Der Einfluss des demographischen Wandels auf das Personalmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theorie: Das entwicklungsorientierte Personalmanagement (EOPM)
2.1 Einordnung und Grundlagen des Konzepts
2.2 Funktionen des EOPM
2.3 Wechselbeziehungen zwischen den Funktionen
2.4 Operationalisierung der Forschungsfrage

3. Der Umwelteinfluss auf das Personalmanagement
3.1 Grundlagen des demographischen Wandels
3.2 Folgen des demographischen Wandels
3.3 Flexibilisierung durch negative Rückkopplungen

4. Die Funktionen des EOPM unter dem Einfluss des Demographiewandels
4.1 Aktivierung
4.1.1 Personalwerbung/ -beschaffung
4.1.2 Personalentwicklung
4.2 Lenkung
4.2.1 Entgeltsystem
4.2.2 Personalfreisetzung
4.3 Bindung
4.3.1 Motivationale Personalbindung
4.3.2 Qualifikationsbindung in Wissenssystemen
4.4 Kopplungen

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Personalaktivierungsfunktion,

Abbildung 2: Die Personallenkungsfunktion,

Abbildung 3: Die Personalbindungsfunktion,

Abbildung 4: Das Grundmodell des EOPM,

Abbildung 5: Die Alterstruktur des Erwerbspersonenpotenzials (in Tausend),

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In den letzten Jahren findet eine Entwicklung in Deutschland statt, die die gesamte Gesellschaft verändern wird und unter dem Namen „demographischer Wandel“ in aller Munde ist. Darunter wird eine zunehmende Alterung und zugleich Schrumpfung der Bevölkerungszahl verstanden, die Auswirkungen auf viele Bereiche des öffentlichen Lebens haben wird. Doch der demographische Wandel wurde bisher überwiegend als Problem für die Finanzierung der Sozialversicherungssysteme diskutiert und löste kaum Reaktionen in den Unternehmen aus (Geldermann 2007: 27).

Mit dieser Arbeit sollen die Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Personalmanagement betrachtet werden. Die Forschungsfrage zielt darauf ab, ob das Konzept des entwicklungsorientierten Personalmanagements (EOPM) dabei einen Problemlösungsbeitrag leisten kann. Als theoretische Grundlage dient das Modell des entwicklungsorientierten Personalmanagements von Klimecki & Gmür (2005). Die Autoren definieren das EOPM als Steuerung der Qualifikationen und Motivationen von Beschäftigten in einem Evolutionsprozess, der in den aus der Evolutionstheorie bekannten Teilprozessen der Variation, Selektion und Retention verläuft (Klimecki & Gmür 2005: 117). Im Modell des EOPM nimmt die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen eine bedeutende Rolle ein, die durch das Zusammenwirken von Flexibilisierungs- und Stabilisierungsprinzipen entsteht (Klimecki & Gmür 2005: 111). Die Definition, was die Autoren unter Entwicklungsfähigkeit verstehen, verdeutlicht, dass sich das Konzept zur Beantwortung der Forschungsfrage eignet.

„Die Entwicklungsfähigkeit einer Organisation (oder ihrer Teile) drückt sich in der Wahrscheinlichkeit aus, dass es in Auseinandersetzung mit gegenwärtigen oder zukünftig abzusehenden Problemstellungen zu einer Veränderung ihrer Strukturen kommt, welche die Chance einer erfolgreichen Bewältigung dieser Problemstellungen erhöht“ (Klimecki & Gmür 2005: 106).

Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden im ersten Teil der Arbeit die theoretischen Grundlagen des EOPM vorgestellt (Kap. 2). Daran anschließend erfolgt eine Beschreibung des Einflusses des demographischen Wandels auf das Personalmanagement (Kap. 3) und eine Analyse, wie die einzelnen Funktionen des EOPM unter diesem Entwicklungsdruck angepasst werden müssen (Kap. 4). Abschließend erfolgen im letzten Teil der Arbeit eine Zusammenfassung der Ergebnisse dieser Arbeit und die Beantwortung der Forschungsfrage (Kap. 5).

2. Theorie: Das entwicklungsorientierte Personalmanagement (EOPM)

Das Ziel dieses Abschnitts ist das Konzept des entwicklungsorientierten Personalmanagements (Klimecki & Gmür 2005) in seinen Grundzügen vorzustellen. Hierzu wird in einem ersten Schritt eine Einordnung des Konzepts vorgenommen und gezeigt, auf welche theoretischen Überlegungen das entwicklungsorientierte Personalmanagement (EOPM) zurückgeht. Auch die grundlegenden Annahmen, auf die das Konzept beruht, werden näher erläutert (Kap. 2.1). Daran anschließend erfolgt eine Übersicht über die Funktionen des EOPM (Kap. 2.2). Dabei werden den einzelnen Phasen des Evolutionsprozesses die jeweiligen Aufgaben für das Personalmanagement zugeordnet. Anschließend werden in Kapitel 2.3 die Wechselbeziehungen zwischen diesen Funktionen aufgezeigt. In Kapitel 2.4 erfolgt die Operationalisierung der Forschungsfrage.

2.1 Einordnung und Grundlagen des Konzepts

Zur Beantwortung der Forschungsfrage dient das Konzept des entwicklungsorientierten Personalmanagements von Klimecki & Gmür (2005) als Grundlage. Durch den Namen des Konzepts wird deutlich, worauf die Autoren ihren Schwerpunkt setzen. In Anlehnung an die Evolutionstheorie sehen Klimecki & Gmür das Personalmanagement in einem Evolutionsprozess, der in drei unterschiedlichen Phasen vollzogen wird (Variation, Selektion und Retention). Die Evolutionstheorie geht davon aus, dass Entwicklungen in Systemen durch ein Zusammenspiel dieser drei Teilprozesse zustande kommen (Klimecki & Gmür 2005: 106).

Die Grundlage des EOPM bilden zwei gegensätzliche Prinzipien der Unternehmensführung: Stabilisierung und Flexibilisierung. Die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen wird erreicht, indem diese verschiedenen Prinzipien je nach Situation in ein Gleichgewicht gebracht werden. Ein Unternehmen muss einerseits eine effiziente Leistungserstellung aufweisen, aber andererseits ist langfristig eine Anpassungsfähigkeit gefragt (Klimecki & Gmür 2005: 111). Welches Prinzip der Unternehmensführung in der Praxis überwiegt, hängt von den Umweltbedingungen der Organisation ab. Während bei gleich bleibenden Rahmenbedingungen oder zur Wahrung strategischer Positionen die Stabilisierung überwiegt, tritt das Flexibilitätsprinzip bei einer ausgeprägten Dynamik der Organisationsumwelt auf (Klimecki & Gmür 2005: 103).

Die Autoren definieren den Begriff der Entwicklung als eine Veränderung von einem geringer- zu einem höherwertigen Zustand, der durch eine erhöhte Fähigkeit zur Problemlösung gekennzeichnet ist (Klimecki & Gmür 2005: 105). Klimecki & Gmür definieren den Begriff der Entwicklung noch etwas genauer. Sie verdeutlichen, dass mit dem Fortschritt zu einem höherwertigen Zustand neue Problemlösungspotenziale erreicht werden, die aus den bereits vorhandenen Ressourcen hervorgegangen sind. Daraus folgt, dass eine Organisation nur entwickeln kann, was schon vorher vorhanden war (Klimecki & Gmür 2005: 105).

Im Zentrum des EOPM steht die Ressource „Personal“. Hierbei ist zu beachten, dass die Autoren mit Personal nicht die zahlenmäßige Gesamtheit aller Mitarbeiter meinen. Vielmehr stehen die Qualifikationen und Motivationen im Vordergrund, die die Beschäftigten in den Prozess der Leistungserstellung und Wertschöpfung einbringen (Klimecki & Gmür 2005: 112). Die Entscheidung, wie diese Ressourcen im Evolutionsprozess zur Geltung kommen, ist die Aufgabe des EOPM. Die einzelnen Phasen des Prozesses, sowie die jeweiligen Funktionen des EOPM werden im nächsten Abschnitt vorgestellt.

2.2 Die Funktionen des EOPM

Das entwicklungsorientierte Personalmanagement ist definiert als die Steuerung der Human Ressources (Qualifikationen und Motivationen) in einem Evolutionsprozess (Klimecki & Gmür 2005: 117). Dieser Prozess orientiert sich an den einzelnen Phasen, die aus der Evolutionstheorie bereits bekannt sind: die Variation, Selektion und Retention. Das Personalmanagement hat in diesem Konzept die Aufgabe, die Auswahl und den Einsatz des Personals so zu steuern, dass in der Organisation ein optimales Gleichgewicht zwischen Stabilisierung und Flexibilisierung erreicht wird (Klimecki & Gmür 2005: 103). Im EOPM entspricht der Variation die Personalaktivierung. Die Aktivierung ermöglicht dem Unternehmen den Zugang zu neuen Qualifikationen und Motivationen und erhöht somit die Ressourcenvielfalt (Klimecki & Gmür 2005: 118). Die Autoren ordnen der Personalaktivierung die Personalbeschaffung, die Personalentwicklung und den Personaleinsatz zu (Abb. 1).

Abbildung 1: Die Personalaktivierungsfunktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Klimecki & Gmür 2005: 121

Die Ressourcenvielfalt, die durch die Aktivierung entsteht, muss durch einen Lenkungsprozess gesteuert werden. Im EOPM entspricht der Selektion die Personallenkung. In diesem Prozess werden die von der Organisation erwünschten Qualifikationen und Motivationen selektiert von den unerwünschten Ressourcen, die zurückgedrängt werden (Klimecki & Gmür 2005: 121). Diese Personallenkung erfolgt in einem Unternehmen durch die Personalauswahl, Personalintegration, Personalbeurteilung, Personalfreisetzung und durch Entgelt- und Anreizsysteme. Die Abbildung 2 veranschaulicht die Personallenkungsfunktion.

Abbildung 2: Die Personallenkungsfunktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Klimecki & Gmür 2005: 122

Der dritte Teilprozess ist die Personalbindung und entspricht der Retention im Evolutionsprozess. Mit Hilfe der Personalbindung sollen die Leistungen der Personallenkung im Unternehmen gesichert werden (Klimecki & Gmür 2005: 123). Dies erfolgt zum einen durch motivationale Personalbindung und zum anderen durch Qualifikationsbindung in Wissenssystemen. Während motivationale Personalbindung versucht die Führungskräfte und Mitarbeiter durch bestimmte Anreize dauerhaft im Unternehmen zu integrieren, bezweckt die Qualifikationsbindung in Wissenssystemen die Unabhängigkeit der Unternehmen von seinen Mitarbeitern (Klimecki & Gmür 2005: 123). Die Personalbindungsfunktion wird in Abbildung 3 nochmals veranschaulicht.

Abbildung 3: Die Personalbindungsfunktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Klimecki & Gmür 2005: 123

2.3 Wechselbeziehungen zwischen den Funktionen

Die drei Prozesse der Aktivierung, Lenkung und Bindung der Personalressourcen sind in einem Wechselverhältnis miteinander verbunden. Die Art dieser Verbindungen bezeichnet das EOPM als Kopplungen und Rückkopplungen. Kopplungen bezeichnen die Beziehungen, die zwischen der Aktivierung und Lenkung und zwischen der Lenkung und Bindung bestehen. Diese Verbindungen können als lose oder enge Kopplungen gestaltet werden. Als Rückkopplungen werden die Verbindungen von der Bindungsfunktion zur Aktivierung und zur Lenkung bezeichnet.

Die Funktion der Aktivierung, also der Zugang zu neuen Qualifikationen und Motivationen, hat immer eine Lenkungsfunktion zur Folge. Die durch die Aktivierung entstehende Ressourcenvielfalt ist erst nutzbar, wenn diese Ressourcen auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind (Klimecki & Gmür 2005: 125). Werden durch die Lenkungsfunktion die Ressourcen nach nützlichen und unbrauchbaren Ressourcen unterschieden, versuchen Organisationen diese langfristig zu binden.

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