Technologietransferstrategien für eine Forschungseinrichtung im Bereich eHealth

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Bezugsrahmen

2 Strategieentwicklung und Planung
2.1 Strategie
2.2 Planung
2.3 Methodik der Strategieentwicklung
2.4 Ebenen der Strategieentwicklung
2.5 Phasenmodell der Strategieentwicklung
2.6 Strategische Analyse und Standortbestimmung, Methoden der Strategieentwicklung
2.6.1 Umweltanalyse
2.6.2 Geschäftsbereichsanalyse mittels 7-S Modell
2.6.3 SWOT Analyse
2.6.4 GAP Analyse
2.6.5 Portfolioanalysen
2.6.6 Delphi-Analyse
2.6.7 Qualitative Befragung

3 Technologietransfer
3.1 Technologie und Technik
3.2 Definition Transfer
3.3 Definition Technologiemarketing
3.4 Definition Technologietransfer
3.5 Klassifikation und Charakteristika des Technologietransfers
3.6 Formen und Partner des Technologietransfers
3.6.1 Formen des Technologietransfers
3.6.1.1 Auftragsforschung
3.6.1.2 Kooperationen
3.6.1.3 Personaltransfer
3.6.1.4 Wissenschaftliche Kommunikation
3.6.1.5 Serviceleistungen
3.6.1.6 Technologieorientierte Unternehmensgründung
3.6.1.7 Schutzrechte
3.6.1.8 Akquisition
3.6.2 Partner im Technologietransfer
3.6.2.1 Hochschulen
3.6.2.2 Forschungseinrichtungen
3.6.2.3 Technologietransferstellen
3.6.2.4 Kammern und Fachverbände

4 Biomedizin und eHealth in Österreich
4.1 Entstehung des Themas eHealth
4.2 Stufen von eHealth
4.3 Normen und Standards in Österreich
4.4 Aktuelle und zukünftige Vermarktungsfelder
4.4.1 Aktuelle Märkte
4.4.2 Zukünftige Vermarktungsfelder

5 Umsetzung im Forschungszentrum
5.1 Phase 1: Analyse der Ausgangsposition
5.1.1 Formulierung der strategischen Ziele
5.1.2 Umweltanalyse
5.1.3 Geschäftsfeldanalyse
5.1.3.1 7-S Analyse
5.1.3.2 Stärken-Schwächen, Chancen-Risiken Analyse
5.1.4 Erfolgsfaktoren im Technologietransfer
5.1.4.1 Ermittlung der Erfolgsfaktoren
5.1.4.2 Clusterung der Erfolgsfaktoren
5.2 Phase 2: Strategie Entwicklung
5.3 Phase 3: Überprüfung der strategischen Planung
5.4 Phase 4: Strategische Gestaltung der Organisation
5.5 Phase 5: Überwachung und Revision

6 Conclusio

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1: Bezugsrahmen

Abb. 2-1: Der Weg zur Strategie

Abb. 2-2: Harvard Konzept der Strategieentwicklung

Abb. 2-3: PESTLE to SWOT

Abb. 2-4: Vorgehensweise bei einer Umweltanalyse

Abb. 2-5: 7-S Modell

Abb. 2-6: SWOT Darstellung

Abb. 2-7: Stärken-Schwächen Diagramm

Abb. 2-8: GAP Analyse

Abb. 2-9: Verallgemeinertes Vorgehen bei Portfolioanalysen

Abb. 2-10: Verallgemeinertes Vorgehen bei der Delphi-Analyse

Abb. 3-1: Uni- und bidirektionaler Transfer

Abb. 3-2: Lebenszyklus von Technologien

Abb. 3-3: Top 14: erteilte Patente und registrierte Gebrauchsmuster 2009 in Österreich

Abb. 4-1: Modell des Gesundheitswesens 2006

Abb. 5-1: GAP Analyse des Transfervolumens

Abb. 5-2: Stärken-Schwächen Diagramm

Abb. 5-3: Chancen-Risiken Diagramm

Abb. 5-4: Analysen-Strategien Mapping

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 2-1: Abgrenzung Strategie und operative Planung

Tab. 2-2: Phasen Modell

Tab. 2-3: SWOT Normstrategien

Tab. 3-1: Inhalte des Technologiemarketings

Tab. 3-2: Klassifikation des Technologietransfers

Tab. 3-3: Formen des Technologietransfers

Tab. 3-4: Vorteile der Spin-offs

Tab. 3-5: Staatliche Regulierungen für Unternehmensgründungen aus öffentlichen Forschungseinrichtungen und Universitäten

Tab. 5-1: Phasen Modell für das TTZ Austria

Tab. 5-2: Strategieauswahl

Tab. 5-3: Strategie-Ziele Mapping

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die zunehmende Überalterung in den Industriestaaten und damit auch in Österreich führt zu einer veränderten Lebens- und Interaktionsweise der handelnden Personen mit ihrer Umwelt. Zudem führt dieser Trend dazu, dass sich die Kosten der laufenden Gesundheitsversorgung in den kommenden Jahren erhöhen werden und heute bereits einen hohen Anteil am Bundesbudget einnehmen. Um diesen Trend der steigenden Budgetbelastung entgegen zu steuern, kristallisierten sich im Laufe der letzten Jahre mehre zukunftsträchtige Maßnahmen heraus. Eine davon ist der verstärkte Einsatz von elektronischen Gesundheitssystemen – eHealth. Diese noch sehr junge Forschungsdisziplin ist derzeit hauptsächlich von Forschungsinstitutionen und Universitäten besetzt.

Eines der Ziele dieser Forschungseinrichtungen ist es, das Wissen in Form von Produkten und Dienstleistungen, entweder in Eigenentwicklungen oder mit Partnern in die Industrie zu bringen, um damit eine Wertschöpfung zu generieren. Diesen Bereich bezeichnet man unter anderem als Technologietransfer. Dieser Bereich der Forschung ist im Gegensatz zu eHealth ein sehr alter und in vielen Fällen gut ausgeprägt. Es gilt nun mit den bekannten Mitteln, das Know-how des Technologietransfers, die neue Technologie mit seinen neuen Märkten zu erschließen.

1.2 Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist die Erstellung von Technologietransferstrategien für ein/e Technologietransfer Stelle bzw. Zentrum (TTZ) im Bereich eHealth, in denen die neuen Aspekte dieser neuen und sehr jungen Forschungsdisziplin beachtet werden.

Die technologischen wie auch die rechtlichen Rahmenbedingungen in diesem Bereich, der unter anderem den medizinischen Bereich mit einschließt, unterschieden sich oftmals von bekannten Bereichen, die historisch bedingt von TTZs bearbeitet wurden.

Die derzeitig verwendeten Methoden und Formen im Technologietransfer müssen daher hierzu beleuchtet und auf ihre Übertragbarkeit auf das Aufgabengebiet eHealth beleuchtet und analysiert werden.

Mit den neu definierten Strategien für diesen Bereich soll die Position von TTZs, als überregionale Anlaufstelle für Problemstellungen aus der Wirtschaft und aus der Forschung gestärkt werden. Zudem sollen neue Kommunikationswege und Netzwerkmöglichkeiten für den Transfer des bisherigen Technologieportfolios erschlossen werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Einleitung umfasst neben der Zielsetzung und der Problemstellung auch den Aufbau und den grafischen Bezugsrahmen der Arbeit.

Der zweite Teil befasst sich mit den theoretischen Grundlagen die für die Erarbeitung von Strategien wichtig sind. Zudem wird auch die Thematik Technologietransfer und eHealth beschrieben. Der letztere Bereich umfasst zudem eine Darstellung des österreichischen Marktes und die Normen- und Standardsituation in diesem Bereich.

Im dritten Bereich werden ausgewählte Technologietransfermethoden für den Bereich eHealth, die in der Praxis bereits so zum Einsatz kommen analysiert und auf ihre Übertragbarkeit auf ein TTZ betrachtet.

Im letzten Teil werden mit Hilfe der Ergebnisse aus den vorhergegangenen Erkenntnissen und Ausarbeitungen Technologietransferstrategien für ein TTZ erarbeitet.

1.4 Bezugsrahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-1: Bezugsrahmen^[1]

2 Strategieentwicklung und Planung

Im folgenden Kapitel wird der Unterschied zwischen Strategie und Planung erarbeitet. Dies dient zur Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes und zur allgemeinen Erläuterung der Zielrichtung.

2.1 Strategie

Zu Beginn einer jeden Strategieentwicklung steht der Ausgangspunkt „Vision“. In Abhängigkeit einer Vision wird in weiterer Folge eine Mission erarbeitet von der Ziele abgeleitet werden. Dies dient als Grundlage zur Definition einer Strategie.^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Der Weg zur Strategie^[3]

Unter Strategie werden in der Wirtschaft meist die langfristig geplanten Verhaltensweisen eines Unternehmens zur Erreichung derer Ziele verstanden. Hierzu gibt es die Unterteilung in große Blöcke. Die langfristige Strategie (ca. 4–8 Jahre), die mittelfristige Strategie (ca. 2–4 Jahre) und die kurzfristige Strategie (ca. 1 Jahr).^[4]

- Langfristige Strategie:

Strategien können vereinfacht als Gesamtplan, als Weg bezeichnet werden, um die Unternehmensziele zu erreichen.^[5]

Zweck dieser Strategie sind folgende Punkte:^[6]

- Jene Produkt/Markt-Kombinationen zu ermitteln, mit welchen der langfristige Erfolg einer Unternehmung sichergestellt werden kann.
- Die erforderlichen Technologien auszuwählen, die für FuE, Produktion und Vertrieb dieser Produkte oder Dienstleistungen erforderlich sind und mit deren Hilfe die Unternehmung Wettbewerbs- und Synergievorteile erzielen kann.
- Kriterien und Standards zu formulieren, sodass Fortschritte gemessen und Abweichungen frühzeitig erkannt werden können.
- Mittelfristige Strategie:

Konkrete Maßnahmen, welche im Zeitraum von ca. 2 - 4 Jahren umgesetzt werden sollen und die eine mehrjährige Budgetierung erforderlich machen.^[7]

Beispiele:

- Aufbau von Geschäftsstellen
- Produktionseinrichtungen schaffen
- Personalveränderungen
- Informationssysteme
- Kurzfristige Strategie:

Planung von Maßnahmen, die im nächsten Geschäftsjahr geplant, umgesetzt und finanziert werden müssen.^[8]

Beispiele:

- kleinere Investitionen
- Personalbesetzungen

2.2 Planung

Frei nach Peter Drucker „ Es geht nicht nur darum, dass man die richtigen Dinge tut, sondern man muss die Dinge auch richtig tun.“ ist Planung und Strategie unmittelbar und unzertrennlich mit einander verbunden. Tabelle 2-1 gibt einen Überblick über die Abgrenzung von Strategie zu operativer Planung.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-1: Abgrenzung Strategie und operative Planung^[10]

2.3 Methodik der Strategieentwicklung

Die Strategie umfasst, wie unter Kapitel 2.1 dargelegt, die Festlegung der langfristigen Ziele einer Unternehmung und zudem die Formulierung der Politiken sowie die Mittel und Wege zur Erreichung dieser. Der Strategiebegriff wird nach dem so genannten Harvard Konzept durch zwei zentrale Elemente gekennzeichnet:^[11]

- Formulierung: In der Interaktion mit der Umwelt, internen Ressourcen sowie Werten werden die Möglichkeiten des Unternehmens verbunden.
- Implementierung: Es werden die Prozesse gestaltet, welche erforderlich sind, um die Strategie umzusetzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2: Harvard Konzept der Strategieentwicklung^[12]

Das obige Modell zeigt die Komplexität dar, mit welcher der Strategiefindungsprozess konfrontiert ist. Die einzelnen Phasen werden im kommenden Unterkapitel dargebracht.^[13]

2.4 Ebenen der Strategieentwicklung

Strategien entstehen entweder implizit im Rahmen der zahlreichen Entscheidungs- und Handlungsabläufe oder als Ergebnis eines systematischen Strategieentwicklungsprozesses. Unabhängig davon, sind Strategien immer durch ein Set charakteristischer Eigenschaften gekennzeichnet:^[14]

- Eine Strategie bezieht sich jeweils auf einen bestimmten Geltungsbereich, einer bestimmten Ebene, z.B.:
- Netzwerkebene: Allianzen, Kooperationen, …
- Unternehmensebene: Funktionsweise und Kooperation der einzelnen Sparten, …
- Geschäftsbereichsebene: Marketing, Personal etc.
- Funktionsebene: Vertrieb, Preis, Produkte, …
- Jede Strategie hat eine Vision und ein klar definiertes Ziel. Die Beteiligten an dem Strategieentwicklungsprozess benötigen eine gemeinsame Vision und Zielsetzung. Diese wird meist von der Geschäftsführung formuliert, kann sich aber auch aus einem internen Prozess heraus entwickeln.
- Am Anfang steht eine Analyse der Ist-Situation, die jeweils den Ausgangspunkt für den Strategieentwicklungsprozess bildet.
- Jede Strategie definiert eine Geltungsdauer sowie einen Zeitraum, in dem die angestrebten Ziele erreicht werden sollen.
- Eine jede definierte Strategie konzentriert sich auf bestimmte Gestaltungsbereiche. Im Prozess der Strategieentwicklung werden die Mechanismen definiert, über welche die erforderlichen Veränderungen zur Beeinflussung des Unternehmenserfolges erreicht werden sollen. Dies können etwa die Unternehmenskultur, aber auch die Marktsegmente und/oder die Kosten- und Preisentwicklung des Unternehmens sein.
- Die nötigen strategischen Schlüsselfaktoren werden definiert. Es werden die Regeln festgelegt, nach denen die Einzelentscheidungen in den operativen Phasen getroffen werden.

2.5 Phasenmodell der Strategieentwicklung

Eine sinnvolle Strategieentwicklung bezieht alle Bereiche des Unternehmens mit ein.^[15] Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie erfolgt deshalb nach einem Phasenmodell, das bei der Analyse beginnt und bei der Durchführung endet.^[16]

Das fünf-Phasen Modell in Anlehnung an das Phasen Modell nach Hinterhuber in Tabelle 2-2 stellt den Strategieentwicklungsprozess anschaulich dar.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-2: Phasen Modell^[18]

In der ersten Phase, dem Analyseblock, beschäftigt man sich als ersters mit der Ausgangsposition des Unternehmens. Ausgehend von der aktuellen Positionierung und Kultur des Unternehmens werden diese Punkte erarbeitet, und entsprechend untergliedert dargestellt, wie etwa in:^[19]

- Unternehmensstrukturen
- Humanpotential
- etc.

Anschließend folgt der Block der Wettbewerbsanalyse. Hier ist darauf zu achten, dass die stärksten Mitbewerber analysiert werden. Diese sind auch jene, mit denen man sich in weiterer Folge vergleichen sollte.

Die Positionierung des Unternehmens und die Analyse der relativen Stärken und Schwächen ist hier ein essentieller Punkt. Die vorher durchgeführte Analyse des Wettbewerbs dient zur Verfeinerung der Darstellung des eigenen Unternehmens. Letztendlich kann es aussichtsreicher sein, sich z.B. auf die zweitbeste Stärke zu konzentrieren, wenn dort die Konkurrenten eher schwach sind, als sich mit seiner absolut besten Kompetenz auf einem Feld zu bewegen, auf dem viele sehr starke Konkurrenten sind.

Sehr wichtig als Basis der weiteren Strategieentwicklung sind Ziele. Diese sind aber auch Restriktionen der Eigentümer etwa bei Bestimmung der Marschrichtung. Schließt z.B. der Eigentümer unternehmerische Zusammenschlüsse mit möglichen Partnern aus, brauchen solche Strategien nicht weiter verfolgt werden.^[20]

In der weiteren Phase nach dem Analyseblock geht es um die Strategieformulierung. Kurze prägnante Aussagen sind hier vielsagender als lange ausschweifende Formulierungen. Hier gilt es entsprechende Anpassungen durchzuführen, bezogen auf das eigentliche Objekt der Strategieentwicklung. Geschäftsfeldstrategien unterscheiden sich etwa von reinen Marketingstrategien durch breitgefächerte Rahmenbedingungen.

Die anschließenden Phasen im Phasen-Modell stellen den „Post-Strategie-prozess“ dar. Hier geht es nach der Strategieformulierung um die nötigen Anpassungen der Organisation, Prozesse und nach der Personalwahl auch um die Steuerung und Kontrolle der Strategieumsetzung.

2.6 Strategische Analyse und Standortbestimmung, Methoden der Strategieentwicklung

In den folgenden Unterkapiteln werden die nach Auffassung des Autors für diese Arbeit wichtigsten und relevantesten Methoden der Strategieentwicklung dargebracht. In der Literatur finden sich unzählige weitere Methoden und Tools um die strategischen Entscheidungen in einem Unternehmen zu treffen. Für den Bereich Technologietransferstrategieentwicklung hingegen sind nicht alle relevant. Die hier dargebrachten Methoden beziehen sich sehr stark auf die Bereiche Unternehmensumwelt und unternehmensinterne Stärken

2.6.1 Umweltanalyse

Die Umweltanalyse oder auch PEST oder PESTLE^[21] ist ein sinnvoller Ausgangspunkt für die Analyse der externen Umgebung eines Unternehmens. PESTLE steht dabei für politische (political), wirtschaftliche (economical), sozio-kulturelle (social), technologische (technological), rechtliche (legal) und ökologische (ecological) Einflussfaktoren.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-3: PESTLE to SWOT^[23]

Ziel dieser Analyse ist es das Unternehmensumfeld gesamtheitlich zu betrachten um in weiterer Folge Strategien daraus ableiten zu können.^[24]

- Ökonomische Faktoren beeinflussen die Kapital- und Gütermärkte einer Volkswirtschaft und prägen das Angebot- Nachfrageverhalten
- Soziokulturelle Faktoren können die Werte und Normen einer Gesellschaft prägen
- Politische Faktoren bilden Restriktionen für die Unternehmen.
- Rechtliche Faktoren bilden zu den politischen Faktoren weitere Restriktionen und können Hindernisse für weitere oder neuere Produkte sein.
- Technologische Faktoren wirken sich auf den Produktlebenszyklus und die damit verbundene Wertschöpfung aus.
- Ökologische Faktoren beeinflussen etwa die Beschaffenheit von Produkten (UV Belastung) oder auch Standortfragen (Produktionsstätten).

Um wirklich aussagekräftige Erkenntnisse zu gewinnen, reicht es jedoch nicht aus, wenn man die PESTLE als bloße Auflistung von Einflussfaktoren ansieht. Diese Analyse ist vielmehr lediglich der Ausgangspunkt für weiterführende Analysen der externen Umgebung.^[25]

Die Faktoren sind stets regional begrenzt, so können politische Faktoren sich in anderen Ländern sehr schnell umkehren. Bei dieser Art der Analyse ist es vor allem wichtig sie laufend durchzuführen, nur dann kann man wirkliche Trends und langzeitige Entwicklungen ableiten.^[26]

Die Vorgehensweise sieht wie folgt aus:^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-4: Vorgehensweise bei einer Umweltanalyse^[28]

1. Überprüfung der verschiedenen Umwelten auf mögliche Auswirkungen auf das untersuchte Unternehmen

Als Basis für diesen Schritt dienen die sechs vorher skizzierten Faktoren. Mittels Brainstorming werden sämtliche Einflussfaktoren aufgelistet, die zunächst ohne Diskussion aufgenommen und in Kategorien zugeordnet werden. Hier ist zudem hilfreich, wenn im Vorfeld eine Checkliste erarbeitet wurde, um als Stütze für das Brainstormings zu fungiert.^[29]

2. Auswahl der wichtigsten Einflussfaktoren

Im nächsten Schritt werden die gesammelten Faktoren in Gruppen diskutiert und auf die wichtigen Einflussfaktoren reduziert. Es ist hierbei zu beachten, die für die kommende Unternehmensentwicklungen relevantesten auszuwählen und diese wenn nötig genauer zu benennen.^[30]

3. Dokumentation und Auswertung der Einflussfaktoren

Im letzten Schritt werden die gesamten erarbeiteten Erkenntnisse dokumentiert und ausgewertet. Da die Analyse fortlaufend durchgeführt wird, ist es hier möglich Trends und Entwicklungen abzuleiten. Neue Faktoren, die in vorhergegangenen Analysen nicht aufgetaucht sind, sollten nun betrachtet werden um mögliche Szenarios ableiten zu können^[31]

2.6.2 Geschäftsbereichsanalyse mittels 7-S Modell

Das 7-S-Modell ist ein Modell zur Erkennung und Nutzung der Personalressourcen in einem Unternehmen mit dem Hintergedanken einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten. Das 7-S-Modell wurde Anfang der achtziger Jahre von Beratern bei McKinsey entwickelt, darunter Tom Peters und Robert Waterman. Das Modell versucht die Bedeutung des Personals in einem Unternehmen heraus zu arbeiten und weg von den traditionellen Aspekten der Massenfertigung wie Kapital, Infrastruktur und Ausrüstung zu kommen.^[32]

Besonders geeignet ist dieses Modell um in Veränderungsprozessen die Ist- und Soll-Werte zu vergleichen und die entstehenden Wechselwirkungen zu betrachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-5: 7-S Modell^[33]

Die Elemente werden in sogenannte weiche und harte Elemente unterschieden. Die harten Elemente (grün) sind in der Regel nachvollziehbar und in der Unternehmensstrategie dargelegt.^[34]

Die vier weichen Elemente (orange) hingegen sind keine materiell greifbaren Faktoren. Dinge wir Fähigkeiten, Werte und Kultur entwickeln sich im Unternehmen ständig weiter. Sie sind daher nur eingeschränkt plan- und beinflussbar.^[35]

Harte Faktoren

Die harten Faktoren, die den Erfolg von Unternehmen bestimmen, sind Structure, Strategy und Systems. Sie sind rationaler, anschaulicher und messbarer Art.

Structure

Ist die Basis für etwaige Spezialisierung, Koordination und Kooperation einzelner Unternehmensbereiche. Sie wird wesentlich von der Strategie, der Unternehmensgröße und auch der erbrachten Produkte/Leistungen bestimmt.^[36]

Beispiel:

- Eine Firma die bisher in Form von Fließbandproduktion produziert hat, möchte nun schneller kreative Ergebnisse erzielen. Daher werden kleine, kollegial-strukturierte Teams, flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege statt steiler, anonymer Hierarchien eingeführt.
- Im Zuge einer Neuausrichtung im R&D Bereich wird ein Teil der Qualitätsabteilung (SW Test) in die SW-Entwicklungsabteilung eines Software produzierenden Unternehmens integriert.

Strategy

Ist die zielgerichtete Aktivität eines Unternehmens. Die richtige Strategie entscheidet über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens.^[37]

Beispiel:

- Bekanntheitsgradsteigerung einer KU in Form von Werbung. Teure Maßnahmen kommen nicht in Frage. Anwendung von z.B.: Viral Marketing.
- Durch den Einbruch eines Absatzmarktes muss die Produktlinie verändert werden, um auf einem Alternativmarkt die Absätze zu forcieren.

Systems

Formelle und informelle Prozesse zur Umsetzung der Strategie in den gegebenen Strukturen z.B.: Arbeitsabläufe, Informationsflüsse.^[38]

Beispiel:

- Aufgrund von Liquiditätsproblemen verlassen fähige Mitarbeiter das Unternehmen. Um dies zu vermeiden wird man diese Information möglichst nicht weitergeben, bis die Probleme gelöst sind.
- Einführung eines Innovationsprozesses um Produkte zu entwickeln, welche die bestehende alte Produktlinie ablösen soll.

Weiche Faktoren

Die weichen Erfolgsfaktoren Skills, Staff, Style und Shared Values sind eher emotionaler, intuitiver, nicht messbarer Art.

Skills

Die vorherrschenden Merkmale und Fähigkeiten eines Unternehmens USP.^[39]

Beispiel:

- Ein kleines Pharmaunternehmen hat aufgrund seiner geringen Größe die Möglichkeit auf Kundenwünsche schneller und flexibler zu reagieren.
- Ein von Technikern geführtes Unternehmen kann seine Produkte aufgrund mangelnder Marketingkompetenzen nicht vermarkten. Um das nötige Know-how im Marketingbereich aufzubauen, sollte mit externen Experten kooperiert werden.

Staff

Das gesamte Personal, eines Unternehmens. Dazu zählt weiters die Ausgestaltung des Personalwesens, Personalentwicklungsprozesse, Wertegestaltung beim Managementnachwuchs, Einbindung von neuen Mitarbeitern in das Unternehmen, Aufstiegsmöglichkeiten sowie Mentoring- und Feedbacksysteme.^[40]

Beispiel:

- Programmierer in einem Softwareunternehmen zeichnet sich durch Führungsfähigkeiten auf Projektebene aus. Durch das betriebliche Wachstum wird er zum Gruppenleiter.
- Neuen Mitarbeiter wird ein Mentor zu Verfügung gestellt, welcher die Aufgabe hat, die neuen Mitarbeiter schneller ins Unternehmen zu integrieren.

Style

Kernelement dieses Punktes ist die Kultur des Unternehmens. Diese untergleidern sich in zwei Elemente:^[41]

Die Kultur der Organisation, dies sind die dominanten Werte und Normen, die sich im Laufe der Zeit entwickeln.

Die Managementkultur bzw. der Führungsstil, dies ist die verbale und nonverbale Kommunikation des Managements.

Beispiel:

- Stilwechsel in der Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Teammitgliedern. Wechsel von DU auf SIE Anrede durch neue Führungspersonen.
- Ein von jeher familiär geführtes Unternehmen behält trotz massiven Wachstums seinen Stil bei.

Shared Values

Die grundlegenden Ideen auf denen das Unternehmen basiert. Die Vision des Unternehmens. In der Regel mit einfachen Worten auf einem abstrakten Niveau formuliert. Wer sind wir? Was wollen wir? Wo sehen wir uns in x Jahren?^[42]

2.6.3 SWOT Analyse

Voraussetzung für die Erarbeitung einer erfolgreichen Strategie ist ein genauer Überblick über die aktuelle Situation des Unternehmens. Als Basis dient hier die Erfassung der Lage des Unternehmens sowohl interner als auch externer Faktoren.^[43] Das wohl bekannteste und meist verwendete Instrument hierzu ist die SWOT Analyse. SWOT steht für die englischen Begriffe Strenghts, Weaknesses, Opportunities und Threats.^[44] Wie aus der Buchstabenfolge ersichtlich, baut sich die SWOT Analyse aus den beiden Elementen Stärken-Schwächen Analyse und Chance-Risiken Analyse zusammen, siehe Abbildung 2-6.^[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-6: SWOT Darstellung^[46]

Diese Analyse stellt die Stärken und Schwächen eines Unternehmens den Chancen und Risiken, die sich aus der Umweltentwicklung ergeben, gegenüber.^[47] Es werden hierbei die unternehmensinterne Perspektive, sprich die internen Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz mit der Umweltentwicklung verknüpft. Sie liefert so eine Informationsgrundlage für die Ableitung geeigneter strategischer Optionen.^[48]

- Stärken und Schwächen Analyse:

Der Erste Schritt hierbei ist die Auswahl der zu beurteilenden Kriterien. Dies ist von zentraler Bedeutung. Einerseits dürfen nicht zu viele Merkmale ausgewählt werden, andererseits darf kein wichtiges für die Analyse relevantes Merkmal ausgelassen werden. In der Regel orientiert man sich an den verschiedenen Funktionen des Unternehmens wie Absatzmärkte, Kostensituation etc., um eine bereichsspezifische Erfassung des Unternehmenspotentials sicherzustellen.^[49] Jeder der ausgewählten Bereiche wird mit dem Mitbewerb verglichen, ob dort Stärken oder Schwächen vorliegen.^[50]

Als zweiter Schritt folgt die Auswahl von geeigneten Beurteilern. Die Personen, die diese Funktion inne haben, müssen das nötige Wissen über das eigene Unternehmen und den Mitbewerb aufweisen. Die Beurteilung erfolgt in Gremien oder als Einzelperson, von deren Ergebnis man anschließend - einen Mittelwert bildet.^[51]

Die Bewertung muss immer zu einem Vergleichswert abgehalten werden. Sprich es muss immer einen Bezug zu mindestens einer weiteren Quellen geben. Dies kann unter anderem der einzelne Wettbewerber sein, der Durchschnitt der Hauptmitbewerber hat sich in der Praxis bewährt. Die einzelnen Merkmale zu jeweils dem stärksten in der Brache werden als Vergleichswert herangezogen. Die Fakten, die hierbei dienen sollen, sollten nicht nur ökonomische und technische sein, sondern auch Marktstudien und Imageanalysen. Im Rahmen der Bewertung bedient man sich entweder des Stärken-Schwächen Profils oder einer Checkliste. Bei Checklisten müssen auf jeden Fall, die als relevant erachteten Beurteilungsgrößen definiert sein. Der Vergleich mit der Konkurrenz kann durch eine klare Gegenüberstellung erfolgen. Die Wahl der Skalen ist jedem Unternehmen für sich überlassen allerdings hat sich eine eine Bewertungsskala von ±10 bewährt.^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-7: Stärken-Schwächen Diagramm^[53]

- Chancen und Risiken Analyse:

Für diesen Teil der SWOT Analyse müssen zuerst die relevanten Umweltfaktoren identifiziert werden. Darauf folgend bedarf es einer Abschätzung der Veränderung bezüglich jedes einzelnen Faktors und der potentiellen Auswirkung dieser Veränderung.^[54] Um darauf näher eingehen zu können muss die Unternehmensumwelt analysiert werden. In der erweiterten Umwelt ergeben sich folgende Bereiche:^[55]

- Sozio-kulturell (Lebensstil, Alterung der Gesellschaft,…)
- Technisch (neue Standards,…)
- Politisch-rechtlich (neue Gesetze,…)
- Physisch (Rohstoffe, Klimaerwärmung,…)
- Wirtschaftlich (Währungsreformen, wirtschaftliche Staatengemeinschaften, etc.)

Der engere Bereich der Unternehmensumweltanalyse beinhaltet Punkte wie Personen oder auch Institutionen, mit denen das Unternehmen bereits agiert. Hierzu zählen in erster Linie Abnehmer, Lieferanten, Konkurrenten etc.

Um eine klare Beurteilung zu garantieren, sollten die Faktoren nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und der Bedeutsamkeit der Auswirkung auf das Unternehmen in eine Rangfolge gebracht werden.^[56]

- SWOT Normstrategien:

In der eigentlichen SWOT-Analyse werden die oben beschriebenen Analysen zusammengeführt. Hierbei ergibt sich eine Gegenüberstellung der unternehmensinternen und unternehmensexternen Perspektiven. Dies kann man mit Hilfe einer Matrix veranschaulichen (Tabelle 2-3). Dabei ergeben sich vier Felder, denen sich unterschiedliche Strategiearten zuordnen lassen:^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-3: SWOT Normstrategien^[58]

SO-Strategien:

Diese Strategien dienen zur Nutzung der Chancen des Unternehmens unter Einsatz von dessen Stärken. Als Beispiel wäre etwa die Chance des gesellschaftlichen Wandels zu größerem Umweltbewusstsein durch ein spezifisches Know-how des Unternehmens anzumerken.^[59]

ST-Strategien:

Als Gegenpol zu den SO-Strategien sind die ST-Strategien zu verstehen. Hierbei versucht man die Gefahren und Risiken durch die eigenen Stärken zu entschärfen.^[60]

WO-Strategien:

Mit diesen Strategien will man Chancen nützen, um die eigenen Unternehmensschwächen abzubauen.^[61]

WT-Strategien:

Hiermit will man Schwächen abbauen und Risiken reduzieren, in vielen Fällen ergibt sich dadurch eine Desinvestitionsstrategie.^[62]

Für jede oben dargestellten Strategien können nun entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden, um die einzelnen in der Analysephase ermittelten Faktoren zu bearbeiten.

[...]

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^[1] Quelle: eigene Darstellung.

^[2] Vgl. Michael, Amberg/Martin, Wiener (2006): IT-Offshoring. Management internationaler IT-Outsourcing-Projekte. Nürnberg. Physica-Verlang HD. S. 91 und Vgl. Weule, Hartmut (2002): Integriertes Forschungs- und Entwicklungsmanagement. Grundlagen-Strategien-Umsetzung. München/Wien: Carl Hanser Verlag. S. 61f und Vgl. Gausemeier, Jürgen/Ebbesmeyer Peter/Kallmeyer, Ferdinand (2001): Produktinnovation. Strategische Planung und Entwicklung von Produkten. München/Wien. Carl Hanser Verlag. S. 149f.

^[3] Quelle: eigene Darstellung.

^[4] Vgl. Mintzberg, Henry /Ahlstrand, Bruce/Lampel, Joseph (2007): Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Heidelberg. Redline Wirtschaft. S. 64-76 und Vgl. Trill, Roland (2009): Praxisbuch eHealth. Von der Idee zur Umsetzung. 1. Stuttgart: W. Kohlhammer. S. 33-36 und Vgl. Specht, Günter/Beckmann, Christoph/Amelingmeyer, Jenny (2002): F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement. 2., überarb. und erweiterte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 131.

^[5] Vgl. Witte, Hermann (2007): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Lebensphasen des Unternehmens und betriebliche Funktionen. 2. Auflage. München: Oldenbourg S. 138f.

^[6] Vgl. Whittington, Richard (2006): What is Strategy- and does it matter?. 2. Auflage. London: Thomas Learning. S. 58 – 64.

^[7] Vgl. Witte, Hermann (2007): Allgemeine. S. 138f.

^[8] Vgl. Witte, Hermann (2007): Allgemeine. S. 138f.

^[9] Vgl. Lettau, Hans-Georg (2001): Strategische Planung. Ertragspotentiale erkennen – Unternehmenswachstum sichern. Wiesbaden: Dr. Th. Gabler. S. 15-17.

^[10] Quelle: Verändert übernommen aus: http://www.ibim.de/pl+orga/1-2.htm [Stand 13.05.2009].

^[11] Vgl. Lettau, Hans-Georg (2001): Strategisch. S. 26f.

^[12] Quelle: http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/images/ 2954413.gif [Stand 16.5.2009].

^[13] Vgl. Porter, Michael (Hrsg.) (1996): Strategie. Die brillanten Beiträge der weltbesten Strategie-Experten, u.a.: Kenichi Ohmae, Steven C. Wheelwright, Robert H. Hayes, Theodore Levitt, Anfred D. Chandler, C. K. Prahalad, Gary Hamel, Henry Mintzberg. Wien: Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter. S. 9 – 12.

^[14] Vgl. Wagner, Richard (2007): Strategie und Management Werkzeuge. Stuttgart: Schäffer-Poeschl. S.45-49.

^[15] Vgl. Trill, Roland (2009): Praxisbuch. S. 35f.

^[16] Vgl. Kranz, Mathias (2007): Management von Strategieprozessen. Von der Strategischen Planung zur integrierten Strategieentwicklung. Wiesbaden. Gabler. S. 251-267.

^[17] Vgl. Truschinski, Rena (2007): Instrumente des strategischen Managements. Das professionelle Handwerkzeug im Strategieprozess. Grin. S. 9-11.

^[18] Quelle: In Anlehnung an: Wolf, Joachim/Macharzina, Klaus (2008): Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen - Konzepte - Methoden – Praxis. 6. Auflage. Wiesbaden. Gabler. S.301.

^[19] Vgl. Berndt, Ralf (Hrsg.) (2004): Competitveness und Ethik. Wiesbaden. Springer. S. 238-240.

^[20] Vgl. Berndt, Ralf (Hrsg.) (2004): Competitveness und Ethik. Wiesbaden. Springer. S. 239f.

^[21] Vgl. o.V. http://www.renewal.eu.com/resources/Renewal_Pestle_Analysis.pdf [Stand 22.06.2009].

^[22] Vgl. Trill, Roland (2009): Praxisbuch. S. 36.

^[23] Quelle: in Anlehnung an: http://www.jiscinfonet.ac.uk/tools/pestle-swot.png [Stand 22.06.2009].

^[24] Vgl. Lettau, Hans-Georg (2001): Strategische. S. 39f.

^[25] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools in der Praxis. München: Carl Hanser Verlag. S.118f.

^[26] Vgl. Wagner, Richard (2007): Strategie. S.12f.

^[27] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.119.

^[28] Quelle: In Anlehnung an: Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools in der Praxis. München: Carl Hanser Verlag. S.119.

^[29] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.120.

^[30] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.120.

^[31] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.120.

^[32] Peters, Thomas/Waterman, Rolf (1984): Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. 10. Auflage. Landsberg/Lech: Moderne Industrie. zit. nach Peter, Weule, Hartmut (2002): Integriertes Forschungs- und Entwicklungsmanagement. Grundlagen-Strategien-Umsetzung. München/Wien: Carl Hanser Verlag. S. 103-105.

^[33] Quelle: In Anlehnung an: http://www.themanagement.de/Ressources/7S%20Modell-Dateien/image002.gif [Stand 22.6.2009].

^[34] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.59.

^[35] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.59.

^[36] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.60.

^[37] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.60.

^[38] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.60.

^[39] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.60.

^[40] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.60.

^[41] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.60.

^[42] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.60.

^[43] Vgl. Hartenstein, Martin/Billing, Fabian/Grein, Michael/Schawel, Christian (2009). Die Consultingpraxis. Fallstudien mit Lösungen für den Einstieg in die Beratungsbranche. Wiesbaden: Gabler. S. 89-91.

^[44] Vgl. Speser, Phyllis (2006): The art & science of technology transfer. Hoboken: John Wiley & Sons. S.246f.

^[45] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.179f.

^[46] Quelle: Eigene Darstellung.

^[47] Vgl. Lettau, Hans-Georg (2001): Strategische. S. 44-48.

^[48] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.107f.

^[49] Vgl. Speser, Phyllis (2006): The art. S.249-251.

^[50] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.110f.

^[51] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.111.

^[52] Vgl. Speser, Phyllis (2006): The art. S.248f und Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.111f.

^[53] Quelle: http://kingnils.de/wordpress/wp-content/uploads/2008/01/staerkenschwaechen.jpg [Stand 23.06.2009].

^[54] Vgl. Speser, Phyllis (2006): The art. S.251-254.

^[55] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.180f.

^[56] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.180f.

^[57] Vgl. Thommen, Jean-Paul (2000): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 2. Auflage. Wiesbaden: Dr. Th. Gabler. S.917-919 zit. nach Strebel (2003): Innovations- und Technologiemanagement. S. 164f.

^[58] Quelle: in Anlehnung an: Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools in der Praxis. München: Carl Hanser Verlag. S.225.

^[59] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.226.

^[60] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.226.

^[61] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.226.

^[62] Vgl. Kerth, Klaus/Asum, Heiko: Die besten Strategietools. S.226.