Corporate Governance, Unternehmensfinanzierung und Rechnungslegung

Eine empirische Analyse der 100 größten Aktiengesellschaften in Südkorea


Diplomarbeit, 2010
117 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen: Corporate Governance, Unterneh- mensfinanzierung und Rechnungslegung in Südkorea
2.1 Corporate Governance
2.1.1 Corporate Governance - Begriff und Bedeutung
2.1.2 Comparative Corporate Governance
2.1.2.1 Interessenorientierung - Share- vs. Stakeholder- Ansatz
2.1.2.2 Verwaltungsstrukturtypen als Abgrenzungskrite- rium
2.1.2.3 Markt- vs. Netzwerkorientierung nach Weimer & Pape
2.1.2.4 Kontrollphilosophien
2.1.2.5 Systeme der Unternehmenskontrolle
2.1.3 Corporate Governance in Südkorea
2.1.4 Corporate Governance in China
2.2 Betriebswirtschaftliche Finanzierungssysteme
2.2.1 Begriffsbestimmung und Finanzierungsformen
2.2.2 Finanzsysteme und Orientierung der Unternehmensfinan- zierung
2.2.3 Finanzierungsmuster in Südkorea
2.3 Grundzüge der Rechnungslegung
2.3.1 Zielsetzung der internationalen Rechnungslegung
2.3.2 Rechnungslegung in Südkorea

3 Empirische Untersuchung: Corporate Governance in Südkorea
3.1 Untersuchungsmethoden
3.2 Ökonomische Strukturdaten - Ein Überblick
3.2.1 Eigentumsverhältnisse
3.2.2 Unternehmensgröße
3.2.3 Unternehmensstrategie
3.2.4 Branche
3.2.5 Internationalisierungsgrad der Unternehmensaktivitäten
3.3 Systeme der Unternehmensfinanzierung
3.4 Ergänzende Kapitalmarktinstitutionen
3.5 Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung

4 Diskussion und Würdigung der Befunde

5 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

2.1 Der monistische Verwaltungsstrukturtyp

2.2 Der dualistische Verwaltungsstrukturtyp

Tabellenverzeichnis

2.1 Anspruchsgruppen im Stakeholder-Ansatz

2.2 Klassifikationsschema von Corporate Governance-Systemen nach Weimer/Pape

2.3 Vergleich der Corporate Governance-Systeme

2.4 Ursachen unterschiedlicher Rechnungslegungssyteme

3.1 Eigentumsverhältnisse

3.2 Vergleich der Eigentumsverhältnisse in Abhängigkeit der Kontrollart

3.3 Unternehmensgröße im Vergleich

3.4 Unternehmensstrategie im Vergleich

3.5 Branchenzugehörigkeit im Vergleich

3.6 Internationalisierungsgrade im Vergleich

3.7 Die Bilanzstruktur Südkoreas

3.8 Regressionsdaten zur Unternehmensfinanzierung in Südkorea .

3.9 Die Bilanzstruktur Chinas

3.10 Regressionsdaten zur Unternehmensfinanzierung in China

3.11 Die Bilanzstruktur Hong Kongs

3.12 Regressionsdaten zur Unternehmensfinanzierung in Hong Kong

3.13 Kapitalmarktdaten

3.14 Überblick über zur Vergütung des Führungsorgans publizierte Daten

1 Liste der 100 größten südkoreanischen Aktiengesellschaften

2 Liste der betrachteten hundert chinesischen Unternehmen

3 liste der betrachteten hundert Unternehmen Hong Kongs

4 Liste koreanischer Chaebols

5 Kodierung der Einflussgrößen

6 Korrelationen der transformierten Einflussgrößen für Südkorea

7 Korrelationen der transformierten Einflussgrößen für China

8 Korrelationen der transformierten Einflussgrößen für Hong Kong

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kapitel 1

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Die sukzessiv voranschreitende Globalisierung der Märkte birgt ungeahnte Wachstums- und Ertragschancen für Unternehmen. Allerdings bringt das resul- tierende Expansionsbestreben auch Probleme mit sich, die beispielsweise durch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen im Rahmen geschäftlicher Be- ziehungen entstehen können. Folglich sind die Unternehmen einer zunehmenden Dynamik und Komplexität ihres Umfeldes ausgesetzt. Dies bedingt auf die neu- en Bedürfnisse angepasste Informations- und Kontrollsysteme1. Davon sind ins- besondere Regionen der Erde betroffen, die das Niveau etablierter (westlicher) Systeme anstreben, sich aber noch mitten im Konvergenzprozess befinden. Die herrschenden Kontrollsysteme lassen sich i.d.R. direkt auf die soziale, kulturelle und wirtschaftliche Entwicklung der jeweiligen Region zurückführen. Um die An- passung zu beschleunigen und gleichzeitig eine breite internationale Akzeptanz zu sichern, werden regelmäßig international anerkannte Corporate Governance- und auch Rechnungslegungssysteme adaptiert. Da sich deren kapitalmarktori- entierte Sichtweise oft nur schwer mit den ökonomischen und kulturellen Gege- benheiten der Regionen vereinen lässt, ergeben sich Probleme in der Umsetzung der Systeme und Standards. Die Regulierung der Informations- und Kontroll- systeme ist demnach eine weitestgehend politische Entscheidung, die vielfach zu überraschenden bzw. ineffizienten Resultaten führt. Die Informationsbedürfnisse der Adressaten werden nur in geringem Maße berücksichtigt. Ab dem Jahr 2011 sind in Südkorea für börsennotierte Aktiengesellschaften die den IFRS inhaltlich gleichenden K-IFRS obligatorisch anzuwenden. Nachfolgend soll mithilfe einer empirischen Analyse untersucht werden, inwieweit sich das in Korea herrschende Corporate Governance-System klassifizieren lässt, um ausgehend davon auf das ökonomisch sinnvollste Rechnungslegungssystem zu schließen. Dadurch soll im besten Fall eine qualitative Aussage bezüglich der Entscheidung zur Übernahme und Einführung der IFRS als koreanische Rechnungslegungsstandards ermöglicht werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Im zweiten Kapitel sollen zunächst die theoretischen Grundlagen geschaffen wer- den. Die Basiselemente lassen sich in drei Bereiche gliedern. Zu Beginn des Ab- schnitts werden die Grundlagen der Corporate Governance vorgestellt. Dabei wird der Begriff und auch die Bedeutung der Corporate Governance eingeordnet und erläutert. Anhand mehrerer Unterscheidungskriterien wird anschließend ein Vergleich der verschiedenen Corporate Governance-Systeme stattfinden. Dabei wurden fünf in der aktuellen Literatur übliche Abgrenzungsmerkmale gewählt, mit deren Hilfe eine Systematisierung bzw. Klassifizierung erreicht werden soll. Diese erfolgt sowohl auf Unternehmensebene, als auch auf Länder- bzw. regiona- ler Ebene. Im darauffolgenden Abschnitt wird auf die unterschiedlichen Finan- zierungssysteme und Finanzierungsmöglichkeiten der betrachteten Unternehmen eingegangen. Dabei wird eine Differenzierung hinsichtlich der primären Finanzie- rungsquelle vorgenommen. Den Abschluss des zweiten Kapitels bildet die Darstel- lung der Grundzüge internationaler und nationaler Rechnungslegungsstandards. In diesem Bereich werden die Zielsetzungen der Rechnungslegungsvorschriften in Südkorea, aber auch in den hier zum Vergleich herangezogenen Wirtschaftsräu- men China und Hong Kong aufgezeigt. Auch die Unterschiede zwischen den je- weiligen nationalen Rechnungslegungsstandards und den International Financial Reporting Standards werden diskutiert. Am Ende jedes der drei Grundlagenthe- men wird jeweils auf die spezielle Situation in Südkorea eingegangen.

Das dritte Kapitel basiert auf einer empirischen Untersuchung und beschäftigt sich mit den Finanzierungsstrukturen der jeweils hundert umsatzstärksten Ak- tiengesellschaften der asiatischen Wirtschaftsräume Südkorea, China und Hong Kong des Basisjahres 2005. Mithilfe der Clusteranalyse werden die Finanzie- rungsmuster der zu betrachtenden Unternehmen ermittelt. Zusätzlich werden ökonomische Strukturdaten und Eigentümerinformationen erhoben, die mithilfe der Faktorenanalyse ausgewertet werden. Diese sollen Aufschluss über die Ein- flussfaktoren von Corporate Governance-Daten auf die Wahl der Unternehmensfi- nanzierung geben. Anschließend erfolgt die Darstellung der Ergebnisse in Kapitel vier.

Abschließend wird im fünften Kapitel ein kurzes Fazit gezogen, welche Corporate Governance-Systeme vorherrschen, wie die Unternehmen in den betrachteten asiatischen Ländern finanziert sind und welche Faktoren die Wahl der Unternehmensfinanzierung bestimmen. Außerdem werden die Auswirkungen, die diese Ergebnisse für die externe Rechnungslegung haben, erläutert.

Kapitel 2

2. Theoretische Grundlagen: Corporate Governance, Unternehmensfinanzierung und Rechnungslegung in Südkorea

Die empirischen Befunde dieser Arbeit bedürfen der theoriegeleiteten Interpreta- tion und Einordnung in die wissenschaftliche Diskussion. Deshalb soll im Folgen- den zuerst ein Überblick zur Corporate Governance-Forschnung gegeben werden. Anschließend werden die zentralen theoretischen Konzepte der Unternehmensfi- nanzierung und der entsprechenden Rechnungslegungsstandards skizziert und erläutert.

2.1 Corporate Governance

Nachfolgend wird zunächst auf die Bedeutung des Begriffs »Corporate Governance« eingegangen. Anschließend erfolgt eine vergleichende Unterscheidung der existierenden Corporate Governance-Systeme anhand in der aktuellen Literatur üblichen Abgrenzungsmerkmale.

2.1.1 Corporate Governance - Begriff und Bedeutung

Der Begriff »Corporate Governance« fand seinen Ursprung im Amerika der 1970er Jahre im Rahmen einer Debatte um die damaligen Aktionärsrechte. Zu diesem Zeitpunkt konzentrierte sich die Corporate Governance-Diskussion und -Forschung weitestgehend auf die USA und war somit auch auf US-amerikanische Unternehmen fokussiert2. Im deutschen Sprachraum lässt sich das Aufkommen des englischen Begriffs auf die Mitte der 1990er Jahre zurückdatieren. Im Zuge der zu diesem Zeitpunkt einsetzenden Corporate Governance-Bewegung3 entwickelte sich die internationale Diskussion und Forschung über die Grenzen der USA hinaus und konzentrierte sich anfänglich auf große Volkswirtschaften wie Japan, Großbritannien aber auch Deutschland4.

In Ermangelung einer Legaldefinition5 existiert bis heute weder eine einheit- liche Definition des Begriffs, noch findet sich in der Literatur eine akzeptierte deutsche Übersetzung6. Für einen Überblick über die bisher aufgekommenen Be- griffsdefinitionen der Corporate Governance in englischer Sprache sei auf Nagy (2002)7 verwiesen. In der deutschsprachigen Literatur kursieren diverse Kurz- übersetzungen, die versuchen den Kern des gedanklichen Konstrukts »Corporate Governance« in einer Wortschöpfung zu erfassen. Dazu gehören u.a. Begriffe wie Unternehmensverfassung, Unternehmensverwaltung, Unternehmensführung oder auch Unternehmensorganisation und Unternehmensüberwachung8. Die Bedeu- tung des Begriffs reicht jedoch weit über diese hinaus9. Im ursprünglichen, US- amerikanisch geprägten, engeren Verständnis betreffen Corporate Governance- Fragen das Kontrollverhältnis, das sich zwischen Shareholdern und Management aufgrund der Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht ergibt10. Corporate Governance ist in diesem Kontext ein reines Organisations- oder Kontrollpro- blem und thematisiert das durch Informationsasymmetrien entstehende Princi- pal Agent-Problem11. Die angelsächsische Diskussion konzentriert sich folglich primär auf die Schaffung eines adäquaten Anreizsystems, das sicherstellt, dass das Management im Interesse der Shareholder handelt12. Diese Sichtweise resul- tiert aus der kapitalmarktorientierten amerikanischen Gesellschafts-, Rechts- und Wirtschaftskultur13.

Im Zuge des sich im Zeitablauf ergebenden Evolutionsprozesses erfuhr der Corporate Governance-Begriff eine deutliche Weiterentwicklung und wird da- her in der kontinentaleuropäischen Diskussion breiter angelegt14. Geht man von der traditionellen Diskussion um die Gestaltung der Unternehmensverfassung aus, welche primär die unternehmensinterne Ordnung durch Festlegung von Informations- und Entscheidungsrechten verschiedener Interessengruppen zum Ziel hat, erstreckt sich der Terminus Corporate Governance dagegen auch auf Fragen der rechtlichen und faktischen Einbindung des Unternehmens in sein Um- feld, insbesondere des Kapitalmarkts15. Demnach kann zwischen einer internen und externen Governance-Perspektive differenziert werden. Bei ersterer geht es um die jeweiligen Rollen, Kompetenzen und Funktionsweisen sowie das Zusam- menwirken der Unternehmensorgane, wie Vorstand und Aufsichtsrat16. Hingegen bezieht sich die externe Perspektive der Corporate Governance auf das Verhält- nis der Träger der Unternehmensführung zu den wesentlichen Anspruchsgruppen (Stakeholder17 ) des Unternehmens, wobei den Anteilseignern (Shareholdern) im Kreis der Stakeholder besondere Bedeutung zukommt18. Demnach werden in der kontinentaleuropäischen Corporate Governance-Forschung, neben Governance- Problemen zwischen Anteilseignern und Management, auch Probleme im Ver- hältnis zwischen dem Management und anderen Anspruchsgruppen (Stakehol- der) sowie zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen untereinander thema- tisiert19. Folglich geht dieser Ansatz im weiteren Sinne über den Schutz von Min- derheitsaktionären, Konzernfragen oder Unternehmensübernahmen hinaus und bezieht so das Legitimationsproblem, neben dem Organisations- und Kontrollproblem, mit in die Diskussion ein20. Bei der Lösung dieser Probleme ergeben sich zwei Fragestellungen. Zum einen muss geklärt werden, welche Interessen die Unternehmenspolitik bestimmen sollen (Legitimationsfrage) und zum anderen muss die Gestaltung der formalen Entscheidungsstruktur hinsichtlich ihrer Interessenkonformität geklärt werden (Organisationsfrage)21.

Daraus lässt sich ableiten, dass der Terminus Corporate Governance einer »Struktur von Beziehungen und entsprechenden Verantwortlichkeiten in einer aus Aktionären, Board-Mitgliedern und Managern bestehenden Kerngruppe« gleichkommt22. Diese besteht »zur bestmöglichen Förderung der nötigen Wett- bewerbsleistungen, um das Hauptziel eines jeden Unternehmens verwirklichen zu können«. Dieses Ziel liegt in der langfristigen Wertsteigerung des Unterneh- mens bzw. der Unternehmensanteile. Corporate Governance kann somit inter- national »als eine verantwortliche, auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensleitung und -kontrolle« verstanden werden23. Zu einer Kurzformel konzentriert, bezeichnet Corporate Governance den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens24. Mitt- lerweile hat eine Annäherung der angloamerikanischen Sichtweise an die konti- nentaleuropäische Betrachtungsweise stattgefunden, indem sich eine zunehmende Berücksichtigung der Konflikte bezüglich der Stakeholder entwickelt hat25.

Bei der öffentlichen Diskussion um Corporate Governance stehen meist Ak- tiengesellschaften im Fokus, an denen sich vor allem institutionelle Anleger beteiligen26. Insbesondere diese Anlegergruppe nimmt Einfluss auf die Unter- nehmensleitungen hinsichtlich der Gestaltung ihrer Unternehmensführung und Governance-Strukturen, wie empirische Untersuchungen zeigen. Die Relevanz dieses Themengebiets ist für kapitalmarktorientierte Gesellschaften unzweifel- haft größer, da die Interessens- und Anspruchsgruppen vielfältiger sind als bei eigentümergeführten Unternehmen. Aber auch für öffentliche Unternehmen sowie privatrechtlich organisierte, nicht börsennotierte (Familien-)Unternehmen sind die Grundsätze guter Unternehmensführung von zentraler Bedeutung. Bei den genannten Unternehmen stehen Fragestellungen wie die Nachfolgeregelung oder die Kapitalbeschaffung zunehmend im Vordergrund. Ohne die Berücksichtigung entsprechender Unternehmensgrundsätze würde deren zukünftiger Handlungs- spielraum unnötigerweise eingeschränkt. Unternehmen, gleich welcher Ertrags- kraft, Größe oder Rechtsform, die sich einer »guten« Corporate Governance verschließen, schaffen sich langfristig eine mit Wettbewerbsnachteilen behafte- te Ausgangsposition gegenüber Konkurrenten27.

Als weiterer Aspekt ist anzuführen, dass sowohl gelistete als auch nicht gelis- tete Unternehmen in Konzernstrukturen und auch bei Projekten oder Arbeits- gemeinschaften kollektive Ziele verfolgen. Für kooperierende Unternehmen und deren Stakeholder liegt i.d.R. ein besonderes Interesse an der Ausgestaltung der Corporate Governance ihrer Partner und inwieweit sie ihren Vertragspartnern Vertrauen entgegen bringen können. Ein Anzeichen für diesen Trend ist die zu- nehmende Berichterstattung von Unternehmen im Rahmen sogenannter Nach- haltigkeitsberichte (Corporate Social Responsibility Report, CSR Report). Hier wird zusätzlich zu den finanziellen Kennzahlen über Unternehmensaktivitäten informiert28. Die steigende Transparenz der Informationen stärkt das Vertrauen der Anleger und kann außerdem zur Reduktion von Agency-Kosten beitragen29.

2.1.2 Comparative Corporate Governance

Im vorliegenden Abschnitt sollen Corporate Governance-Systeme verglichen wer- den. Dazu sind fünf in der Literatur übliche Abgrenzungskriterien verwandt worden. Begonnen wird zunächst mit einer Unterscheidung nach den Interessen- gruppen der Systeme und der Frage, ob die betrachteten Corporate Governance- Systeme lediglich auf die Shareholder zugeschnitten sind oder bei der Ausgestal- tung des Systems auch die Interessen anderer Stakeholder mit einbezogen wor- den sind. Anschließend wird die Struktur der Führungsorganisation betrachtet. Dabei werden die Corporate Governance-Systeme den beiden herrschenden Ver- waltungsstrukturtypen (Vereinigungs- bzw. Trennungsmodell) zugeordnet. Da- nach findet eine Klassifizierung der Systeme anhand der Möglichkeiten statt, die bestimmten Stakeholdern hinsichtlich der Durchsetzung ihrer Interessen bei Unternehmensentscheidungen zur Verfügung stehen. Beim Übergang von der Be- trachtung der Systeme auf Unternehmensebene hin zur Betrachtung auf Ländere- bene durch Weimer/Pape (1999), erfolgt eine Differenzierung nach Markt- bzw. Netzwerkorientierung der betrachteten Länder, die bereits anhand von Gemein- samkeiten gruppiert wurden. Abschließend werden auch die Kontrollphilosophien Exit, Voice und Loyalty als Merkmal zum Vergleich von Corporate Governance- Systemen herangezogen. Diese lassen sich bestimmten Regionen der Erde zuord- nen, in denen sich Länder mit den gleichen Kontrollphilosophien, aufgrund einer analogen kulturellen oder historischen Entwicklung, häufen.

2.1.2.1 Interessenorientierung - Share- vs. Stakeholder-Ansatz

Eine Unterscheidung von Systemen der Corporate Governance kann hinsichtlich ihrer Interessengruppen erfolgen30. Dabei wird üblicherweise zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz differenziert.

Beim klassischen Ansatz zur Corporate Governance steht lediglich das Ver- hältnis zwischen Shareholdern und Management im Fokus. Die Beziehung ist durch das typische Monitoring-Problem der Principal-Agent-Theory gekenn- zeichnet31. Die Shareholder beauftragen das Management demnach mit der Lei- tung des Unternehmens, wodurch sich Interessenkonflikte ergeben. Annahmege- mäß wird von den Aktionären die Renditemaximierung ihres eingesetzten Ka- pitals angestrebt. Das Management verhält sich streng opportunistisch und ist i.d.R. mit umfangreichen Verfügungsrechten ausgestattet. Zusätzlich unterschei- den sich die beiden Parteien in ihrer Risikoeinstellung32. Aufgrund der asym- metrischen Informationsverteilung zwischen den Parteien33, zielt das Corporate Governance-System darauf ab, ein Kontroll- und Anreizsystem zu schaffen, dass das Management davon abhält, eigene Interessen zum Nachteil der Shareholder zu verfolgen34. Als klassisch Shareholder-orientierte Länder gelten die angloamerikanischen Staaten35.

Der Stakeholder-Ansatz gilt als klassisch kontinentaleuropäisches System und bezieht im Gegensatz zum Shareholder-Ansatz die Interessen weiterer Anspruchs- gruppen in die Betrachtung mit ein. Deren Interesse besteht generell darin, eine adäquate Gegenleistung für ihre geleisteten Beträge zur Wertschöpfung zu erhal- ten36. Neben den Anteilseignern werden alle Personen oder Gruppen, die Einfluss auf die Zielerreichung einer Organisation nehmen können oder die durch deren Zielerreichung betroffen sind, berücksichtigt37. Diese sind in nachfolgender Ta- belle 2.1 dargestellt.

2.1.2.2 Verwaltungsstrukturtypen als Abgrenzungskriterium

Corporate Governance-Systeme lassen sich klassischerweise hinsichtlich der Orga- nisation ihrer Unternehmensführung systematisieren. Für die Zusammensetzung des Verwaltungsorgans ergibt sich je nach System ein maßgeblicher Unterschied. Dabei wird üblicherweise zwischen dem monistischen und dualistischen Verwal- tungsstrukturtyp38 differenziert (One-Tier Board Model vs. Two-Tier Board Mo- del)39.

Charakteristisch für ersteren ist, dass die Gesellschaft durch ein einziges Lei- tungsorgan geführt wird, also die Geschäftsführung und deren Aufsicht im sog. »Board of Directors« (BoD) vereint. Dies ist auch das international dominieren- de Verwaltungssystem und findet insbesondere im angelsächsischen Sprachraum (USA, England), aber auch in vielen europäischen Ländern, wie u.a. der Schweiz, Schweden, Spanien und mehrheitlich auch in Frankreich und Italien Anwendung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1: Anspruchsgruppen im Stakeholder-Ansatz

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Thommen (2010) sowie von Werder (2009): S. 9.)

Trotz der Konzentration der Funktionen in einem Board, soll ein Gleichgewicht zwischen den Interessen der Aktionäre und denen des Managements gewährleis- ten werden. Die Board-Mitglieder erfahren daher eine funktionale Differenzierung innerhalb des Verwaltungsrats und unterscheiden sich deutlich in ihren Bezeich- nungen. Es wird grundsätzlich zwischen »executive director«, »non-executive director« und »independent director« differenziert. Während erstgenannte zum (aktiven) Management zählen, trifft dies auf non-executive directors zwar nicht zu, jedoch besteht i.d.R. eine besondere Beziehung zur Gesellschaft oder auch zum Management. Diese kommt bspw. durch die Delegation des non-executive directors durch einen Großaktionär zum Ausdruck. Ungleich schwerer fällt die Abgrenzung des Begriffs für den independent director, dessen maßgebliche Auf- gabe darin besteht, die Aufsicht über das Management auszuüben40. Eine ad- äquate Definition der Unabhängigkeit in juristischem Kontext findet man selten. Es wird i.d.R. auf eine Negativdefinition zurückgegriffen, die darüber Aufschluss gibt, welche Personen aufgrund ihrer bestehenden (direkten oder indirekten) Be- ziehungen zur Gesellschaft für den Posten als independent director ungeeignet sind41. Zudem werden interne Komitees gebildet (Audit Committee, Compen- sation Committee, etc.), in denen die Mitglieder des BoD, je nach Funktion, vertreten sind (siehe Abb. 2.1)42.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Der monistische Verwaltungsstrukturtyp (Vereinigungsmodell) (Quelle: In Anlehnung an Becker (2010): S. 30.)

Das dualistische System orientiert sich dagegen am staatstheoretischen Mo- dell der Gewaltenteilung und trennt die Funktionen der Geschäftsführung und der Überwachung sowohl personell als auch institutionell43. Beide Organe agieren dabei in ihren Bereichen weitgehend eigenständig. Es bestehen zwar gegenseiti- ge Abhängigkeiten, allerdings nicht im Sinne eines hierarchischen Über- bzw. Unterordnungsverhältnisses. Beide Organe arbeiten vielmehr nebeneinander44.

Der Ursprung dieses Systems liegt in Deutschland45. Zu den Anwendungsgebie- ten zählen, neben Deutschland, u.a. auch Österreich und die Niederlande46. Ein direkter Vergleich der Graphiken 2.1 und 2.2 verdeutlichen die Unterschiede.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Der dualistische Verwaltungsstrukturtyp (Trennungsmodell) (Quelle: In Anlehnung an Becker (2010): S. 30.)

2.1.2.3 Markt- vs. Netzwerkorientierung nach Weimer & Pape

Weimer und Pape (1999) versuchten in ihrem Artikel »A Taxonomy of Systems of Corporate Governance« ein Klassifizierungssystem zu entwickeln, dass sich von der bis dahin üblichen Betrachtungsweise auf Unternehmensebene unterscheidet. Stattdessen sollten Corporate Governance-Systeme vielmehr auf Länderebene betrachtet und differenziert werden. Mit Hilfe der sich ergebenden charakteris- tischen Merkmale der betrachteten Länder ließ sich ein Überblick über die herr- schenden Corporate Governance-Systeme gewinnen. Durch die Überprüfung der Merkmale nach Übereinstimmungen konnten Systeme soweit weiter verdichtet werden, dass sich eine endgültige Klassifikation der Länder in marktorientierte und netzwerkorientierte Corporate Governance-Systeme ergab47. Folgende acht Charakteristiken rechtlicher, kultureller und institutioneller Art wurden für die Klassifizierung herangezogen:

- Das vorherrschende Firmenkonzept
- Das System der Führungsorganisation (Verwaltungsstrukturtyp)
- Typische Stakeholder mit Einfluss auf Unternehmensentscheidungen
- Die Bedeutung des Kapitalmarkts
- Die Existenz eines Marktes für Unternehmenskontrolle
- Die Eigentümerstruktur
- Das Ausmaß der erfolgsabhängigen Managementvergütung
- Die übliche Dauer von wirtschaftlichen Beziehungen

Weimer und Pape nutzten die bereits gängige Systematisierung von relativ rei- chen, industrialisierten Ländern, um die in Tabelle 2.2 ersichtliche Einteilung zu erhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten48

Tabelle 2.2: Klassifikationsschema von Gorporate Governance-Systemen nach Markt- bzw. Netzwerkorientierung (Quelle: In Anlehnung an Weimer/Pape (1999): S. 154.)

Wie leicht zu erkennen ist, heben sich die marktorientierten Länder in eini- gen Merkmalen deutlich von den netzwerkorientierten ab. Insbesondere die Exis- tenz eines aktiven Marktes für Unternehmenskontrolle in Verbindung mit einem großen und effizienten Kapitalmarkt gilt als charakteristisches und richtungswei- sendes Element unabhängiger Shareholder. Diese können mithilfe dieses Mecha- nismus’ maßgeblichen Einfluss auf Unternehmensentscheidungen ausüben und somit das bestehende Agency-Problem lösen49. Zudem befinden sich die Anteile überwiegend in Streubesitz, was kurzfristige Beziehungen zu den Unternehmen begünstigt. Dagegen basieren die Einflussmöglichkeiten in netzwerkorientierten Systemen auf stabilen und langfristigen Beziehungen zu Eignern. Die typische Eigentümerstruktur weißt eine hohe Konzentration der Anteile auf einige we- nige Eigner auf, was dazu führt, dass der Mechanismus des Marktes für Un- ternehmenskontrolle nur sehr eingeschränkt genutzt werden kann. Üblicherweise ergeben sich diese Netzwerke aus Cross-Shareholding-Beziehungen50.

2.1.2.4 Kontrollphilosophien

Die Differenzierung von Corporate Governance-Systemen nach den herrschenden Kontrollphilosophien geht ursprünglich auf ein soziologisches Grundkonzept von Hirschman (1970) zurück. Es wird die Frage aufgeworfen, wie Mitglieder einer Organisation51 reagieren, wenn sich der Nutzen aus der Mitgliedschaft verrin- gert. In dieser Situation stehen den Mitgliedern drei Handlungsalternativen zur Verfügung52:

- Exit - Die Exit-Strategie beschreibt die potentiell drastischste Reaktion der Mitglieder, in dem diese, im Falle eines Zielkonflikts, wie etwa aufgrund eines gesunkenen Nutzens, die Beziehung zur Organisation beenden.
- Voice - Mitglieder, die der Voice-Strategie folgen, versuchen zunächst die Situation durch aktiven Widerspruch und Ausdruck ihres Unmuts zu be- reinigen. Dieser kann auf unterschiedlichste Art und Weise kommuniziert werden. Beispiele wären einfache Beschwerden, der Austausch von Erfah- rungen oder sogar die Einflussnahme auf Unternehmensentscheidungen. In jedem Falle wird der Organisation Zeit gewährt, den Leistungsabfall wieder auszugleichen53.
- Loyalty - Gleichermaßen intuitiv erfolgte die Namengebung bei der Loyalty- Strategie. Hier sind die Mitglieder zwar unzufrieden, verhalten sich jedoch loyal gegenüber der Organisation und unterstützen diese auch weiterhin. Teilweise wird die Strategie in der Literatur auch mit »abwartender Passi- vität« umschrieben54.

Durch die Transformation dieses theoretischen Konstrukts, lassen sich Kon- trollphilosophien als Abgrenzungskriterium für Corporate Governance-Systeme heranziehen. Dabei wird unterstellt, dass das jeweilige wirtschaftlich relevante Rechtssystem sowie auch die Reaktionen der Akteuere in den Unternehmen (die Mitglieder) in ihrer Gänze durch die herrschende Kontrollphilosophie geprägt sind55. Unzufriedene Shareholder haben somit drei Möglichkeiten, das Manage- ment der Unternehmen, deren Anteile sie halten, durch ihr Verhalten zu beein- flussen56.

Als klassische Vertreter der Exit-Strategie sind die USA und auch Großbri- tannien zu sehen57. Dem Kapitalmarkt (Markt für Unternehmenskontrolle) wird ein hoher Stellenwert beigemessen, da dieser hier die primäre Finanzierungsquel- le darstellt. Durch eine hohe Liquidität in Kombination mit der entsprechenden Transparenz des Kapitalmarktes besteht für die Anleger permanent die Mög- lichkeit, die Exit-Option zu ziehen und sich von ihrem Aktienpaket zu tren- nen, um attraktivere Verzinsungsoptionen wahrzunehmen. Breit gestreute An- teile implizieren die Abwesenheit dominanter Eigner, was den Verkauf und die anschließende Reinvestition erleichtert. Die Signalwirkung durch einen Verkauf von Anteilen und des damit einhergehenden möglichen Kursrückgangs senken die Finanzierungsmöglichkeiten und erhöhen das Positionsrisiko des Managements58. Die Kontrolle erfolgt somit über den Kapitalmarkt, wodurch ein Kontrollgremi- um wie der Aufsichtsrat lediglich mit zusätzlichen Kosten verbunden wird. Da- her herrscht in Systemen, die von der Exit-Strategie geprägt sind, typischerwei- se der dualistische Verwaltungsstrukturtyp. Das Management ist gewissermaßen gezwungen, die kurzfristige Renditestrategie der Shareholder in ihrer Unterneh- menspolitik zu übernehmen, um einen gewissen Handlungsspielraum sicher zu stellen59.

Die deutsche Unternehmensordnung gilt dagegen als klassisches Beispiel für die Voice-Strategie. Durch das herrschende dualistische Verwaltungsstruktur- system (siehe 2.1.2.2) und der damit verbundenen Trennung von Aufsichtsrat und Vorstand, wird die Möglichkeit des unternehmensinternen Widerspruchs ge- gen Aktivitäten und Vorhaben des Vorstandes ermöglicht60. Für die Shareholder steigt der Anreiz einer aktiven Unternehmenskontrolle mit steigendem Anteil am Unternehmen, so dass eine hohe Konzentration der Anteile die Wahrnehmung der Möglichkeiten zum Widerspruch in Voice-Systemen steigert61. Bezüglich der Finanzierung lässt sich sagen, dass das Universalbankensystem vorherrscht, wo- durch personelle Verflechtungen entstehen. Insbesondere durch diese Finanzie- rungsart werden Voice-Optionen geschaffen62.

Die Loyalty-Strategie beinhaltet eine strenge Selbstbindung an die Unterneh- men und gilt als die klassisch japanische Beziehung zwischen Stakeholdern und Gesellschaft. Dabei wird die Sicherung des langfristigen Unternehmensbestandes als oberstes Ziel aller Beteiligten ausgegeben. Die Kontrolle wird dabei nicht über den als eher leistungsschwach geltenden Kapitalmarkt ausgeübt, da die Unter- nehmensstruktur typischerweise durch ein hohes Maß an Cross-Shareholding63 gekennzeichnet ist64. Daraus ergeben sich stabile Beteiligungsverhältnisse, die eine hohe Fluktuation der Eigner verhindern (interlocking shareholding)65. In Kombination mit einer Hauptbank, die bei der Finanzierung im Mittelpunkt steht und üblicherweise auch als größter Eigner fungiert, werden erhebliche Kon- trollmöglichkeiten für die beteiligten Stakeholder geschaffen66. Dem Management wird ein vergleichsweise großer Entscheidungsspielraum eingeräumt. Trotzdem ist die Stabilität des Systems gewährleistet, das sich die Manager gleicherma- ßen zur Loyalität gegenüber den Stakeholdern verpflichtet haben. Lebenslange Beschäftigungsverhältnisse fügen sich in die Loyalitätsphilosophie ein.

2.1.2.5 Systeme der Unternehmenskontrolle

Neben der Unternehmensfinanzierung, auf die in Kapitel 2.2.2 intensiv eingegan- gen wird, und der Unternehmensstrategie67, lassen sich die Systeme der Corpo- rate Governance auch hinsichtlich der von bestimmten Stakeholdern ausgeübten Unternehmenskontrolle klassifizieren. Der auf Hackethal und Schmidt (2000) zu- rückgehende Ansatz umfasst sämtliche Regelungen und Mechanismen, durch die sowohl Shareholder als auch Gläubiger und Arbeitnehmer ihre Interessen bei Un- ternehmensentscheidungen wahrnehmen und durchsetzen können68. Nachfolgend wird auf die beiden möglichen Klassen der einzelnen Interessengruppen einge- gangen69.

Die Systemklassifizierung orientiert sich zunächst an der Orientierung der Shareholder. Dabei wird unterschieden, ob diese ausschließlich an der Maxi- mierung der Rendite ihres eingesetzten Kapitals interessiert sind (»Liquity- Orientierung«) oder ihr primäres Interesse der (nach Möglichkeit permanen- ten) unternehmensinternen Einflussnahme auf Entscheidungen des Managements gilt (»Control-Orientierung«). Die Ausrichtung auf rein finanzielle Ziele bedingt einen entsprechend effektiven Kapitalmarkt, der als Markt für Unternehmenskon- trolle70 fungiert und über den die Interessen der Shareholder im Liqquity-Modus gewahrt werden können71.

Bei den Gläubigern, insbesondere Banken, wird auf die bestehende Beziehung des Kreditinstituts zum Unternehmen als Kreditnehmer abgestellt. Differenziert wird hier zwischen »Arm’s Length Lending« und »Relationship Lending«. Erste- res lässt sich als nüchterne, rein geschäftliche Beziehung beschreiben, die zudem nur kurzfristig angelegt ist und lediglich geringen Informationsaustausch beinhal- tet. Außerdem sind oft nur einzelne Geschäftsbereiche mit einbezogen. Das Rela- tionship Lending entspricht dagegen einer klassischen Hausbankenbeziehung, wie sie für Deutschland oder auch Japan typisch ist. Charakteristisch für eine solche Beziehung ist, dass die Hausbank als primäre Kredit-Finanzierungsquelle dient und daher mehr und frühzeitigere Informationen erhält. Außerdem übt die Bank in ihrer Eigenschaft als Eigner i.d.R. auch Kontrollrechte im Unternehmen aus. Oftmals erhalten Vertreter der Hausbank Posten im Aufsichtsrat72. Die Zusam- menarbeit und das Interesse am Erfolg des Kreditnehmers steht im Vordergrund und ist langfristig angelegt. Dies geht mit einer gewissen Sicherheit in möglichen finanziellen Notlagen einher.

Auch die im Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmer können nach den ih- nen zur Verfügung stehenden Verhaltensalternativen unterschieden werden. Je nach Struktur der Arbeitsverträge können die Mitarbeiter ihren Einfluss entwe- der über »Outside Opportunities« oder über »Internal Influence« geltend ma- chen. Im Fall von langfristig abgeschlossenen Verträgen und entsprechend hoch qualifizierten Arbeitskräften, die oft über unternehmens- oder branchenspezifi- sches Wissen verfügen, werden die Interessen im Rahmen der internen Mitbestim- mungsmöglichkeiten durchgesetzt. Sind die Arbeitskräfte dagegen austauschbar und eher kurzfristig beschäftigt und besteht zusätzlich die Möglichkeit für Unter- nehmen kurzfristig neue Mitarbeiter einzustellen, werden Outside Opportunities am Arbeitsmarkt genutzt. Das US-System gilt als klassisches Beispiel für ein solches Outside Opportunities-geprägtes System.

Empirische Untersuchungen haben ergeben, dass jeweils Systeme mit den den Änderungen der Machtkonstellation innerhalb einer Gesellschaft befasst. Typische Beispiele sind außerbörsliche Kontrolltransaktionen und andere Paketverkäufe und auch der Erwerb von Kontrollbeteiligungen an der Börse. Vgl. dazu Wymeersch (2009): 154.

Konstellationen aus Control, Relationship Lending und Inside Influence sowie den drei entsprechenden Gegenparteien auftreten73.

2.1.3 Corporate Governance in Südkorea

Die Struktur südkoreanischer Unternehmen weist einige für den asiatischen Wirt- schaftsraum spezifische Besonderheiten auf, durch die sich Rückschlüsse auf das herrschende Corporate Governance-System ziehen lassen. Aufgrund der histo- rischen Entwicklung des Landes74 ist die Bildung von großen, hierarchisch or- ganisierten und familienkontrollierten Unternehmensgruppen bzw. Konglomera- ten, sog. »Chaebols«75 stark gefördert worden76. Diese werden durch Familien koordiniert und bestehen aus einem weit diversifizierten Netzwerk von Tochter- gesellschaften77, die jedoch rechtlich voneinander unabhängig sind. Dies führ- te dazu, dass die Südkoreanische Wirtschaft durch die Herausbildung eines großindustriellen Sektors gekennzeichnet ist78. Die Zugehörigkeit zu solch ei- nem Firmennetzwerk begründet sich durch das zweite zu nennende Merkmal, dem Cross-Shareholding79. Die einzelnen Firmen weisen ein Hohes Maß an ge- genseitigen (Kreuz-)Beteiligung auf80. In einer empirischen Studie von Claes- sens/Djankov/Lang (2000) zu den Eigentümerstrukturen in asiatischen Ländern, konnten die Autoren für Südkorea ein überdurchschnittlich hohes Maß an Kreuz- beteiligungen nachweisen81. Oftmals besteht eine zusätzliche finanzielle Abhän- gigkeit aufgrund eines Darlehens oder einer Bürgschaft eines ebenfalls als Mit- glied des weitreichenden Firmennetzes identifizierten Tochterunternehmens. Im Gegensatz zu vergleichbaren japanischen Konglomeraten (»Keiretsu«) sind die südkoreanischen Chaebols nicht um eine Bank herum aufgebaut82. Der Grund da- für liegt in der traditionell starken staatlichen Regulierung des Finanzsektors, wo- durch eine analoge Entwicklung verhindert wurde83. Trotz ihres immensen Aus- maßes liegt die Kontrolle typischerweise bei einer Großfamilie84. Dies ist nur mög- lich, da die gesamte Chaebol-Struktur auf die Kontrolle dieses einen Shareholders ausgelegt ist85. Trotz der empirisch belegten, gegenläufigen Tendenzen von stetig zunehmender Größe der Chaebols in Kombination mit relativ abnehmenden An- teilsbesitz der Großfamilien, hat sich daran bis heute kaum etwas geändert. Die durch die fehlende rechtliche Bindung entstehende Zerbrechlichkeit der Organi- sationsform wird durch enge, von der Familie kontrollierte Netzwerkbeziehungen kompensiert. Die in der Literatur als »pyramidenförmig«86 bezeichnete Eigen- tümerstruktur in Verbindung mit dem hierarchischen, autoritären Führungsstil innerhalb der Chaebols bildet das dritte und letzte der eingangs erwähnten Merk- male. Die Namensgebung soll verdeutlichen, dass der Wert des durch die Familie kontrollierten Firmenvermögens den Wert der von ihr gehaltenen Anteile um ein Vielfaches übersteigt - Tendenz steigend. Die gedankliche Pyramide kommt zu- stande, wenn man berücksichtigt, dass die Kontrolle auf geschickter Anteilskon- stellation basiert. Die Familie kontrolliert i.d.R. ein oder mehrere Unternehmen, die an der Spitze der Pyramide stehen, und wiederum über Cross-Shareholding die Kontrolle über weitere Unternehmen des Konglomerats besitzen87. Entgegen jeder Intuition herrscht eine dezentrale Geschäftsbereichsorganisation (»Multidi- visional Structure« (M-Form)88 ). Allerdings sind sämtliche Führungspositionen der für die Kontrolle des Gesamtkonglomerats bedeutenden Tochterunterneh- men, entweder mit Familienmitgliedern oder mit sich gegenüber der Großfamilie absolut loyal verhaltenden Personen besetzt. Zudem werden Aktien mit unter- schiedlichen Stimmrechten emittiert, was die Aufrechterhaltung der Kontrolle über das gesamte Konglomerat erleichtert89. Diese Vorgehensweise ermöglicht es auch, dass die Kontrolle über das gesamte Firmennetzwerk erhalten bleibt, ob- wohl sich ein großer Teil der Aktien der zugehörigen Unternehmen in Streubesitz befindet.

Wie die beschriebene Kontrollsituation aufzeigt, sind dezidierte Corporate Governance-Maßnahmen nötig, um eine gleichgewichtige Interessenwahrung zu gewährleisten. Konflikte entstanden in der Vergangenheit häufig dadurch, dass der Fokus der kontrollierenden Großfamilie lediglich auf der Gesamtperforman- ce der von ihr gesteuerten Chaebol lag90, auch wenn dies in vielen Fällen eine gezielte Benachteiligung einzelner Tochterunternehmen und damit auch deren Shareholder bedeutete91. Bae, Kang und Kim (2002) haben gezeigt, dass sich für Unternehmen, die Angehörige eines Chaebol-Netzwerkes sind, tendenziell Kurs- verluste ergeben, wenn diese eine Übernahme durchführen. Gleichzeitig ist aber auch eine daraus resultierenden Marktwertsteigerung der übrigen Firmen inner- halb des Netzwerkes zu beobachten, wodurch der kontrollierende Shareholder (die kontrollierende Familie) profitiert92. Im Zuge der asiatischen Finanz- und Währungskrise Ende der 1990er Jahre gab die koreanische Regierung die Eta- blierung eines international konkurrenzfähigen Corporate Governance-Systems als oberstes Ziel aus93.

Hinsichtlich der hier bereits erläuterten Klassifizierung der Corporate Governance-Systeme, lässt sich Südkorea, aufgrund seiner (effektiv) konzen- trierten Eigentümerstruktur, als netzwerkorientiert bezeichnen94. Gleichwohl ist ein Markt für Unternehmenskontrolle nicht existent und es kann auf eine Stakeholder-Orientierung geschlossen werden.

Bezüglich der Klassifikation entsprechend des herrschenden Verwaltungs- strukturtyps lässt sich konstatieren, dass im koreanischen Recht bis zur Finanz- und Währungskrise in Südostasien 1997/1998 ein einheitliches Leitungs- und Kontrollsystem herrschte. Dieses entsprach in etwa dem kontinentaleuropäischen Trennungsmodell, mit mindestens drei Vorstandsmitgliedern und einem Auf- sichtsrat95. Diese Regelung galt für sämtliche Aktiengesellschaften, unabhängig von ihrer Größe und der Art ihres operativen Geschäfts. Im Anschluss an die Krise beugte man sich allerdings insbesondere dem Druck des Internationalen Währungsfonds und der USA und übernahm unfreiwillig das System des an- gloamerikanischen Rechtskreises96, jedoch ohne das alte System gänzlich aufzu- geben. Daher existieren nun diverse nebeneinander bestehende Leitungs- und Kontrollmechanismen, die sich in ihrer Gesamtheit nur schwer einem der bei- den Führungssysteme zuordnen lassen. Einerseits sind Aktiengesellschaften des koreanischen Rechts nach diversen koreanischen Sondergesetzen dazu verpflich- tet, externe Vorstandsmitglieder (»outside directors«) zu bestellen. Diese dür- fen nicht in näherer Beziehung zur Gesellschaft stehen und daher auch keine Geschäftsführungsaufgaben wahrnehmen, sondern sind ausschließlich Beschluss fassend und vor allem kontrollierend tätig. Alle übrigen Mitglieder des Boards werden unabhängig davon, ob sie eine geschäftsführende Tätigkeit ausüben, als interne Vorstandsmitglieder klassifiziert97, was, von terminologischen Eigenheiten abgesehen, dem Board-System entspräche. Andererseits bestehen, in Abhängig- keit von Größe und Art des operativen Geschäfts der Aktiengesellschaft, Wahl- rechte hinsichtlich der Zusammensetzung der Unternehmensführung. Dadurch werden Spielräume geschaffen, die eine dualistische Leitungs- und Kontrollstruk- tur aufrechterhalten können98.

[...]


1 Vgl. Nassauer (2000): S. 3.

2 Vgl. Denis/McDonnell (2003): S. 1.

3 Vgl. Ringleb (2008): S. 14.

4 Vgl. Feddersen/Hommelhoff/Schneider (1996): S.1; Denis/McDonnell (2003): S. 1

5 Vgl. Warncke (2005): S. 27.

6 Vgl. Bassen/Zöllner (2009): S. 44 ; Ringleb (2008): S. 13.

7 Vgl. Nagy (2002): S. 73.

8 Vgl. Metten (2010): S. 10; von Wartenberg (2001): S. 2239; Strenger (2001): S. 2225.

9 Vgl. von Werder (2009b): S. 4.

10 Vgl. Rehkugler (2007): S. 169.

11 Vgl. Zöllner (2007): S. 71 f.

12 Vgl. Shleifer/Vishny (1997): S. 737.

13 Vgl. Gerum (2007): S. 6.

14 Vgl. von Werder (2009b): S. 4; Gerum (2007): S. 6.

15 Vgl. von Werder (2009a): S. 24 sowie Ringleb et. al. (2008): S. 13.

16 Vgl. Ringleb et al. (2008): S. 13; von Werder (2009a): S. 24.

17 Siehe auch Abschnitt 2.1.2.1.

18 Vgl. Becker (2009): S. 4.

19 Vgl. von Werder (2009b): S. 4.

20 Das Legitimationsproblem beinhaltet beispielsweise Fragen der Mitbestimmung von Arbeitneh- mern im Unternehmen und der Interessenwahrung der Unternehmensumwelt. Vgl. Brühl (2009): S. 7; Gerum (2007): S. 6.

21 Vgl. Gerum (2007): S. 7.

22 OECD-Beratergruppe (1998): S. 13.

23 von Rosen (2001): S. 283.

24 Vgl. Ringleb et al. (2008): S. 13 sowie von Werder (2009b): S. 4.

25 Vgl. Hart (1995): S. 678 und 686 ff.; Zingales (1998): S. 500 f. sowie Witt (2003): S. 6 ff. und Dignam/Galanis (2009): S. 43 ff.

26 Vgl. Dörner/Orth (2005): S. 8

27 Vgl. Dörner/Orth (2005): S. 8 f.

28 Vgl. Dörner/Orth (2005): S. 9.

29 Vgl. Köke (2002): S. 122 ff.

30 Vgl. Gerum (2007): S. 26.

31 Vgl. Zöllner (2007): S. 71 f.

32 Während sich die Aktionäre risikoneutral sind, verhält sich das Management risikoavers. Vgl. von Werder (2009b): S. 7.

33 Vgl. Becker (2009): S. 5.

34 Vgl. von Werder (2008): S. 6.

35 Vgl. Becker (2010): S. 157.

36 Vgl. von Wert (2009): S. 9.

37 Vgl. Turnbull (1997): S. 190 f.; Steinmann/Schreyögg (2005): S. 84.

38 Vgl. Becker (2009): S. 6.

39 Oft findet auch die Bezeichnung »Vereinigungs- bzw. Trennungsmodell« verwandt.

40 Vgl. Windbichler (2009a): S. 290.

41 Dazu zählen Familienmitglieder der übrigen directors und höherer Angestellter sowie der Ak- tionäre, die Aktionäre selbst und auch wichtige Zulieferer oder Dienstleister. Vgl. Wymeersch (2009): S. 143.

42 Vgl. dazu Wymeersch (2009): S. 146 ff.

43 Vgl. Wymeersch (2009): S. 140 f.; Wiederhold (2008): S. 13.

44 Vgl. Nagy (2002): S. 78.

45 Für eine exemplarische Entwicklung des dualistischen Modells am Beispiel der deutschen Aktiengesellschaft, vgl. Nagy (2002): S. 79 ff.

46 Für einen detaillierteren Einblick in die Ausgestaltung der Verwaltungsstrukturen in den genannten europäischen Staaten, vgl. Hopt/Leyens (2004): S. 3 ff. und insbesondere für Deutschland, vgl. Windbichler (2009a): S. 289 f.

47 Vgl. Weimer/Pape (1999): S. 153.

48 In Frankreich besteht seit der Gesetzesreform von 1966 faktisch eine Wahlmöglichkeit zwischen monistischem und dualistischem System, wobei überwiegend das monistische gewählt wird. Vgl. Nagy (2002): S. 81.

49 Vgl. Douma/Schreuder (2008): S. 389 ff.

50 Vgl. Weimer/Pape (1999): S. 153.

51 Der Begriff der »Organisation« ist dabei sehr weit gefasst. Das Konzept lässt sich auf eine Vielzahl von Strukturen anwenden. Dazu gehören u.a. auch Familien, Parteien oder ganze Volks- wirtschaften.

52 Vgl. Hirschman (1970): S. 3 f.

53 Vgl. Pollin (1995): S. 29.

54 Vgl. Zöllner (2007): S. 12.

55 Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (2004): S. 293 sowie Gerum (2007): S. 29.

56 Vgl. Park/Kim (2008): S. 69.

57 Vgl. Pollin (1995): S. 44 sowie Bea/Friedl/Schweitzer (2004): S. 293.

58 Vgl. Nooteboom (1999): S. 850.

59 Vgl. Brühl (2009): S. 96 f.

60 Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (2004): S. 293.

61 Vgl. Brühl (2009): S. 98.

62 Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (2004): S. 293.

63 Gegenseitige Beteiligungsverhältnisse zur Absicherung von Geschäftsbeziehungen. Vgl. Miyajima/Kuroki (2007): S. 79 f.; Okabe (2002): S. 10 f.; Colcera (2007): S. 75.

64 Vgl. Thompson/Wright (1995): S. 691.

65 Vgl. Sheard (1997): S. 506.

66 Vgl. Sheard (1997): S. 538.

67 Die Unternehmensstrategie wird im Zusammenhang mit dem Ansatz von Hackethal/Schmidt (2000) im Rahmen diese Arbeit nicht detaillierter betrachtet.

68 Vgl. Hackethal/Schmidt (2000): S. 56 ff.

69 Vgl. Gerum (2007): S. 28 f.

70 Unter »Markt für Unternehmenskontrolle« versteht man den Themenkomplex, der sich mit

71 Vgl. Hackethal/Schmidt (2000): S. 70 ff.

72 Vgl. Tröger (2003): S. 81.

73 Beispiele für erstere Gruppe sind Deutschland und auch Japan. Die USA gelten dagegen als Vertreter des Liquity, Arm’s Length Lending und Outside Opportunities. Vgl. Hackethal/Schmidt (2000): S. 78 f.

74 Vgl. Pohlmann (2005): S. 125 ff.

75 Vgl. Douma/Schreuder (2008): S. 390; Pohlmann (2005): S. 15; Nam/Nam (2004): S. 13.

76 Für eine Auflistung der in Südkorea bestehenden Chaebols, siehe Tabelle 4 im Anhang.

77 Durch die bereits erwähnte historisch bedingte Entwicklung der Chaebols, die in der finanziellen Begünstigung einer Reihe von koreanischen Großfamilien in Folge der japanischen Annexion ihren Ursprung fand, fällt auf, dass sich die Anzahl der Konglomerate im Zeitablauf kaum geändert hat und auch heute noch fast 30 Chaebols bestehen. Dem entgegen steigt die durchschnittliche Anzahl an Tochterunternehmen stetig an. Vgl. Pohlmann (2005): S. 124.

78 Die 30 Chaebols vereinen über 45% des gesamten südkoreanischen Firmenvermögens auf sich. Vgl. Hwang/Seo (2004): S. 65 f.

79 Vgl. Chang (2003): S. 163 f.; Hwang/Seo (2004): S. 67 f.

80 Siehe beispielhaft dazu eine graphische Darstellung der typischen Beteiligungsverhältnisse inner- halb südkoreanischer Chaebols im Allgemeinen, vgl. Abbildung 6.2 in Chang (2003): S. 166, sowie die spezielle Darstellung der Beteiligungsverhältnisse der Chaebol »SK« aus dem Jahre 1999, die in der hier durchgeführten empirischen Untersuchung den dritten Platz bei Betrachtung des Umsatzes einnimmt. Vgl. Abbildung 6.3 in Chang (2003): S. 168; Auch die Kontrollstruktur der Lotte Group (die sich ebenfalls im hier untersuchten Sample befindet) ist diesbezüglich äußerst aufschlussreich. Sieh dazu Abb. 3 in Claessens/Djankov/Lang (2000): S. 98.

81 Vgl. Claessens/Djankov/Lang (2000): S. 93.

82 Vgl. Douma/Schreuder (2008): S. 390; Leung/Horwitz (2010): S. 463 f.

83 Südkoreanische Banken befanden sich bis in die 1970er Jahre in staatlicher Hand.

84 Für eine detaillierte Erläuterung der Gründe für die analoge Entwicklung hin zur Dominanz der familiengeführten Konglomerate in Asien, vgl. Claessens/Fan (2002): S. 74 ff.

85 Vgl. Hwang/Seo (2004): S. 66.

86 Vgl. Hwang/Seo (2004): S. 67.

87 Vgl. Hwang/Seo (2004): S. 68.

88 Vgl. Hitt/Ireland/Hoskisson (2009): S. 315.

89 Vgl. Chung/Kim (1999): S. 36.

90 Vgl. Kato/Kim/Lee (2007): S. 39.

91 Vgl. Nam/Nam (2004): S. 13; Ein Beispiel dafür ist die Beschwerde von Minderheitsaktionären von Samsung Electronics über vergebene Garantien gegenüber weniger erfolgreichen Unterneh- men innerhalb des Konglomerats, welche allerdings nicht veröffentlich wurden, vgl. The Econo- mist (3/27/99): S. 68.

92 Vgl. Bae/Kang/Kim (2002): S. 2737 f.

93 Für einen intensiven Einblick in den Ablauf der in Korea durchgeführten (Corporate Governance-)Reformen, vgl. Tiberghien (2007): S. 156 ff.

94 Vgl. Douma/Schreuder (2008): S. 390.

95 Nach koreanischem Recht besteht der Aufsichtsrat nur aus einer Person.

96 Vgl. Choi/Park/Yoo (2007): S. 942 f.

97 Vgl. Schleicher (2007): S. 91 f.

98 Vgl. Schleicher (2007): S. 95 ff.

Ende der Leseprobe aus 117 Seiten

Details

Titel
Corporate Governance, Unternehmensfinanzierung und Rechnungslegung
Untertitel
Eine empirische Analyse der 100 größten Aktiengesellschaften in Südkorea
Hochschule
Christian-Albrechts-Universität Kiel  (Institut für Betriebswirtschaftslehre)
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
117
Katalognummer
V161699
ISBN (eBook)
9783640758654
ISBN (Buch)
9783640759064
Dateigröße
1029 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Corporate, Governance, Unternehmensfinanzierung, Rechnungslegung, Eine, Analyse, Aktiengesellschaften, Südkorea
Arbeit zitieren
Dipl.-Kfm. Sebastian Krug (Autor), 2010, Corporate Governance, Unternehmensfinanzierung und Rechnungslegung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/161699

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