sie stellen Unterscheidungen zwischen Unternehmern dar, die sich aus der beruflichen Orientierung ergeben. So ist der ökonomische Typ in seinem Handeln auf Gewinnsteigerung und Wachstum ausgerichtet, er entspricht den Entrepreneurvorstellungen Schumpeters. Der Handwerker dagegen ist in wesentlich größerem Maße arbeitsorientiert. Deeks schränkt jedoch selbst ein, dass beide Formen zu pauschal gefasst sind.21

Auch Pleitner ist der Auffassung, dass es verschiedene Unternehmertypen gibt und dass der Idealtypus des dynamischen und gelegenheitssuchenden Unternehmers nach Schumpeter nur einen kleinen Teil der Owner-Manager repräsentiert. Ihm gegenüber steht der selbstständige Geschäftsmann, der mehr handwerklich orientiert ist, als dass er nach Marktgelegenheiten sucht. Pleitner führt ähnlich wie Deeks zwei Grundtypen von mittelständischen Unternehmern auf, den kapitalorientierten Entrepreneur und den selbstständigen Geschäftsmann oder Hand­werker. Er differenziert diese Typen, indem er auch die Persönlichkeit der Unternehmer, insbesondere die Fähigkeit zur Unternehmensführung, als ,eng’ oder ,breit’ bewertet. Ein breiter Persönlichkeitstyp steht dabei für eine gute Ausprägung dieser Fähigkeiten, er ist in der Lage ein Unternehmen erfolgreich zu führen.22

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 1: Typologien mittelständischer Unternehmer, Quelle: Pleitner 1984, S.514)

Die Typen 1 und 2 nach Pleitner entsprechen den Unternehmertypen nach Schumpeter, die nach unternehmerischen Gelegenheiten suchen. Bei einem ,engen’ Persönlichkeitstyp findet sich hier ein ,Möchtegern-Unternehmer’, der sich hohe Ziele setzt, die er nicht erreichen kann und dessen Tätigkeit im Misserfolg enden wird. Nur bei einer ,breiten’ Unternehmerpersön­lichkeit gibt es einen ,echten Unternehmer’, der alle notwendigen Voraussetzungen mitbringt, um eine Unternehmung erfolgreich gestalten zu können. Der dritte Typus nach Pleitner stellt einen ursprünglichen Handwerker dar, der sich selbstständig gemacht hat oder machen musste. Er ist zwar Unternehmer im eigentlichen Sinne, sieht sich jedoch nicht als solcher, da für ihn kein unternehmerisches Denken, sondern seine Arbeit im Vordergrund steht. Für weitere Aufgaben besitzt er nicht die nötigen Fähigkeiten, im Gegensatz zum ,Inputbegrenzenden Unternehmer’, der zwar die Voraussetzungen für den Aufbau und die Führung eines Unter­nehmens hätte, sich aber gezielt und bewusst in seinem Wirken beschränkt. Er möchte weiter­hin den persönlichen Fokus auf die Arbeitsorientierung legen.23

Wenngleich Pleitner bereits vier verschiedene Typen unterscheidet, so ist auch hier anzumer­ken, dass seine Ausführungen auf einer starken Vereinfachung beruhen. Zwischen den darge­stellten Typen von Unternehmern sind die Übergänge fließend und auch extremere Formen als die dargestellten sind denkbar. Gerade aufgrund der letzten Jahre, in denen Gründungen aus der Not, also in erster Linie aufgrund von dauerhafter Arbeitslosigkeit, zugenommen haben, ist eine weitere Spezifizierung des engen Persönlichkeitstyps nach Pleitner denkbar.24

Im Weiteren wird betrachtet, wie sich die Unternehmertypen über die Generationen hinweg verändern. Im Zusammenhang der Übertragung des unternehmerischen Geistes wird in der Literatur oft das so genannte Buddenbrookssyndrom thematisiert, welches sprichwörtlich besagt: „Der Vater erstellt’s, der Sohn erhält’s, beim Enkel zerfällt’s“25 Bieler sieht diesen Zusammenhang zwischen dem Scheitern von Unternehmen und den beteiligten Generationen in vielen Fällen als bestätigt. Als Grund führt er an, dass mit der zweiten oder späteren Gene­ration der Bezug zum Unternehmen abnimmt und dadurch das notwendige Engagement fehlt.26 Baus widerspricht dieser Ansicht. Zwar bestätigt die Statistik, dass mit den Übergan­gen in die zweite und dritte Generation viele Unternehmen scheitern, denn nur etwa 10% der Unternehmen schaffen es bis in die dritte Generation. Dafür sind laut Baus jedoch keine mangelnden Fähigkeiten der Nachwuchsgenerationen von Unternehmerfamilien verantwort­lich. Vielmehr vererbe sich der Unternehmergeist über Generationen, was Baus damit be­gründet, dass viele Topmanager in Deutschland aus Unternehmerfamilien stammen.27

Aufgrund dieser kontroversen Ansichten sind die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Unternehmer über die Generationen hinweg weiter zu betrachten. Deeks stellt bei einer Unter­suchung bezogen auf die Arbeitszufriedenheit von Owner-Managern heraus, dass in der Grün­dergeneration die Zufriedenheit des Unternehmers vor allem aus der Arbeits- und Produkti­onsorientierung hervorgeht, wohingegen in folgenden Generationen die Arbeitszufriedenheit an Performance, Stabilität oder organisatorischen Größen gemessen wird.28

Eine eindeutige Aussage zur Differenzierung zwischen Unternehmern verschiedener Genera­tionen scheint nicht möglich. Zum einen ist jedes Unternehmen in sich verschieden, wodurch Vergleiche über Unternehmen hinweg problematisch sind und zum zweiten bereiten Verglei­che innerhalb von Unternehmen Schwierigkeiten, da sich das Unternehmen und dessen Um­feld verändern und sich den verschiedenen Generationen unterschiedliche Aufgaben stellen. Bei der Betrachtung des Unternehmenslebenszyklus stellt sich heraus, dass Gründergenerati­onen in erster Linie von Aufgaben der Entwicklung und des Wachstums gefordert werden. Dies spiegelt auch die von Deeks dargestellte Produktorientierung wieder. In folgenden Gene­rationen geht es dagegen um die Sicherung des Unternehmens und die Weiterentwicklung der Produkte. Die Unternehmen sind meist größer und es bedarf eines verstärkten Augenmerks auf der Organisation.29

Sonfield und Lussier zeigen in einer Untersuchung von 160 Unternehmen, dass es keine signi­fikanten Unterschiede im Führungsverhalten zwischen der ersten, zweiten oder dritten Gene­ration von Unternehmern gibt. Es zeigt sich, dass die Führungsweise des Unternehmens über die Generationen weitergegeben wird und nur selten neue Verhaltensweisen und Strukturen implementiert werden. Die Unternehmertypen den Folgegenerationen sind durch ihre Eltern geprägt und ähneln diesen in ihrer Persönlichkeit, wobei die Führungsweise gegebenenfalls sich ändernden Bedingungen angepasst wurde.30

2.1.3 Einflussfaktoren auf die Persönlichkeit

Um die Persönlichkeit des Unternehmers gänzlich erfassen zu können, werden nachfolgend Faktoren untersucht, die den Unternehmer in seiner Person beeinflussen. Vor allem in Ab­grenzung zu angestellten Managern gibt es grundlegende Einflüsse durch die selbstständige Position, wie die Übernahme des Unternehmerrisikos oder auch die Einbehaltung des Ge­winns. Diese Faktoren wurden bereits angesprochen31 und seien hier nur kurz erwähnt. Im Weiteren liegt der Fokus vor allem auf den Faktoren, die zu Differenzierungen zwischen verschiedenen Unternehmern führen.

Wie bereits angesprochen, ist der Unternehmer die zentrale Person in KMU’s, weshalb sich dem Unternehmer ein Aufgabenkomplex stellt, der von strategischen und operativen Ent­scheidungen bis hin zu sozialen Verpflichtungen reicht.32 Die Breite der Aufgaben verändert sich dabei mit der Größe des Unternehmens. Je kleiner das Unternehmen ist, desto generalisti- scher muss der Unternehmer in seinem Verhalten sein, hier werden ihm die breitesten Anfor­derungen gestellt. Mit steigender Unternehmensgröße kann und muss der Owner-Manager Aufgabengebiete abgeben, wodurch die Anforderungen an ihn spezieller werden.33 Die Größe des Unternehmens hat somit einen wesentlichen Einfluss auf die Anforderungen und daraus folgend auf das Verhalten des Owner-Managers.

Der Lebenszyklus des Unternehmers kann ebenso einen zentralen Einfluss auf dessen Persön­lichkeit haben. Der Gründer in den ersten Jahren kann in seinem Wesen deutlich vom Unter­nehmer, der kurz vor dem Ruhestand steht, abweichen. Der Gründer wird beeinflusst durch seinen Drang nach Unabhängigkeit und Kontrolle. Das Unternehmen dient ihm als Quelle von Energie und Interesse und ist Ausdruck seiner persönlichen Fähigkeiten.34 Kellermanns et al. stellen in einer Untersuchung aus dem Jahr 2008 heraus, dass sich dieser Einfluss auf den Unternehmer mit der Zeit negativ verändert. Die Innovationskraft und der Tatendrang des Entrepreneurs werden geringer. Kellermanns et al. stellen jedoch fest, dass diese Entwicklung nicht mit dem zunehmenden Alter des Unternehmers zusammenhängt, sondern mit der Dauer seiner Amtszeit, also der Zeit, die der Unternehmer in der Führung des Unternehmens steht.35

Auch Wottawa sieht Probleme bei längeren Amtszeiten von Unternehmern. Die Führung von KMU’s besteht über Jahrzehnte in festen Strukturen, in denen im Gegensatz zu Konzernen keine Rotation stattfindet. Dies hat zur Folge, dass Strukturen erstarren und Veränderungs­und Innovationsdrang zum Erliegen kommen können.36 Hambrick und Mason sehen eine abnehmende physische und mentale Kraft bei älteren Unternehmern und zeigen, dass das Sicherheitsbewusstsein mit der zunehmenden Amtszeit steigt und somit die Risikobereitschaft abnimmt. Der alteingesessene Unternehmer möchte das, was er erreicht hat, nicht wieder verlieren, während der Gründer nichts zu verlieren hat. Hambrick und Mason weisen jedoch auch darauf hin, dass mit zunehmender Amtszeit die Position des Unternehmers im Unter­nehmen weiter gestärkt wird und er über ein breiteres Wissens- und Erfahrungsspektrum verfügt.37 Die Amtszeit des Unternehmers ist somit nicht nur mit negativen Folgen für seine Persönlichkeit und sein Verhalten behaftet. Die Identifikation des Owner-Managers mit dem Unternehmen steigt mit der Amtszeit.38 Das Unternehmen ist eine der wichtigsten Bezugsgrö­ßen im Leben des Unternehmers, wodurch dieser stets bereit ist, viel Zeit und Arbeit zu inves­tieren.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Unternehmer in seinem Verhalten und seiner Persönlichkeit zum einen durch die Größe des Unternehmens in Form von sich verändernden Anforderungen beeinflusst wird. Zum zweiten ist die Amtszeit des Unternehmers ein Ein­flussfaktor auf dessen Persönlichkeit, wobei er mit steigender Amtszeit von Erfahrungen und steigender Identifikation profitiert, sich jedoch auch einer abnehmenden Dynamik seines Handels gegenübersieht.

2.2 Unternehmensnachfolge

2.2.1 Begriffsbestimmung

Als zweiter Hauptaspekt der Ausarbeitung wird im Folgenden die Unternehmensnachfolge genauer betrachtet. Der Begriff wird in der Literatur sehr breit verwendet und nicht einheitlich definiert. Grundsätzlich beschreibt die Unternehmensnachfolge, oder kurz Nachfolge, die Überführung von Verantwortung und Eigentum an einem Unternehmen von einem oder meh­reren Unternehmer(n) auf eine oder mehrere andere Person(en), den (die) Nachfolger.39

Als Nachfolger kommen sowohl familieninterne, unternehmensinterne oder fremde Personen in Frage. Auch eine Beschränkung auf die alleinige Übergabe der Führung im Unternehmen, ohne eine Eigentumsübergabe wird als Unternehmensnachfolge verstanden, ebenso wie eine Verpachtung des Unternehmens oder die Errichtung einer Stiftung und die Eingliederung des Unternehmens in diese. Der Begriff der Unternehmensnachfolge beschreibt zudem nicht nur die direkte Übergabe von Führung und Eigentum, sondern den gesamten Prozess, der sich um diese Übergabe aufbaut. Dazu gehören die Planung und Umsetzung im zeitlichen Ablauf, sowie verschiedene Ebenen auf denen die Nachfolge gestaltet werden muss, wie die ange­sprochene Führung- und Eigentumsebene, aber auch (steuer-) rechtliche und familienbezoge­ne Aspekte werden unter dem Begriff der Nachfolge subsumiert.40

Für die vorliegende Arbeit wird die Unternehmensnachfolge definiert als ein Prozess der Übergabe von Führung und Eigentum an einem Unternehmen vom abtretenden Unternehmer auf dessen Nachfolger. Die Unternehmensnachfolge umfasst dabei den Zeitraum vom Beginn der Planungen bis hin zum Abschluss der angestrebten Umsetzungen, die sich auch auf die unmittelbare Zeit nach der Übergabe bezieht.

2.2.2 Nachfolgeoptionen des Unternehmers

Dem Unternehmer offenbaren sich bei der Regelung der Nachfolge verschiedene Optionen. Neben der Übergabe an Einzelpersonen zur direkten Unternehmernachfolge sind auch Ver­käufe an Beteiligungsgesellschaften oder strategische Partner (Wettbewerber, Kunden oder Lieferanten) denkbar, ebenso wie eine Beendigung des operativen Geschäftes und eine an­schließende Liquidation des Unternehmens. Diese Alternativen sollen allerdings im Nachfolgenden unbeachtet bleiben, da der Kern der Betrachtung auf der direkten Unternehmer- Nachfolge liegt.

[...]


1 Vgl. Malinen (2001), S. 200.

2 Vgl. Kaack (2006), S. 11 f.

3 Vgl. Klein (2000), S. 92 f.

4 Vgl. Schlömer/ Wallau (2007), S. 4.

5 Vgl. Wimmer/ Gebauer (2004), S. 52; Cadieux (2007), S. 95.

6 Vgl. Klein (2000), S. 21.

7 Vgl. Brockhaus (2003), S. 933, Stichwort: Unternehmer.

8 Vgl. u. a. Deeks (1976).

9 Vgl. Gabler Verlag (2010), Stichwort: Entrepreneurship.

10 Vgl. Deeks (1976), S. 223; Gerke-Holzhäuer (1996), S. 8.

11 Der von Deeks an dieser Stelle verwendete Begriff Entrepreneur’ ist nicht als Synonym für den Unternehmer zu verstehen, sondern als Beschreibung der Eigenschaft und Verhaltensweise des Unternehmers.

12 Vgl. Deeks (1976), S. 221 ff.

13 Vgl. Koehne (1976), S. 91.

14 Vgl. Gerke-Holzhäuer (1996), S. 76.

15 Vgl. Gerke-Holzhäuer (1996), S. 77.

16 Vgl. Wulf/ Stubner (2008), S. 2.

17 Vgl. Westhead/ Howorth (2006), S. 305; Habig/ Berninghaus (2004), S. 38 ff.

18 Vgl. Stummer et al. (2005), S. 152, 157.

19 Vgl. Wottawa (2005), S. 348 f.

20 Vgl. Stevenson (1983), S. 6 ff.

21 Vgl. Deeks (1976), S. 186 f.

22 Vgl. Pleitner (1984), S. 514 f.

23 Vgl. Pleitner (1984), S. 514 f.

24 Diese Überlegung sei hier nur kurz angesprochen und soll aufgrund der Abweichung von der Thematik dieser Arbeit nicht weiter verfolgt werden.

25 Bieler (2005), S. 370; Vgl. auch Baus (2007), S. 43 f.

26 Vgl. Bieler (2005), S. 370.

27 Vgl. Baus (2007), S. 43 f.

28 Vgl. Deeks (1976), S. 198 ff.

29 Vgl. McConaughy/ Phillips (1999), S. 129 f.

30 Vgl. Sonfield/ Lussier (2004), S. 198.

31 Vgl. Abschnitt 2.1.1.

32 Vgl. Gerke-Holzhäuer (1996), S. 28, 65.

33 Vgl. Felden/ Pfannenschwarz (2008), S. 143 f.

34 Vgl. Handler/ Kram (1988), S. 363 f.

35 Vgl. Kellermanns et al. (2008), S. 3 ff, 8 f.

36 Vgl. Wottawa (2005), S. 348.

37 Vgl. Hambrick/ Mason (1984), S. 198.

38 Vgl. Felden/ Pfannenschwarz (2008), S. 170.

39 Vgl. Fleschutz (2008), S. 55 f.

40 Vgl. Felden/ Pfannenschwarz (2008), S. 25; Vgl. Fleschutz (2008), S. 55 f.

Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Einfluss der Unternehmerpersönlichkeit auf die Gestaltung des Unternehmensnachfolgeprozesses
Untertitel
Literaturüberblick und Fallstudie
Hochschule
Bergische Universität Wuppertal
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
53
Katalognummer
V161038
ISBN (eBook)
9783640750399
ISBN (Buch)
9783640751112
Dateigröße
819 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmensnachfolge, Unternehmerpersönlichkeit, Familienunternehmen, Nachfolge, Familienbetrieb, KMU, Unternehmernachfolge, Mittelstand, Unternehmen über Generationen, Fallstudie zur Nachfolge, Literatur zu Unternehmennachfolge und Unternehmer, Typen von Unternehmern
Arbeit zitieren
Johannes Elspaß (Autor), 2010, Einfluss der Unternehmerpersönlichkeit auf die Gestaltung des Unternehmensnachfolgeprozesses, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/161038

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