Beschaffungsmanagement während der Krise


Diplomarbeit, 2010
54 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Grundlagen der Materialwirtschaft
2. 1 Aufgaben und Ziele der Beschaffung
2. 2 Einkaufspreisanalyse
2. 3 Lieferanten Portfolio / Beschaffungsgüter Portfolio
2. 4 ABC – Analyse
2. 5 XYZ – Analyse

3. Die Wirtschaftskrise
3. 1 Konjunkturelle Wirtschaftskrisen
3. 2 Konjunktur Indikatoren
3. 3 Ifo Geschäftsklima
3. 4 Die aktuelle Wirtschaftskrise ab 2007

4. Strategie gegen die Wirtschaftskrise
4. 1 Das Risikomanagement
4. 1. 1 Umsetzung des Risikomanagement
4. 2 Die Beschaffungsmarktforschung
4. 2. 1 Marktanalyse
4. 2. 2 Güteranalyse
4. 2. 3 Lieferantenanalyse
4. 2. 4 Preisanalyse
4. 3 Global – Sourcing
4. 4 Der chinesische Beschaffungsmarkt
4. 5 Local Sourcing

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Internet Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arbeitskosten abhängig vom Standort

Abbildung 2: Lieferanten Portfolio

Abbildung 3: Verbindung der ABC / XYZ – Analyse

Abbildung 4: Konjunkturzyklen im Verlauf

Abbildung 5: IFO Geschäftklima Index

Abbildung 6: Wirtschaftswachstum während der Wirtschaftskrise

1. Problemstellung

Krisen stellen ein Unternehmen vor eine große Herausforderung, da die Kernziele des Unternehmens und die Teilziele der einzelnen Unternehmensabteilungen gefährdet sind.[1]

Das Beschaffungsmanagement ist mit den passenden Beschaffungsstrategien in der Lage das gesamte Unternehmen vor einer existenziellen Notlage zu schützen. Wirtschaftskrisen, die aus unterschiedlichen Gründen entstehen können, sind keine Ausnahmen, sondern zeichnen sich im Leben eines Unternehmens immer wieder ab. Mögliche Gründe sind marktbedingt, entstehen durch Wettbewerbsaktivitäten oder Managementfehlern. Ziele und Pläne eines Unternehmens sind während einer Krise stark gefährdet, da die Erträge einbrechen und die Kosten möglicherweise nicht mehr gedeckt werden können. Im schlimmsten Fall droht dem Unternehmen die Insolvenz.[2] Besonders die Liquidität des Unternehmens steht während einer Krise im Fokus und muss durch das Beschaffungsmanagement geschützt werden.

Droht dem Unternehmen eine Liquiditätskrise, verfügt es nicht mehr über genügend finanzielle Mittel, welche zum Geschäftsbetrieb nötig sind.[3] Unternehmenskrisen laufen nach einem Grundmuster ab. In der strategischen Krise schrumpfen die Erfolgspotentiale, weshalb die Ertragskrise entsteht. Die Liquidität kann sinken, da die Gewinne immer geringer werden.[4] Die meisten Unternehmenskrisen entwickeln sich schleichend und unbemerkt. Etwa vier Jahre vor dem Ausbruch kündigt sich die Krise durch einen Einbruch des Betriebserfolges an.[5]

Krisen können intern z. B. durch Managementfehler oder extern z. B. durch konjunkturelle Schwankungen entstehen. Häufig führt eine externe Krise zu einer internen Krise, da externe Probleme vom Unternehmensmanagement nicht abgefangen werden.[6] Die Globalisierung verschiebt die Weltmärkte rasant, sodass die Konkurrenz dadurch unter den einzelnen Unternehmen in den letzten Jahren viel intensiver geworden ist. Schon kleine strategische Fehler in der Unternehmensführung können ein Unternehmen deshalb schnell in eine Krise befördern. Unabhängig von der strategischen Führung des Unternehmens können Wirtschaftskrisen alle paar Jahre in Form konjunkturellen Schwankungen aufkommen, auf die ein Unternehmen vorbereitet sein sollte. Krisen, die aus einer Katastrophe entstehen, erscheinen sehr kurzfristig und überraschend. Märkte können von einer Katastrophe stark beeinträchtigt werden und eine Produktion nahezu stilllegen, wenn z. B. die Ressourcen knapp werden. Zeit zu reagieren bleibt den Unternehmen kaum. Eine Krisenlösung muss demnach bereits vorbereitet sein, um die Folgen zu mindern und die Existenz der Unternehmung zu sichern. Nur wenn einer Krise kurzfristig begegnet wird, kann Sie zumindest tendenziell überwunden werden.

Krisen bergen große Gefahren für eine Unternehmung, bieten jedoch auch Erfolgspotentiale für den Einkauf, welche neben den Strategien des Beschaffungsmanagement während der Krise, die Hauptuntersuchung dieser Studie darstellt.

2. Grundlagen der Materialwirtschaft

„Die Materialwirtschaft ist das Versorgungssystem des Unternehmens vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Wertsteigerungsstufen des Unternehmens.“[7] Die Materialwirtschaft lässt sich demnach in Teilbereiche entlang des Materialflusses untergliedern. Disposition und Beschaffung des Materials, Lagerhaltung des Materials, Transportabwicklung des Materials und Entsorgung des Materials.

Die Beschaffung ist verantwortlich für alle Maßnahmen der Versorgung des Unternehmens mit den nötigen Produktionsfaktoren. Benötige Produktionsfaktoren sind z. B. Handelswaren, Rohstoffe, Dienstleistungen, Kapital und Personal.[8] Das Beschaffungsmanagement ist ein Teil der Materialwirtschaft und muss die zu beschaffenden Güter in der erwarteten Art, Qualität und Menge zum erwünschten Termin organisieren. Dieser Prozess muss jederzeit zu kostenoptimalen Bedingungen vollzogen werden.[9]

Zwischen den einzelnen Teilzielen der Beschaffung ergeben sich bei Berücksichtigung aller oder einiger Teilzeile Zielkonflikte. Günstige Einkaufspreise und niedrige Kapitalbindung konkurrieren z. B. stark. Je größer die Bestellmengen, desto niedriger fallen grundsätzlich die Bestellpreise aus. Soll ein niedriger Preis erzielt werden, muss eine große Bestellmenge akzeptiert werden, welche länger auf Lager liegt und Kapitalbindungskosten verursacht. Längere Lagerdauer und größere Bestände bedeuten höhere Kapitalbindungskosten.

Die Gesamtkosten der Materialwirtschaft werden mit folgender Formel berechnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[10]

2. 1 Aufgaben und Ziele der Beschaffung

Zu den Aufgaben der Beschaffung zählen die Erfassung des Bedarfes, die Beschaffungsmarktforschung zur Bezugsquellenermittlung, die Disposition, die Bestellüberwachung inkl. des Terminwesens, die Warenannahme und Lagerung.[11]

Die Kernaufgaben des Beschaffungsmanagement starten mit der Bedarfsklärung und enden mit der Terminverfolgung. Diese Aufgaben werden in der Regel von der Unternehmensabteilung Einkauf übernommen. Der Wareneingang liegt meist in der Verantwortung der Logistik und die Rechnungsprüfung findet in der Abteilung Finanzbuchhaltung statt. Unterstützt werden diese Abteilungen bei Ihren Aufgaben von der Unternehmensabteilung Einkauf. Je kleiner das Unternehmen ist, desto übergreifender verläuft die Aufgabenteilung.

Ein wesentlicher Faktor für eine erfolgreiche Beschaffung stellt das Kostenmanagement dar. Kosten haben eine elementare Bedeutung in der Beschaffung, da niedrige Kosten einen großen Anteil am Unternehmenserfolg ausmachen. Damit die Kosten gering bleiben, muss die Prozesskette der Versorgung kostengünstig, aber trotzdem schnell und sicher organisiert sein. Deshalb sind die Methoden des Versorgungsmanagement effizient zu gestalten. Die Optimierung des Preis-/Leistungsverhältnis ist das Oberziel.[12]

Der Gewinn eines Unternehmens ergibt sich aus der Differenz Erlöse - Kosten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[13]

Ein wichtiger Artikel für das Unternehmen bietet einen hohen Deckungsbeitrag. Um einen guten Deckungsbeitrag zu erreichen, muss das Verhältnis zwischen dem Einkaufspreis und dem Verkaufspreis stimmen, da sich der Deckungsbeitrag aus der Differenz der Erlöse und der variablen Kosten des Artikels ergibt.[14]

Ein niedriger Einkaufspreis lässt bei der Verkaufspreisgestaltung einen größeren Spielraum zu. Außer dem Einkaufspreis müssen jedoch noch Kostenblöcke wie z. B. die Personalkosten, Reisekosten, Kosten zur Qualitätsprüfung, Kosten zur Lagerhaltung, und Transportkosten berücksichtigt werden, wenn die gesamten Kosten ermittelt werden sollen.

Zunächst werden die Mengen und Anforderungen an die Produkte festgelegt welche beschafft werden sollen. Das Beschaffungsmanagement führt eine Beschaffungsmarktforschung für die zu beschaffenden Produkte nach diesen Vorgaben durch. Anschließend kann dies zu einer niedrigen Kostenstruktur beitragen, indem die Beschaffungsquellen untersucht werden und zu günstigen Lieferanten führen.

2. 2 Einkaufspreisanalyse

Ziel der Einkaufspreisanalyse ist es, den Preis für das zu beschaffende Produkt transparent zu machen.[15]

Die Beschaffung ist in vielen Branchen besonders abhängig von den preislichen Entwicklungen der Rohstoffpreise wie Stahl oder Öl. Diese Rohstoffe werden bei den meisten Produktionen verwendet und beeinflussen dadurch die Produktionskosten für diese Produkte sehr stark. Die preislichen Verläufe der verarbeiteten Rohstoffe werden als Teilaufgabe der Einkaufspreisanalyse erfasst.

„Die Einkaufspreisanalyse zerlegt den Einkaufspreis mit Hilfe einer kompletten Kalkulation in seine Bestandteile und überprüft so den möglichen Preisspielraum.“[16] Der Nettoeinkaufspreis setzt sich aus dem Preis pro Einheit, Zuschlägen, Abschlägen, Skonto, Verpackung, Fracht, Gebühren, Zöllen, TÜV und den sonstigen Kosten zusammen.[17]

Anhand der Einzelpreise der Teilprodukte und deren Stücklisten und Arbeitsplänen wird eine Produktkostenstruktur aufgebaut. Diese Analyse schafft eine Transparenz des Gesamtpreises. So kann festgestellt werden, wie hoch die Preisobergrenze für das zu beschaffende Produkt ist. Im Internet können viele Informationen für die Preisanalyse erforscht werden. Das Internet bietet Angaben zu den Kostenstrukturen der einzelnen Branchen.

Die Branche der Werkzeughersteller weist z. B. folgende Kostenstruktur auf:

- Materialkosten von 38,1 %
- Energiekosten von 1,3 %
- Handelswaren von 8,0 %
- Personalkosten von 34,8 %
- Sonstige Kosten von 17,8 %

Die Materialkosten setzten sich dabei zu 89,4 % aus Rohstoffen / Vorprodukten, zu 7,3 % aus Betriebsstoffen / Verpackungsmaterialen und zu 3,3 % aus Brenn- / Treibstoffen / Energie zusammen.[18]

Anhand dieser Angaben zur Kostenstruktur am Beispiel der Werkzeughersteller kann nun geprüft werden, was z. B. eine Veränderung der Rohstoffpreise für Auswirkungen auf die Gesamtkosten des Werkzeugherstellers hat und wie diese den Preis der zu beschaffenden Produkte beeinflussen.

Teilbereiche einer Einkaufspreisanalyse sind z. B. die Rohstoffkosten wie Stahl, die Arbeitskosten abhängig von der Lohnstruktur der Region des Lieferanten oder die Transportkosten abhängig von der Entfernung.

Besonders die Arbeitskosten unterscheiden sich von Region zu Region bei weltweiter Beschaffung sehr stark. Wie die Abbildung 1 zeigt, sind die Arbeitskosten in Deutschland weitaus höher als in den so genannten ``Billiglohnländern`` wie z. B. in Osteuropa oder China.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Arbeitskosten abhängig vom Standort[19]

Die Einkaufspreisanalyse errechnet die Selbstkosten des Lieferanten, welche mit den Verkaufspreisen des Lieferanten verglichen werden können. Die Differenz ergibt die Marge des Lieferanten, welche evtl. bei der Preisverhandlung gesenkt werden kann.[20]

2. 3 Lieferanten Portfolio / Beschaffungsgüter Portfolio

Das Lieferanten Portfolio klassifiziert nach der Marktbedeutung und den Lieferanteil des Lieferanten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung 2: Lieferanten Portfolio[21]

So können die Lieferanten nach den Kriterien Marktbedeutung des Lieferanten und Lieferantenanteil in die vier Bereiche auf die Matrix aufgeteilt werden. Die Auswertung gibt Informationen über die Bedeutung des Lieferanten für das eigene Unternehmen. Aus der Einstufung des Lieferanten lässt sich eine Grundstrategie ableiten. Das Lieferanten Portfolio teilt die Lieferanten in die folgenden vier Kategorien.

- Strategische Lieferanten:

Bei strategischen Lieferanten ist die Bedeutung des Lieferanten und der Lieferantenanteil sehr hoch, deshalb besteht eine sehr große Abhängigkeit zu dem Lieferanten. In Krisenzeiten erhöht sich aufgrund der wirtschaftlichen Situation das Risiko. Mit strategischen Lieferanten besteht eine sehr enge kooperative Zusammenarbeit, welche in Krisenzeiten besonders auf die Probe gestellt wird.

Eine gegenseitige Unterstützung während der Krise kann die Stabilität beider Unternehmen stärken und in der Krise einen Schutz bieten. Sollte der Lieferant im schlimmsten Fall während der Wirtschaftskrise insolvent werden, hat dies für das eigene Unternehmen sehr starke negative Einflüsse, da die Abhängigkeit zu diesem Lieferanten sehr groß ist und nicht kurzfristig kompensiert werden kann.

Das Versorgungsrisiko ist möglichst gering zu halten. Ein Ausweichlieferant sollte trotzdem für alle Produkte, die von einem strategischen Lieferanten bezogen werden, vorhanden sein. Dann kann der Schaden bei einer Insolvenz möglichst gering gehalten werden.[22]

- Engpasslieferanten:

Bei Engpasslieferanten ist die Bedeutung des Lieferanten hoch, der Lieferantenanteil jedoch gering. Zwischen den Lieferanten, auf welche die Gesamtnachfrage auf dem Markt aufgeteilt wird herrschen nur sehr geringe Preisdifferenzen.

Die Versorgung steht bei diesen Lieferanten im Vordergrund. Die Engpasslieferanten treten meist dominant auf. Während der Wirtschaftskrise besteht evtl. die Möglichkeit die Wiederbeschaffungszeiten zu verkürzen, da die Produktionen nicht ausgelastet sind. Da Engpasslieferanten nur in sehr geringem Maße auf Preisreduzierungen eingehen, kann durch die Reduzierung der Wiederbeschaffungszeiten zumindest die Versorgungs-sicherheit erhöht werden.

Die Versorgungssicherheit kann weiter gestärkt werden, in dem langfristige Lieferverträge abgeschlossen werden, kurzfristige Lieferantenwechsel vermieden werden, die Bonität dieser Lieferanten regelmäßig kontrolliert wird, Lagerbestände aufgebaut werden und neue Lieferanten an das eigene Unternehmen gebunden werden.[23] Ein großes Lieferantenspektrum für diese Produkte ist wichtig und wird in Krisenzeiten Schutz bieten falls ein Engpasslieferant ausfällt.

- Hebellieferanten:

Bei Hebellieferanten ist die Bedeutung des Lieferanten gering und der Lieferantenanteil hoch.

Im Fokus steht besonders eine kostenoptimale und effiziente Beschaffung.[24]

Deshalb ist ein weltweiter Lieferantenvergleich sinnvoll um günstige Preise über Preisvergleiche erhalten zu können. Um die Kosten der einzelnen Lieferanten weltweit einschätzen zu können, ist bei geringem Aufwand eine Einkaufspreisanalyse sinnvoll.

Durch eine enge Zusammenarbeit besteht ein Verbesserungspotential. Besonders das Marktpotential kann weiter gefördert werden, sodass beiden Unternehmen eine verbesserte Marktmacht erlangen. Da bei Hebellieferanten die Marktmacht gering ist, kann das Verbesserungspotential für eine verbesserte Marktmacht umso größer wachsen.

Für die Krise bedeutet eine geringe Marktmacht automatisch eine gewisse Gefahr, da die schwächsten Marktteilnehmer oft noch weiter geschwächt werden und im schlimmsten Fall Insolvenz anmelden müssen.

- Unkritische Lieferanten:

Bei unkritischen Lieferanten ist die Bedeutung des Lieferanten und der Lieferantenanteil gering. Der Aufwand bei der gesamten Abwicklung ist so gering wie möglich zu halten. Aufgrund der geringen Marktmacht sind evtl. Potentiale bei Preisverhandlungen möglich, wenn das Beschaffungsvolumen nicht zu gering ist.[25] In Krisenzeiten wird der Aufwand bei diesen Lieferanten im Vergleich zu den anderen Lieferanten gering gehalten. Da das Einkaufsvolumen und die Marktmacht gering sind, rentiert sich ein großer Aufwand nicht.

Das Lieferanten Portfolio lässt sich sehr gut mit dem Beschaffungsgüter Portfolio verbinden. Das Beschaffungsgüter – Portfolio setzt die Beschaffungsgüter in den Dimensionen Versorgungsrisiko und Gewinneinfluss in Beziehung zueinander und teilt die Güter auf vier Kategorien auf.[26]

So werden den Strategien des Lieferanten Portfolio passende Artikel mit ähnlicher Strategie zugeordnet. Es werden die besonders wichtigen Produkte für das Unternehmen ermittelt und das jeweilige Versorgungsrisiko in Verbindung gesetzt. Für jede Klassifizierung kann nun eine Verhaltensempfehlung abgeleitet werden. Entwicklungspotentiale werden über die Portfolio – Analysen ermittelt, wonach sich die Beschaffungsstrategien ableiten lassen.

- Strategische Produkte:

Strategische Produkte weisen ein hohes Versorgungsrisiko und einen hohen Gewinnanteil aus.

Diese Produkte sind mit einer langfristigen intensiven Beziehung zum Lieferanten zu pflegen.[27] Strategische Produkte sind besonders wichtig und deshalb in Krisenzeiten besonders zu schützen und abzusichern. Der mögliche Ausfall einer Bezugsquelle für strategische Produkte während einer Krise z. B. durch Insolvenz des Lieferanten muss abgesichert sein.

Als Alternative muss mindestens ein gleichwertiger Ausweichlieferant für diese Produkte im Lieferantenportfolio vorhanden sein, welcher in Problemfällen kurzfristig als Bezugsquelle genutzt werden kann.

- Engpassprodukte:

Engpassprodukte weisen ebenfalls ein hohes Versorgungsrisiko, jedoch einen geringen Gewinnanteil aus. Die Versorgung sollte durch eine gute Logistik im Vordergrund stehen.[28] Die Beschaffung ist äußerst schwierig, weshalb langfristige Verträge mit mehreren Lieferanten geschlossen werden.

In Krisenzeiten kann die Beschaffung dieser Güter noch weiter erschwert werden, wenn Lieferanten Insolvenz anmelden müssen. Eine Reduktion dieser Produkte ist sinnvoll.[29]

- Hebelprodukte:

Die Hebelprodukte mit geringem Versorgungsrisiko und einen hohem Gewinnanteil sind einfach zu beschaffen und weisen einen hohen Wert auf. Die Beschaffungspreise sind möglichst gering zu halten, da die Preise bei den Hebelprodukten den Wettbewerbsvorteil erzeugen.[30]

Hebelprodukte sind einfach zu beschaffen, weshalb keine aufwendigen logistischen Maßnahmen benötigt werden. Während einer Krise sinken die Bezugspreise, deshalb ist es sinnvoll die Krisenzeit für Preisreduzierungen zu nutzen. Da das Versorgungsrisiko bei diesen Produkten gering ist stehen die Lieferanten unter Druck auf geforderte Preisreduzierungen einzugehen.

- Unproblematische Produkte:

Unproblematische Produkte weisen ein geringes Versorgungsrisiko und einen niedrigen Gewinnanteil aus. Ein niedriger Preis hat Priorität.[31] Der gesamte Aufwand ist bei diesen Produkten möglichst gering zu halten. Besondere Analysen oder Strategien sind nicht nötig und würden sich nicht rentieren. In Krisenzeiten wird diesen Produkten am wenigsten Beachtung geschenkt.

Das Beschaffungsgüter – Portfolio wird meist in Verbindung mit dem Lieferanten – Portfolio angewandt. Die jeweiligen Beschaffungsgüter sollten bestmöglich von den jeweiligen gleich klassifizierten Lieferanten beschafft werden.

Die Eigenschaften und Strategien der Beschaffungsgüter und Lieferanten sind anschließend gut miteinander zu verbinden, da diese sich sehr ähneln.

„Betrachtet man das Beschaffungsgüter – Portfolio und das Lieferanten – Portfolio zusammen, so sollten idealerweise strategische Produkte von strategischen Lieferanten, Engpassprodukte von Engpasslieferanten, Hebelprodukte von Hebellieferanten und unkritische Produkte von unkritischen Lieferanten geliefert werden.“[32]

Es können mit Lieferanten außerdem Strategien gefunden werden, welche die Lieferanten weiter entwickeln und so in eine verbesserte Klassifizierung befördern. Ein Hebellieferant kann durch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit ein größeres Marktpotential abrufen und dadurch eine verbesserte Marktmacht erlangen. Die gestiegene Marktmacht befördert den Hebellieferanten dann zu einem strategischen Lieferanten. Die gesteigerte Marktmacht des Lieferanten kommt dem eigenen Unternehmen zu gute, um besondere Präferenzen bilden zu können und einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erlangen.

Das Versorgungsrisiko verkleinert sich, wenn die strategischen Möglichkeiten des Beschaffungsgüter – Portfolio und des Lieferanten – Portfolio eingehalten werden und für Krisenzeiten ein Strategiefahrplan festgelegt wird.

Eine weitere Klassifizierungsgrundlage der Beschaffung sind die ABC – Analyse und die XYZ – Analyse.

2. 4 ABC – Analyse

Die Produkte des Unternehmens werden bei der ABC – Analyse in drei Kategorien klassifiziert. Die Umsatzstärke der Artikel während einer Periode stellt das Bewertungskriterium dar.[33] Die Gruppen A / B / C werden mit Wertgrenzen oder mit prozentualen Grenzen vom Gesamtverbrauch abgegrenzt.

„Ziel der ABC – Analyse ist es, diejenigen Materialien zu ermitteln, denen besondere Aufmerksamkeit bei der Materialdisposition, dem Einkauf und der Lagerung geschenkt werden soll.“[34]

Artikel mit denen ein hoher Umsatz erwirtschaftet wird, sind mit besonders aufwendigen Strategien zu verwalten, da mit kleinen strategischen Veränderungen große Gesamtumsatzsteigerungen erzielt werden können. Erbringt ein Artikel jedoch einen sehr geringen Umsatz, wird die Veränderung am Gesamtumsatz nach einer Strategieänderung sehr gering ausfallen. Deshalb sollte der Aufwand für Artikel mit einem geringen Umsatz möglichst klein sein.

Die Einstufung der Artikel erfolgt in drei Kategorien. Die Wertgrenzen können je nach Unternehmen individuell festgelegt werden.

[...]


[1] Vgl. Moldenhauer, R. (2004), S. 22 - 23.

[2] Vgl. Fürst, R. A. / Sattelberger, T. / Heil, O. P. (2007), S. 1.

[3] Vgl. Bickhoff, N., u. a. (2004), S. 41.

[4] Vgl. Moldenhauer, R. (2004), S. 14.

[5] Vgl. Bickhoff, N., u. a. (2004), S. 6.

[6] Vgl. Moldenhauer, R. (2004), S. 22 - 23.

[7] Eschenbach, R. (1990), S. 15.

[8] Vgl. Kummer, S. / Grün, O. / Jammernegg, W. (2009a), S. 90.

[9] Vgl. Kummer, S. / Grün, O. / Jammernegg, W. (2009a), S. 95.

[10] Vgl. Kopsidis, R. M. (1997), S. 199.

[11] Vgl. Hahn, D. (2002), S. 385.

[12] Vgl. Hahn, D. (2002), S. 386.

[13] Vgl. Siebert, H. / Lorz, O. (2007), S. 172.

[14] Vgl. Küsell, F. (2006), S. 531.

[15] Vgl. Schumacher, S. C. u. a. (2008), S. 55.

[16] Schumacher, S. C. u. a. (2008), S. 55.

[17] Vgl. Wannenwetsch, H. (2009), S. 90.

[18] Vgl. www.ekalog.de/newsletter/archiv/2009/07-29-einkauf-heute.html (Status: 10.08.2010)

[19] Franzkoch, B. (2007), Präsentation: Trends und Herausforderungen der Internationalisierung

[20] Vgl. Schumacher, S. C., u. a. (2008), S. 56.

[21] Janker, C. G. (2008), S. 134.

[22] Vgl. Janker, C. G. (2008), S. 134.

[23] Vgl. Lemme, M. (2005), S. 93.

[24] Vgl. Müssigmann, N. (2006), S. 71.

[25] Vgl. Janker, C. G. (2008), S. 134.

[26] Müssigmann, N. (2006), S. 70.

[27] Vgl. Appelfeller, W. / Buchholz, W. (2005), S. 110.

[28] Vgl. Janker, C. G. (2008), S. 99.

[29] Vgl. Biesel, H. H. (2007), S. 142.

[30] Vgl. Janker, C. G. (2008), S. 99.

[31] Vgl. Janker, C. G. (2008), S. 99.

[32] Müssigmann, N. (2006), S. 72.

[33] Vgl. Vahrenkamp, R. (2005), S. 76.

[34] Schulte, G. (2001), S. 60.

Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Beschaffungsmanagement während der Krise
Hochschule
Technische Akademie Wuppertal e.V.
Note
2,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
54
Katalognummer
V161084
ISBN (eBook)
9783640750429
ISBN (Buch)
9783640751150
Dateigröße
1097 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Beschaffungsstrategien gegen Wirtschaftskrisen. Potentiale finden und umsetzen. Möglichkeiten um Unternehmenskrisen vorzubeugen. Schwerpunkt: Risikomanagement + Beschaffungsmarktforschung
Schlagworte
Beschaffungsmanagement, Krise
Arbeit zitieren
Jörn Kühne (Autor), 2010, Beschaffungsmanagement während der Krise, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/161084

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