Blue Ocean Strategy. Darstellung und Analyse eines neuen Instruments des strategischen Managements

Im Vergleich zu etablierten Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien


Bachelorarbeit, 2010
48 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Strategie
2.1.1 Terminus
2.1.2 Strategieverständnis
2.1.3 Ziel und Merkmale einer Strategie
2.1.4 Einordnung der Strategie
2.2 Strategische Planung
2.2.1 Strategischer Planungsprozess
2.2.2 Strategisches Management
2.2.3 Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie

3 Etablierte Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien
3.1 Marktorientierte Strategie: Branchenstrukturanalyse und Generische Wettbewerbsstrategien nach PORTER
3.1.1 Marktorientierter Ansatz
3.1.2 Branchenstrukturanalyse nach PORTER
3.1.3 Generische Wettbewerbsstrategien nach PORTER
3.1.3.1 Umfassende Kostenführerschaft
3.1.3.2 Differenzierung
3.1.3.3 Konzentration auf Schwerpunkte
3.1.3.4 Zwischen den Stühlen
3.2 Ressourcenbasierte Strategie: Kernkompetenzansatz nach PRAHALAD und HAMEL
3.2.1 Ressourcenbasierter Ansatz
3.2.2 Kernkompetenzansatz nach PRAHALAD und HAMEL

4 Darstellung der Blue Ocean Strategy
4.1 Der Ansatz
4.1.1 Entstehung
4.1.2 Rote und blaue Ozeane
4.1.3 Nutzeninnovation
4.2 Tools der Blue Ocean Strategy
4.2.1 Strategische Kontur
4.2.2 Das Vier - Aktionen - Format
4.3 Wie Unternehmen blaue Ozeane erobern
4.3.1 Blaue Ozeane finden
4.3.2 Blaue Ozeane vergrößern
4.3.3 Strategische Abfolge
4.4 Nachhaltigkeit einer BOS

5 Vergleich der verschiedenen Ansätze
5.1 Blue Ocean Strategy vs. Marktorientierter Ansatz
5.2 Blue Ocean Strategy vs. Ressourcenbasierter Ansatz

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strategie im hierarchischen Konstrukt

Abb. 2: Strategischer Managementprozess

Abb. 3: Structure - Conduct - Performance - Paradigma

Abb. 4: Wettbewerbskräfte einer Branche

Abb. 5: Beziehung zw. Rentabilität und Marktanteil

Abb. 6: Ressource - Conduct - Performance - Paradigma

Abb. 7: Das Unternehmen als Baum

Abb. 8: Strategische Kontur der US-amerikanischen Weinbranche Ende der 1990er Jahre

Abb. 9: Das Vier - Aktionen - Format

Abb. 10: Strategische Kontur von „[yellow tail]“

1 Einleitung

Die Blue Ocean Strategy (Der blaue Ozean als Strategie) ist ein neuer Ansatz in der betriebswirtschaftlichen Strategielehre. Entwickelt von den Professoren W. Chan KIM und Renée MAUBORGNE an der französischen Wirtschaftshochschule INSEAD1, wurde dieser 2005 erstmalig veröffentlicht. Aufgrund der großen Resonanz wurde das gleichnamige Buch bis heute in 40 Sprachen übersetzt und über 2 Millionen Mal weltweit gedruckt. Die Blue Ocean Strategy wird von vielen Wirtschaftsexperten als neues strategisches Instrument angesehen und bereits in mehreren multinationalen Unternehmen wie Nissan, Nintendo oder Apple angewendet.2

Ist die Blue Ocean Strategy ein neuer Strategieansatz und wie grenzt sie sich gegenüber den bisherigen Strategien ab? Diese Frage zu beantworten ist Gegenstand der vorliegenden Arbeit. Zu Beginn werden die allgemeinen Grundlagen der Strategielehre dargestellt und im Speziellen auf die strategische Planung eingegangen. Dann werden die beiden etablierten Strategierichtungen, der marktorientierte Ansatz und der ressourcenbasierten Ansatz mit ihren wichtigsten Vertretern, erläutert. Im Weiteren wird die Blue Ocean Strategy ganzheitlich vorgestellt und deren Methoden näher betrachtet. Ein Vergleich der verschiedenen Strategieansätze steht am Ende der Darstellung und folgt dem Ziel herauszufinden, ob es sich bei der Blue Ocean Strategy um ein wirklich neues Instrument des strategischen Managements handelt.

2 Grundlagen

2.1 Strategie

2.1.1 Terminus

Etymologisch stammt der Begriff Strategie aus dem Griechischen und geht auf die Worte „stratós“ (Heer) und „ágein“ (führen) zurück. Ab 550 v. Chr. wurden die Heerführer in Griechenland „strategós“ genannt.3 Auch im deutschen Sprachraum wurde der Begriff zunächst im militärischen Bereich genutzt und vor allem im 19. Jh. durch CLAUSEWITZ geprägt. Er bezeichnete eine Strategie als „den Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“4. Eine Übertragung des Strategiebegriffs auf die Wirtschaftswissenschaften fand Mitte des 20. Jh. im Rahmen der Spieltheorie von NEUMANN und MORGENSTERN statt. Dort entspricht die Strategie eines Spielers einem „Plan, der angibt, welche Wahl er zu treffen hat in allen nur möglichen Situationen, für jede nur mögliche wirkliche Information“5. Hierauf aufbauend nahm sich in den 60er und 70er Jahren die Managementlehre des Strategiebegriffs an und wurde durch Arbeiten von CHANDLER (1962), ANSOFF (1965) und ANDREWS (1971) in der Wirtschaftswelt bekannt.6

2.1.2 Strategieverständnis

In der Literatur unterscheidet man zwei Arten von Strategien, die beabsichtigte und unbeabsichtigte Strategie.7 Erstere ist das Ergebnis eines formalen und rationalen Planungsprozesses.8 Dieser bewusste, analytische Ansatz wird in der Praxis favorisiert und daher als klassisches Strategieverständnis in der Wirtschaft wahrgenommen.9 Die Gegenposition zu diesem klassischen Verständnis wird vor allem von MINTZBERG vertreten. Es kommt nämlich häufig vor, dass die realisierte Strategie nicht mit der beabsichtigten Strategie übereinstimmt.10 Daher verweist MINTZBERG neben der bewusst geplanten Strategie (intended strategy) auf die nicht geplante, aus Einzelentscheidungen herauswachsende Strategie (emergent strategy). Diese Strategie entsteht zufällig aus dem Handeln des Unternehmens und ist erst expost erkennbar.11

Entsprechend dem Thema dieser Arbeit interessiert primär die Strategie als beabsichtigte Strategie, die auf einem rationalen und analytischen Prozess beruht. Des Weiteren verwendet diese Arbeit den „engen“ Strategiebegriff, der in Abgrenzung zur „breiten“ Definition den Prozess der Zielformulierung nicht mit einschließt.12 Demnach wird im Folgenden unter Strategie ein geplantes Gesamtkonzept zur Erreichung von Unternehmenszielen verstanden.

2.1.3 Ziel und Merkmale einer Strategie

Eine Strategie hat die Aufgabe, den „Fortbestand und die Rentabiliät eines Unternehmens dauerhaft sicherzustellen“13 und dessen „langfristigen Ziele mit geplanten Maßnahmepaketen zu erreichen“14. Dabei handelt es sich nicht um Maßnahmen oder Entscheidungen, die konkrete Handlungen im Markt oder im Unternehmen vorgeben, sondern um die grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens. Strategische Maßnahmen sollen Handlungsmöglichkeiten schaffen, die den langfristigen Unternehmenserfolg sichern.15 In diesem Zusammenhang spricht GÄLWEILER auch von „Erfolgspotenziale“16, die geschaffen werden. Sie stellen Chancen bzw. Potenziale für den unternehmerischen Erfolg dar, die es im alltäglichen Handeln zu nutzen gilt.

Eine Strategie ist auf das gesamte Unternehmen bezogen und legt Aktivitätsfelder sowie Ressourcenverteilung fest. Charakterisierend für Strategien sind außerdem ihre langfristige Gültigkeit, die Bezugnahme auf die Unternehmens- und Umweltsituation sowie ihre Zukunftsorientierung.17

2.1.4 Einordnung der Strategie

Eine Strategie ist der allgemeinen Mission, die ein Unternehmen verfolgt, und den konkreten Unternehmenszielen nachgelagert. Vorgelagert ist der Strategie die operative Planung, die für die Umsetzung der Strategie verantwortlich ist (siehe Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Strategie im hierarchischen Konstrukt, eigene Bearb. nach BARNEY (1997), S. 11

Eine Mission beschreibt die langfristigen Absichten einer Unternehmung. Diese können sehr allgemein formuliert sein und abhängig vom jeweiligen Unternehmen variieren. Einige Unternehmen beschreiben ihre grundlegenden Tätigkeitsfelder oder wie sie am Markt konkurrieren möchten, andere formulieren nur ihre Grundsätze und Werte (core values).18 Die Unternehmensmission wird meistens in einem „Mission Statement“ festgeschrieben.19 Spezifische Ziele werden von der Unternehmensführung definiert und sollten im Einklang mit der Unternehmensmission stehen.20 Strategien sind Mittel zur Erreichung der Unternehmensziele und schaffen die Grundlage für das operative Geschäft.21 Die Umsetzung der Strategie durch Operationen geht mit der operativen Planung einher, die kurzfristig (< 1 Jahr) ausgelegt ist und einen detaillierten Aktionsplan aufweist.22 Strategie soll unter bestmöglicher Verwendung der Ressourcen die Effektivität („doing the right things“) eines Unternehmens sicher stellen, wobei die operative Planung die Verbesserung der Effizienz („doing the things right“) zum Ziele hat.23 Anzumerken ist noch, dass manche Autoren taktische Maßnahmen als mittelfristiges (1 - 5 Jahre) Planungsinstrument zwischen Strategie und operative Planung aufzeigen.24

2.2 Strategische Planung

2.2.1 Strategischer Planungsprozess

Der strategische Planungsprozess ist ein schematischer Ablauf, der aufbauend auf einer rationalen Situationsanalyse zur Formulierung und Auswahl von zukünftigen Strategien führt.25 Nach STEINMANN und SCHREYÖGG beinhaltet der strategische Planungsprozess folgende fünf Elemente: Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, strategische Optionen, strategische Wahl und strategische Programme.26 Abbildung 2 zeigt einen strukturierten Aufriss des strategischen Planungsprozesses erweitert um Realisation und Kontrolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Strategischer Managementprozess STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 157

Den Anfang und die Grundpfeiler jedes Planungsprozesses bilden die Umwelt- und Unternehmensanalyse. Zusammen schaffen sie die informationellen Voraussetzungen für die Formulierung von Strategiealternativen.27 Die Umweltanalyse erkundet das externe Umfeld nach möglichen Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) und bezieht dabei die weitere (Makroumwelt) sowie nähere Umwelt (Mikroumwelt / Branche) mit ein.28 Die Analyse der Makroumwelt umfasst die politischen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Entwicklungen.29 Die Branchenanalyse hingegen befasst sich mit Wettbewerbern, Kunden und Lieferanten.30 Diese kann z. B. mit Hilfe der Branchenstrukturanalyse von PORTER durchgeführt werden.31 Das Gegenstück zur Umweltanalyse bildet die Unternehmensanalyse, die auf die interne Ressourcensituation gerichtet ist. Die Unternehmensanalyse untersucht das Unternehmen nach spezifischen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses), die im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern einen Wettbewerbsvorteil oder - nachteil begründen.32

Als Instrumente werden gerne Stärken - Schwächen - Analysen oder Benchmarking („Best - Practices“) zum Vergleich mit Hauptkonkurrenten verwendet.33

Die Untersuchung der Stärken und Schwächen einer Unternehmung sowie der Chancen und Risiken der Umwelt werden häufig als SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) - Analyse bezeichnet und zeigen die strategische Ausgangssituation des Unternehmens auf.34 Ziel jeder Strategieformulierung ist es, in Abhängigkeit der internen Stärken und Schwächen, externe Chancen zu nutzen und Risiken zu bewältigen. Es ist ein „strategic fit“ zwischen Unternehmen und Umwelt herzustellen.35

Strategische Optionen bilden Strategiealternativen, die auf Basis der Informationen aus der vorangegangen SWOT - Analyse entwickelt werden. Bei der Formulierung von Strategiealternativen wählen Unternehmen meistens zwischen dem marktorientierten Ansatz (outside - in - Perspektive) und dem ressourcenbasierten Ansatz (inside - out - Perspektive). Beim marktorientierten Ansatz fokussiert die Strategie der Unternehmung die Chancen am Absatzmarkt, wohingegen beim ressourcenbasierten Ansatz die Strategie an den internen Stärken des Unternehmens ausgerichtet wird.36 Der marktorientierte sowie der ressourcenbasierte Ansatz werden im Kapitel 3 ausführlich erläutert.

Bei der strategischen Wahl wird die am besten geeignete Alternative ausgewählt. In die Entscheidungsfindung gehen dabei nicht nur Erfolgsfaktoren wie Umsatz und Rentabilität ein, sondern es wird auch darauf geachtet, dass die Strategie konform mit der Unternehmensmission und -kultur ist.37

Der letzte Schritt des strategischen Planungsprozesses ist die Entwicklung von strategischen Programmen. Strategische Programme bereiten die Strategieumsetzung planerisch vor und konkretisieren Maßnahmen, die für den unternehmerischen Erfolg kritisch erscheinen.38 Sie bestimmen die Gestaltung der Organisationsstruktur („structure follows strategy“)39, die Budgetierung und Ressourcenallokation der einzelnen Bereiche, und etablieren Richtlinien (Policies).40

Keine Bestandteile der strategischen Planung, aber entscheidend für ihren Erfolg sind der Realisationsprozess und die strategische Kontrolle. Realisation und Kontrolle bilden zusammen mit den Elementen des strategischen Planungsprozesses den „gesamten strategischen Managementprozess“.41

Der Realisationsprozess beinhaltet zum einen die Durchführung der strategischen Programme und zum anderen die Gestaltung von Maßnahmen, wie z. B. die Einführung von strategieorientierten Anreizsystemen, die das Management und die anderen Mitarbeiter zur Strategieumsetzung motivieren soll.42 Häufig scheitern nämlich Erfolg versprechende Strategien aufgrund fehlender Akzeptanz bei den Mitarbeitern oder an dem prinzipiellen Festhalten an alten Strukturen.43

Die strategische Kontrolle überwacht sowohl die Umsetzung der Strategie als auch die Entwicklung der Umwelt- und Unternehmenssituation, um frühzeitig Chancen und Bedrohungen zu erkennen. Der strategische Planungsprozess bedarf daher fortlaufend einer Anpassung, um auf Veränderungen („Diskontinuitäten“)44 reagieren zu können.45

2.2.2 Strategisches Management

Der Begriff „Strategisches Management“ stammt aus den 70er Jahren und wurde vor allem durch den Artikel „From strategic planning to strategic management“ von ANSOFF, DECLERCK und HAYES geprägt.46 Mit zunehmendem Wettbewerb, erhöhter Marktsättigung und kurzfristigen Umweltveränderungen war eine Strategieentwicklung auf Basis von vergangenheitsorientierten Zahlen nicht mehr möglich. Eine kontinuierliche und flexible Anpassung der Strategie wurde notwendig, um auf aktuelle Trends und Geschehnisse reagieren zu können.47 Der Schritt von der starren zur flexiblen Planung war die Geburtsstunde des strategischen Managements. Seit dessen Einführung wurden die Aufgaben des Managements umfassender verstanden. Neben der reinen Strategieplanung, rückte die Strategieumsetzung und strategische Kontrolle immer weiter in den Fokus (siehe Kap. 2.2.1).48 Das strategische Management ist insbesondere dafür zuständig, die Integration von strategischer Planung, Organisationsstruktur und Unternehmenskultur voranzubringen. Dem strategischen Management liegt daher eine bereichsübergreifende Querschnittsfunktion zugrunde, die interne Veränderungsprozesse steuern soll.49 KIRSCH spricht von einer „geplanten Evolution“, deren Alternative eine ungesteuerte und rein zufällige Entwicklung wäre.50 BRAUNSCHWEIG und REINHOLD gehen einen Schritt weiter und meinen, dass die „Einrichtung eines strategischen Managements aufgrund der sich rasant veränderten Unternehmensumwelt von äußerster Wichtigkeit ist, (…) es kann das Überleben eines Unternehmens sichern“51.

2.2.3 Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie

Strategische Planung stellt sich immer folgende Grundfragen:

- In welchen Geschäftsfeldern wollen wir aktiv sein?, und
- Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Feldern bestreiten?52

Korrespondierend mit diesen Fragen gibt es zwei grundsätzliche Strategieebenen: die Unternehmensstrategie (corporate strategy) und die Wettbewerbsstrategie (business strategy).

Die Unternehmensstrategie bestimmt, wo und in welchem Umfang das Unternehmen in Zukunft tätig sein soll. Es wird entschieden, ob existierende Geschäftsfelder weiter ausgebaut, entfernt oder ob neue Geschäftsfelder bzw. Branchen erschlossen werden sollen. Geschäftsfelder können sich dabei auf Produkte, Anwenderprobleme oder Kundengruppen beziehen.53 Mit Hilfe von Marktanalysen, die Marktgröße, -wachstum und -struktur untersuchen, lassen sich attraktive von unattraktiven Geschäftsfeldern unterscheiden.54 Geschäftsfelder werden meistens von eigenständigen organisatorischen Einheiten betreut, die als strategische Geschäftseinheiten (SGE) bezeichnet werden.55 Mit Hilfe von Portfolio - Analysen lassen sich Normstrategien für bestehende SGE ableiten. Je nach Marktattraktivität und Marktstellung der SGE wird eine Investitions-, Desinvestitions- oder Abschöpfungsstrategie angewendet. Bekannte Portfolio - Methoden sind das „Marktwachstum - Marktanteil - Portfolio“ von der Boston Consulting Group und das „Marktattraktivität - Wettbewerbsvorteil - Portfolio“ von McKinsey.56

Die Wettbewerbsstrategie hingegen legt fest wie das Unternehmen den Wettbewerb in den einzelnen Geschäftsfeldern bestreiten soll. Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern können daher ganz unterschiedliche Wettbewerbsstrategien verfolgen.57 Ziel ist es, das Unternehmen bzw. die SGE im Wettbewerb so zu positionieren, dass ein Wettbewerbsvorteil gegenüber den Wettbewerbern erreicht wird.58 Hervorzuheben sind hierbei die generischen Wettbewerbsstrategien nach PORTER (Kostenführer-, Differenzierungs- und Nischenstrategie), auf die in Kapital 3.1.2 näher eingegangen wird.

Einige Autoren unterteilen Strategien in drei Ebenen. Neben der Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie werden noch Funktionsbereichsstrategien (functional strategies) wie z. B. Personal-, Beschaffungs- und Marketingstrategie aufgezeigt.59 STEINMANN und SCHREYÖGG sehen aber bei dieser Unterteilung einen Widerspruch, da eine Strategie die Ausrichtung eines Unternehmens funktionsübergreifend bestimmt (siehe Kap. 2.1.3). Demnach sind betriebliche Funktionsbereiche an eine Strategie gebunden und können keine eigenen Strategien verfolgen.60 Diese Arbeit übernimmt diese Auffassung und beschäftigt sich infolgedessen nur mit Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien.

[...]


1 Institut Européen d'Administration des Affaires

2 vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S.70

3 Vgl. HUNGENBERG (2000), S. 4

4 Vgl. CLAUSEWITZ (1980), S. 178

5 Vgl. NEUMANN/MORGENSTERN (1967), S. 79

6 Vgl. CHANDLER (1962) | ANSOFF (1965) | ANDREWS (1971)

7 Vgl. KIUNKE (2005), S. 58

8 Vgl. ACKERMANN (1985), S. 348

9 Vgl. GRANT/NIPPA (2006), S. 47

10 Vgl. KÜHN/GRÜNIG (1998), S. 31

11 Vgl. MINTZBERG (1978), S. 945

12 Vgl. KÜHN/GRÜNIG (1998), S. 33

13 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 155

14 Vgl. WELGE/AL-LAHAM (2003), S. 13

15 Vgl. HUNGENBERG (2008), S. 5

16 Vgl. GÄLWEILER (1986), S. 146 f.

17 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 154

18 Vgl. BARNEY/HESTERLY (2008), S. 5

19 Vgl. VAHS/SCHÄFER-KUNZ (2007), S. 26

20 Vgl. BARNEY/HESTERLY (2008), S. 8

21 Vgl. BAMBERGER/WRONA (2004), S. 110

22 Vgl. VAHS/SCHÄFER-KUNZ (2007), S. 242

23 Vgl. HÜMMER/HESS (1990), S. 20

24 Vgl. VAHS/SCHÄFER-KUNZ (2007), S. 242 | BRAUCHLIN (1991), S. 4

25 Vgl. KREIKEBAUM (1997), S. 20

26 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 157

27 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 158

28 Vgl. HUNGENBERG (2000), S. 73

29 Vgl. HINTERHUBER (1992), S. 76 | GRÜNIG/KÜHN (2000), S.141

30 Vgl. HUNGENBERG (2000), S. 73

31 Vgl. PORTER (1983), S. 25 f.

32 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 181

33 Vgl. BEA/HAAS (2001), S. 58

34 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 158

35 Vgl. HUNGENBERG (2008), S. 146 | BEA/HAAS (2001), S. 43

36 Vgl. BECKER/FALLGATTER (2002), S. 37 f.

37 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 158

38 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 158 f.

39 CHANDLER (1962), S. 58

40 Vgl. WELGE/AL-LAHAM (2003), S. 533

41 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 157

42 Vgl. KÜHN/GRÜNIG (1998), S. 63

43 Vgl. HUNGENBERG (2000), S. 218

44 DRUCKER (1969), S.76

45 Vgl. KÜHN/GRÜNIG (1998), S. 61

46 Vgl. ANSOFF/DECLERCK/HAYES (1976)

47 Vgl. STAEHLE (1999), S. 612

48 Vgl. KÜHN/GRÜNIG (1998), S. 59

49 Vgl. KREIKEBAUM (1997), S. 22 f.

50 Vgl. KIRSCH (1997), S. 290

51 BRAUNSCHWEIG/REINHOLD (2000), S. 121

52 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 154

53 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 155

54 Vgl. BEA/HAAS (2001), S. 93

55 Vgl. HUNGENBERG (2000), S. 395

56 Vgl. BEA/HAAS (2001), S.144 f.

57 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 155

58 Vgl. GRANT/NIPPA (2006), S. 45

59 Vgl. VAHS/SCHÄFER-KUNZ (2007), S. 257 | BECKER/FALLGATTER (2002), S. 133 WELGE/AL-LAHAM (2003), S. 408

60 Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 156

Ende der Leseprobe aus 48 Seiten

Details

Titel
Blue Ocean Strategy. Darstellung und Analyse eines neuen Instruments des strategischen Managements
Untertitel
Im Vergleich zu etablierten Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien
Hochschule
Universität Passau
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
48
Katalognummer
V161910
ISBN (eBook)
9783640762491
ISBN (Buch)
9783640762552
Dateigröße
1760 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Blue Ocean Strategy, Blauer Ozean, Blue Ocean Strategie, Strategie, Marketing, Strategisches Marketing, Market based view, Porter, Kernkompetenzen, Kernkompetenzansatz, Hamel, Prahalad, 5 Forces, Wettbewerbsstrategien, Unternehmensstrategie, Wettebwerbsstrategie, Corporate Strategy, Strategy, Business Strategy, Ressource based view, Strategisches Management, Management, bos, blue ocean strategy
Arbeit zitieren
Peter Zickermann (Autor), 2010, Blue Ocean Strategy. Darstellung und Analyse eines neuen Instruments des strategischen Managements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/161910

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